時間：2022-04-28 17:36:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇快餐店管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：網上訂餐系統；ASP技術；B/S
1 前言
貿易的全球化和Internet 網絡的全球化特征使兩者很自然地走到了一起，形成了如今風靡全球的電子商務（E-Commerce）。電子商務是指應用電子信息技術和現代Internet網絡技術在客戶、廠商及其他交易主體之間進行的以信息為依托的商務活動。隨著生活“e時代”的到來，上網的人數越來越多，網上訂餐將是人們的一大生活方式之一，網上訂餐系統的完善和便捷將是現代社會必然的需求。
2 系統概述
網上訂餐系統采取B/S模式，建設成一個網上餐館，展示餐館中各種新款菜式，特價菜式，使食客和管理者更好地進行交流。
第一層是客戶端即瀏覽器，主要完成客戶和后臺的交互及最終查詢結果的輸出功能；第二層Web服務器是功能層，完成客戶的應用功能，即Web服務器接受客戶請求，并與后臺數據庫連接，進行申請處理，然后將處理結果返回Web服務器，再傳至客戶端；第三層數據庫服務器是數據層。數據庫服務器應客戶請求獨立地進行各種處理。
3 數據庫設計
3.1數據庫概念結構設計
實體-關系模型（Entity-Relationship Module,簡稱E-R模型）是數據庫結構設計常用的方法。E-R圖中的矩形表示實體間的聯系，聯系的類型可用1:1或M:N表示；圓角矩形表示實體的有關屬性。
3.2 數據庫邏輯結構設計
概念結構設計的結果得到一個與計算機、軟硬件的具體性能無關的全局概念模式。數據庫邏輯設計的任務是將概念結構轉換成特定DBMS所支持的數據庫模型。從E-R圖所表示的概念模型可以轉換成任何一種具體DBMS所支持的數據模型。
4 模塊的功能和實現
4.1 用戶訂餐模塊的功能和實現
4.1.1 用戶注冊管理
用戶注冊實現網站客戶的更新與維護，提供在Internet上輸入、修改用戶的具體信息的功能，用戶通過注冊后，就可以發訂購菜單，包括：增添、修改、刪除訂餐信息。
在檢查過用戶注冊數據的合法性后將用戶信息寫入數據庫，在后臺用戶信息管理可以顯示用戶名，真實姓名，注冊時間，登錄次數。在用戶不用此ID的情況下也可以刪除用戶。
4.1.2 查詢訂購菜單
此模塊要實現的功能是讓顧客根據自己的喜好、口味等查找適合自己美食，此模塊在我們設計中主要是對上架的美食進行查詢，對自己查詢后感興趣對菜式，可以下訂單。
顧客可以看到商品的名稱，價格，規格，狀態，單位，類別，還可以對商品進行評價，也可以看到以前吃過這到菜的顧客留言。如對此菜感興趣就可選擇訂餐。
下訂單后可以繼續訂餐，返回首頁繼續選項喜歡的菜式；修改數量，可以訂多數；也可取消訂餐從新選擇想吃的菜。訂單下好后，就可自動統計出價錢以方便顧客。
4.1.3 結賬模塊
這個模塊就是顧客下完訂單，準備結賬。這里分為三步，第一步為防止顧客下錯單，在一次確認，菜名，數量。第二步填寫顧客個人資料姓名，性別，送餐的地址。第三步就是價錢的統計。
4.2 后臺管理員管理模塊的功能和實現
4.2.1 管理員登錄
管理登錄模塊是專為管理人員設計，對數據庫進行直觀、方便、快捷的管理，管理員輸入正確的帳號和密碼后便可進入管理界面。
該界面要求登錄者輸入正確的帳號和密碼，如果帳號非法，則系統會提示“請認真填寫正確的用戶名！”如果密碼不正確，系統則會提示“對不起，登錄失敗！”。
4.2.2 美食管理
美食管理模塊包括：添加新美食（單位管理），查看與修改（修改產品信息），管理美食點菜（訂單管理），評論與投訴管理。
1、添加新美食
添加新商品是管理員對網上訂餐系統進行維護的重要操作，進行該操作的界面（如圖1所示）：
圖1
添加新商品界面
2、管理美食點菜（訂單管理）
該模塊實現了訂單的信息查詢以及按下單用戶查詢訂單
在點擊點菜號后，管理員可以查看到訂餐用戶的所有信息，例如：收貨人姓名，收貨方式，付款方式等，并且具備訂單查詢功能。
5 網站測試結果
經過我對網站的集中測試和演示，各部分的測試結果如下：
1、網站主頁：測試后發現主頁中要實現的功能都可以正常運行，無論是前臺信息收索、查詢都沒有出錯，并且各項頁面間的連接都附合設計要求。
2、網站后臺管理：對訂餐分類的添加，刪除，修改；對圖片的上傳，刪除等；對留言系統等等眾多功能都進行了一系列的測試，基本上都附合設計要求。
參考文獻：
[1] 蘇貴洋，黃穗，何莉，倪春雨.ASP.NET網絡編程從基礎到實踐[M]. 北京：電子工業出版社,2005：32-35.
2008年6月2日，何長孝對本刊記者說：“我遲早會再創業。”早前，這個23歲的年輕人創立的重慶首家訂餐網――重慶訂餐網已經悄然關門。
“花了幾萬元，但是學到了很多讀MBA都學不到的管理知識。”何長孝這樣安慰自己。
在希望的“飯桶”上
2005年8月，20歲的何長孝在杭州的一家經銷汽車黑匣子的企業里坐不住了。
那時候，杭州的同事經常和他聊重慶的美食，也和他聊他感興趣的互聯網。聊得多了，突然想起如果把餐飲和互聯網結合起來，那將是偉大的事業。于是，何長孝開始瘋狂在互聯網上尋找靈感。
何長孝最初的想法是開一家快餐店，然后通過互聯網拉客。不過，當他看到飯桶網的時候，突然眼前一亮：“做餐飲的網上生意其實根本不用自己開快餐店，并且自己的強項不是開快餐店，而是互聯網。”于是，此前只“瘋狂做過個人主頁”的何長孝改變了原來的想法，決心做餐飲行業的互聯網生意。
何長孝可以參照的模板――飯桶網的業績誘人：這家定位為“中國第一家免費預訂餐廳、提供優惠折扣的餐飲門戶網站”上線后，很快聚集了北京地區數千家餐飲企業。由于為消費者提供折扣券等，也受到了消費者的熱捧。基于這樣的平臺，飯桶網的盈利模式非常清晰：向餐廳收取會員費和傭金，再附帶一些廣告收入。創立不久，飯桶網便獲得風險投資，并且越做越大。
按照飯桶網的運營思路，何長孝開始設計重慶訂餐網。
那時候，他經常在下班之后出入杭州的一個網吧，他用自學的計算機知識在這里開發程序，另一方面開始通過聊天工具說服自己在重慶的一個同學。
何長孝天天給他的這位同學分析互聯網的走勢，他對那位同學說：“你想一下，重慶有多少家餐館，如果每家餐館我們一年收它1000元的年費，那將是多大的數字。那不是幾十萬元、幾百萬元就可以衡量的！”對方開始冷冰冰的，只有何長孝一個人邊說邊激動。
2005年12月的最后一天，何長孝辭去不錯的工作，從杭州回到了重慶。此前他的同學已經被他成功說服，并且拉入重慶訂餐網的創業團隊。
回到重慶第二天，他就在重慶市高新區的“華宇名都”租下了辦公室。把通過各種方法籌來的錢堆在桌上，數了一下，有十幾萬元。公司的名稱叫重慶康旭科技發展有限公司。“希望公司健康發展，如旭日東升。”何長孝說。
接下來，網站上線、人員招募、開發市場……所有的環節都有條不紊。
跑在市場前面去了
“何哥！那些老板太狡猾了，就是不愿意給錢！”業務員小陳的話每天都在公司里被不同的業務員重復。他們都不愿意說網站的定位有問題，而是說客戶太狡猾。
何長孝開始也是這么認為的。
重慶訂餐網最早定位于服務公司白領，而公司白領對應的提供商就是快餐店。“我想只要有人在網上訂餐，那么給快餐店帶來了業務，它給年費應該是天經地義的吧!”何長孝說。
公司八個業務員把重慶幾大城區的快餐店都跑完了，但是沒有收到一分錢的年費，何長孝急了。跑到市場上和快餐店的老板深入交流，他恍然大悟――重慶的互聯網普及程度太差，“有很多做得像模像樣的快餐店甚至連電腦都沒有。老板說，給你交了年費，我還得買電腦，買了電腦，我還得雇一個人來守著等你的訂單，多累啊！”何長孝說。
很顯然，何長孝的想法太超前了，快餐店的老板并不需要重慶訂餐網。
不僅如此，網上訂餐對于更多喜歡打電話訂餐的重慶白領來說也是個陌生的玩意兒――要去打開網站，選擇菜品，發送訂單，然后等著快餐店處理訂單，這個過程還不如拿著電話叫對方送什么飯菜到什么樓層方便。“可以圖一下新鮮，但是叫我養成網上訂餐的習慣還需要時間。”一位公司白領這樣對何長孝說。
何長孝后來發現，飯桶網最初也是對快餐店收取年費，而那些快餐店之所以愿意為它支付年費主要有這樣一些原因：一是北京的互聯網普及程度高，公司白領很快接受了網上訂餐的習慣――這是網站能和快餐店談判的籌碼，它能保證給快餐店帶來相對穩定的消費者。同時，北京的快餐店幾乎都有電腦，大家也愿意在網上接訂單。更重要的是北京的快餐店非常在乎自己的信譽，絕不會出現不處理訂單的情況。
無力的“人工呼吸”
找到了商家不愿意支付年費的癥結后，何長孝開始對重慶訂餐網做“人工呼吸”。
他的想法是：你快餐店利潤低，我就做利潤高一點的酒店和飯店的生意；你說我不能保證給你帶來客源，不愿意支付年費，我就和你實行訂單利潤分成。
于是一個免費版的重慶訂餐網改版上線。新的重慶訂餐網定位于為中高檔的酒店、飯店提供網絡展示和訂單服務。
“我把所有的業務員都放出去搜集各地酒店、飯店的數據，然后免費放在我們的網站上，任何人都可以免費看。消費者如果有興趣，就可以通過網絡下訂單。當然他們也可以通過網絡上顯示的電話和對方聯系。”何長孝說。
何長孝希望通過免費的手段快速聚集消費者，同時實現和被下訂單的酒店、飯店實行訂單的利潤分成。
想法是美好的，但是消費者卻越來越少。一個原因是之前幾個月的實踐傷害了很多消費者――以前很多快餐店因為生意太好，即使收到了客戶的訂餐信息也懶得去管理，所以很多消費者都不愿意繼續上重慶訂餐網，他們還出去做負面宣傳；另一方面是要吸引足夠多的消費者就得大規模推廣，而推廣就得花錢，到這個時候，何長孝突然發現公司的賬上已經沒有多少錢了；與此同時，更多同類網站如“饞貓”、“吃趣”等陸續出現，消費者被分流。
免費模式，商家接受了，但是消費者卻沒有了，何長孝和他的創業兄弟們只能長長嘆氣。
飯桶網在北京也有類似的業務，但是消費者卻非常愿意上去下訂單。原因除了它之前沒有傷害過消費者外，飯桶網有錢做推廣是一個重要原因――北京的各類媒體上都有它的廣告。“它還敢貼錢做優惠券來吸引消費者，從而提高網站對商家的影響。”何長孝說。
發現自己推廣上的劣勢之后，何長孝去找當地強勢的《渝州服務導報》談合作。前面都談得很好，但是對方的負責人最后說：“5年之后，重慶訂餐網的所有權得屬于《渝州服務導報》。”何長孝笑了笑退出了會議室，他認為自己的創業不是為了5年后的退出。
為了把重慶訂餐網推廣出去，何長孝去找一家車身廣告公司談，但對方報的一個廣告費的數據讓何長孝吃驚――整個重慶訂餐網也就值它幾個廣告位的錢。事后，何長孝去印了幾萬張傳單，然后親自帶隊到寫字樓上去發。
麥當勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發展，有賴于其多年來所堅持的“S.Q.C”精神，所謂“S.Q.C”，是英文“服務”、“優質”、“清潔”的第一個字母，“S.Q.C”的企業精神是麥當勞快餐店在激烈的市場競爭中處于不敗之地的立足之本。麥當勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務放在首位。麥當勞在為顧客提供快速服務的同時，十分重視食品的質量，不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區消費者的不同口味。建立以競爭、風險、質量、服務、效率、效益以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念為主要內容的新型企業文化。
麥當勞的經營哲學是高標準的食品質量，快捷友善的服務，百分之百顧客滿意，清潔衛生和舒適明亮的用餐環境，物有所值的對客承諾。麥當勞一貫至力于完善顧客的用餐經歷——熱且新鮮的食品，熱情、友善的對客服務以及舒適溫馨的就餐環境。雷。克洛克曾經說過：麥當勞應該為社會的發展作出貢獻。為此，各地的麥當勞作為一個家庭，多次出資用于支持社區的公益事業。
