時間：2022-09-21 06:49:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工資績效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要：隨著績效工資制度在事業(yè)單位的全面實施，其在員工收入分配過程中所具有的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，但現(xiàn)行事業(yè)單位的績效考核工資制度完善性仍欠佳，導(dǎo)致員工滿意度并不是很高。文章針對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題展開論述，并研究了能夠有效提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度的相關(guān)對策，以期能夠更好規(guī)范醫(yī)療單位的績效工資制度，更好促進收入分配的公正公平。
關(guān)鍵詞 ：醫(yī)療衛(wèi)生單位 績效考核 滿意度
在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設(shè)立科學(xué)合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問題。這對于醫(yī)療單位最終目標的達成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對此問題我們將進行深入研究和解決。
一、醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核制度現(xiàn)存問題
在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門的績效工資制度相比以前有了非常大的進步，這有利于實現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）員工滿意度較低，績效考核效果不明顯。所謂績效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對醫(yī)療事業(yè)單位所設(shè)立的績效工資制度顯然不滿意，造成這個現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績效考核工作并沒有取得明顯的成效，導(dǎo)致其并不能滿足員工對績效工資的期望，員工所期待的績效工資水平與現(xiàn)實的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對績效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。
（二）考核指標有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績效工資大都是由各級財政部門統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎勵性工資不能夠超過50%”這一規(guī)定的限制，導(dǎo)致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績效進行工資分配的過程中就會使得不同員工之間的績效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標亟待進一步完善，否則將會對員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競爭水平的提升。
（三）考核權(quán)重設(shè)置不合理，反饋機制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護理以及醫(yī)療服務(wù)等極為復(fù)雜的崗位組成，因而對其績效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績效考核方法相當(dāng)粗略，考核權(quán)重設(shè)置也不甚合理，各崗位考核標準難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對績效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學(xué)的反饋交流機制，導(dǎo)致單位管理者并不能夠根據(jù)績效考核結(jié)果及時幫助員工分析原因、找出錯誤同時制定相對應(yīng)的改進計劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。
二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度對策研究
針對上述問題，筆者認為醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)從深化自身績效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實際情況，制定最為行之有效的績效考核制度，這樣才能最大限度促進收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度主要可以采取以下對策:
（一）深入推進績效工資改革，改進薪酬分配方案。對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應(yīng)不斷深入開展和推進績效工資制度改革，加強對員工的教育和宣傳，使績效工資改革的觀念深入人心，以通過績效工資進一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應(yīng)細致、科學(xué)、結(jié)合實際地深入推進績效工資改革工作。在此基礎(chǔ)上，各單位還應(yīng)進一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績效獎勵不斷朝著突出貢獻人員、各崗位業(yè)務(wù)骨干以及關(guān)鍵崗位員工進行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門的公共服務(wù)積極性，促進地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。
（二）完善績效考核程序，科學(xué)設(shè)計績效考核指標。績效工資的分配應(yīng)以科學(xué)的績效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績效工資改革滿意程度受到績效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學(xué)性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應(yīng)大力促進績效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務(wù)部門的實際運營情況，在確保績效考核方法的有效度與可信度的前提下設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標，規(guī)范績效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進績效工資分配過程中的公正性和公平性，對提高員工的工作積極性和績效工資改革滿意程度都是非常有利的。
（三）優(yōu)化考核權(quán)重設(shè)置，建立長效溝通反饋機制。醫(yī)療單位的績效工資制度不應(yīng)僅僅停留于單位的日常管理方面，其應(yīng)同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長遠戰(zhàn)略目標相一致，單位應(yīng)不斷優(yōu)化績效考核權(quán)重設(shè)置，設(shè)計具有較強導(dǎo)向性的績效考核方案，此外，員工的績效考核結(jié)果也可作為其評先評優(yōu)、職務(wù)任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務(wù)單位還應(yīng)構(gòu)建長效績效考核溝通反饋機制，特別要注重根據(jù)績效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績效問題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對應(yīng)的績效改進方案和方式方法，以使其取得最佳的個人績效，進而在整體實現(xiàn)組織目標，提高整體績效和各崗位員工滿意度。
三、結(jié)束語
綜上所述，針對現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對績效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應(yīng)從薪酬分配方案的改進、考核指標和考核程序的優(yōu)化設(shè)計以及長效溝通反饋機制的建立等方面著手，這樣才有利于構(gòu)建完整的具有目標性的績效管理綜合系統(tǒng)，加速績效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競爭力。
參考文獻：
[1]王斐敏.基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工績效工資改革滿意度調(diào)查研究[D].杭州師范大學(xué). 2013(05).
[2]宋偉.我國事業(yè)單位績效工資執(zhí)行中的問題與消解對策研究[D].西北大學(xué). 2014(06).
作者簡介：
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；內(nèi)部工資；制定策略
薪酬制度是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，目前，我國醫(yī)院實行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務(wù)工資制度、崗位工資制度、績效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應(yīng)用的過程中因為種種原因沒有達到實際的效用。所以，探討醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定對策，對完善醫(yī)院的薪酬制度，對提高醫(yī)院人力資源管理的質(zhì)量和水平具有重要的意義。
一、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的現(xiàn)狀
第一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前，在醫(yī)院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標。基礎(chǔ)工資較為穩(wěn)定，唯一可變的工資部分就是績效工資，但是績效工資的比例過小。這種情況出現(xiàn)的結(jié)果就是績效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫(yī)護人員工作的積極性，對優(yōu)秀人才會產(chǎn)生一定的“傷害”。
第二，外部競爭力不足。目前，很多醫(yī)院的工資制度都屬于等級工資制度，學(xué)歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績效、能力和貢獻在現(xiàn)有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵作用的發(fā)揮。而日漸興起的民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的工資制度都較為合理，使得醫(yī)院內(nèi)部人員對績效工資的要求愈加強烈，不合理的工資制度導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象較為嚴重。同時，隨著民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的興起，醫(yī)院的競爭壓力日漸增大，人才流失使得醫(yī)院的外部競爭力減弱，影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
第三，內(nèi)部公平性缺失。現(xiàn)行的工資制度使得醫(yī)院內(nèi)部人員形成了嚴重的“大鍋飯”思想，具體表現(xiàn)在：復(fù)雜勞動和簡單勞動一個樣，一般責(zé)任和重大責(zé)任一個樣，創(chuàng)造性工作與例行性工作一個樣。在這樣的情況下，績效與貢獻在工資制度中得不到有效的分配。在獎金方面，獎金主要來自于治療費和檢查費，獎金分配的方法主要是科室綜合目標管理法，缺乏相應(yīng)的公平性和合理性。
第四，績效考核制度不完善。工資構(gòu)成中的績效工資的制定主要來自于績效考核，合理的績效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫(yī)院在績效考核方面雖然實行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機制，但是很多醫(yī)院都沒有科學(xué)的考核標準和考核體系，嚴重影響了績效評估結(jié)果的科學(xué)性和客觀性，影響了績效考核制度作用的發(fā)揮。
第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強職工對醫(yī)院的認同感。但是現(xiàn)有的醫(yī)院工資制度在制定的時候，基本上沒有醫(yī)院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態(tài)看待工資差距，影響了員工工作的積極性。