進入麥當勞的站點，首先看到的是一個地球，透過放大鏡看到的是一家麥當勞餐廳，整個畫面向訪問者傳達著這樣一個信息：麥當勞的連鎖店已遍布世界各地。整個畫面所使用的色調是著名的麥當勞紅色與黃色，金燦燦的“M”是麥當勞的標志，同時還有其他國家麥當勞站點的搜索。在欄目設置上，麥當勞不僅介紹了麥當勞的歷史，更重要的是闡述了麥當勞的經營理念：麥當勞出售的不僅僅是漢堡，是服務，也是全新的快餐經營概念。
麥當勞有著嚴格的店規，違者輕則警告或停工，重則開除。當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享收愉悅。
作為當今世界上最大的快餐店連鎖集團。麥當勞公司的成功，很大程度上得益于獨特的企業形象戰略。麥當勞公司的經營理念是：QSCV，即品質、服務、衛生、價值。品質：向顧客提供高品質的產品;服務：快速敏捷，熱情周到;衛生：店堂清潔衛生，環境怡人;價值：做到物有所值。
麥當勞公司制訂了一整套嚴格的工作規范和產品質量標準，麥當勞公司的創始人克羅克認為：快餐連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持標準才能保證成功。因此，在第一家麥當勞餐廳誕生的第三年，麥當勞公司就編寫出了第一部麥當勞營運訓練手冊。手冊詳細說明了麥當勞政策，餐廳各項工作的程度、步驟和方法。麥當勞公司的營運訓練手冊，經過30多年來的不斷豐富和完善，現已成為指導麥當勞系統運轉的“圣經”。麥當勞公司還制訂了崗位工作檢查表，把餐廳的服務工作分成20多個工作站，每一個工作站都有一套崗位工作檢查表，詳細說明了工作站的工作項目、操作步驟和崗位注意事項等內容。員工進入麥當勞公司后將逐步學習各個工作站的工作，通過各個工作站后，表現突出的員工將會晉升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員中表現好的就會晉升到管理層。為了保證向顧客提供高品質的產品，麥當勞公司制訂了品質參考手冊。為了貫徹執行公司的理念以及各類工作規范和技術標準，麥當勞公司專門為餐廳經理設計了一套管理發展手冊。與管理發展手冊配合的還有一套經理訓練課程。高一級的經理對下一級的經理和員工實行一對一的訓練。此外麥當勞公司特別強調在餐廳員工中建立起大家庭式的工作環境。
自1962年起，麥當勞一直采用金黃色的“M”招牌，它像兩扇打開的黃金拱門，象征著歡樂和美味，作為麥當勞標志之一的麥當勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當勞永遠是大家的朋友，是社區的一分子。
麥當勞進入中國已有近十年的歷史，在這十年中，金黃色的“M”已經深入人心，從愛心雨傘、免費擇業培訓到這次義務代賣公交月票，麥當勞的體貼、細致總讓人感到溫暖，這些公益活動真是做到人的心坎兒里了。正如北京麥當勞食品有限公司賴林勝總裁所說，“我們是社區的一分子，我們的宗旨是成為社區的好鄰居”。代售公交月票，麥當勞為此投入不小的人力、物力、財力，公交公司的部分難題解決了，老百姓受益了，但最大的贏家還是麥當勞。賴林勝說：“我們的宗旨首先是顧客百分之百的滿意，然后是市場占有率，最后才是合理的利潤。”他還說：“我們要開更多的麥當勞，讓它遍布京城的每個角落。”這就是麥當勞制勝的法寶。
目前已經在中國的34個城市開設了224家餐廳。在高樓林立的北京，幾乎每十棟樓就有一排為美國產品做廣告的霓虹燈：施樂、美孚、西北航空、IBM、可口可樂、肯塔基、百事可樂、必勝客比薩，當然最多的還是麥當勞。到1999年6月，麥當勞已經在中國開設235家快餐店，在香港開設了158家專賣店。如果麥當勞能在北京和香港這樣美食薈萃的地方獲得成功，其他地方更不在話下。麥當勞進入中國的時機也非常有利：它1992年開始進入北京，隨后中國經濟進入高增長期。
麥當勞成功的另一訣竅在于盡量同當地文化相結合。麥當勞的標準快餐不管是在北京、波士頓還是巴黎都是相同的味道，麥當勞公司總裁堪塔路普說，“別人稱麥當勞是跨國或多國公司，我更喜歡稱它是多地方公司。麥當勞進入一個新的市場，總是盡量尋找當地供應商。例如在中國，麥當勞就培訓當地農民種植炸薯條的專用土豆，麥當勞還找當地管理人員經營。盡管麥當勞在世界各國有那么多快餐店，但從總部派出的人員非常少。”
麥當勞(MCD)6月22日宣布與投資公司Accel-KKR合作，計劃為食品公司成立全球互聯網公司，協助公司降低運作成本。這個企業端電子商務的網絡新公司名為eMacDigital，企業總部位于芝加哥，公司目標將鎖定在提高企業效率、降低成本、與建立新市場與銷售管道。
同時麥當勞公司還宣布它已經投資于Food.com公司，以便使人們能夠方便地從網上定購它的食品，所定購的食品將由該公司送貨上門。Food.com公司的網站上不僅能夠定購食品，還能提供新聞和電子商務。但是麥當勞公司并沒有透露該項投資的具體內容，人們只知道這項投資是由它的一個子公司進行的。麥當勞公司總裁堪塔路普說，雖然麥當勞還是專注于其老本行，但他們也重視新技術的利用。他還說，創新仍然是麥當勞在全球戰略中的核心。如今，麥當勞在全球118個國家中有2.6萬個連鎖店，每天為430萬人提供麥當勞食品。
那邊剛聽一位從山西太原出差回來的記者朋友說麥當勞在太原的第一家店開業時門口排起了長隊，這邊就從北京一家媒體上看到了榮華雞撤出北京的專題報道。如同紅高粱準備復出、永和大王關張兩家店、全聚德進軍快餐業等新聞引起社會廣泛關注一樣，有限的中式快餐品牌的每一個變化都引起人們的密切注意。同時，以洋快餐快馬加鞭式的擴張為參照，中式快餐的落魄就更顯得觸目驚心。
國家內貿局服務消費司餐飲處處長閻宇先生在分析當前投資者心態時說，中式快餐的投資信心處于低潮階段。投資信心不足使投資者在進入市場的過程中不能大膽探索、勇于實踐，遇上困難就開始猶豫、徘徊。閻處長認為，造成投資者信心不足的主要原因來自于投資者們對中式快餐認識上的四大誤區。
誤區之一：看到單店的失敗，就否定所有中式快餐，以偏慨全。
投資者往往從一個單店的失敗就推斷出所有投資的失敗，從而對中式快餐投資持懷疑態度。可以說，沒有洋快餐，就不會有中式快餐的今天。麥當勞、肯德基既是中式快餐發展的強心劑，同時也成為一些本不成熟的中式快餐品牌變速成長的催化劑。“和洋快餐叫板”、“洋雞土雞大戰”、“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”，這些喙頭使不少中式快餐店一夜揚名。恰恰是這種暴發起來的名氣使企業一進入市場就沒能把握自己，不計成本地和洋快餐相鄰而開的中式快餐店，勢必要短命夭折。而已經小有名氣的快餐店一旦遇到挫折就會聲名遠揚，令經營者叫苦不迭，令投資者心恢意冷。
此外，快餐也不只是快餐店。從店面形式上看，中式快餐可以有連鎖店、便餐店、社區店與送餐、外賣、小吃廣場等；從品種結構上看，中式快餐有餐飲成品、半成品、方便食品等；從服務對象上看，快餐從向流動人口、外出人口為主向單位后勤與家庭廚房延伸。快餐已經成為主食工程、早點工程、餐桌工程、廚房工程的重要內容。
誤區之二：根據中式快餐連鎖店的數量判斷中式快餐的發展，不注重整個產業的發展趨勢。
在有些人看來，連鎖店數量越多就越能代表成功。然而，由于中式快餐發展受到種種條件的約束，在連鎖店的數量上遠遠不能和洋快餐相比，一些投資者就認為中式快餐業有問題，經營者有問題，從而對中式快餐的發展失去信心。殊不知，中式快餐的整體發展速度已經遠遠超出投資者們的想像。據國內貿易局的有關資料顯示，1996年，全國專業快餐公司只有800 個左右，快餐網點40萬家，快餐業年營業額約400億元，到了1999年，全國快餐企業與經營網點達80多萬家，快餐業營業額實現750億元，營業額比上年增幅20％以上，高出餐飲行業7個百分點。這些數據證實了中式快餐巨大的市場潛力和頑強的生命力。
誤區之三：只顧埋頭做快餐，不去研究現代快餐的真正內涵。閻處長認為，對現代快餐的實質認識不夠，是快餐企業的通病。
傳統餐飲與現代快餐有著本質的不同。比較起來，傳統餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經驗，而現代文明賦予現代快餐的定義是工廠化、規模化、標準化、依托現代化管理的連鎖體系。這當然不是一兩個企業的研究課題，而是全行業都要探索研究的課題，是中國傳統餐飲行業面臨的一場產業革命。
認識到這一點，中式快餐企業才能明白，投資快餐不是一個開幾家店的概念，而是要建立一個體系。這樣，單店的失敗、連鎖店的多少就不是最重要的了。
誤區之四：從北京、上海兩大城市的中式快餐發展推斷全國中式快餐的發展，而忽略其它地區。
許多關于中式快餐的新聞都是從北京、上海傳出來的，但北京、上海快餐企業的發展不能全面代表全國快餐企業的發展。隨著快餐業在中國的年增幅為20％，經濟學家稱其為中國商品市場和勞務市場最大、最具吸引力的產業之一。中國人開店以為只要擁有好廚師、好經理、好關系就行，不久前，曾經開設了中國第一家肯德基連鎖店的王大東攜資2000萬美元到廣州尋找合作伙伴，欲把美國的家常菜 “羅杰斯”推薦給廣州市民。談及中洋快餐之間的競爭，王大東一語道破天機：“洋快餐與中式快餐的最大競爭不是在‘洋食品’和‘中式食品’ 的美味程度上，而是在于洋快餐公司與中式快餐公司的經營理念上。”
快餐業在中國步入了快車道。據中國國內貿易局統計，去年全國快餐業營業額近750億元，比上年增長20％以上，高于餐飲業增長幅度7個百分點。
中國快餐業已經成為經濟發展的主力大軍之一。快餐業也逐漸被捧為熱門行業.據悉,到年底,我國快餐網點有萬多家,全國快餐業年營業額達億元,達到全國餐飲業年營業額的四分之一.今年,在我國整體經營環境不利,和餐飲業的艱苦努力下,使全行業不斷的發展.而快餐業作為我國餐飲的一致生力軍,作為大眾化餐飲服務的重要組成部分對餐飲業的發展和餐飲市場的繁榮起到不可忽視的作用。
快餐是社會經濟發展到一定階段的產物,是食品工業向餐飲滲透,餐業走向科學化、食品科學的科學創造與烹飪技藝的藝術創造相結合的產物.改革開放以來, 洋快餐的涌入使中國人認識到了什么是快餐;而后,中式快餐作為一支新生力量出現在中國餐飲市場上,不僅豐富了人們的飲食生活,也為中國餐飲業的發展做出了重大貢獻。
今年我國快餐業發展勢頭強勁,行業規模持續擴大,各地快餐繼續成為社會廣為關注的熱點行業.其質量和內涵也發生了深刻的變化;行業的經營領域和市場空間不斷拓寬,企業管理水平不斷提高;經營業態日趨豐富,網點數量和從業人員隊伍繼續擴大;市場更加繁榮;連鎖化、品牌化的步伐加快,社會地位和作用得到提升等方面。
而沈陽現今的餐飲業在不斷的發展和更新.其中快餐業在整個餐飲業的發展中起著舉足輕重的作用.快餐是沈陽大眾普遍接受的餐飲形式,隨著沈陽市民生活水平的不斷提高,人們的餐飲消費觀念逐步改變,外出就餐更趨經常化和理性化,選擇性增強,對消費質量要求不斷提高,更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、營養健康和簡便快捷.快餐的社會需求隨之不斷擴大,國內市場的消費大眾性和基本需求性特點表現的更加充分。
一、快餐業綜述
(一)快餐的含義
經濟的發展帶動了生活節奏的加快,越來越多的人不情愿也不能夠把時間浪費在做飯和用餐上.快餐的"快"就意味著快速的生產和服務,以滿足顧客快速用餐的需求.快餐生產大多采用制作快速或可預先加工半成品即用方便的食品,服務是收款派一次性完成的快節奏。
快餐按經營方式、工業化程度可分為:傳統快餐、現代快餐;按菜品風味可分為:中式快餐、西式快餐、中西合璧式快餐、其它快餐;按品種形式可分為:單一品種快餐、組合品種快餐。
快餐 最早出現于西方世界,英語稱為〃quickmeal"或〃fastfood〃.引入中國之后,中文名稱就叫〃快餐〃,即烹飪好了的,能隨時供應的飯食.其實通常我們所說的〃快餐〃準確地來說應該叫中式快餐,俗稱盒飯.它是中餐吸收外國飲食文化而形成的飲食方式.它以明快、方便、節約的顯著特征走進了千家萬戶 。《中國快餐發展綱要》定義:為消費者提供日常基本生活需求服務的大眾化餐飲(Public feeding),其主要特征是:制售快捷,食用便利,質量標準,營養均衡,服務簡潔,價格低廉,經營方式包括店堂加工銷售和集中生產加工配送、現場出售或送餐服務等.快餐是社會經濟發展到一定階段的產物,是食品工業向餐飲滲透,餐飲業走向科學化、食品科學的科學創造與烹飪技藝的藝術創造相結合的產物。
(二)快餐業的研究理論:
我國著名學者楊銘鐸; 張良胤曾在《對中國快餐那業發展趨勢的預測》中,對影響中國快餐業發展的限額以上快餐企業的營業收入、門店數、營業面積、從業人數、商品購進總額等因素進行了分析,并建立了GM(1,1)模型對其發展趨勢做出預測,以期能夠對快餐企業發展戰略的制定起到一定的指導作用.近年來, 隨著我國經濟的發展, 國民生活節奏的加快, 快餐業呈現了迅猛發展的勢頭.但中式快餐生產設備開發緩慢, 科技含量不高, 還處于用簡單的廚房設備, 靠人工按傳統的方法制作, 在衛生防疫、食品計量、環境保護等方面都不規范、不嚴格.因此, 中式快餐發展要取得實質性的突破, 必須跳出傳統飲食運作的模式, 借鑒國外快餐產業的成功經驗, 走我國快餐產業化的道路, 向實行機械化生產線的模式發展.因此王凡在《基于SWOT分析的中式快餐業發展戰略研究--以寧波快餐市場為例》,運用SWOT模型對中式快餐業發展進行分析,提出中式快餐的優勢和劣勢,外部的機遇和威脅,并結合寧波的中式快餐市場現狀,提出適合本地中式快餐業發展的戰略組合,阻止西式快餐的進一步滲透。
在《基于波特五力模型對中式快餐業發展的研究》,運用波特五力模型對中式快餐行業發展中的瓶頸障礙進行分析,并提出我國中式快餐行業營銷策略選擇和結論, 即只有實施品牌戰略,發展連鎖經營,加強自主創新,實施標準化戰略,并進行準確的目標市場分析后,才能不斷提升中式快餐的核心競爭力.《點擊中國快餐業》一書中提出我國快餐業的現狀,我國已有快餐網點近50萬家,專業快餐公司1400多個,連鎖店5000多家,年營業額800多億元,從業人員300多萬. 預測,21世紀的中國將是世界最大的快餐市場,盡管中式快餐離世界品牌還有一段路,但曙光在前.長期以來 ,我國快餐業發展社會組織化程度較低 ,相互交流和合作基礎薄弱 ,嚴重制約了其整體發展.推進我國快餐業產業化、規模化和國際化的發展進程已迫在眉睫。
快餐業是國際餐飲業發展的統一趨勢,因此不能忽略國外學者對快餐業發展的認識,我們從中可以借鑒.例如阿克倫大學工商管理學院教授布魯斯·凱勒,密歇根州立大學依萊布洛德研究生管理學院營銷和供應鏈管理系副教授托馬斯·霍特及博士生戴斯丹·康德密爾在近期的《國際營銷雜志》上撰文"八國服務接觸研究".他們依據北歐服務營銷學派理論,并提出產品質量、服務質量和服務環境都與顧客的行為取向具有正相關的理論假設.然后,選擇八個典型類別的國家(澳大利亞、中國、德國、印度、摩洛哥、荷蘭、瑞典和美國),以快餐和零售業為對象,進行國際對比和假設檢驗。
正確認識現代快餐業的本質規律,借鑒西式快餐的成功經驗,結合我國的經濟發展水平和市場需求狀況,走中國特色的快餐發展道路是中式快餐的必然選擇.要慮心學習,把握快餐業的發展趨勢,結合我國的經濟發展水平和市場需求狀況,走好中國特色的快餐發展道路.在當前中國快餐業中,作為經營主體的中式快餐呈現品牌弱勢的局面.洋快餐完善的人才管理機制,標準的制作工藝,先進的運作方式和管理方法,靈活的和不斷創新的理念,是其制勝法寶,值得中式快餐企業借鑒、學習。
(三)快餐業研究的意義
1.邁向國際化
快餐業的發展是由社會進步和經濟發展決定的,是人民生活水平提高與生活方式改善的迫切需要,是人們為適應社會經濟建設,工作與生活節奏加快,家庭服務和單位后勤服務走向社會化的必然產物.在現今快餐業快速發展的大環境下,洋快餐的成本相對較高,而我國的快餐業可以利用這個難得的發展機遇,本著綠色、環保、節約、安全、衛生的原則,充分發揮我國綠色快餐和勞動力成本低的優勢,使中式快餐能夠真正走上正軌,走向國際。
2.帶動經濟發展
在對沈陽快餐業的研究結果中,可以探討問題,總結經驗,提出策略,帶動當地餐飲業的發展,增加財政收入,進而推動當地經濟的發展.也可根據研究結果適當的加大對餐飲業的投資可以更加充分的挖掘餐飲業的發展潛力,增加更多的就業崗位,增加居民的收入,進而增加財政稅收.隨著居民的消費水平的提高,其對餐飲業的消費支出也必然提高.消費水平取決于居民可支配收入的多少,以及物價水平的情況。
3.滿足人們的生活需要
快餐業是社會進步與經濟發展的決定,它提高了人民的生活水平和生活方式.快餐業是對生活環境和投資環境,也是對消費者休閑,旅游,消費,購物和消費的重要組成部分的重要產業,快餐形式對于人們來說還是一種比較新穎的餐飲形式,他的出現為人們的就餐方式提供了更多的選擇的機會,豐富了人么的餐飲生活。
4.提高人民生活水平
快餐業是國家擴大內需、吸納社會就業和擴大再就業的重要渠道;是中國發展外向型經濟和與國際餐飲市場對接的生力軍.快餐業的加速發展需要大量的服務及相關工作人員,從而減少就業壓力增加就業機會。
二.快餐業發展的現狀
(一)沈陽快餐業發展的現狀
1.格局鮮明
沈陽的快餐種類包括,傳統中式快餐,現代中式快餐,西式快餐.除了西式快餐巨頭麥當勞、肯德基、必勝客繼、吉野家等有名的國外品牌續穩步擴張之外,本土的蘭州拉面、永和豆漿、四季面條,中國餐飲業四十強之一的上海"吉祥餛飩";也加快了爭地的步伐.與此同時,沈陽的快餐行業也涌現出許多具有中國特色的快餐:比如云南的過橋米線,湖南的土豆粉,東北的秘制排骨飯等,加上老邊餃子館、李連貴熏肉大餅,味千拉面、頂好快餐等諸多企業的加入,沈陽快餐業呈現出中式與西式、傳統與現代、高檔與低檔紛繁生動的市場格局.近些年來,隨著快餐業的發展,國外品牌的注入,正逐漸形成了中式與西式,傳統與現代,高檔與低檔互相競爭,互相共存,共同發展的格局。
2.小品牌經營為主
在中國烹飪協會快餐聯盟評選的2005年中國快餐20強中,前五名企業分別是百勝(肯德基)、麥當勞、德克士、北京吉野家和上海領先(味千拉面),無一例外的是"洋快餐".這也正是沈陽快餐行業的現狀.在沈陽,提到快餐人們想到的還是以肯德基,麥當勞為主的洋快餐.少數中式連鎖快餐企業雖然已具有一定的區域規模及影響,但與以肯德基和麥當勞為首的洋快餐相比仍有很大的差距,西式快餐注重廣告的宣傳以及適時采用一些促銷手段,品牌深入人心.而中式快餐的品牌幾乎很難再各種媒體上出現,只是單一的在局部地區采用促銷或傳單的方式推銷,品牌影響力差。
3.多為小成本經營
沈陽的西式快餐種類雖不及中式快餐多但是全部屬于連鎖經營,形成了西式快餐以品牌種類少、店面分布廣、知名度高為特點,中式快餐則大多是品牌種類繁多、分店少、位置散、小成本經營為主要模式.在沈陽的西式快餐知名度大,店面設計新穎,口味獨特,符合各個年齡層的口味,是廣受歡迎的的大眾化食品.而中式快餐大都是個體經營,衛生條件差,食品口味、種類相重,主要都集中在各大商業區,學校周圍等人流特別密集的地方。
4.手工操作為主
西式快餐采用的是國外先進的管理方法與理念,而中式快餐企業普遍缺乏雄厚的資本支持,更大的問題在于領導者對現代快餐的運作機理與管理理念沒有清楚的認識到,只考慮到當前的利益而忽略了長遠的發展.目前的中式快餐之所以無法與西式快餐相媲美,手工操作導致效率低下是一個很大的原因。
(二)沈陽快餐業發展的問題
1,產業化程度低
沈陽的中式快餐目前基本上處于手工操作階段,缺乏嚴格的操作程序和標準,對食品的制作大多是依靠操作者的經驗,并沒有完全的口味制定標準.中式快餐傳統的制作能是廚師充分發揮技能但是不利于餐廳的產業化經營.例如,沈陽的"過橋米線"和"土豆粉",雖然經營種類相同,但菜品在不同的餐廳,經過不同的加工制作口味就會不同.如果讓顧客選出一家有名氣的過錢米線店,大家會意見不同,甚至所說的店面大家根本就沒有聽過,這很難構成獨特的品牌,阻礙了產業化的發展進程.相比之下,西式快餐的制作方法要求科學性、專業性、規范性,這就嚴格的保證了食品的質量和口味,就使其能實施大規模的產品開發和產業化經營.由于沈陽的許多快餐店的產品沒有制訂出統一的生產標準,質量檢測也就無標準可循,質量檢測體系也就無法健全,這也在客觀上制約了沈陽快餐企業的進一步發展。
2.個體經營規模分散
雖然現在沈陽的快餐業多逐步向著連鎖經營模式發展,獨立經營的中小型快餐企業居多,這些企業管理和服務水平相對較低,大部分仍停留在一家一戶的小作坊式的經營方式上,競爭能力很弱,有些根本就沒有競爭力,更無實力可言。
例如"云南過橋米線店""姐弟倆土豆粉"等都是沈陽比較有名的快餐店,分店業分布在沈陽各個區內,他們都有共同的特點就是規模小, 以低成本為賣點,設備破舊,其制作方式仍然是以手工制作為主, 從原料進貨、分檢、清洗到成品的制作上, 全憑操作者的責任心和心理狀態所決定, 食品衛生難以規范。
3.服務人員素質差,服務水平低
隨著餐飲市場競爭的加劇、快餐機器設備及產品開發過程中技術含量的增加,從業人員的素質也要不斷的提升.但目前沈陽快餐企業管理人員學歷水平并不高,管理人員中具有研究生或以上學歷的企業微乎其微,尤其是一些中小型快餐企業,人員素質亟待加強。
現在沈陽的大部分快餐店都缺少高素質的服務人員和管理人才,老板與雇員的關系仍停留在雇主與幫工的關系上,談不上科學、文明的用人制度.在一些人流密集的小的飯店中,.員工沒有經過必要的培訓就上崗,機械的工作,致服務質量差,工作效率低.還有一部分是私營的,工作人員可能是老板的親戚朋友等,管理起來要看情分,做不到公平對待就容易導致員工之間不和,把不服氣的心態帶到工作中,影響服務質量。
4.衛生條件不達標
西式快餐始終保持著高度的衛生標準和整潔環境,體現了現代文明.像肯德基,麥當勞,必勝客等西式開餐,餐廳設計美觀,裝飾典雅,潔凈明亮,令人賞心悅目,所以吃西式快餐不僅是吃飯,而且是享受一種文化品位.同時,西式快餐大多是使用一次性餐具或環保餐具例如肯德基或麥當勞,都采用環保紙質品德餐具.相反沈陽的大多數中式快餐點都是使用重復性餐具,這是值得提倡的環保行為,單是餐具的清潔度就不敢恭維了,往往拿出來的餐具還是帶著油漬的,更有甚者連廚房里都是蟑螂亂跑.例如位于蘇家屯區很有名氣的"新街口"過橋米線點,在蘇家屯一共有3家每天都是滿客,生意紅火,但多次發生蟑螂出現在碗里的現象.我還發現它的廁所是在廚房里面,在去廁所的同時我仔細看了一下它的廚房環境,結果令人咂舌,食物原料隨便亂放旁邊緊挨著的就是垃圾桶,不時的有蟑螂出沒.這種餐廳并不占少數,多出現在人流密集的商業區,比如沈陽的五愛市場,南北兩站,人流來往廣泛,在餐飲上花費時間少,很少講求食物的質量,即使出現問題也很難找到具體地方,這也就造成商戶的不負責。
5.食品質量"不放心"
比如中街有名的"紅四川麻辣燙"店,每天生意非常紅火,在中街附近居住或工作的人提到麻辣燙沒有不知道"紅四川"的.他的廚房和酒店地點是一體化的, 去過的人都會看到他加工的地方,灶臺,工具滿是污漬,加工的湯料也是烏黑一片,廚師和服務人員的工作服更是滿身油漬幾乎看不出來原先的顏色.在這種條件下能否不擔心食物的衛生問題.近幾年,沈陽快餐業出現了不少食品安全問題,嚴重的影響了人們的身體健康,也給餐飲業帶來不巨大的損失.其中一些原因是黑心企業,個體商戶為牟取暴利,不惜損害他人利益.還有就是商戶本身在對食品加工處理過程中的粗心,造成食品衛生嚴重超標,在損害他人身體健康的同時業給自己帶來了巨大的負面影響。