二、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定策略
（一）完善工資分配制度
醫(yī)院的工資分配要與衛(wèi)生體系的目標相適應(yīng)，要兼具增強醫(yī)院職工責(zé)任意識的作用，要增強醫(yī)院職工的團結(jié)性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院病患的數(shù)量也急劇增加，對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫(yī)院的工資分配制度的時候，可以適當(dāng)?shù)慕梃b國外的工資分配制度――以治療事件為標準進行支付，將其與績效考核相結(jié)合。通過這樣的方式，能夠有效的調(diào)動醫(yī)院工作者工作的積極性，同時還能提高醫(yī)療服務(wù)效率，以應(yīng)對現(xiàn)存的醫(yī)療問題。
（二）完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)
貨幣性工資主要由四部分構(gòu)成，分別是：工資、津貼、獎金和補貼。完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)工資和獎金的平衡性，能有效的提高醫(yī)院的工作效率。經(jīng)研究證明，在貨幣性工資結(jié)構(gòu)中，獎金起到的激勵作用顯著。也就是說，在醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資比例越低，醫(yī)務(wù)工作者的工作效率就會越高。但是在我國現(xiàn)行的醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入?yún)s比較高，從而影響了獎金激勵作用的發(fā)揮。為了解決該問題，我國醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)要適當(dāng)?shù)奶岣吖潭üべY的比重，要適當(dāng)?shù)慕档团c工作量關(guān)聯(lián)的獎金比例。同時，要積極的借鑒國外的工資構(gòu)成，逐步增加生活補助和工作補助，以完善我國醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)，提高工資制度的內(nèi)部公平性。
（三）完善績效考核制度
在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的相關(guān)規(guī)定中，提出了如下觀點：完善醫(yī)務(wù)工作者的績效考核制度，實行績效工資制度，將醫(yī)務(wù)工作者的工資水平與醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。因此，在醫(yī)院內(nèi)部工資制度的完善中，要將績效考核放在重要位置。在制定績效考核標準的時候，要將醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和患者的滿意度作為重要的考核依據(jù)，以促進醫(yī)務(wù)工作者服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的提高，以提高工資制度的外部競爭力，在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時提高醫(yī)院形象。
（四）完善福利制度
福利制度很好的體現(xiàn)了人文關(guān)懷，能夠有效的提高醫(yī)院工作者對醫(yī)院的認同感和歸屬感，所發(fā)揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國醫(yī)院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒有得到很好的落實。所以，在完善醫(yī)院內(nèi)部工資制度的時候，也要完善相應(yīng)的福利制度，比如帶薪休假制度，同時可以適當(dāng)?shù)脑黾佑齼杭伲瑢嵭徐`活工作計劃和靈活工作時間，以提高醫(yī)務(wù)工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態(tài)。
（五）增強員工的參與度
在制定醫(yī)院的工資制度的時候，可以通過問卷調(diào)查的形式來獲知醫(yī)院員工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺到自己受到的重視程度，以提高員工對醫(yī)院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。
三、結(jié)語
隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革的實行，我國醫(yī)院工資制度也要隨之進行完善。目前我國醫(yī)院工資制度出現(xiàn)的問題主要是內(nèi)部缺乏公平性、外部缺乏競爭力、工資結(jié)構(gòu)不合理、績效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)、完善績效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來實現(xiàn)。
參考文獻：
[1]翁愛珍.關(guān)于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)內(nèi)部績效工資考核方案的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014（26）：18
關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；績效管理；問題；體系
市場機制的引入使得醫(yī)院所面臨的市場競爭壓力在不斷加大，這種情況下很多醫(yī)院通過實施先進的績效薪酬管理辦法來提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量。但在實踐中因醫(yī)院績效管理更多的是借鑒其它企業(yè)的績效管理方式，與醫(yī)院自身特性契合度不高，使得醫(yī)院的服務(wù)理念出現(xiàn)了異化，公益屬性和經(jīng)濟屬性出現(xiàn)了失衡現(xiàn)象，新醫(yī)改方案正是在這一背景下提出的。因此，為保證醫(yī)院在不影響醫(yī)院運行效率和醫(yī)務(wù)人員工作積極性的前提下實現(xiàn)醫(yī)院公益屬性和經(jīng)濟屬性的完美結(jié)合，必須重構(gòu)醫(yī)院績效管理體系。
一、新醫(yī)改對醫(yī)院績效管理的影響
總結(jié)新醫(yī)改方案的主要內(nèi)容，筆者認為新醫(yī)改方案對醫(yī)院績效管理的新要求主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是必須重新優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部績效管理體系。在醫(yī)院定位不明的情況下，醫(yī)院的績效管理更多的是站在經(jīng)濟效益的角度進行考慮的，而新醫(yī)改方案對于醫(yī)院公益屬性的明確規(guī)定決定了醫(yī)院各個部門的內(nèi)部績效考核都要進行重新的調(diào)整，以此來保證在不影響醫(yī)院市場競爭力的情況下實現(xiàn)公益屬性的回歸；二是完善醫(yī)院績效管理的外部評價體系。根據(jù)新醫(yī)改精神，完善醫(yī)院績效外部評價體系，提高公眾對醫(yī)院日常運行的參與力度是解決醫(yī)患矛盾，實現(xiàn)醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展的根本保證。對此新醫(yī)改方案重點提出了三個要求：完善藥品使用的外部評價機制、將保險業(yè)引入醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中、完善公眾參與機制。
二、醫(yī)院績效管理中普遍存在的問題分析
(一)對績效管理體系重構(gòu)的重要性認識不夠。在新醫(yī)改形勢下，很多醫(yī)院開始了對績效管理的改革，但是我們?nèi)耘f可以發(fā)現(xiàn)所謂的績效管理改革大多數(shù)都是流于形式，醫(yī)院管理者認為對當(dāng)前的績效管理體系進行微調(diào)就是績效管理改革，能夠符合新醫(yī)改要求了。然而這種沒有觸及到醫(yī)院內(nèi)部利益格局的績效管理改革無助于醫(yī)院的長期發(fā)展，相反，在醫(yī)院績效管理體系必須重構(gòu)的大趨勢下，這種蜻蜓點水、畏首畏尾的做法很容易誘發(fā)醫(yī)務(wù)人員為了自身利益在改革之前盡可能的謀取私利，從而為績效管理體系的重構(gòu)設(shè)置了障礙。因此，醫(yī)院管理者必須對新醫(yī)改形勢下績效管理體系重構(gòu)以足夠的重視，勇于對現(xiàn)有利益格局進行重新調(diào)整，確保醫(yī)院運作符合新醫(yī)改要求，實現(xiàn)醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展目標。
(二)績效管理內(nèi)容仍舊以經(jīng)濟效益為主。當(dāng)前很多醫(yī)院在進行績效管理改革之后，其仍舊側(cè)重于經(jīng)濟效益，和新醫(yī)改要求的公共利益為主的背道而馳，造成這一問題的原因在于以下兩個方面：首先是從市場機制的引入到新醫(yī)改方案的出臺，中間經(jīng)歷了十多年的時間，在長時間的經(jīng)濟效益優(yōu)先思想的影響下，當(dāng)前醫(yī)院重構(gòu)的績效考核內(nèi)容側(cè)重于經(jīng)濟效益也是在所難免的；其次是國家為推動醫(yī)院公益屬性的回歸確定了通過財政撥款的方式來彌補醫(yī)院經(jīng)濟收入，但是在實踐中政府的財政撥款調(diào)整計劃尚未完全確定，從而導(dǎo)致了國家強調(diào)醫(yī)院回歸公益屬性，但是醫(yī)院為正常發(fā)展不得不重視經(jīng)濟效益。
(三)現(xiàn)有績效管理指標設(shè)計不夠合理。分級聘任和關(guān)鍵性指標考核相結(jié)合的復(fù)合型績效管理方式是當(dāng)前醫(yī)院普遍采用的一種績效管理辦法。這種復(fù)合型績效管理辦法中雖然設(shè)置了醫(yī)德、服務(wù)態(tài)度、思想狀態(tài)等考核指標，但是在實踐中這些考核指標基本上流于形式，每個醫(yī)務(wù)人員都能夠得到滿分，根本無法作為績效評價的有力參考。此外當(dāng)前醫(yī)院的績效考核指標的設(shè)計過于重視結(jié)果，而忽略了結(jié)果獲取的途徑和手段，從而導(dǎo)致部分醫(yī)務(wù)人員為提高績效而違規(guī)操作，例如當(dāng)前醫(yī)院將醫(yī)務(wù)人員發(fā)表的論文作為績效考核的一個重要組成部分，但是在實踐中醫(yī)院關(guān)注的是論文是否發(fā)表，而不是論文從何而來，因此部分醫(yī)務(wù)人員通過購買論文的方式來提高自身績效，使得績效考核失去應(yīng)有價值。
三、醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建
為在新醫(yī)改形勢下醫(yī)院公益屬性回歸的形勢下實現(xiàn)醫(yī)院職工工作積極性提高、醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)改善、醫(yī)院經(jīng)營活力增強的目標，必須對醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系進行重構(gòu)，而重構(gòu)醫(yī)院績效管理體系是以解決績效管理觀念的轉(zhuǎn)變、績效指標的科學(xué)量化、績效考核結(jié)果的充分利用、績效指標傳達機制的建設(shè)、監(jiān)控機制的完善、用人制度的重新設(shè)計等問題為前提的。具體如下：
(一)績效薪酬的組成。根據(jù)新醫(yī)改方案的要求，在績效薪酬設(shè)計中要對傳統(tǒng)的基本工資和績效工資構(gòu)成進行拆解，以體現(xiàn)醫(yī)院公益屬性的回歸。對此筆者認為，績效薪酬中基本工資應(yīng)當(dāng)保持不變，仍舊由崗位工資、工齡工資以及年終或者節(jié)日津貼構(gòu)成。績效薪酬的重組應(yīng)當(dāng)重點放在績效工資上。理論上來說，合理的、符合新醫(yī)改要求的績效工資應(yīng)當(dāng)包括以下三個方面：一是基礎(chǔ)績效工資，即按照醫(yī)務(wù)人員的基本績效指標完成情況來確定其薪酬；二是獎勵績效工資，即對于那些完成高等級指標或者超額完成基本指標的醫(yī)務(wù)人員給予薪酬獎勵；三是補貼工資。該工資類型的設(shè)立主要是考慮到醫(yī)院和其他企業(yè)的不同之處在于工作量和工作時間存在很大的不確定性，加班等行為屢見不鮮，對這些工作人員應(yīng)當(dāng)采取薪酬激勵機制，以此來提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。
(二)績效指標的設(shè)計。新醫(yī)改方案明確指出，完善分配激勵制度，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。因此，在實踐中我們應(yīng)當(dāng)在堅持動態(tài)管理原則、公共利益優(yōu)先原則、兼顧效率原則的情況下對現(xiàn)有的績效考核指標進行重新整合，以此來保證績效考核指標和新醫(yī)改要求的契合。但是鑒于績效考核指標體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的任務(wù)，因此筆者建議可以采取以下措施來對現(xiàn)有績效指標考核體系進行改造：首先是做好績效考核指標的量化工作，確定相應(yīng)的指標等級。一直以來，績效管理指標的量化工作都是阻礙績效管理工作順利開展的一個重要障礙，根本原因在于很多工作內(nèi)容屬于只能夠建立優(yōu)秀、良好、一般、較差四級指標體系來對工作質(zhì)量進行確定，使得績效考核結(jié)果的準確性受到很大的影響，對此筆者認為要盡可能的采取評分制來保證無法定量或者難以定量的考核指標的準確性；其次是既要重視績效指標完成的量，也要重視績效指標完成的質(zhì)。上文中筆者已經(jīng)論述過當(dāng)前醫(yī)院績效指標考核過于重視指標完成結(jié)果，忽視了完成過程，使得部分醫(yī)務(wù)人員鉆空子提高自己的績效。為有效避免這種“搭便車”行為，醫(yī)院在對績效考核指標進行考察時應(yīng)當(dāng)隨機的抽取部分醫(yī)務(wù)人員來檢查其指標完成過程；然后是實現(xiàn)指標權(quán)重的靈活化。學(xué)歷、工作經(jīng)驗、技術(shù)水平是績效考核的重要指標，但是在實踐中如果盲目的按照這些指標進行考核那么很容易出現(xiàn)一系列不公平現(xiàn)象例如一些老醫(yī)生學(xué)歷不高，但是技術(shù)水平高，工作經(jīng)驗豐富，其薪酬收入?yún)s遠遠的低于一些新進高學(xué)歷人才等。因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)靈活的調(diào)整績效指標的權(quán)重；最后是引進柔性績效管理指標。當(dāng)前眾多世界知名企業(yè)大多數(shù)采用的都是柔性績效管理指標，和傳統(tǒng)績效管理指標相比，柔性績效管理指標的最大優(yōu)勢在于不會死板的按照事先設(shè)定好的指標進行考核，而是結(jié)合個人的興趣愛好、工作態(tài)度等對績效考核進行一定的調(diào)整，使得考核結(jié)果更加的貼近員工的真實工作狀態(tài)，這對于留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)醫(yī)院進一步發(fā)展是有著積極意義的。
(三)績效薪酬的分配。績效薪酬的分配合理與否直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，因此醫(yī)院績效管理中對績效薪酬的分配應(yīng)當(dāng)在堅持公益優(yōu)先、效率兼顧的基礎(chǔ)上根據(jù)不同部門、不同崗位的特性對績效薪酬進行合理分配。對此筆者認為基本工資可以保持不變，但是要注意的是基本工資在體現(xiàn)其保障功能的同時不能夠喧賓奪主，一旦基本工資過高，那么績效工資和補貼工作就難以激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。具體來說，績效薪酬大致可以分為行政工資和技術(shù)工資兩種類型，其中行政工資通常由醫(yī)務(wù)人員的行政性工作來決定，而對于行政工資難以量化這一問題可以根據(jù)具體的工作內(nèi)容和工作結(jié)果來進行擇優(yōu)分配，以此來避免少勞多得、坐享其成現(xiàn)象的出現(xiàn)。而技術(shù)工資無論是在量上還是質(zhì)上都能夠?qū)崿F(xiàn)量化考核，因此比較容易確定績效薪酬的分配。值得注意的是在新醫(yī)改形勢下，醫(yī)院的績效薪酬分配應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)出公益性的補貼分配為主，經(jīng)濟性的績效為輔，以此來激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)大眾意識。
(四)多部門聯(lián)合進行績效考核。醫(yī)院的組織機構(gòu)復(fù)雜、專業(yè)性強，僅依靠幾個部門進行考核是難以完成的，加之以行政管理部門為主要考核主體還存在著“外行考核內(nèi)行”的問題，所以一般考核難以深入。因而在實際考核中，采用多部門聯(lián)合考核的方式是較為理想的選擇，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為不同工作的主管部門分配職責(zé)和權(quán)限，由其負責(zé)制定綜合考核指標和具體考核方法，并組織實施考核，之后將考核結(jié)果上報人力資源部。不但分攤了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業(yè)化，結(jié)果也更具有說服力。
總而言之，新醫(yī)改政策使得醫(yī)院的定位出現(xiàn)了新的變化，對于醫(yī)院的績效管理也提出了新的要求，這種情況下加大對醫(yī)院績效管理的研究力度，對績效管理指標進行重新設(shè)計，改變績效考核方式是必要且重要的。筆者對此從績效薪酬的組成、績效指標的設(shè)計、績效薪酬的分配、績效考核方式等角度提出一些淺薄之見，以期對醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展有所幫助。
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關(guān)鍵詞：應(yīng)用型本科院校；績效工資；激勵導(dǎo)向
中圖分類號：G642.0？搖 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）34-0011-02
目前，績效工資改革已在事業(yè)單位包括教育領(lǐng)域悄然開展。如何做好單位內(nèi)部的績效工資分配方案，使績效工資正確發(fā)揮它的激勵導(dǎo)向作用，是每個引入績效管理理論的單位都應(yīng)該面對的問題，應(yīng)用型本科院校也是如此。不同高校的辦學(xué)定位決定不同的績效工資分配方案，不同的分配方案會產(chǎn)生不同的激勵導(dǎo)向，不同的激勵導(dǎo)向會導(dǎo)致不同的績效結(jié)果。如果想要達到滿意的績效結(jié)果，績效工資分配方案就要有正確的激勵導(dǎo)向。由此，應(yīng)用型本科院校想要自己績效工資的激勵導(dǎo)向是正面的，就要有準確的辦學(xué)定位、恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜撕秃线m的激勵內(nèi)容。
一、關(guān)于應(yīng)用型本科院校的辦學(xué)定位
潘懋元先生在“應(yīng)用型本科教育學(xué)術(shù)研討會”上的講話把我國的高等院校分為三種基本類型：一種是綜合性研究型大學(xué)，主要以基礎(chǔ)學(xué)科和應(yīng)用學(xué)科（專業(yè)）的基本理論為主，研究高深學(xué)問，培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新人才。第二種是多科性或單科性專業(yè)型大學(xué)或?qū)W院。它可以是多科性的，也可以是單科性的。它主要以各行各業(yè)的專門知識為主，培養(yǎng)應(yīng)用性高級專門人才，將高新科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力（包括管理能力、服務(wù)能力）。第三種是多科性或單科性職業(yè)技術(shù)型院校（高職高專），以各行各業(yè)實用性職業(yè)技術(shù)為主，培養(yǎng)生產(chǎn)、管理、服務(wù)第一線專門人才。
按照潘先生的分類體系，應(yīng)用型本科院校應(yīng)該屬于第二類，應(yīng)該主要以本科生的教育為主，承擔(dān)大眾高等教育任務(wù)，培養(yǎng)復(fù)合型、應(yīng)用型、高級技能型專門人才，定位為教學(xué)型普通本科院校。應(yīng)用型本科院校的辦學(xué)目的不能等同于綜合性研究型大學(xué)，不能以研究高深學(xué)問為主；也不能等同于職業(yè)技術(shù)性院校，不能以實用性職業(yè)技術(shù)為主。應(yīng)用型本科院校培養(yǎng)的主要是應(yīng)用型和操作型的腦力勞動者，而不是研究型和學(xué)術(shù)型的人才。應(yīng)用型本科的專業(yè)教育必須與職業(yè)教育兼容、接軌，以學(xué)科為基礎(chǔ)，以應(yīng)用能力為核心。側(cè)重的是職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成以及為今后職業(yè)發(fā)展儲備能量理論結(jié)合實際。有些應(yīng)用型本科學(xué)校拼命把自己的學(xué)校往綜合性、研究型大學(xué)上靠，不考慮區(qū)域經(jīng)濟和社會、教育發(fā)展的需要，這是對自己認識不清的表現(xiàn)。
二、關(guān)于應(yīng)用型本科院校的績效工資分配方案
績效工資分配方案具有一定的導(dǎo)向性，它是績效管理系統(tǒng)的計劃部分，對績效管理的執(zhí)行、檢查、處理和提升都具有重要的影響。根據(jù)現(xiàn)在的績效工資改革文件規(guī)定，績效工資一般分為兩部分，即基礎(chǔ)性績效工資（一般占到績效工資總量的60%～70%）和獎勵性績效工資（一般占到績效工資總量的30%～40%）。基礎(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)等方面，獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素。基礎(chǔ)性績效工資人人有份，一般不容易引起矛盾，獎勵性績效工資才是容易引發(fā)利益沖突的部分，制定績效工資分配方案必須特別關(guān)注這一點。制定績效工資分配方案，重點要確定績效考核的主要評價指標以及各項指標之間的比例關(guān)系。績效計劃的制定要以教師為主導(dǎo)，將學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解到每位教師的工作計劃中，結(jié)合教師自身的職業(yè)規(guī)劃，制定具有可測量性的指標計劃，最終用于績效考核。我們首先要明確“制定教師績效評價指標的目的并不是為了全面評價一個人，而是根據(jù)學(xué)校和國家的需要為了在某些方向上給教師一個明確的指導(dǎo)，引導(dǎo)教師把個人的自覺期望納入到學(xué)校或國家的大目標中來。”
應(yīng)用型本科院校的績效工資分配方案，就要結(jié)合學(xué)校自身的發(fā)展目的，在方向上給教師一個明確的指導(dǎo)，引導(dǎo)教師把個人的自覺期望納入到學(xué)校的大目標中去。大學(xué)的功能無外乎教書育人、科學(xué)研究和社會服務(wù)三類。績效考核的主要評價指標也要從這三個功能出發(fā)，考核教師教書育人、科學(xué)研究和社會影響三部分。綜合性研究型大學(xué)的績效考核，通常習(xí)慣以科研項目、論文點數(shù)作為主要考核獎勵指標；應(yīng)用型本科院校和職業(yè)技術(shù)性院校就不能盲目照搬綜合性研究型大學(xué)的績效考核制度。應(yīng)用型本科院校的績效考核也要與職業(yè)技術(shù)院校的績效考核有所區(qū)別。應(yīng)用型本科院校除了考核教師的科研水平（這里的科研應(yīng)該與綜合性研究型大學(xué)的科研有所區(qū)別，應(yīng)該是應(yīng)用型開發(fā)性的研究為主）外，還要考核教師教學(xué)內(nèi)容的應(yīng)用性，是否對地方社會經(jīng)濟發(fā)展有利也要作為考核指標之一。
三、應(yīng)用型本科院校績效工資的激勵導(dǎo)向
“激勵”是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。“導(dǎo)向”是使事情向某個方面發(fā)展。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。激勵有正激勵和負激勵兩種。激勵導(dǎo)向會決定激勵是正激勵還是負激勵。制定績效工資分配方案，沒有哪個單位想要負激勵的結(jié)果，但不是每個單位都能實現(xiàn)正激勵的預(yù)期。這就是不同激勵導(dǎo)向所起的不同作用。績效工資的激勵導(dǎo)向，是制定績效工資分配方案時必須考慮的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。應(yīng)用型本科院校的教師，一般來說他們的生存需要、安全需要、社交和歸屬需要都是得到滿足的，他們更多希望得到滿足的是尊重需要和自我實現(xiàn)需要。制定績效工資分配方案，要注意績效考核只是一種管理手段，而不是管理目的。
尊重需要，就要考慮績效工資分配方案的公平性，各項評價指標不可因人而異，不同的工作崗位要有大家相對認可的可以換算的系數(shù)，尤其是管理人員和一線教學(xué)科研人員之間的工作量系數(shù)換算問題。學(xué)校管理人員應(yīng)堅持以人為本的管理理念，營造尊師重教的和諧人文環(huán)境。管理崗位的工作是比較難以量化的，一線教學(xué)科研工作可以通過課時數(shù)、課題級別、論文點數(shù)、發(fā)表量來衡量。不應(yīng)該人為的拔高管理工作在分配方案中的系數(shù)，也不應(yīng)給一線教學(xué)科研工作人員設(shè)置過高的目標，但也不宜太低，失去了獎勵性績效工資的意義。
自我實現(xiàn)需要，就是要考慮績效工資分配方案的積極性。高校教師一般具有積極開發(fā)自己潛能、實現(xiàn)自我價值的需求。績效工資分配方案要鼓勵開發(fā)這種潛力績效。教師的績效提高過程是一個長期不斷的過程。所以制定績效工資分配方案要用發(fā)展的眼光，既要考核已經(jīng)完成的工作任務(wù)、也要考核工作過程本身，還要考核未來能做的工作，不能短視，以積極鼓勵教師主動提高、發(fā)展自己為長遠目標。