6.環境差結構不合理
中西式快餐店的環境差距是沈陽快餐店的一個通病.洋快餐受歡迎很大程度是因為它的用餐環境非常干凈優雅,而沈陽的大多數快餐店恰恰沒有注意到這個問題.而且中式快餐的餐廳布局、飲食環境、服務環境還有待提高,企業管理也不夠科學.在西式的快餐店里都安裝有空調,在中式餐廳里經常會看到的是電風扇或暖氣,不僅影響美觀,除了"四季面條、永和豆漿"等國內知名的連鎖快餐店外,其余小成本的快餐店都被環境條件的制約,在功能上也達不到顧客的標準,并且餐桌過于密集、走道不通等現象,此外在餐廳還會看到一些不衛生的東西,服務態度很粗魯等現象.我國快餐店一般是前堂后廚的店面結構,經營者存在著只注重食品口味而忽略顧客就餐環境的問題,這與人們越來越注重飲食衛生、生活享受的要求相違背.同時還存在餐館飯店兼營式,一般是以小飯館為多, 其特點與前店后廠作坊式差不多。
7.宣傳手段落后
沈陽現在的快餐企業,幾乎沒有全國知名的代表企業形象的標志,更沒有世界級的"品牌".究其原因,許多中式快餐企業呈現出諸侯割據,暫且賴以維持生計的局面,根本沒有精力和資金對其品牌進行宣傳、包裝.特別是對于稍有一點名氣的本土企業,認為沒有必要進一步進行廣告宣傳,不如節省時間,用于擴大再生產.廣告宣傳乏力,企業形象策劃滯后,品牌意識淡薄,進一步阻礙了快餐的快速發展。
8.食品品種不合理
三.快餐業發展的策略
(一)提高標準化程度
沈陽的快餐企業應借鑒國內外先進的生產管理經驗運用到快餐的生產管理中.將經驗型操作規范為一整套標準生產程序,使人工操作技巧淡化,以保證食品質量的統一和穩定.西式快餐基本上實現了標準化,機械化,現代化和科學化,所有操作環節都采用科學的統一標準,以確保食品質量,高度標準化的經營策略更有利于名牌的產生.要以肯德基、麥當勞目標,堅持統一形象:統一市場,使用同樣的標記、同樣的包裝容器、同樣情調的餐廳布局,統一著裝,統一的服務姿勢、服務用語等.操作崗位單純化,工序專業化,大大提高了餐飲業標準化程度.更為重要是要不斷的摸索,實現自己的統一的快餐生產標準,產品的配方等嚴格的量化標準, 保證了質量的穩定和獨特純正的口味.這對搶占市場,快速擴張和普及起到了至關重要的作用。
(二)完善人才管理機制
麥當勞、肯德基等西式快餐企業非常重視員工的培訓和發展,具有完善的人才管理機制.對于在沈陽頗有名氣的連鎖快餐店就應該借鑒西式快餐的先進人才管理機制,針對不同的職位制定了不同的課程來提高管理和服務人員的個人素質和服務水平,培訓提高員工的工作技能和綜合素質,豐富、完善員工的知識結構,為企業儲備后續人力資源.此外,還要建立"激勵機制"來調動員工的工作動力與積極性,使每一位員工都會能夠得到足夠的發展空間,保證了人才隊伍的相對穩定,保證了企業的持續高效運轉.人才的作用是決定企業發展的關鍵.中式快餐企業要通過"引進來"的原則,外來引進高素質服務人員和管理人才,同時要自我培養有素質的工作人員來為自己服務,完善人力資源系統,健全內部培訓體系,增強在崗培訓力度,不斷提升員工專業水平和綜合素質,才能滿足餐廳規模的發展壯大的迫切需求.在沈陽肯德基,麥當勞的人才制度還不適用于小型的分散性的快餐店.對此就要從根本抓起,店里必須確立一個明確的職位并賦予明確的職責,不能出現職能混淆,這就有利于賞罰制度的實施,職能的明確利于賞罰的公平.要避免"家族關系",應做到幫理不幫親,賞罰分明,避免存在裙帶關系.這就能避免同事之間的不和諧。
(三)美化餐廳環境
隨著沈陽經濟發展和市民生活水平的不斷提高,人們的餐飲消費觀念逐步改變,價格的高低不在是影響居民選擇餐廳的重要因素.外出就餐更趨經常化和理性化,選擇性增強,對消費質量要求不斷提高,更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、營養健康和簡便快捷.現在的沈陽人民對餐廳的選擇標準越來越高,選擇就餐不僅是選擇某一家點的口味和菜式,同時也是選擇環境和服務.在享受美味食品的同時也要享受到能夠與之相匹配的就餐環境.餐廳環境的設計要使顧客能夠體驗到自己餐廳獨特的飲食文化,享受優質服務,給顧客留下深刻的印象.沈陽的快餐店首先應注重就餐環境的改善,特別是衛生條件的改善.要隨時注重店內衛生和店內工作人員的個人衛生的清潔保持.此外,應制定一套科學的服務標準,包括服務模式、服務項目、服務質量等內容,讓每個員工都明確自己的職責.餐廳要建立健全考核、監督、激勵機制,充分調動員工的工作積極性,以優質服務來爭取顧客,加強市場競爭能力。
(四)建理想品牌
沈陽快餐企業品牌擁有數量仍較保守,尚沒有中國快餐企業品牌擁有國際馳名商標.沈陽僅有個別快餐企業擁有中國馳名商標,部分快餐企業擁有地區馳名商標,仍有很大一部分的快餐企業尚不具備地區馳名商標.商標是企業的重要的無形資產,代表著消費者對企業的認知程度.中國快餐企業應采取廣告、促銷等方式加大對商標知名度的提升,既為打造知名品牌來提供支持,也為企業在消費者心目中樹立良好形象提供有力保證。
一個企業要想創出名牌,不做廣告,不搞宣傳是絕對不行的.快餐業的霸主"麥當勞"在73 個國家和地區設有2 萬多家餐廳,可以說已經"譽滿全球"了,但該集團每年的廣告費用仍然超過1 億美元.人們在電視里經常看到"麥當勞"精心制作的廣告,既介紹企業,又宣傳餐廳推出的新產品.沈有很多的特色的快餐店,如老邊餃子,李連貴熏肉大餅等東北特色風味,但是他的知名度也僅局限于遼寧地區,知名度低,所以沈陽的快餐業要想發展處規模和知名度就應該應突破傳統的經營方式,重視與目標顧客之間的信息溝通,定期或不定期地舉辦促銷活動,采用各種靈活的方式,宣傳企業和品牌,提高知名度和美譽度,從而不斷擴大需求,增加銷售.只有這樣品牌的個性和特點才會顯得突出、明確,品牌產品在激烈的市場競爭中也才會立于不敗之地。
從產品到品牌再到名牌,需要一個很長的積累過程.現代市場強調的是品牌和形象,品牌的背后是文化,沒有文化做底蘊就沒有名牌.現在沈陽的快餐食品大多都是繼承各地的傳統小吃特點。
(五)以市場為導向,不斷開拓創新
沈陽是快餐業發展的有力平臺,因為隨著沈陽人民生活水平的提高,外出就餐的現象普遍,快餐是人們大多選擇的就餐方式,這就為沈陽的快餐業創造了有力的市場條件.市場是企業發展的主要導向和前提,進行市場需求調查和準確的市場定位是企業立足市場和生存發展的先決條件.在這點上,西式快餐給我們帶來了一些成功的借鑒.例如麥當勞、肯德基這些國際快餐巨頭,在進入中國市場上采取入鄉隨俗的文化策略.經營的文化理念是既保持快餐的風味和傳統特色又做到與不同的環境相適應于融合.餐廳既保證主菜單不被破壞又能供應一些有地方特色的食品和飲料同時他采用的是連鎖式經營理念,使客人無論走到哪里都能夠找到它.針對中國市場,肯德基致力于營造一種全家一起用餐以及朋友聚會的歡樂氣氛,并強調這種美國文化的附加價值.從名稱、原料到口味全都非常中國化,力圖強化自己的核心價值,塑造在消費者心目中的形象,很受消費者歡迎,受到了業內一致好評.從這中可以看出,沈陽的快餐業要想發展處規模與品牌就要要多注重市場和理念的開拓與創新,創新是企業永恒的追求和理念.同時還要要加大對消費者營養知識方面的推廣,發揚科學的制作方式,增加純天然綠色食品品種的開發,建立合理的產品結構,以實現持續、穩定、健康發展。
(六)連鎖式經營
連鎖式管理是在資金、物流、人才等方面的連鎖式管理,實現經營的靈活化,營銷的多元化.連鎖式經營時快餐業未來發展的趨勢.所謂特許連鎖,即特許者將自己擁有的商標、商號、專利等以特許經營合同的形式授予被特許者使用,被特許者按合同規定,在特許者統一的業務模式下從事經營活動,并向特許者支付相應的費用,特許者以此模式迅速擴張市場規模提高品牌知名度.采用特許加盟的方式是沈陽快餐業發展的方向.西式快餐之能在沈陽流行,就是充分利用了特許連鎖經營這個開拓市場的利器.我國幅員遼闊,全國各地都有不同的食品風味和飲食文化,所以大多數人們都認為快餐的發展應該按這種思路大而全,按照這種經營思路,沈陽的快餐業很難達到標準化,更難以實行連鎖經營.麥當勞既然在全球有兩萬多家連鎖店,是應為他們認為市場是可以創造的,人的口味是可以改變的.沈陽的快餐業在規模上沒有實現標準化和集中化,就很難達到規模效益。
雖然部分中式快餐企業也試圖學習西式快餐搞特許連鎖,但卻不能從真正意義上領會特許連鎖的精髓,特許者一方面為了打出牌子,擴大影響,大肆兜售特許權賺取授權費,另一方面卻疏于甚至無力對分店進行培訓、指導、服務與管理.導致許多分店缺乏有效的技術指導和培訓,產品質量低劣,服務不規范,嚴重影響連鎖集團的形象.而西式快餐特許連鎖的成功主要是基于其強大的品牌掌控力,在嚴格篩選加盟者的基礎上對加盟店嚴格管理,統一運作模式,本著利益一致、共同進步的原則對加盟店提供全面的技術培訓、指導和服務,幫助加盟者成功.完善的人才管理機制,標準的制作工藝,先進的經營方式和管理方法,靈活的營銷策略和不斷創新的理念,再加上雄厚的資本,強大的品牌優勢使洋快餐能迅速稱霸世界市場.與洋快餐相比,沈陽的中式快餐的確有不足之處.但是,沈陽的快餐有五千年飲食文化歷史和東北飲食文化作后盾,擁有龐大的市場,只要我們從競爭中不斷學習改進,結合快餐的實際和自身特點,發揮自身的優勢,不斷增強核心競爭力,以創建出自己的連鎖餐飲的品牌為目標,沈陽的快餐業的發展就大有可為。
(七)先進的營銷理念
理念上,首先要注重設計企業的標識來作為產品的標志.制造醒目的產品標志來提高產品德知名度.沈陽的有名的連鎖快餐店之所以沒有發展成國際品牌,其中重要的一點就是缺少一定的媒介手段來進行宣傳推廣.應該學習洋快餐通過開展社會公益事業,提高企業知名度和美譽度.每年可投入大量資金用于廣告宣傳或公益事業,它們將此視為無形資產的積累.而正是這種不間斷的宣傳積累,向消費者灌輸了產品真正的理念.由于絕大部分中式快餐企業還處于初級發展階段,品牌營銷基本空白,缺少獨特的企業標識系統,廣告宣傳力度也不夠所以采用電視廣告等多媒體手段,使品牌在大眾心目中有這揮之不去的記憶.還可以創辦多種主題套餐, 加上多種禮物的配送、各式優惠券的奉送以及專門為小朋友設置的娛樂園地、生日聚會等等,表現出很強的吸引力和親和力。
結束語
隨著餐飲業的快速發展過程中,快餐業占據著越來越重要的位置.在沈陽,快餐業的發展勢頭也愈加的強勁.但短時期內,中西快餐的不平衡格局很難被打破. 與洋快餐相比,中式快餐的劣勢尤為明顯.中式快餐店雖然在數量上遠勝于洋快餐店,但是其銷售額完全不能與中國的兩大快餐行業巨頭:肯德雞,麥當勞相比.中式快餐缺少的不是市場,不是品種,而是品牌.如何對中式快餐進行品牌化經營,怎樣走國際化經營路線,是我們應該好好思考并努力去實施的事情。
在與西式快餐的競爭較量中要不斷的學習他們的成功經驗,中式快餐有五千年飲食文化歷史作后盾,擁有龐大的市場,只要我們從競爭中不斷學習改進,結合中式快餐的實際和自身特點,發揮中餐的優勢,不斷增強核心競爭力,創建出自己的中式連鎖餐飲的強勢品牌,中式快餐業的發展就大有可為。
單憑以上的策略還是遠遠不夠的,中式快餐必須經過一點一滴的積累才能完成質的飛躍.中式快餐的繁榮時代即將來到,要抓住機遇,把西方的先進文明與中國的傳統文化向結合,就能夠讓中國快餐創出國際品牌,邁向新的世紀。
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剛好在此時，有個馬醫因為活計太多，忙不過來，需要找一個幫手。這個乞丐便主動找上門去，請求在馬廄里給馬醫打打雜工，以此換取一日三餐。
可是，有人卻取笑他說：“馬醫本來就是一個被人瞧不起的職業，而你不過是為了混口飯吃，就去給馬醫打雜，當下手，這不是你莫大的恥辱嗎?”
這個昔日的乞丐平靜地回答：“依我看，天下最大的恥辱莫過于寄生蟲，靠乞討度日。過去，我為了活命，連討飯都不感到羞恥；如今能幫馬醫干活，用自己的勞動養活自己，同時還能學到東西，這又怎么能說是恥辱呢?”
沒有多少人能生來就處于社會上層，更多的人都是靠從底層工作奮斗成功的。只要肯吃苦、肯干，必定會有自己的一片天地。
尤希在底特律時是個鉛管匠，努力了許多年，想發展自己的事業，然而他缺少資金。
為此，他3年前帶著老婆孩子搬到了新奧爾良，希望有更好的機會。然而，第一天他找了8家鉛筆公司，可是沒有人愿意雇傭他，他們告訴他人手已經夠了。
第二天尤希跳上一輛公共汽車，走過一條長長的、繁華的大街。那條街上有幾家快餐店。最后，總算第5家的經理對他有點興趣。但經理告訴他，報酬相當低。尤希向經理表示這不成問題，他會提供一流的服務。
他工作很努力，結果在幾個星期之內就成為那家連鎖店的夜間部經理。
9個月后，連鎖店的老板將他叫到辦公室去，對他說：“我要派你到城西一座有90戶住戶的大廈去當助理經理。”這時尤希才知道老板在房地產方面也搞得有聲有色。
然而，尤希告訴老板他只當過鉛管匠，對管理大廈一無所知。
老板笑著對他說：“我查過你在快餐店的記錄，利潤增加了55％。管理大廈與管理快餐店的道理是一樣的――樂于助人、良好服務和優質高效。我想你一定能讓大廈保持客滿，準時收到房租，而且保養良好。”
結果尤希接受了那個工作――工資是他在快餐店時的3倍，還有一間漂亮的公寓。
如今抱怨找不到工作的大部分人，并不是真正找不到工作，而是他們不愿從底層干起。他們的態度就像社會欠他們一份工作一樣。他們總以為，政府或公司必須為他們的困苦負責任，許多人從不想自己奮斗一番。事實上，絕大多數人只要肯從底層奮斗，都能有一番作為。
你要記住的是：
自食其力遠勝過無所事事。
關鍵詞：中式快餐；西式快餐；發展；策略
中式烹飪源遠流長，博大精深。其選料范圍廣泛，糧食蔬菜、家畜野獸、禽蟲鱗介、果瓜菌藻，幾乎無所不包；而且極其注意配伍，主料與輔料的配伍，物與味的配伍，味與色的配伍，色與形的配伍，形與器的配伍等都十分講究。這些為中式快餐的發展提供了極其深厚的底蘊。
然而，本應近水樓臺先得月，占盡天時、地利、人和的中式快餐卻裹足不前，反倒讓洋快餐率先搶占了中國市場。自1987年第一家肯得基快餐店在我國開張以來，洋快餐的發展便像離弦的箭，一發不可收拾。2008年的一項調查表明，“麥當勞”單店的平均營業額是中式快餐的160倍，“肯得基”一年從中國卷走20多億人民幣。為何洋快餐勢如破竹呢?究其原因，主要有以下幾點：
第一，舒適的就餐環境。洋快餐雖多是一些大小不一的快餐店，但在我國很多顧客眼里，洋快餐廳是休閑消遣的好場所。店堂里那宜人的溫控環境、悅耳和諧的音樂、柔和的燈光、合理的布局、完善的配套設施，無一不透出溫馨的氣氛，簡單的兒童游樂設施，以及種種小禮物都能吸引和打動著孩子們。
第二，熱情周到的服務。賓客至上的服務精神與熱情友好、真誠和藹的服務態度，可使客人在感官、精神上產生被尊重感、親切感。幾乎所有的洋快餐員工都表現出良好的風度和素養：外表上，穩重大方；行動上，不卑不亢；態度上，和藹可親；語言上，談吐文雅，接待上，彬彬有禮。
第三，準確的定位。洋快餐的消費定位主要是青少年、情侶和家庭組合，其菜單品種有限，品種價格差別不大，從而使就餐者消費差異不大。低收入者偶爾光顧，不會因此露窮；而高收入者即使經常涉足，也不會顯富。
第四，科學的管理。現代西餐的發展已經有幾十年歷史，形成了一套完善的科學管理辦法。對餐廳的布置、員工的培訓、物流的管理等都有統一的模式。嚴格的管理制度是保證其良好經營狀況的一個法寶。
第五，標準化的制作工藝。洋快餐的食品制作均有其統一的標準，無論是原料的選擇，加工時間的長短，油溫的控制都嚴格按照規定執行，從而保證了菜肴的質量。而且由于實行了機械化操作，加上國外先進的設備，大大節約了加工的時間，減少了食品的污染，方便了人們的生活，符合現代人的消費觀念及時間觀念。
第六，注意品牌包裝。雖說“酒香不怕巷子深”，但在競爭日趨激烈的背景下，該吆喝時還得吆喝。要注意廣告效應。疏不見“肯德基”、“麥當勞”、“比勝客”都通過媒體、報紙等傳播媒介來塑造自己的品牌，贏得了更多的視覺資源。
第七，不斷變化的營養手段。“發放優惠券”為洋快餐廳迎來了不少顧客。不同時期的超值優惠是通過抓住中國人的心理而經常使用的手段。除此以外，他們還積極主動地參與一些社區活動，主動塑造自己的愛心形象，并深入群眾，拉近彼此的距離。近幾年營銷“本土化”更是很多洋快餐使用的新策略，無論是口味，還是品種他們都盡可能地貼近中國市場。比如肯德基的“老北京雞肉卷”就具有北京的風味特色。洋快餐的品種已不僅僅局限于“漢堡包”、“比薩餅”等，也加入了一些國人常吃的米飯、玉米等一些中國的食品。雖然形式依然，但內容卻豐富多樣，如“叉燒豬肉堡”等。這樣都使得洋快餐能在經濟浪潮中得以生生不息。
雖然洋快餐已經發展得較為成熟，并被認為是“現代化幸福生活”的象征之一，但其存在的弊端是顯而易見的。具體如下：
第一，價格較貴。如一個“漢堡”的價錢可以抵得上一道中式炒菜的價格，一個“比薩餅”的價格更是四五個成人一頓飯價錢的總和，由此可見洋快餐不是中國老百姓日常飲食的選擇。
第二，營養隱患不可忽視。洋快餐大部分屬于高熱、高鹽、高膽固醇食品，這種食品經常食用易造成營養過剩，不利于身體健康。同時洋快餐中的維生素、食物纖維含量很低，易使人們患難生素缺乏病，而且會造成抵抗力低下，使血液病、夜盲癥、骨折等疾病乘虛而入。不適應的人群還會出現消化不良、胃腸功能紊亂，食欲不振等不良后果。所以洋快餐不宜多吃，偶爾品嘗一下，還要注意營養搭配。
基于以上情況，中式快餐想要在中國餐飲業中占據一席之地，繼而成為快餐業的領頭羊，還是存在著很大機遇的。像四川的老媽米線，常州的大娘水餃，深圳的面點王，揚州的高家莊快餐店就是中式快餐的代表。當然中式快餐要想后來者居上，依然有很多的工作要做。不過只要揚長避短，汲取洋快餐的成功經驗，多方面進行改進創新，中式快餐的成功為期不會太遠。
第一，準確定位。隨著人們學習、生活、工作的節奏越來越快，人們花在吃飯上的時間則顯得越來越緊張，所以中式快餐存在很大潛力。我們應當將快餐定位在上班族、學生族、打工族。價錢以工薪階層消費水平為宜，菜肴則以家常菜為主。
第二，優化就餐環境。中式快餐廳要盡量布置得簡單、清爽、溫馨，使就餐者身心愉快，視覺舒適，以緩解學習工作的壓力。我們還可適當增加一些情侶桌、家庭桌等，在這些桌上可適當地擺上時令花草。就餐時可播放悠揚的輕音樂。另外我們還可將特色菜、招牌菜以具體食物的形式、或具體畫面的形式呈現出來，從而方便顧客選擇。
第三，加強對員工的培訓，建立一流的服務隊伍。這里的員工分為兩類，一類是在后堂工作的廚師，一類是前廳的服務員。無論是何員工，都要教育他們在工作中做到主動、熱情、耐心、周到。
第四，狠抓產品質量，注重環境保護。一個餐廳生死存亡的關鍵還在于菜肴本身。作為食品制作者一定要嚴格遵守操作規程和衛生程序；制作過程中還應注意保持食品的新鮮度，減少污染，提高食品質量；對于菜肴的口味，應做到因人而異，根據顧客群的具體要求進行改進；而原料的選擇應做到根據時節和地點不斷變換。同時，一個快餐店還需要有自己的特色菜，從而打出自己的品牌，如常州的大娘水餃，便以餃子和湯而聞名，而營養更是現代人所追求的，我們在制作中式快餐的過程中應充分考慮到食物的營養搭配平衡問題。《以中國居民膳食指南為依據》為不同勞動者配置不同的中式套餐。在快餐的盛器和包裝上要講究綠色環保，像目前市場廣泛使用的一次性泡沫快餐盒應杜絕進入快餐廳，否則會影響餐廳的可信度。
第五，改變生產銷售方式。中式快餐要想做大做強，還必須考慮到生產方式，要將中國人的一日三餐用標準化、工廠化生產，生產模式實行統一采購，統一標志，統一配送，統一價格，統一經營的管理模式，最終實現中式快餐標準化、低成本和質優價廉。除此以外，還可以配制專門的送餐員，也就是所謂的“外賣”，這樣可以使人們足不出戶，便可吃到鮮美可口的飯菜，增加一部分客源，同時還可以采取一些促銷手段，如根據不同時節，針對不同時間段采取各種優惠手段，增進親和力。
有人把中式快餐和洋快餐的競爭比做是一群散兵作戰的螞蟻在向大象“叫板”，非常形象。
麥當勞、肯德基的確是大象，幾十年的發展歷史以及美國現代工業文明使他們具有一種現代工業的規模氣勢和工業機器般的嚴謹作派，這種氣勢和作派使其管理經驗越來越趨于成熟，投資的成功率越來越高，以至于他們能夠走遍天下而無敵手。一位關注中外快餐業發展的人談起這個問題時說，歐洲某個國家的麥當勞店剛開不久就被當地人給砸了，就是因為麥當勞的生意太火了，讓當地快餐店的老板看著眼紅。因為看著外國人在自己的土地上把生意做得紅火而不服氣不只是中國特色，世界上任何一個民族對外來的強大都有一種抵觸。敢和洋快餐叫板是中式快餐覺醒的信號，但不是中式快餐強大起來的標志。正是洋快餐的強兵入市，才使得中式快餐市場在幾年之內得以迅速成長起來，如果說中式快餐企業現在的規模和水平真的如同螞蟻一樣，那我認為，“螞蟻時代”是最值得中式快餐紀念的時代，因為如今如同大象般的美國快餐也一定是從螞蟻時代起步的。
現任一家咨詢公司老總的一位朋友說，很多快餐店的老板喜歡和現在的麥當勞比，其實并不合適。最好的辦法是去研究麥當勞是如何起家的，因為麥當勞起家時所面臨的時代和中國現在的情況倒有些相似，而麥當勞現在的做法卻是不可模仿的。不同的實力和不同的目的決定著不同的生存方式，螞蟻要想像大象那樣生活肯定不行。
他舉了個例子。今年初的時候，北京地區的麥當勞店對外宣布推出新的服務項目，讓地鐵月票持有者可以到麥當勞在北京的任何一家店去換取新月票。不明就里的人還以為麥當勞真的是“為人民服務”，其實是麥當勞通過對北京市場的細致調查后得知，北京這樣的大城市還有相當數量的老百姓沒有吃過麥當勞，因為他們認為麥當勞太貴了。所以麥當勞推出2元錢的圓筒冰淇淋，所以麥當勞讓平時乘坐地鐵上下班的老百姓們走進麥當勞——一旦他們走進來，想必就不一定只是換一張月票，他們當然還會看見麥當勞的廣告畫、價目表，這就夠了，不是嗎？如果我們也照貓畫虎，一邊賣包子，一邊換公交月票——這事聽著都別扭。
不過，螞蟻時代有著螞蟻時代的主義和思想，相信我們的企業家們肯定能想出大象想做也做不了的事。 趙紅