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一、基本做法
烏海電視臺是烏海市確定的2007年事業(yè)單位三項制度改革的試點單位之一。在當(dāng)年完成事業(yè)單位全員聘用制之后，從2008年起，開始了績效工資分配制度改革的嘗試。由于缺乏可借鑒的經(jīng)驗，這一年的績效工資分配方案比較簡單，全部績效工資年終一次發(fā)放，分配合理程度也不盡如人意。2009年，臺領(lǐng)導(dǎo)把完善績效工資分配制度作為一項重要工作來抓，帶領(lǐng)有關(guān)部門人員先后到內(nèi)蒙古電視臺和鄰近地區(qū)的地方電視臺進行了考察學(xué)習(xí)，借鑒了其他電視臺的成功做法，取長補短，并結(jié)合本臺的實際情況，重新修訂了烏海電視臺績效工資實施方案，實現(xiàn)了績效工資的按時逐月發(fā)放。
（一）績效工資分配遵循的原則。
烏海電視臺的崗位績效工資分配方案是以崗位責(zé)任為重點，以績效考核為核心，把職工的工資收入與其工作崗位、績效掛鉤，實行以崗定薪、量化考核為主的工資分配制度。績效工資分配方案的制定遵循了以下原則：
1.堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。向一線采編人員、技術(shù)含量高的人員和特殊崗位人員傾斜。
2.堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。績效工資與員工的工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤。
3.堅持職、責(zé)、利相統(tǒng)一的原則。績效工資與員工的崗位職責(zé)相適應(yīng)。
（二）績效工資考核及發(fā)放的基本方法。
1.調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，把職工工資劃分為3個部分，即：職工工資總額＝固定工資+績效工資+各種津補貼。其中，固定工資就是現(xiàn)行檔案工資部分，每月固定發(fā)放。績效工資是單位創(chuàng)收中可用于分配的部分，每月發(fā)放數(shù)量不等，它體現(xiàn)了職工的業(yè)績和收入的聯(lián)動制約關(guān)系。各種津補貼按崗位性質(zhì)發(fā)放，但數(shù)量不大。
2.考核方式。臺里對部門進行考核，部門對部門所屬職工進行考核。績效考核以部門職責(zé)作為基礎(chǔ)，工作量考核為依據(jù)，完成任務(wù)的月分值為100分，超額完成任務(wù)加分，未完成任務(wù)或出現(xiàn)失誤、事故等減分。上不封頂，下不保底。月分值又分為共性目標（包括工作執(zhí)行力、工作作風(fēng)、考勤紀律等，25分）和具體目標（各種具體業(yè)務(wù)目標，75分）。
3.考核標準。依據(jù)崗位職責(zé)的大小、工作技術(shù)含量的高低、工作量的大小、難易程度、工作成果性質(zhì)等制定不同的分配系數(shù)。凡業(yè)務(wù)部門能夠量化考核的實行量化考核，無法量化考核的部門實行定性考核，且分別制定不同的考核目標進行考核。
4.計算發(fā)放方法。部門績效工資額＝（100＋部門獎罰分值）×部門人數(shù)×部門考核系數(shù)×每分值績效工資數(shù)。其中獎罰分值依據(jù)考核目標評定，每分值績效工資數(shù)額依據(jù)臺里當(dāng)月收益來確定。
二、取得的效果
（一）崗位績效工資制打破了現(xiàn)行事業(yè)單位工資結(jié)構(gòu)，將職工收入直接與崗位責(zé)任、工作績效相掛鉤，解決了現(xiàn)行工資體制中職工收入由學(xué)歷和資歷決定，只和職務(wù)、職稱相關(guān)，反映不出崗位的差別和職工的實際貢獻的問題。烏海電視臺的績效工資是按部門崗位性質(zhì)確定了3個大的等次，部門內(nèi)部又按崗位性質(zhì)確定了3個小的等次，不管原來學(xué)歷、職稱是什么，現(xiàn)在在哪個崗位只能取得本崗位的績效工資，學(xué)歷、資歷一概不論，打破了原有的資歷、職稱及身份界限。
（二）績效工資合理拉開收入差距，調(diào)動了職工的積極性。績效工資實施后，工資差距拉開了，個人績效工資最高相差5000多元。一線采編人員、技術(shù)含量高的人員和特殊崗位人員的收入明顯增加。新聘記者、節(jié)目主持人的績效工資超過了固定工資，在一定程度上縮小了他們與在編職工的收入差距，促進了他們的工作積極性，增強了他們工作的責(zé)任感。
（三）績效工資分配制度的實施促進了電視臺基礎(chǔ)管理工作的提高。一是進一步完善了科學(xué)合理定崗、定員、定工作量等基礎(chǔ)工作。電視臺在明確核定部門職責(zé)、任務(wù)、目標責(zé)任的同時，重新對部門內(nèi)部的崗位、人員、工作量進行了核定，進一步明確了各個部門及各部門內(nèi)部職工的考核目標。二是建立健全了職工考勤制度、節(jié)目質(zhì)量評估制度等與績效考核相關(guān)的制度。績效工資的發(fā)放需要客觀、科學(xué)、合理的考核體系，只有落實好與績效考核相關(guān)的制度建設(shè)，才能為績效考核提供客觀的考核依據(jù)。為加強考勤管理，電視臺實行了指紋機考勤管理系統(tǒng)，再結(jié)合平時不定時的查崗制度，使單位的勞動紀律大為改觀。為科學(xué)合理地評價節(jié)目質(zhì)量，電視臺推行了節(jié)目周評制度，每周定期組織專家對全部自辦節(jié)目和欄目進行專門評判，把節(jié)目周評結(jié)果作為業(yè)務(wù)部門績效考核的重要依據(jù)。與此同時，與節(jié)目周評制度相關(guān)的策劃選題制度也建立和完善了起來。
（四）促進了職工的業(yè)績提升，節(jié)目質(zhì)量有了明顯提高。績效工資是按績論酬，沒有業(yè)績數(shù)量得不到績效工資，沒有業(yè)績質(zhì)量同樣得不到高的績效工資。在節(jié)目考核中，烏海電視臺將過去單一的節(jié)目數(shù)量考核改為質(zhì)和量雙重考核，在考核節(jié)目的量的同時，更注重考核節(jié)目的質(zhì)。每次節(jié)目周評中，凡達到A級標準或獲得好新聞、優(yōu)秀節(jié)目的，當(dāng)月另行獎勵。在績效工資制度激勵下，全體職工特別是一線的新聞采編人員都在努力爭先創(chuàng)優(yōu)，由原來的新聞采訪重數(shù)量變?yōu)閿?shù)量、質(zhì)量并重，記者、編輯每個人每月的最大希望就是得到好新聞或好欄目的獎勵。通過幾個月的努力，烏海電視臺的新聞和欄目質(zhì)量有了很大提高。
三、存在的問題
為平穩(wěn)順利實施績效工資工作，花灘小學(xué)始終把認真做好績效工資考核分配實施工作作為學(xué)校工作的重頭戲來抓。一年多來，學(xué)校以實施教師績效工資為契機，進一步健全教師激勵機制，切實加強教師隊伍建設(shè)，充分發(fā)揮和調(diào)動廣大教師工作的積極性和創(chuàng)造性，不斷規(guī)范管理，努力提高教育教學(xué)質(zhì)量，有力推進學(xué)校均衡和諧發(fā)展，并力求在教師績效工資考核分配工作方面為全縣農(nóng)村小學(xué)起到示范引領(lǐng)作用。對此，學(xué)校進行了積極的探索，并取得一定實效。
一、強化考核領(lǐng)導(dǎo)、完善組織機構(gòu)
為切實加強績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校健全了考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，成立了學(xué)校績效工資考核分配及實施領(lǐng)導(dǎo)小組，由校長任組長，領(lǐng)導(dǎo)小組成員由學(xué)校黨、政、工和教研組長以及教師代表組成，教師代表占1/3。考核小組成員由教師推薦，學(xué)校審核，并在校內(nèi)公示一周，報教育局審批。考核領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)明確，分工負責(zé)，團結(jié)協(xié)作，為績效考核工作提供組織保障。領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)對教師的績效考核的分配、發(fā)放和解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地分配實施。
二、強化政策宜傳、統(tǒng)一思想認識
為保證教師績效工資考核工作的順利實施，學(xué)校自去年以來，及時認真學(xué)習(xí)傳達各級相關(guān)文件和會議精神，不斷加強政策宣傳，進一步提高和統(tǒng)一全校教職工思想認識。在政策宣傳上，宣傳到位，解釋透徹，對教師不理解的作深人細致的政策宣傳、解釋，讓政策深人人心，使教職工理解、支持，并加大學(xué)習(xí)宣傳力度，嚴把政策宣傳關(guān)，不誤傳，并通過政策宣傳和解釋工作，積極引導(dǎo)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教師轉(zhuǎn)變觀念，深刻認識這項改革的重大意義、深刻內(nèi)涵和精神實質(zhì)，為實施好義務(wù)教育學(xué)校績效工資改革奠定扎實的基礎(chǔ)。
三、強化考核規(guī)范，注重考核合法
在制定、完善方案的過程中，首先由學(xué)校行政班子集體反復(fù)研究，形成初稿。其次由考核領(lǐng)導(dǎo)小組反復(fù)醞釀，逐條討論，形成統(tǒng)一意見。再次將考核方案交全體教職工大會討論，充分讓每位教職工在大會上就方案發(fā)表意見，人人表態(tài)，使教職工積極參與到其中，對會上大多數(shù)人提出的合理意見進行采納。最后將方案提交教代會審議表決，每位代表進行表決簽名，并在學(xué)校公示一周后報送教育主管部門審批。為此項工作以備各級檢查，學(xué)校加強了此項工作的檔案管理，并完善相關(guān)手續(xù)、程序。在考核過程中學(xué)校按規(guī)定的程序，分學(xué)期(或?qū)W年)進行，采取平時考核與定期考核相結(jié)合，定性考核與定量相結(jié)合，教職工自評與學(xué)科教研組評議、年級組評議、考核組評議相結(jié)合的形式，其具體程序為:一是教師進行個人總結(jié)和述職;二是組織民主測評或民主評議;三是學(xué)校績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對教師進行考核，并根據(jù)考核情況，參考民主測評和平時考核的結(jié)果提出考核等次建議意見;四是學(xué)校績效考核小組集體研究確定教師考核等次;五是在校內(nèi)公示考核結(jié)果，受理對考核結(jié)果有異議教師的復(fù)核申請;六是學(xué)校將考核工作總結(jié)和考核結(jié)果報教育局備案。同時，按照相關(guān)文件規(guī)定，對不能參與績效考核或考核不合格等情況進行界定，并把考核結(jié)果作為績效工資分配的主要依據(jù)，并作為崗位聘任、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)、表彰獎勵等工作的重要依據(jù)。
四、強化考核管理，促進和諧發(fā)展
為把事關(guān)教師切身利益的績效工資考核分配工作實施好，把好事辦好，學(xué)校強化管理，穩(wěn)妥推進。一是全面落實各級關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校階段學(xué)校績效考核的實施文件精神，堅持正確的指導(dǎo)思想和分配原則。并制定切實可行的考核方案，其考核方案包括:教師工作量折算方案、教師30%獎勵性績效考核方案、班主任績效考核辦法和行政人員考核辦法等。二是加強教師德、能、勤、績等方面的考核，堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向一線教師和骨干教師等傾斜，對政策中的綱性規(guī)定不突破，把師德表現(xiàn)、承擔(dān)工作量和教育教學(xué)業(yè)績作為考核硬指標。三是考核堅持公開、公正、公平，不搞暗箱操作，將方案細則發(fā)放到每一位教師手中，在陽光下進行操作。四是在考核實施過程中全面處理學(xué)校內(nèi)部不同主體之間的矛盾，對不同的崗位及履職情況進行分類客觀考核，同時，堅持個人業(yè)績考核與團隊業(yè)績考核相結(jié)合，進一步培養(yǎng)教師的團隊合作精神。五是堅持定量考核與定形考核相結(jié)合，以量化評價為主，質(zhì)性評價為輔，并注重平時考核的記載。六是加強培訓(xùn)，提高素質(zhì)，以實施績效為契機，通過校本的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，著力提高教師業(yè)務(wù)水平和整體素質(zhì)，增強教師責(zé)任心和事業(yè)感，激勵教師進一步肩負起教書育人的崇高使命，讓教師努力提高教學(xué)質(zhì)量。
總之，教師績效工資考核分配實施是一項長期的復(fù)雜的系統(tǒng)教育工程，需要綜合考慮合法、公平和實效等基本原則，需要平衡學(xué)校內(nèi)部的利益關(guān)系，需要有一種以人為本、民主開放的考核評價文化。只有在逐步實施的過程中不斷探索、完善和創(chuàng)新淺論中國傳統(tǒng)文化思想與中國武術(shù)——儒家、道家、墨家對中國武術(shù)的影響
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關(guān)鍵詞：擔(dān)煙工資制；績效工資；績效考核
隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和我國市場經(jīng)濟的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，特別是加入WTO后, 煙草企業(yè)原有的專賣體制受到?jīng)_擊, 迫使煙草企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入市場并廣泛地參與市場競爭。工資管理，作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制一個非常重要的方面，直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念，擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅持將職工工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，向勞動力市場價格靠攏，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應(yīng)市場競爭的客觀要求。如果工資制度在各單元的相對比重設(shè)置不科學(xué)，顧此失彼，難以把全部工資標準同實際勞動量聯(lián)系起來，一些工資單元往往成為與勞動無關(guān)的“死工資”，而造成同工不同酬的現(xiàn)象。因此，煙葉線切塊管理只有執(zhí)行擔(dān)煙績效工資制才能解決這個問題。
一、績效工資制的內(nèi)涵及其作用
（一）內(nèi)涵
績效工資是以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)來確定企業(yè)員工工資增長幅度的一種工資制度，即依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資制，同時也是對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。如果所有員工都獲得同樣的加薪，便無法體會到成就感。如果加薪與績效直接掛鉤，員工便會盡全力發(fā)揮其潛能，不斷努力進步。而只有員工獲得了成就感和滿足感，績效工資為企業(yè)和員工所帶來的經(jīng)濟效益和社會效益也才能夠真正體現(xiàn)出來。
（二）作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作。企業(yè)員工被激勵的程度與其工作績效密切相關(guān)，而績效工資又與工作績效密切相關(guān)。因此績效工資，一方面可以通過物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。
而績效工資制的實現(xiàn)依賴于科學(xué)的績效考核體系的建立。績效考核作為對企業(yè)各部門、管理人員和全體員工工作績效評價的重要手段，其目的是通過持續(xù)動態(tài)的溝通，使企業(yè)中的考核對象在工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，通過改進，不斷取得進步，實現(xiàn)目標，確保企業(yè)總體目標的順利完成。為了調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，有必要量化企業(yè)部門與員工的工作績效。但是，如果考核的方法和手段不合理，考核的標準不統(tǒng)一，那么績效工資制度不僅不能發(fā)揮其積極作用，反而會導(dǎo)致一些消極影響，如打擊員工工作積極性，降低工作效率，破壞員工間的合作關(guān)系，削弱團隊力量等。
二、“擔(dān)煙工資制”的內(nèi)涵及其實施步驟
（一）內(nèi)涵
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”是績效工資制的一種創(chuàng)新模式。煙草公司將煙葉線的績效工資劃分出來進行切塊管理，并依此進行績效考核。煙葉線的工作人員除了參與日常考核之外，更主要的是將當(dāng)年煙葉收購量（擔(dān)數(shù)）作為績效考核的標準，從而提高廣大員工的工作積極性。
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”不是擔(dān)數(shù)越多績效越高。雖然很大部分績效工資是以最終的收購擔(dān)數(shù)來定績效，但并不代表擔(dān)數(shù)越多績效越高，還有其他很多因素影響，比如過程考核分數(shù)太低影響整個績效，再之，每擔(dān)煙的定額標準不一樣，工作基礎(chǔ)差、難度大、數(shù)量少的煙區(qū)每擔(dān)煙的定額標準相對工作基礎(chǔ)好、難度小、數(shù)量多的煙區(qū)要高，因此也有可能出現(xiàn)擔(dān)數(shù)少的比擔(dān)數(shù)多的績效高。總之，要綜合考慮多種因素，不能片面講究擔(dān)數(shù)。
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”同樣注重?zé)熑~質(zhì)量。任何一個產(chǎn)品，沒有質(zhì)量就不可能長久的生存下去。因此，其并不是只關(guān)注煙葉收購擔(dān)數(shù)，而不注重?zé)熑~質(zhì)量。相反，它對煙葉質(zhì)量提出了更具體的要求，要求煙葉線的工作人員嚴格按照生產(chǎn)技術(shù)要求、收購標準，抓好管理，提高質(zhì)量，而對于質(zhì)量不達標的煙葉一律不作為“擔(dān)煙工資制”的考核范圍，從而約束員工在關(guān)注擔(dān)數(shù)的同時，更要注重?zé)熑~質(zhì)量。
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”注重過程管理。沒有過程何來結(jié)果，雖然很大部分績效是以最終的收購擔(dān)數(shù)來計發(fā)的，但還是有一部分績效是過程考核，過程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分級扎把、收購等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有考核的重點內(nèi)容，考核結(jié)果同樣與績效工資掛溝，所以它不是簡單的結(jié)果考核方式，而是以結(jié)果為主，結(jié)果與過程相接合的考核方式。
（二）實施步驟
1.成立機構(gòu)
各單位成立煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)整個考核工作的指揮、考核、協(xié)調(diào)等工作。市局煙葉生產(chǎn)經(jīng)營部負責(zé)檢查、督導(dǎo)等工作。
2.調(diào)查分析
任何一個項目的實施都要制定科學(xué)有效的實施方案，煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”也不例外，為了確保項目的有效實施，公司先采取調(diào)查分析的方法，廣泛征求廣大員工的意見，采取問卷、訪談等多種形式來進行調(diào)查分析。
3.制定草案
公司對調(diào)查分析的情況進行匯總，然后組織專人制定煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實施草案。
4.征求意見
草案出臺后，統(tǒng)一下發(fā)到每一位員工，要求員工認真學(xué)習(xí)，開展討論，提出合理化建議，以求進一步完善方案。
5.制定方案
根據(jù)員工對草案提出的意見，公司再組織人員進行再次討論研究，并對草案進行進一步修改完善，制定正式實施方案。
6.組織學(xué)習(xí)
為了讓煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實施方案更好地貫徹落實到位，公司首先是組織學(xué)習(xí)，要求廣大員工吃透方案精神，理解方案內(nèi)容，知道自己如何在新的考核體系中提高業(yè)績。
7.嚴格考核
方案一旦出臺，嚴格考核是關(guān)鍵。為了確保考核工作有序進行，公司成立了專門的考核小組，在公平、公正的情況下，從嚴、從細考核，絕不走過場、流于形式。
8.及時兌現(xiàn)
考核結(jié)果出來后，要及時公布，及時兌現(xiàn)績效金額，該獎的要獎，該罰的要罰，絕不能因時間的推移而淡化考核的效果，更不能讓考核落空。
三、“擔(dān)煙工資制”的優(yōu)缺點分析
（一）“擔(dān)煙工資制”的優(yōu)點
1.目標任務(wù)更加明確
目標任務(wù)明確是煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”的最大優(yōu)點。它不像其他考核方式那樣存在很多不確定性，可能一會兒這樣考核，一會兒那樣考核，使被考核者迷失了方向，不知道那些工作是重點，那些工作是非重點。而煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核一般是在年初或工作實施之前就制定了目標任務(wù)，被考核者對自己的目標任務(wù)很明確，工作重點很明確，能把握工作大局，從而推動整個目標的實現(xiàn)。
2.工作方式不斷創(chuàng)新
正是因為煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核目標任務(wù)明確，被考核者為了追求最簡單地完成目標任務(wù)，會采取各式各樣的辦法創(chuàng)新工作方式，提高工作效率，以減少自己的工作量。加之，此考核方式相對其他考核方式工作過程約束少，被考核者有較寬裕的時間和精力去創(chuàng)新工作，創(chuàng)新成果也很快在廣大員工中推廣運用，從而提高整體創(chuàng)新能力。
3.服務(wù)意識不斷增強
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實施后，員工工作作風(fēng)大有轉(zhuǎn)變，服務(wù)意識不斷增強，原因是此種考核方式打破了過去“吃大鍋”的傳統(tǒng)模式，實行多勞多得，被考核者要想在考核中拿到高分，只有通過自己的努力，提高為煙農(nóng)服務(wù)的水平，滿足煙農(nóng)所需，才能取得理想績效。
4.工作管理更加方便
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”能夠充分體現(xiàn)公平公正，獎優(yōu)罰劣，員工工作積極性自然就提高了，員工不再是被動的工作，被動的考核，而是由“要我工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙ぷ鳌保伞耙铱己恕鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙己恕钡木置妫虼私o管理者減輕了很多負擔(dān)，管理者無需投入太多的時間和精力去強加管理，這樣會有更多的時間和精力去加強技術(shù)指導(dǎo)，提高生產(chǎn)水平。
5.考核過程更加簡化
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”相對其他考核方式簡單，它主要是以煙葉的收購擔(dān)數(shù)來定績效的，待煙葉收購結(jié)束后，考核者只要從收購系統(tǒng)里調(diào)出數(shù)據(jù)加以計算即可，無需人為的主觀判斷，因此考核過程非常簡化，很有利于考核人員操作。
6.充分體現(xiàn)按勞分配
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核是以煙葉收購的擔(dān)數(shù)來定績效的，充分體現(xiàn)了多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則。在沒有實施此考核方式之前，有很多員工工作不努力、無所事事，最后拿到的工資也不比其他員工少，甚至更多，這種分配方式有失公平，在一定程度上挫傷了工作努力、成績突出的員工的工作積極性。
（二）“擔(dān)煙工資制”的缺點
雖然“擔(dān)煙工資制”有很多優(yōu)點，但是，任何一種考核方式都會有它的薄弱之處。“擔(dān)煙工資制”的不足之處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是個別員工為了追求結(jié)果，使得工作過程難以控制；二是因各地工作難易程度的不同，分配總?cè)蝿?wù)和每擔(dān)煙的定額標準難以確定；三是因自然災(zāi)害等原因造成減產(chǎn)，從而使得被考核者產(chǎn)生困惑。
四、結(jié)論
近年，在煙葉生產(chǎn)的一線人員中實施煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核改革，實行以擔(dān)煙計酬工資制，把企業(yè)的效益與職工的利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動了員工的工作積極性和主觀能動性。但是，應(yīng)當(dāng)對上述存在的問題，提出解決辦法，從而做到結(jié)果與過程兩不誤，任務(wù)分配以及每擔(dān)煙的定額標準更加科學(xué)合理，更能提高廣大員工的工作積極性。盡管如此，隨著煙草行業(yè)改革的不斷深入，建立煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核必將成為煙草企業(yè)績效考核的重要手段之一。
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[關(guān)鍵詞]醫(yī)院管理; 績效考核; 多元化模式
[中圖分類號] R194[文獻標識碼] A[文章編號] 1005-0515（2011）-02-228-01
我院為深入開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動，進一步落實質(zhì)量、安全、服務(wù)、費用等方面的要求，努力做好“苦練內(nèi)功、穩(wěn)步發(fā)展”發(fā)展主題。我院針對不同考核目的制訂風(fēng)格迥異的目標管理方案，構(gòu)成了多元化多形式的考核方案。
1 績效考核方案設(shè)計的基本原則
1.1 堅持實行院科兩級核算，注重科室的勞動強度、技術(shù)含量、風(fēng)險系數(shù)、責(zé)任大小，使績效分配與質(zhì)量、業(yè)績、效益、效率掛鉤。