反擊歐風美雨
這是一個快餐的時代。快節奏的生活方式帶來了高效的生產與商業運動，也催生了快餐產業。在工業化、標準化利器下，安全衛生、快速便捷的餐飲，成為現代生活的標志之一。
與許多產業一樣，快餐文化也是在一片歐風美雨的洗滌下開始著民族產業的復興。對于有著悠久餐飲文化傳統的中國，快餐概念的也成為中國餐飲進入工業時代的又一次革新與挑戰。
改革開放之初，肯德基、麥當勞為代表的開餐連鎖店相繼進入中國市場。與世界市場其他一樣，肯德基、麥當勞在中國市場也是風靡一時，更成為了美國文化與全球化的象征之一。時至今日，這些快餐店依舊人潮如流。從某種意義上來說，以薯條、漢堡外代表的西式快餐順應了現代人的生活節奏，提供安全衛生、快速便捷的餐飲。而工業化與標準化的生產，保證了產品質量統一而穩定，加上強大的資金支持，肯德基、麥當勞在中國迅猛發展。
但是西式快餐以油炸、焙烤為主，研究表明由于西式快餐具有高熱量、高糖分、低營養的特點，多吃不利于健康。隨著西式快餐暴露出來越來越多的問題，傳統快餐概念正在被顛覆。隨之興起的是以“營養、口味”為口號的中式快餐。
據有關數據顯示，目前全國快餐年營業額高達1800億元人民幣，占據了全部餐飲業的20%左右。當然快餐品牌依舊以肯德基、麥當勞為首的西式快餐為主，中式快餐呈現出“強勢產品，弱勢品牌”的局面，但可喜的是中式快餐發展有了前足發展，并且形式喜人。此刻，營養健康的概念成為中式快餐的核心價值，并且與更貼近國人餐飲習慣的口味成為中式快餐狙擊歐風美雨的利刃兩把。也正是營養健康的概念宣傳下，幾乎是一夜之間，中國餐飲市場出現了各類中式快速連鎖店，而它們也無不躍躍欲試，試圖從西式快餐版圖下收復失地。
當然，肯德基們已經意識到了它們的七寸所在。于是西式快餐開始在貼近中國人口味上做文章，更宣稱：“為中國而改變”，打造新產品快餐品牌，推出包括早餐粥、中式蔬菜類等中餐食品。不僅如此，美國開餐巨頭百勝依靠他們強大的資金后盾、豐富的快餐經驗，開始了品牌延展戰略，試水中式快餐。
2005年，百勝首家中式快餐連鎖品牌――東方既白，于上海徐家匯設立，并宣稱他們是“肯德基標準的中華美食”。2007年，東方既白走出上海，在北京開設了它的第一家分店。百勝試水中式快餐，一方面是由于西方快餐巨頭發現了西式快餐的不足，另一方面則佐證著中式快餐的巨大前景。
百勝試水中式快餐宣告中式快餐競爭進入白熱化階段。這對于眾多“強勢產品，弱勢品牌”的本土中式快餐企業而言，無疑是一次更為嚴峻的挑戰，因為一方面，它們要從肯德基、麥當勞市場下虎口奪食，而另一方面又不得不面對著肯德基兄弟品牌的激烈競爭。
一場阻擊歐風美雨的戰爭已經拉開序幕了！
紅高粱之痛
“哪里有麥當勞哪里就有紅高粱！”
13年前，以麥當勞、肯德基為代表的西式快餐在中國所向披靡之際，正值盛年的喬贏成立了他的“紅高粱”，志在創辦中式快餐品牌的“紅高粱”一炮打響，幾乎是一夜成名。國內800多家媒體連續報道，國外70余家媒體繼而轉載。面對著這種局面，被“看上去很美”的形勢所感染，喬贏也發表了他的“紅高粱宣言”：2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內、30%在國外。
13年后，“紅高粱”徹底神話幻滅了，在一片嘆息聲中，建立在沙基上的帝國轟然坍塌。而曾經風光無限的民族餐飲旗手――喬贏也因非法吸收公眾存款而身陷囹圄。
1995年4月15日，喬贏籌資創辦了第一家紅高粱快餐店在鄭州最繁華的鬧市二七廣場開業，他之所以選擇這個時間，這正是40年前麥當勞開張的日子。喬贏對于有著極為濃重的“麥當勞情節”。一年前，辭職下海的他來帶北京王府井，麥當勞快餐店中的人潮吸引了他。在那里，他呆了整整一天，按照進店人數和人均消費粗略計算，驚奇地發現這家店一天的營業額竟然高達20萬元左右。此后一年的時間里，他的身影出現在了全國各地的麥當勞店，就在他深深思索破解者“麥當勞之謎”的同時，“紅高粱計劃”也開始浮出水面。
喬贏首戰告捷，并且迅速在鄭州開設了7家分店，僅僅8個月，他從東拼西湊的44萬元啟動資金滾到了500多萬元。正是這滾滾而來的財務遠遠超出了喬贏的心理預期，媒體開始了對紅高粱的無度舉贊與報道，而此時，喬贏的心也開始了膨脹起來。揮之不散的“中國麥當勞品牌”情節也隨著“紅高粱挑戰麥當勞”、“大腕面叫板漢堡包”迅速覆蓋了眾多媒體，極度亢奮的喬贏也被譽為了“中國快餐的領頭羊”。
但過好的勢頭讓喬贏失去了商業游戲應有的謹慎品質。為了達到迅速復制的目的，喬贏也開始了引資合作、授權加盟種種方式進行籌資。1997年前后，紅高粱出現了資金危機，為了挽救紅高粱，挽救自己的快餐夢，喬贏鋌而走險開始向員工、社會各界高息集資。而此時，他依舊氣勢磅礴地宣稱：“3年內，紅高粱要在全世界開2萬家連鎖店！哪里有麥當勞，哪里就有紅高粱！”
1998年5月，河南三星非法集資案告破，紅高粱也因集資戶紛紛討債而終止集資。失去了資金血脈，喬贏的紅高粱帝國奄奄一息，直營店負債累累，1998年，紅高粱開始全線崩潰，各地直營店紛紛倒閉，加盟店紛紛解約。
1999年，沉寂不久的喬贏又開始在媒體上出現，他告訴媒體，自己正在計劃通過互聯網二次創業，并宣稱，互聯網和電子商務的結合將給中國餐飲帶來前所未有的機遇。喬贏的如簧巧舌并沒有贏得人們的再次親睞，而他也只能尷尬地見證著紅高粱帝國的坍塌。
時至今日，紅高粱已成為明日黃花，而麥當勞、肯德基卻依舊風風火火。
標準化餐飲
紅高粱的失敗，并沒有給成為中式快餐的發展陰影。相反，紅高粱的敗績讓為中式快餐積累了可貴經驗，也提出了中式快餐的發展疑問。而其中最大的一個問題便是，中式快餐如何做到標準化？
麥當勞模式的復制得益于工業精神的深入，而標準化則是工業化的核心之一。對于一直有著藝術餐飲傳統的中國餐飲而言，標準化是否可行？答案是肯定的。在紅高粱成立之初，喬贏便想到了產品的標準化，只不過，他并沒有選擇合適的產品。因為，他選擇的主打產品是河南燴面，全是湯湯水水，不方便打包攜帶，加上98℃的熱湯沒有20分鐘無法吃完，更何況南北口味不一，僅憑一碗燴面難以贏得各人不一的口味。
為了解決產品標準化問題，許多快餐企業做足了功課。而其中最令人稱道還是來自廣東的餐飲品牌――真功夫。1994年，真功夫前身“168”蒸品快餐店在廣東東莞開業，主營蒸飯、蒸湯和甜品。之后“168”又陸續的開設了3家分店。在經營的實際之中，董事長蔡達標發現，中式快餐標準化面臨著巨大問題，如果標準化一日不解決，企業便不可能迅速的得到規模擴張。聯系到諸如永和大王、加州牛肉面等快餐品牌的發展，蔡達標敏銳地意識到： “中式快餐之所以這么多年都超越不了洋快餐，因為我們把關注重點放在了流程復制上，而中式快餐要標準化，關鍵不在流程，而是烹飪設備”。
有了這個思路之后，蔡達標決心開發一套和洋快餐同樣形式的控溫控時的設備，但卻又被解決蒸汽源頭的問題難住了。他首先想到的是借鑒鍋爐房的做法，讓鍋爐產生的蒸汽通過管道輸送到蒸汽設備，但是即使是小型鍋爐對于一個快餐店來說還是太大了。一個偶然的機會，在參觀朋友的制衣廠時蔡達標發現發現工廠用蒸汽熨斗來熨衣服，而提供給熨斗的蒸汽來源于一種蒸汽發生器，這一情景立即讓蔡達標聯想到了餐廳設備困擾多時的難題。他立即著手了新的研究工作。1997年，一套完整的電腦程控蒸汽設備終于浮出水面。
這套創新發明的“電腦程控蒸汽柜”保證了同一燉品蒸制時的同溫、同壓、同時，不但操作簡便，而且實現了“千份快餐同一品質”，使中式快餐、乃至整個中餐業第一次成功的實現了“擺脫廚師限制”的工業化生產的設想。
在完成了“電腦程控蒸汽柜”以后，真功夫的發展便一發不可收，并且迅速進駐廣州、深證等地。到今天，已經在全國一線城市開設了近300家分店。2007年，真功夫進軍上海，而極富寓意的是，2005年，美國餐飲巨頭百盛也正式在上海開設了旗下第一家中式快餐――東方既白，它們的口號是：“肯德基標準的東方美食。”
擴張的困惑
資本與標準化成為快餐店得以迅速復制、擴張的制勝法寶。但如何藝術而精準地把握資本與速度之間的平衡成為眾多快餐品牌發展不得不面對的永恒命題。
曾幾何時柳傳志一句“踩實了就跑”成為國內無數企業的座右銘。一方面面對著中國餐飲市場的巨大潛力的誘惑，一方面又面對著麥當勞、肯德基瘋狂地版圖擴張，許多餐飲企業無不表現出來它們難以抑制的欲望，在資本與經營雙重風險下，腳踏鋼絲，一路跑馬圈地。
對于快餐而言，復制與擴張必須面對一下幾個問題：在迅速擴張之后，企業如何持續快速而穩健的增長？要維持這種擴張速度需要怎樣的資金預算與資金流？企業的品牌訴求能否讓消費者將消費欲望變成品牌忠誠度？企業的供應鏈、物資、人才儲備能否適應快節奏的高速路行駛？企業的產品創新能力如何適應市場多變的需求？
2007年底，老字號餐飲企業全聚德成功登錄A股市場，一石激起千層浪，全聚德上市融資舉動也激發股民以及餐飲企業對于未來業績的美好遐想。而在《2007年中國餐飲連鎖企業發展戰略趨勢調查》結果顯示，風險投資與餐飲企業都處于戀愛的饑渴期。有調查顯示，處于資本運作的餐飲連鎖企業中，72%的企業已經與多家投資洽談。這也意味著，餐飲連鎖企業發展戰略已發生轉變，正向資本運作方式轉移。
尋求上市道路的餐飲連鎖企業猶如過江之鯽，俏江南、小肥羊、譚魚頭、大娘水餃、真功夫都加入到了上市預備隊列之中，而大量風險投資的介入也迅速催肥了這一市場，更有人士認為，2008～2010年將是中國餐飲連鎖的上市。
但過于浮躁的擴張情節對于中式快餐而言，并不是件好事。缺乏核心的產品競爭、經營經驗以及品牌優勢，資本的介入更有可能吹起一個個幻彩的泡沫。
事實上，資本運營并不是企業長足之計，缺乏長效的人才引進與培養機制，標準化、規范化的產品、管理，以及明晰的品牌戰略，試圖在麥當勞、肯德基版圖內分刮出自己的利潤空間并不可行。對于缺乏商業歷史傳統的中國快餐而言，在沒有回答對于快餐連鎖店必須面對的幾個問題之前，或許，風投與上市更有可能催生出一個個“看上去很美的”快餐概念。
品牌短肋
不可否認，在麥當勞、肯德基席卷神州各地之際，作為餐飲大國的中國，卻只能尷尬地接受，到目前為止我們依舊沒有出現具有全國性品牌的遺憾現實。
縱觀國內戰火紛飛的中式快餐市場，大都未能完成企業標準化，更談不上全國連鎖，而只是地方諸侯割據的本土快餐領軍品牌。目前，更多的是本土中式快餐區域性強勢品牌，北京的老家肉餅、田老師紅燒肉已經遍地京城，而深圳的面點王、江蘇大娘水餃都是偏安一隅。當然，可喜的是它們已經開始試水區域以外，而打造全國性快餐連鎖品牌已經初露端倪。