1.2 堅持貫徹”效率效益優(yōu)先,兼顧公平”的指導(dǎo)原則，實行技術(shù)效率優(yōu)先、效益優(yōu)先，兼顧公平，拉開分配檔次。
1.3 鼓勵科研創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，促進醫(yī)療技術(shù)水平的不斷提高，加大醫(yī)療技術(shù)指標的考核力度，營造正確的績效導(dǎo)向。
1.4 藥品收入和高價值材料收入不計入考核收入
1.5 嚴格按照醫(yī)院《管理月報》體現(xiàn)的質(zhì)量、安全、服務(wù)等綜合考核結(jié)果，直接體現(xiàn)在科室績效。
2 多元化考核模式，主要有以下幾種：
2.1 醫(yī)技科室和部分臨床科室的考核方案
應(yīng)發(fā)績效工資=效率指標考核獎金±經(jīng)濟指標考核獎金±變動成本考核±醫(yī)療、護理質(zhì)量考核獎金±行風(fēng)考核獎金
2.1.1 效率指標分為：在院病人實際占用床日補貼和平均床日費用變化幅度考核
2.1.1.1 平均床日費用比例考核
根據(jù)上一年各科平均床日費用作為考核依據(jù)，本年實際發(fā)生的平均床日費用進行比較，設(shè)定一個比例，超出比例范圍則進行獎罰。
2.1.1.2 床日補貼
以上一年各病區(qū)（醫(yī)療組）發(fā)生的年出院病人平均住院日為考核基數(shù)，與本年各病區(qū)（醫(yī)療組）實際發(fā)生平均住院日之間的差異，結(jié)合運用離散系數(shù)原理，加上每床日補貼基數(shù)，作為每在院病人實際占用床日數(shù)補貼標準，其公式為：
床日補貼標準=每床日補貼基數(shù)+［上一年各病區(qū)（組）平均住院日-本年各病區(qū)（組）實際平均住院日］）×科室獎罰系數(shù),其中:
上一年全院平均住院床日
科室獎罰系數(shù)=―――――――――――――――――――
本年各病區(qū)（醫(yī)療組）平均住院日
2.1.2 經(jīng)濟考核
業(yè)務(wù)收入：科室的門診掛號費、住院費、治療費、護理費的100%、手術(shù)費、檢查費的50%，藥品收入和高價值特殊材料不列為考核收入。
科室支出：分為固定成本和變動成本。
固定成本包括：人員工資（應(yīng)發(fā)工資×1.48含四金）、房屋折舊及水電物管按5%
變動成本包括：當(dāng)月耗用的衛(wèi)生材料、辦公用品、差旅費、五金材料、報刊雜志、印刷品費、電話費、進修學(xué)習(xí)費、外出學(xué)術(shù)活動費用、夜餐費等；以及后勤服務(wù)中心對各科室服務(wù)費用（含另工工資），供應(yīng)室提供的消毒費，被服洗滌費按實列支。
經(jīng)濟考核是根據(jù)近三年科室實際發(fā)展，結(jié)合物價調(diào)整、專科調(diào)配等因素，根據(jù)各科特點設(shè)立收支結(jié)余提成比例，經(jīng)測算后由院方下達。按照科室完成經(jīng)濟考核情況，按收支結(jié)余提成計算績效，經(jīng)濟考核的績效總量控制在科室總績效的30%以內(nèi)。
2.1.3 變動成本考核
為了加強科室對可控性日常開支的管理，設(shè)置科室變動成本考核獎即收入消耗比考核獎。
2.2 診療組考核方案
診療組考核以普外科、骨外科、婦產(chǎn)科等手術(shù)科室為主，以感染科和腫瘤科為試點開展的新型績效管理機制。
應(yīng)發(fā)績效工資=床日獎金±手術(shù)量考核獎+經(jīng)濟考核獎±醫(yī)療、護理質(zhì)量考核獎±行為指標考核獎±其他相關(guān)指標考核及補貼
2.2.1 床日補貼
按照近三年的科室收治病人情況，制定出床日量考核指標，完成指標給一定的補貼，超過指標部分提高補貼標準，保持手術(shù)科室床日補貼占科室（診療組）績效的10%~15%，而內(nèi)科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。
2.2.2 手術(shù)量考核
根據(jù)科室近三年手術(shù)量發(fā)展情況，制定出科室今年的手術(shù)考核量，再結(jié)合各組具體情況進行分配到組，結(jié)合各診療組當(dāng)月實際完成的手術(shù)量與江蘇省醫(yī)療服務(wù)收費項目中手術(shù)項目收費進行統(tǒng)一折算，計算出各組手術(shù)考核量進行考核，保持手術(shù)量績效占科室（診療組）績效的40%。
2.2. 3 經(jīng)濟考核
根據(jù)診療組收支結(jié)余的情況，提取經(jīng)濟指標考核后績效工資，保持手術(shù)科室床日補貼占科室（診療組）績效的20%-30%，而內(nèi)科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。
2.3 全成本核算方案：為了應(yīng)對由于醫(yī)療市場的競爭，我院對門診口腔科、手足外科中心進行了全成本考核，根據(jù)科室的收入支出后的收支結(jié)余進行一定比例的提成，作為科室績效。
3 多元化考核模式的效果分析
多元化考核模式是醫(yī)院根據(jù)不同發(fā)展時期的目標和要求在績效考核具體體現(xiàn)，同時也是針對科室發(fā)展參差不齊而產(chǎn)生的，由于針對性強，符合科室自身發(fā)展的特點，效果也比較明顯。
3.1 關(guān)鍵考核指標側(cè)重點不一樣 科室整體方案以收支結(jié)余與收治病人工作量為主；手術(shù)診療組方案增加了手術(shù)量指標作為核心指標，全成本核算方案以控制成本，增加經(jīng)濟效益為主。
3.2 責(zé)任主體不同 科室整體方案以科主任負責(zé)制為核心；手術(shù)診療組方案以診療組組長負責(zé)制。明確了個人績效與團隊績效之間的責(zé)任。[1]
3.3 促進了二級專科細化發(fā)展 普外科細分了肝膽外科、胃腸外科、乳腺外科、血管外科、小兒外科、肛腸外科；骨外科細分了脊柱、關(guān)節(jié)和創(chuàng)傷外科等，三級學(xué)科發(fā)展利于做精做細做強，也培養(yǎng)了三級專科人才。
3.4 醫(yī)院的目標管理得以實現(xiàn) 由于多元化考核模式是基于醫(yī)院的管理理念和發(fā)展目標融入到具體的績效考核中，對全院各科室的發(fā)展能力和專科特點進行充分調(diào)研實施了不同的考核模式，在具體實施中注重不同的溝通和反饋方式，進而促進了醫(yī)院整體效率、效益的可持續(xù)的發(fā)展。
當(dāng)然，任何績效考核方案都是實踐中摸索，沒有一成不變的方案，只有在醫(yī)院發(fā)展中不斷自我完善，做到與時俱進，隨著醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃變化而適時調(diào)整，不同的醫(yī)院有不同的考核模式。在制訂績效考核方案時始終把正確處理醫(yī)院外延發(fā)展和內(nèi)涵建設(shè)的關(guān)系，把技術(shù)進步和人才培養(yǎng)作為內(nèi)涵建設(shè)的主要內(nèi)容，以深化醫(yī)院管理體制與運行機制改革為重點，引入先進的管理體制和市場競爭機制，增強醫(yī)院的活力和核心競爭力，適合醫(yī)院自身發(fā)展特點，能夠推動醫(yī)院健康發(fā)展的績效考核模式，不失為最佳模式。
編者按：本文主要從實施要求；考核方案實施后的不足之處；考核方案實施后的優(yōu)點；考核方案實施后的體會進行講述。其中，主要包括：績效考核的指標需要明確、對于考核指標的內(nèi)容要定期檢查、每月初將上月考核成績公布、定期進行績效考核實施的效果進行調(diào)查和評估、部分服務(wù)部門對該項調(diào)查未能給予充分的重視，導(dǎo)致該項指標的評分存在主觀性、組內(nèi)“小幫派”合力對付某一位“看不順眼”的同事的工具、工齡較短的人員心理上存在不服、工作要求比較清晰和明確、被考核者對于責(zé)任范圍內(nèi)的工作能夠較為主動地去完成、每月所考評的分數(shù)可做為提升工資或晉升的依據(jù)、管理人員在管理屬下人員有更多的依據(jù)和主動性、考核方案的制訂并不難，難的是能否按照考核內(nèi)容持之以恒地進行檢查、改善、監(jiān)督、總結(jié)、考核方案并不是實施后管理者就能一勞永逸、績效考核僅是績效管理中一小部分的內(nèi)容等，具體材料請詳見：
為提高工作效率，因此對所屬的小組實行簡單的績效考核，績效考核的關(guān)鍵指標分別為：工作表現(xiàn)、工作行為、工作態(tài)度、團隊合作、服務(wù)部門滿意度5個方面，該考核方案的實施已有半年，關(guān)于實施的體會及總結(jié)如下：
一、實施要求
1、績效考核的指標需要明確，不能產(chǎn)生歧義，要對被考核者講解清楚，確保被考核者明白考核內(nèi)容的要求；2、對于考核指標的內(nèi)容要定期檢查，對于未能達到考核要求的人員要及時反饋并扣分，同時跟進改善情況；3、每月初將上月考核成績公布，對于部分表現(xiàn)不佳的人員進行面談；4、定期進行績效考核實施的效果進行調(diào)查和評估，對于存在的不足進行改善，以提高考核方案實施的公平性和合理性。
二、該考核方案實施后的不足之處
1、部分關(guān)鍵指標變成“走過場”，特別是“服務(wù)部門滿意度”，剛開始的時候服務(wù)部門還會給予重視，但實施久了，部分服務(wù)部門對該項調(diào)查未能給予充分的重視，導(dǎo)致該項指標的評分存在主觀性。2、考核指標中會設(shè)置“團隊合作”指標，是希望提高組內(nèi)人員的團結(jié)互，因此讓組內(nèi)的人員進行相互評分，但想不到有時卻成為組內(nèi)“小幫派”合力對付某一位“看不順眼”的同事的工具。3、考慮到組內(nèi)人員的工作年齡、工作技能熟悉程度、工作態(tài)度等，因此給予每人的每月績效獎金基數(shù)不同，但由于該工作無太大的技巧性，工作一段時間后就能掌握相關(guān)的技巧，而每天的工作量每人的基本相同，因此工齡較短的人員心理上存在不服。
三、該考核方案實施后的優(yōu)點
1、工作要求比較清晰和明確，被考核者知道要達到什么樣的狀態(tài)才能算完成工作任務(wù)；2、由于有定期檢查，被考核者對于責(zé)任范圍內(nèi)的工作能夠較為主動地去完成；3、每月所考評的分數(shù)可做為提升工資或晉升的依據(jù)，也可做為核算年度獎金的依據(jù)，提升工資或獎金核算的依據(jù)可以更客觀；4、管理人員在管理屬下人員有更多的依據(jù)和主動性，同時也避免管理人員對于屬下人員按個人喜好進行評估。
四、考核方案實施后的體會
1、考核方案的制訂并不難，難的是能否按照考核內(nèi)容持之以恒地進行檢查、改善、監(jiān)督、總結(jié)；2、考核方案并不是實施后管理者就能一勞永逸，也不是按考核內(nèi)容實施就能使達到預(yù)期效果，而是需要不斷地掌握和了解被考核者的心理變化，通過不斷地宣導(dǎo)、溝通、面談，來提高被考核者的認知能力、工作積極性。3、考核方案的實施者在實施過程中要盡量做到公平、公正，對于被考核者未能達到的指標即要嚴加批評，也要協(xié)助其進行改善，才能使被考核者心服口服，而不是演變成以消極的態(tài)度來對待。4、績效考核曾一度被外界傳得神乎其神，幾乎變成了企業(yè)獲利的不二法寶。通過這次的實施，才更能體會到績效考核其實僅是一種管理手段和工具，而這種管理手段和工具是需要有一定的條件才實施，如所提供工資的具有一定的競爭性，績效考核的實施者需要具備一定的管理和溝通能力等。5、績效考核僅是績效管理中一小部分的內(nèi)容，績效管理的實施是一個系統(tǒng)管理項目，而績效管理是人力資源管理中最重要，也是最難實施的模塊，要想掌握這模塊的知識和相關(guān)技能還有很長的路要走。
[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院績效工資；分配制度；人事管理
[中圖分類號] R197.322[文獻標識碼] C[文章編號] 1673-7210（2012）03（c）-00150-02
Reform practice and thinking of hospital performance payment distribution system
ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 CAI Xiaoman1 SUN Zhonghe2
1.Anhui Tumor Hospital, Anhui Province, Hefei 230031, China; 2.Nanjing First Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Jiangsu Province, Nanjing 210006, China
[Abstract] Hospital performance payment distribution system concerns the vital interests of hospital staffs, so it has great significance to establish and improve a performance distribution and payment system that accords with the features of the hospital and the characteristics of the industry. Through reform of the personnel system and practice of a new performance payment distribution system, a performance distribution and payment system that possesses the features of the hospital and accords with the characteristics of the time has been explored in our hospital.
[Key words] Hospital performance payment; Distribution system; Personnel management
醫(yī)院績效工資管理既是現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)和運營改革中的關(guān)鍵內(nèi)容，也是實現(xiàn)科學(xué)化管理醫(yī)院的必然要求。通過用人制度的改革、崗位設(shè)置以及競聘上崗等措施，逐步導(dǎo)入新的績效分配觀念、建立新的現(xiàn)代醫(yī)院績效管理和薪酬管理模式、提高醫(yī)院整體績效水平和員工的工作積極性，是醫(yī)院管理者面臨的時代命題。我院就如何建立符合自身特點的績效工資與薪酬制度及相應(yīng)的崗位績效考核評估體系，進行了大量實踐探索和研究。
1 醫(yī)院績效工資分配制度現(xiàn)狀
1.1 績效分配與薪酬制度實施現(xiàn)狀
目前，安徽省醫(yī)院職工的工資收入總體上分為基本工資、超勞務(wù)獎金兩部分，其中，基本工資按照國家及省市規(guī)定，根據(jù)工作人員職務(wù)與級別不同，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準；超勞務(wù)獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的績效薪酬，其考核與分配方案由各家醫(yī)院自行制訂。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數(shù)醫(yī)院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”形式。各科室由于效益不同，超勞務(wù)獎金不同，而同一科室人員，多是按人頭平均分配，缺乏對關(guān)鍵崗位（臨床一線）和業(yè)績突出醫(yī)務(wù)工作者的薪酬分配傾斜，起不到激勵作用。另外，醫(yī)院效益與醫(yī)療服務(wù)收入密切相關(guān)，各家醫(yī)院由于效益收入不同，職工工資收入差距較大。加之缺乏相應(yīng)的激勵機制和完善的分配制度，容易導(dǎo)致部分醫(yī)院技術(shù)骨干工作不安心、積極性不高、服務(wù)效率低、患者滿意度下降等問題。
1.2 我院績效工資改革及實施現(xiàn)狀
我院是省級專科腫瘤醫(yī)院，在崗職工470名，編制人數(shù)202名，實際開放床位400張。自2010年7月起針對正式編制職工實施預(yù)發(fā)職工生活性（績效）工資補貼，人均達2 830元/月。對于院內(nèi)聘用人員的預(yù)發(fā)績效，經(jīng)討論，實施院聘用人員管理規(guī)定，自行確定采用一部分聘用人員參照正式職工管理、另一部分聘用人員按照職務(wù)與浮動工資相結(jié)合的發(fā)放形式，適度增加待遇，實行浮動工資與業(yè)績相掛鉤，有效調(diào)動了職工積極性。2011年7月，全院聘用職工按資歷增加預(yù)發(fā)績效生活補貼，取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)并聘任相應(yīng)崗位的聘用人員按院內(nèi)規(guī)定統(tǒng)一調(diào)整預(yù)發(fā)績效工資。臨床醫(yī)技科室績效工資實行二次分配，由各科室根據(jù)業(yè)務(wù)收入進行成本核算后計發(fā)。全院職工收入大幅提高，收入差距拉開，績效工資分配制度成效初顯。
2 績效分配制度現(xiàn)存問題
盡管績效工資制度在醫(yī)院管理中發(fā)揮著促進作用，但也存在局限性和缺陷。
2.1 部分職工利益可能受損
由于醫(yī)院傳統(tǒng)文化和習(xí)慣的存在，績效工資制度的推行可能會影響以前的工作方式，有些員工的利益會受到影響，導(dǎo)致部分績效優(yōu)秀的職工不滿，甚至促使其離開科室或醫(yī)院。不同醫(yī)院、同一醫(yī)院不同科室的職工可能在業(yè)務(wù)水平相當(dāng)?shù)那樾蜗拢捎谥T多客觀因素（如醫(yī)院規(guī)模、患者住院率等）的影響，易導(dǎo)致較大的績效收入差異。
2.2 職工對績效工資制度缺乏理解和認識
醫(yī)院實施績效工資制度是一項長期而繁重的工程，由于職工之間相互溝通以及信息交流不暢，導(dǎo)致無法建立統(tǒng)一的績效分配制度，甚至可能誤導(dǎo)職工行為，為增加眼前績效收入而忽視責(zé)任風(fēng)險，形成惡性競爭：如診療人員為增加業(yè)績而對患者開具一些與疾病診治無關(guān)但昂貴的藥品等有違職業(yè)道德的不良行為。在實行績效工資制度時，醫(yī)院管理者為強調(diào)醫(yī)院經(jīng)營活動的安全和順利運營，缺乏對實施績效工資重要性的認識，或者由于醫(yī)院職工的收入相對較高，對績效工資實施缺乏必要的認知，并對績效工資存在著排斥現(xiàn)象。
2.3 亟待建立績效考核與評估體系
醫(yī)院因其特殊性，各崗位所承擔(dān)的醫(yī)療責(zé)任和風(fēng)險不盡相同，要建立醫(yī)護人員績效考核與評估體系難度很大，實施績效考核與評估的成本高昂。
3 醫(yī)院績效工資分配制度的設(shè)計
實施績效工資，不是簡單的漲工資，而是要同醫(yī)療衛(wèi)生單位規(guī)范津貼補貼相結(jié)合，同建立醫(yī)療衛(wèi)生單位工作人員的考核機制相結(jié)合，其是建立一種新的分配機制。各類人員的績效工資水平到底如何確定，需要根據(jù)醫(yī)院自身條件因地制宜地制訂績效工資制度。
3.1 績效工資的確定
績效工資計發(fā)主要根據(jù)職工“表現(xiàn)”和“貢獻”來綜合量化評定。績效工資多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業(yè)績，但這一分配方式需要在實踐中不斷完善和修正。具體來說，績效工資應(yīng)按以下幾類來綜合確定：
3.1.1 服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量的確定應(yīng)該考慮幾個問題：首診負責(zé)制情況；診斷及報告符合率；有無差錯、事故、糾紛及投訴；醫(yī)療文書（病歷書寫）規(guī)范；藥品使用情況；患者滿意度等。這些是客觀衡量職工工作績效的重要依據(jù)，能為職工晉升、降級提供依據(jù)。
3.1.2 工作數(shù)量績效工資要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小，以調(diào)動醫(yī)護人員積極性。工作量的負荷情況考察包括病床數(shù)、床位使用率和周轉(zhuǎn)率、加床量等。
3.1.3 成本控制主要以降低成本、控制不合理消耗、降低醫(yī)療費用及減輕患者負擔(dān)程度為指標。成本控制的考核以規(guī)章制度、標準成本為依據(jù)，檢查醫(yī)院各成本指標的完成情況。一方面可以此為依據(jù)，評價成本控制的績效并按規(guī)定的辦法計算額度，達到激勵的作用；另一方面通過考核發(fā)現(xiàn)成本控制管理中存在的問題，采取改進措施，提高成本控制水平，實現(xiàn)用比較合理的費用提供更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)的目的。
3.2 績效工資的分配
3.2.1 績效工資的構(gòu)成績效工資是活工資和超勞務(wù)獎金的新分配形式。績效工資＝基數(shù)×績效比率±獎懲數(shù)額。績效工資基數(shù)由醫(yī)院按業(yè)務(wù)收入總量中一定比例確定績效工資總量，再除以在崗職工總數(shù)得出平均基數(shù)；醫(yī)院依據(jù)科室成本核算、學(xué)科發(fā)展程度、風(fēng)險責(zé)任大小核定不同科室績效工資總量和基數(shù)。績效工資比率通過績效考核確定，反映職工個體的工作能力、質(zhì)量、效率及完成工作任務(wù)指標情況。獎懲是正、負激勵所得收入。
3.2.2 按“績”分配職工工資總額=崗位工資+薪級工資+津補貼+績效工資。崗位工資主要以職稱（按國家工改政策）統(tǒng)一確定；薪級工資主要由工齡和任職年限套改確定；績效工資是醫(yī)院最具有活力的部分，每月根據(jù)臨床工作業(yè)績及效率由財務(wù)科核算后確定，數(shù)量一般具有不等性，其體現(xiàn)了職工的業(yè)績及醫(yī)院業(yè)務(wù)量變化的關(guān)系。績效分配制度的實行能提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
3.3 績效工資的考核體系的建立
3.3.1 績效考核標準績效考核標準對醫(yī)院實施績效工資分配至關(guān)重要。醫(yī)院人事部門通過對職工工作完成情況進行分析，按照德、能、勤、績等方面進行量化考核。醫(yī)護人員、醫(yī)技人員、行政后勤人員要分三類考核，并建立與各崗位相對應(yīng)績效考核標準，不同科室的考核標準應(yīng)有所差異。績效工資分配要對臨床一線、重點學(xué)科有所傾斜，將職工的工作表現(xiàn)與建立的標準相對照，客觀公正的對職工進行定期（可按照1年2~3次）績效考核，減少主觀因素對績效工資發(fā)放的影響。績效考核標準要保持相對穩(wěn)定，在實施過程中適時修訂，從而使績效管理考核更加科學(xué)規(guī)范[1]。
3.3.2 績效信息的溝通與反饋及時的績效信息溝通與反饋是醫(yī)院績效工資順利實施的保障。醫(yī)院管理者將績效分配信息及時反饋給職工，并通過有效的溝通，促使醫(yī)務(wù)人員深刻領(lǐng)悟績效考核目的，如果績效考核不能提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，醫(yī)院績效考核最終只能以失敗告終。考核的目標是激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，消除對績效工資分配差距的錯誤理解。通過有效的溝通，管理者將工作目標及工作完成情況（即績效工資分配的結(jié)果）傳遞給被考核者，使其認識到工作中的不足，從而達到激勵目的。通過相互溝通與及時的信息反饋，幫助醫(yī)務(wù)人員建立合理的績效目標，使其對績效工資分配充滿信心。在實施績效考核時，醫(yī)院管理者應(yīng)與職工一起制訂績效目標和實施計劃。當(dāng)實際績效工資收入明顯低于預(yù)期標準時，醫(yī)院管理者應(yīng)與職工一起分析原因并采取必要措施。只有在溝通與反饋中不斷汲取職工的意見與建議，才能使考核更趨完善。