從某種意義上來說，麥當勞、肯德基等所代表的美國文化對于青少年、都市白領具有強烈的吸引力，許多餐飲品牌已經略輸一招。當然，在健康飲食日益重要的今天，中式快餐連鎖在營養與口味方面也成為了它們狙擊歐美快餐的利刃一把。但一個知名的餐飲品牌所涵蓋的不僅限于此。
就在許多快餐連鎖都或多或少地成為了麥當勞、肯德基拙劣復制與粘帖之后，更具中國味道的品牌似乎才是眾多餐飲企業所要的另辟之徑。目前，準全國性快餐連鎖品牌中，第一梯隊理所當然是由永和大王與真功夫組成，而其中真功夫的品牌發跡或許能給許多困惑中的餐飲品牌有益的啟示。
2003年，已經在廣東省內開店至40余家的“雙種子”開始醞釀改名，并且高薪聘請了營銷專家葉茂中為首的智囊團。2004年“雙種子”正式改名為“真功夫”。真功夫巧妙地運用了名人聯想，全面改造了真功夫的視覺識別系統，并對產品恰到好處地做了減法，將一個本無特色的中式快餐店打造成極具個性和特點、定位清晰的特色快餐店。
上海中山北路一家經營臺灣連鎖快餐的老板找到陳德忠說，他想在經營快餐的同時也賣“慢餐”(即客人點餐)，想把他請來承包廚房并負責經營，雙方將簽訂合同，超過一定營業額后給陳德忠提成。
陳德忠早年在上海旅游學校專門學習過餐飲管理，在多家星級酒店、特色酒店做餐飲管理已經十多年了，總結了一套內廚、外堂、營銷的管理經驗，并策劃過不少酒店的營銷活動，但在一家規模較小、生意一般的快餐連鎖店里賣“慢餐”，他還從來沒嘗試過。
于是，為了慎重起見，在簽約之前，陳德忠先到酒店做了考察：一、這家快餐店地處上海中山北路，是有名的商務辦公區，周圍幾乎都是高檔寫字樓，消費潛力和消費層次都不錯；二、消費群體多集中在白領，月薪從三千到幾萬不等，中晚餐每人平均消費20元到200元之間；三、周圍大約有10多家規模相當、定位一樣的快餐店：四、快餐店有10張桌子，最多能坐40人；五、廚房有20平米；六、多是個人就餐，少有請客聚會，生意一般。考察完后，陳德忠心里有了算盤：這家快餐店地理位置不錯，消費潛力好，如果經營“慢餐”，前景應該不錯；但同時也有兩個致命弱點：一是慢餐對廚房要求高，如果廚房面積小，項目就不能上得太多，而這里的廚房恰恰是按快餐要求建的，面積達不到“慢餐”的要求；二是顧客對該店有很強的“快餐印象”，難以吸引顧客來請客聚會。對這兩個困難，陳德忠有信心克服。
于是，他找到老板，把合同簽了下來。半月后，帶領他的廚師隊伍進駐了快餐店。
解決兩個難題
對廚房面積小的向題，陳德忠做了全面統籌：因為“慢餐”只在中飯和晚飯時做，他就讓廚房初加工人員在上午8：30到11：00和下午2：00到4：30之間，把所有可能用的原料、順客點菜率比較高的菜品原料準備好，魚、肉、海鮮按照估計數量清洗、切好，青菜按照一般做法擇好、洗好，蔥、姜、蒜等調料提前備好。在這個環節上，準備各種原料的“量”是個大問題，因為準備多了、用不了造成浪費，少了就不能解決“忙亂”問題。于是，陳德忠首先做的就是估算當日的銷量。酒店開始經營慢餐時，大部分客人是帶著試吃的心態來的，所以點菜時大部分集中在酒店重點推薦的幾種特色菜品上，備料也就容易了許多。通常是按照前一天菜品銷售量的120％準備，比如一道菜品近幾天能賣到20份左右，那么上午就提前做好15份的切配，如果中午賣掉10份，下午再切配好78份準備晚上用。客人逐漸多起來，陳德忠把這個問題交給前廳來做，前廳每天記錄各種菜品的銷量，然后排出名次，交給后廚來準備。在備料上，要求切配的程度要像大型酒店的展示區菜品一樣，每種菜裝好盤，拿過來就能上灶炒，一些菜比如紅燒、黃燜、紅燜等菜品提前做成半成品。由于一切準備就緒，“黃金時間”廚房里活動的人數就相對少了，也寬敞了不少。這樣做還有一個意外收獲，就是上菜速度增快了，整個廚房運轉速度也快了。
接下來就是扭轉顧客的“快餐印象”。陳德忠覺得，這個任務不是一時就能完成的，是一個長期的過程，但短時間內讓更多的顧客知道這家快餐店也經營“慢餐”是容易辦到的。于是，他建議老板在店門口掛上鮮艷的“來此酒店也可點餐”的橫幅，因為這家店本身就在十字路口，人流量很大，廣告效應不錯；另外，在點餐時讓服務員給每天來就餐的客人說明這里開始經營“慢餐”，并推薦特色菜品。
這樣，從正式做慢餐的那天開始，一個星期后店里的中飯和晚飯的上座率就達到100％，并且90％的客人點的是慢餐，生意馬上就和以前大不一樣了。
“價格文章”配合“兩套方案”
因為陳德忠還在管理其他酒店，生意做起來后，這邊的事情就管得少了。半月后的一天，老板突然給他打電話說：“不行了，我們這里客人明顯少了!”詳細一問，原來是老板看到生意好就漲價，來這里吃飯的都是長期在周圍工作的，好吃便宜會拉更多人來吃，不滿意傳播也很快。為了挽回影響，陳德忠制訂了兩套方案，一套是短期的，一套是中長期的。
短期方案從價格入手，實行“特色菜”特價促銷。客人點菜率最高的“麻椒頭魚”原來賣38元，現在特價賣18元，并且保證是純正的花蓮魚，重量2斤以上。這樣的宣傳廣告在店前一張貼，立刻就有了效應，上座率明顯多了起來，營業額也直線上升，增長了50％，人氣帶動起來了。
陳德忠建議老板一定要把握住這個機會把客人留住，并最大限度地搜集顧客資料。如果特價期間回頭客占多數，就要相應地再增加23個特色菜，每天推出一個，不讓這些回頭客吃膩了。當時是螃蟹最肥的時候，陳德忠建議老板打出“點‘慢餐’每人贈送一只螃蟹”的廣告，螃蟹的成本并不很高，但帶動的人氣卻很旺。最主要的是，就餐的多是白領，盡管他們是沖著“免費螃蟹”來的，但礙于面子和他們本身的高收入，每次消費額都不低，比如一天中午接待了23位客人，每人贈送一只螃蟹(毛蟹)，一只蟹子的成本是5元錢，免費贈送的成本是115元，客人平均消費50多元，總銷售額為1200元左右，毛利在600元左右，除去贈送成本還有500元左右。而如果沒有贈送的話，一些客人就會選擇快餐，利潤會遠遠低于“慢餐”。
客人一多，出菜速度就容易出問題。于是陳德忠規定，不管多少客人，都必須在15分鐘內上完第一道熱菜，45分鐘內上完最后一道菜。為了理順出菜亂的問題，陳德忠整整在廚房里站了7天：首先，把這個任務交給劃菜員控制，要求他做好出菜記錄：每張菜單從開始記錄時間，往后推45分鐘，在這個時間內必須上齊菜品，每上一道菜記一次，隨時觀察每桌客人的上菜情況，隨時調整每桌的上菜速度。比如，如果前廳出現某桌上菜過快、過慢的情況，或者客人有特殊要求的，由前廳服務員直接反饋給劃菜員，然后劃菜員統一調配每桌上菜時間，并把新的出品順序告訴打荷主管，由打荷主管統一調整各切配的切配順序。這樣，出菜的快慢問題就解決了。
中長期方案著重于做店的知名度，而這必須從管理入手，因為短期促銷只能暫時吸引顧客，長久留住顧客，需要酒店質量的全面提升。陳德忠意識到，這需要從兩方面入手，一是給顧客提供高品質的服務，包括菜品質量、服務質量、就餐環境；二是要和顧客有良好的溝通。
陳德忠注意到，這個店接待的基本都是30歲左右的年輕白領，很注重個人隱私和個人空間，服務員多問幾個問題就很容易引起反感，交流起來很困難。考慮到這些，他知道服務員直接詢問的方式是不可行的，必須用一種讓這個特殊群體都接受的方式進行，于是，他特制了一種表格，以提意見的形式“套”到顧客的資料：表格上列了10個客人可能不滿意的問題，考慮到節省顧客時間，每個問題有A、B、C、D四個選項的答案，客人只打勾就可以了：表格以一句“您下次就餐時，保證上面的意見全部為零”收尾：再下面就是顧客需要填寫的個人資料：姓名、單位、電話、電子信箱、公款還是個人消費等。這樣，交代服務員以征求意見的減懇口氣讓顧客填寫，又因為意見表設計簡單，填寫最長時間不超過1分鐘，結果95％以上的客人配合填寫。
有了這些顧客資料，陳德忠專門安排了一個營業員用電子信箱或打電話給顧客發送打折優惠、新菜品等信息。電子信箱發信不會太影響客人，因此使用最多：打電話時間一定選擇在中午或下午，因為顧客上午工作通常會很忙。
一個多月后的一天，一位顧客打電話來訂餐了。這位顧客說，他要請一位客戶，請陳經理給他點菜、安排就行了。放下電話，陳德忠很犯難：這位客戶有沒有忌口的?是南方人還是北方人?是不是重要客戶，需要什么價位?那次之后，陳德忠規定，訂餐電話必須問清楚3個問題：客人是哪里人，訂餐價位，是否有忌口。
老家特色美食在北京賣不動
我是2009年5月17日來的北京。
之前我在山東濟南一家4s店做汽車銷售，那是我大學畢業的第一份工作。2008年，我拿到了公司的年度銷售冠軍，并被提升為銷售經理，開始帶著幾個哥們一起賣車。那是我第一次帶團隊，那段經歷讓我初步形成了自己的做事方式。
到北京創業的念頭始于2007年。那時我到北京旅游，站在王府井大街看著如山如海的人潮，就想，北京這么多人，要是開一家餐館那得多火啊？
激情一閃而過，后來兩年，我還是老老實實地在濟南賣車。不過，我是一個不安分的人，內心總覺得缺點什么。現在我知道，其實就是農村孩子進京后，不愿意在濟南這樣的城市賣一輩子車，想留在北京，想出人頭地。
我認真思考了自己的未來：如果我繼續留在濟南，環境熟悉，工作也不錯，慢慢奮斗，能升級為中產階層。到北京創業，充滿未知的風險。但我年輕，自認為還是有實力去北京闖一闖的。我帶著賣轎車掙的錢，帶著把自己最愛吃的老家特產山東臨沂光棍雞賣到北京的夢想出發了。
一到北京，我立刻帶著一份北京地圖和一份《手遞手》報紙，滿北京找地方開飯館。合適的店鋪不好找。每天晚上，我在網上查出租轉讓的店鋪信息，覺得合適的就抄到筆記本上，然后比對地圖，按照位置的遠近，規劃好路線，第二天實地察看洽談。
那時正是六月份，天熱，每天擠公交地鐵大汗淋漓，恰好又碰到甲型H1N1流感肆虐。因為路不熟，我經常走冤枉路，還擔心被傳染。內心的直覺告訴我，一定有一個適合的店在等著我。
沒過多久我就碰到了。
當時我看好右安門外大街的一個店，但價格太貴，一年房租20多萬元且必須年付。錢不夠，我黯然離開。走了幾百米，發現有個和我看上的店面積差不多的一家中餐館轉讓，有200多平米，正好是我想要的規模，房租少了幾萬元，只是轉讓費稍貴。我找房東，把房租砍到自己可以接受的價位，盤了下來。然后，我一個人開始辦執照、裝修、買餐具、找廚師和服務員。為了這個小店，我先后把自己的15萬元積蓄，我哥支援的5萬塊錢，投進去了。
兩個多月后，屬于我自己的店終于開張了。那天既沒有搞儀式也沒有人來。但小店正式開張那一刻，我還是百感交集：終于在北京開始自己的事業了。
沒多久，我沒有經驗的弱點開始暴露。當時小店主打的是臨沂光棍雞，我自己非常喜歡吃，在京的老鄉朋友也愛吃，但我忽視了一個問題，我們喜歡吃，卻不代表北京人民也喜歡吃，結果生意冷清。
我沒有放棄，想著是不是推廣不夠？我在小店三公里范圍內到處散發傳單，跟大眾點評網合作，在上面做優惠券。沒用！最后只能眼睜睜地看著僅剩的那點流動資金花完，然后關門大吉。我那20萬元基本賠光。
我的第一次所謂的創業，沒有哪怕一丁點的輝煌，就這樣悄無聲息地結束了。 風火小子快餐火了
第一次創業失敗后，我深感自己有不少欠缺。我重新搬到清華西院，每天跑到清華大學蹭課聽，反思自己為什么會連一個小餐館也開不起來，同時尋找機會東山再起。
在那兒，我偶遇了一個同樣創業失敗，也在清華大學附近游蕩的朋友。我那個朋友之前自己做過建材工廠，認識不少生產廠家。他邀請我跟他做建材銷售。我們的業務模式其實很簡單：在什么都沒有的情況下，先去找客戶拿單，然后再找廠家拿貨，賺取差價。這個生意啟動資金非常少（甚至可以說幾乎沒有），做銷售也是我的老本行，沒兩個月我們開始賺錢了，隨后招了6個業務員擴大生意。我們還曾試著運作過一個出口利比亞的大單——6萬套木門，銷售額1.2億元。為了拿下這個大單，我專門到華爾街英語去學商務英語，不巧的是，利比亞內戰開始了，億萬大單破滅了。
建材生意需要整天喝酒送禮給回扣，最致命的是建筑裝修公司的壓款太多，回款太慢，很多錢都要不回來。我覺得這是一個做不大的生意，又想起了餐廳生意。我把建材銷售賺的錢又拿出來第二次做餐飲。
這回開店，我吸取了上次的教訓，很認真地做了市場調查。我分析了五道口的火鍋，家常菜，快餐等各種餐飲業態后，發現價位便宜、簡單快速的快餐應該有市場。我們主要面對的是小白領和工商業主，解決他們的中午飯問題。
最終定下來的商業模式是快餐堂食加外賣：做30平米左右的小店，選址的原則是一級商圈二級馬路周邊——就是在一個大的核心商圈里，選位置較差的店面，房租不能超過15000元/月，餐點以外送為主。
為了選到好的店址，每天我在人流量大的地方蹲守，看那里的餐館門前一中午走過多少人，其中又有多少人進店消費，再進店去看單品銷售額，預估客單價能做到多少。
我想做一個容易識別的公司Logo。結合送餐這一主題，我設想了這樣一個形象：一個類似于哪吒的卡通形象，端著一碗飯，踩著風火輪，寓意送餐很快。想通Logo后，我才想起風火小子這個公司名字，最后花了100元錢在豬八戒網上請人設計出來。北京風火小子快餐有限公司正式成立。
有了上次現金流不夠導致失敗的教訓，這次創業我儲備了半年的運營資金。
小店開在大紅門附近，房租便宜，宣傳也到位。主要消費人群是大紅門服裝批發市場里的工商業主，他們生意忙，對送餐有強需求，周邊沒有大的餐飲巨頭跟我們競爭。
由于定位準確，準備比較充分，風火小子快餐店開業第一個月就盈利了。當時小店每月的流水5萬元左右，去掉所有的開支能剩下約1.5萬元。
風火小子生意逐漸走上了正軌后，我離開建材行業全心做起了快餐店。 二敗：
好大喜功功虧一簣
小店生意越來越好，我開始膨脹了，想把風火小子做成類似于和合谷、一品三笑那樣知名度高的快餐品牌。但之前我沒有做連鎖快餐的經驗，我和我的骨干員工去上述幾家公司做了15天的免費勞動力，根據偷師的經驗，照葫蘆畫瓢，制定出一套快餐操作標準。
比如，每個客戶喜歡什么菜品？主輔料怎么配比？每個菜品出品的時間？蒸一公斤米放多少水多少克油？我們還把操作標準貼在墻上，讓每個員工按照標準操作，理想狀態是，即便之前沒做過餐飲的人也能在一個小時內上手操作。后廚前廳我們也規范了各種服務標準，準備夯實基礎做大事。
第一家風火小子快餐店開到七個月的時候，我認為時機成熟，可以復制了。我在廣渠門開了第二個店，生意也不錯。這讓我自信心極度膨脹，認為照這個模式復制下去，一定可以做大。我就想通過加盟的方式，迅速將風火小子開遍全國。
我當時天真地認為，要讓別人認可和加盟，至少得有個像樣的旗艦店。我籌措資金，在崇文門選了一個200多平米的沿街門面房，模仿一品三笑、和合谷做一個大店，預計總投資90萬元。籌備了兩個月后，2013年春節前風火小子旗艦店正式開業。
開業第一天，我就發現和之前的預測完全不一樣：崇文門是一線商圈，但餐飲品牌店云集，風火小子是后來者，消費者根本不認識，即便菜品比對手都便宜也沒幾個人光顧。我們只能主打送餐，越送越遠，成本越來越高。為了拓展商圈外的客戶，還要不停地引進新品，更換菜單和送各種各樣的小禮物吸引回頭客。
旗艦店持續虧損，我用盡一切辦法去挽救——把另外兩個生意還可以的小店轉給別人，以彌補虧空，給員工發工資。最慘的時候，我甚至只能用四張信用卡輪流套現來周轉。
但開始就錯了，怎么努力都沒用。這家旗艦店苦苦支撐七個月之后，宣告關門。我的第二次創業又失敗了。
—整理 / i黑馬網 王靜靜
旁觀者說：
@郭曉力
想釣魚結果把自己給釣死了。量入為出很重要，超過正常收入范圍的成本支出都是冒險，因為沒有多余的羊毛給你買單。那就要看這個險應該如何冒了。
@天使投資人吳瑞德
①利潤太薄②產品復雜③過于急躁④團隊不行。
@王建V
最后的反思應該把心態放最前面吧，心態的原因導致現金流的問題，導致后面開的店偏離了最初的市場定位。
兩次創業失敗的反思
兩次創業失敗，讓我認清了自己。
第一、最大的問題出在自己的心態上。每次都是因為好大喜功，讓自己找不著北。每當取得了一點點成績，我就沾沾自喜，卻不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。
第二、沒有準確評估自己的能力。我以為小店做成了做大店也一定能成，掙到了一些錢就開始錯誤地高估自身的能力，卻不知道快餐店品牌的管理、運營、團隊都有很深的學問。
第三、太急于求成。剛做成功了兩個小店就想做招商加盟，殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式不一樣。
第四、目標不堅定，不斷地變換方向。
大眾快餐市場潛力巨大
近年來，我國快餐行業經歷了10多年的臥薪嘗膽，從無序到有序、從小草到參天大樹，逐步發展壯大。在這個過程中，涌現出了如真功夫快餐連鎖、大娘水餃等一批龍頭企業。
有關專家指出：“由于中國人長期以來養成的飲食習慣和中餐不可抗拒的美味，盡管目前洋快餐在我國有良好的發展，但是未來的發展趨勢仍將是中式快餐食品占主導地位。”調查顯示，目前我國的快餐市場，78.9%為中式快餐店，只有21.1%是西式快餐店。“中式快餐仍以其價格優勢和在主要消費層次中的口味優勢，占據大部分國內快餐市場”，這無疑給中國快餐從業者提供了一個巨大且有待開發的市場。
另外，值得關注的是，在經歷了10多年的市場篩選后，中式快餐走出了“小而全”“雜而亂”的市場誤區，基本形成了成熟的市場細分，能夠滿足不同人群的消費需要。而且我國城市擴張高峰期的到來，也為快餐業的發展提供了一個機遇。目前，我國每年約有1800萬農村人口進入城市。據新華社報道，到2015年，我國城鎮人口將首次超過農村人口。“城市化不僅意味著人民生活水平的全面改善，也意味著人民生活方式的巨變和資源消耗的提高，人們的消費觀念也將隨之改變”。隨著人們生活節奏的加快，快餐消費逐漸成為一種大眾需求，快餐領域存在著巨大的市場潛力和發展空間。
中式快餐的總體特點解析
盡管面臨如此大的發展空間，我國快餐業仍然是機遇與挑戰并存。從肯德基到麥當勞，從德克士到味千拉面；從吉野家到真功夫，從百年老字號到新生代快餐品牌……對比中國快餐行業前50強，我們應該清醒地認識到：首先，有一定影響力的快餐品牌都有自己的核心產品，擁有差異化的品牌定位，但由于口味差異，中式快餐具有一定的地域性；其次，與美式快餐提倡“快速”相比，中式與日韓快餐多使用“健康營養”“平衡膳食”“人性化服務”等概念；再次，與麥當勞、肯德基等大品牌相比，中式快餐在品牌宣傳上重視度不足，基本上依靠店內活動促銷與DM/POP，尤其是一些“老字號”仍抱著“酒香不怕巷子深”的傳統經營理念。
地方中式快餐品牌發展的策略分享
筆者結合2014年5月以來為國內某三線城市“萬佳快餐”提供企業管理顧問咨詢服務的實戰經歷，對企業發展的現狀做了深入的診斷，具體如下：
1.發展戰略定位不清晰；
2.品牌文化理念不明確；
3.品牌視覺系統不統一；
4.企業標準體系不完備；
5.品牌傳播意識不強烈；
6.營銷推廣服務不系統；
7.經營管理比重不協調；
8.綜合類型人才無后備。
綜合以上分析，為了高效快速地解決客戶企業面臨的瓶頸，我們利用“微創新商業創意系統”為企業升級轉型的實施提出了以下具體策略。
一、發展戰略微創新
1.2014―2015戰略目標：實現完整的新模式“萬佳快餐招商體系”方案策劃；
2.2015―2016戰略目標：實現新模式“萬佳連鎖招商”落地、股權激勵試點；
3.2016―2017戰略目標：啟動地區招商/“萬佳快餐”股權激勵正式落地；
4.2017―2020戰略目標：啟動招商試點/全面落實“萬佳”股份分配機制；
5.2020以后戰略目標：啟動全國連鎖計劃/啟動“萬佳”多元化發展。
二、年度目標定位微創新（2014―2015）
1.“傳統管理型企業”向“營銷型企業”過渡期；
2.“低調潛力品牌”向“行業領導品牌”升級期；
3.“復雜形象識別”向“品牌印象傳播”創新期；
4.“文化內涵模糊”向“文化精準定位”優化期；
5.“坐等客、客拉客”向“全方位客源”拓展期；
6.“傳統店堂銷售”向“多元體驗營銷”變革期；
7.“自我獨立生存”向“商家聯合互惠”顛覆期；
8.“單店自營銷”向“品牌一體化營銷”轉型期；
9.“單點隨機改良”向“系統連鎖管理”儲備期。
三、品牌文化微創新
四、品牌訴求定位微創新
1.核心產品：味增燉品/秘制醬牛肉/萬佳拉面
2.訴求定位：“××地區中式快餐行業第一品牌”“××地區標準化中式快餐的領導者”“看著放心，吃著舒心，享著開心的中式快餐”！
五、營銷策略微創新。
拓展之道：向老顧客要忠誠！向新顧客要口碑！向新渠道要影響！具體措施建議簡述如下：
1.策劃出臺客戶常態促銷方案；
2.策劃出臺實況動態促銷方案；