4 績效工資分配制度的實踐體會
4.1 要堅持利益兼顧、全員受益、和諧共進的原則[2]
醫(yī)院績效工資分配制度的實施必須堅持合理公正、兼顧全員的原則，堅持以人為本的理念，充分調(diào)動全院職工的積極性和創(chuàng)造熱情，促進醫(yī)院和諧發(fā)展。我院從實踐到理論，然后又回到實踐，經(jīng)過幾年探索，績效工資分配制度改革現(xiàn)已取得初步成效，實施過程中多次組織召開全院績效分配工作方案會議，著重強調(diào)要完善醫(yī)院績效綜合考評分配制度，認真落實科室二級分配，增收節(jié)支，重點向臨床一線傾斜，向重要科室傾斜，使院科兩級分配更科學(xué)、合理，促進了科室管理質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)水平的提高。
4.2 應(yīng)讓職工意識到績效工資分配的差異性
醫(yī)院各個崗位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險有所不同，在實行績效工資的同時，要充分體現(xiàn)績效分配的差異性，使醫(yī)院能夠留住高端技術(shù)人才。管理者要充分考慮職工的心理承受能力，針對個別職工不能正確對待績效分配差異而產(chǎn)生的消極負面情緒，積極與之交流，對其所作出的努力給予肯定，在保證績效工資激勵作用的前提下兼顧全體職工利益。
4.3 績效工資分配制度尚需在實踐中不斷完善
由于醫(yī)院績效工資評價指標體系設(shè)計時所處的醫(yī)療環(huán)境在不斷變化和發(fā)展[3-4]，績效分配體系的內(nèi)容、評價方法、考核權(quán)重等方面必須隨之適時進行系統(tǒng)地調(diào)整和改進，這樣才能保證績效工資分配真正合理。隨著我國新醫(yī)改方案的逐步實施，醫(yī)院實施績效分配工資制度將逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化。實行績效工資分配制度是今后醫(yī)院全面可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。
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績效工資正式實施以來，教師待遇普遍提高，學(xué)校之間的待遇差距基本消除，對優(yōu)質(zhì)師資的流動起到了積極的意義，促進了區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育均衡。但是，在學(xué)校內(nèi)部，也產(chǎn)生了一些負效應(yīng)，一些教師只愿意做好“分內(nèi)”工作(與績效掛鉤的工作)，還有一些教師“小富即安”，專業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象。針對這種現(xiàn)象，當(dāng)務(wù)之急是尋找并消除不利因素，放大績效工資的正向效應(yīng)，促進教師隊伍的持續(xù)發(fā)展。
一、獎勵性績效工資方案折射出的問題
績效工資分為基礎(chǔ)性和獎勵性兩部分，基礎(chǔ)性績效工資占總量的70%，按月發(fā)放；獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎(chǔ)上，由學(xué)校確定分配方式和辦法。也就是說，學(xué)校對教師進行考核的是獎勵性績效工資部分。
筆者通過比較常州市鐘樓區(qū)20所小學(xué)、2所中學(xué)的獎勵性績效工資方案發(fā)現(xiàn)，各校基本以《鐘樓區(qū)義務(wù)教育學(xué)校教職工獎勵性績效工資考核分配指導(dǎo)意見》為藍本，設(shè)崗位津貼、工作質(zhì)量獎、工作量獎、教育科研獎四大塊考核項目。各項目所占績效比例根據(jù)學(xué)校具體情況略有差異，但均把基礎(chǔ)性工作的達成度作為考核重點。方案的操作性都比較強，體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則。在方案中，各校呈現(xiàn)出“四個傾斜”：(1)向語、數(shù)、英教師，特別是畢業(yè)班語、數(shù)、英教師傾斜。(2)向班主任傾斜。各校在規(guī)定的班主任津貼外，另通過星獎班級、優(yōu)秀班級的評選對優(yōu)秀的班主任進行獎勵。(3)向老教師傾斜。如設(shè)立“園丁獎”、“老黃牛”獎等獎勵項目。(4)向優(yōu)秀教師傾斜。真正體現(xiàn)了“根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜”。
同時，筆者發(fā)現(xiàn)，在各校的方案中還存在著一些不足，這些不足正是績效工資實施后教師發(fā)展放緩的重要原因。
1.價值導(dǎo)向不夠清晰
獎勵性績效工資不僅僅是對教師工作“量”的評價，更要體現(xiàn)“質(zhì)”的內(nèi)涵。縱觀各校的方案，最常見的關(guān)鍵詞是針對“量”的扣減，如：“校級教研活動或集體活動缺席一次扣20元，遲到一次扣10元”，“聽課節(jié)數(shù)不足，每少一節(jié)扣5元”……同時，在方案中，對考試科目的關(guān)注也使教師對“質(zhì)”的理解不夠全面，如：“班級人數(shù)超50人，語、數(shù)、英老師每月加獎50元”，“所教學(xué)科在校、區(qū)各類測評中成績較好，或優(yōu)秀率、平均分明顯高于平行班，酌情加獎”……有一所學(xué)校語、數(shù)、英學(xué)科的教學(xué)質(zhì)量獎?wù)颊麄€獎勵性工資的40%，是綜合學(xué)科教師教學(xué)質(zhì)量獎的2倍。
2.管理理念有待提升
對教師的考核應(yīng)有完善制度的保障，個別學(xué)校的績效工資方案制定得比較“粗放”，在管理上表現(xiàn)出的是“人治”，在個別學(xué)校的方案中竟然出現(xiàn)了向某位校長請假之類的文字表述。獎勵性績效工資是一種高激勵的外在報酬、高爭議的變動性工資，當(dāng)績效工資發(fā)放產(chǎn)生偏離時，教師可能會產(chǎn)生不公平感。獎勵性績效工資方案考核的內(nèi)容涉及到師德師風(fēng)、教育教學(xué)、學(xué)習(xí)進修、教育科研等各個方面，要做到公平公正，一定要有一系列完善的制度保證。
3.考核方式過于單一
績效考核主要是由管理部門(領(lǐng)導(dǎo))對教師進行考核，而績效工資與教師的工作掛鉤，與經(jīng)濟掛鉤，因此教師們會把績效工資的高低與學(xué)校對自己工作優(yōu)劣的評價等同。這種單一的評價方式，讓教師產(chǎn)生“被考核”的心理壓力。
二、績效工資背景下教師管理的策略
1.重價值引領(lǐng)，樹立正確的教育價值觀
教育事業(yè)是“育人”的事業(yè)，是為兒童終身發(fā)展奠基的事業(yè)。在績效工資實施的當(dāng)下，我們更應(yīng)該思考：我們的工作是為了什么？我應(yīng)該成為什么樣的教師？因此，覓渡教育集團策劃了一系列的師德建設(shè)活動。通過“今天，我們怎樣做覓渡教師”的大討論、“讀書與人生”沙龍、“發(fā)現(xiàn)身邊的偉大，贊許動人的平凡”先進事跡宣講、“覓渡教師”評選等活動，使講職業(yè)道德、講為人師表、講奉獻精神成為主流，比鉆研精神、比教育態(tài)度、比工作實績成為常態(tài)。
對于績效工資重“量”輕“質(zhì)”的現(xiàn)象，我們同樣進行了思考。《關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績效考核工作的指導(dǎo)意見》要求不得把升學(xué)率作為教師績效考核指標，這是對傳統(tǒng)的以學(xué)業(yè)成績衡量教師成績的糾偏。但是，不可避免的，種種因素使教師仍舊不得不注重分數(shù)。為了弱化分數(shù)，強化質(zhì)量，要在獎勵性績效方案中適當(dāng)調(diào)整平時教學(xué)常規(guī)與期末質(zhì)量的比重。在考核過程中，更要避免出現(xiàn)緊抓學(xué)業(yè)成績不放的不正常現(xiàn)象。在覓渡的管理理念中，所有的課程都應(yīng)該對學(xué)生的成長負責(zé)，要淡化學(xué)業(yè)成績，強調(diào)學(xué)業(yè)質(zhì)量，因此，多年前，學(xué)校就在充分征詢教師意見的基礎(chǔ)上，將教學(xué)質(zhì)量獎改為所有學(xué)科老師一視同仁。在獎勵性績效方案的制定和實施中，集團沿用了這一做法。
2.科學(xué)人性管理，激發(fā)教師職業(yè)的幸福感
考核制度的健全能帶來較為公平公正的績效考核結(jié)果，科學(xué)人性的管理則能激發(fā)教師職業(yè)的內(nèi)驅(qū)力。在獎勵性績效工資實施的過程中，一位老師的話給了我們很大啟發(fā)：“為什么總是要扣(錢)，而不是加(錢)呢？”的確，獎勵性績效工資的實施是為了充分調(diào)動廣大教師的積極性、創(chuàng)造性，激勵教師更好地教書育人，促進教師隊伍的建設(shè)，因此一定要突出“獎勵性”。
在征求全體教師意見的基礎(chǔ)上，各校可以對原有獎勵性績效工資方案進行修訂，使之更合理。崗位津貼、工作質(zhì)量獎、工作量獎、教育科研獎四大塊考核項目的比重可以適當(dāng)調(diào)整，堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出貢獻的其他工作人員傾斜。要通過各級各類的評選，特別是校級層面的評優(yōu)評先，讓這些教師感受到被肯定、被欣賞的喜悅。
3.建立多元評價機制，構(gòu)建科學(xué)考核程序
在績效考核中，如果學(xué)校管理層不能對教師的工作進行客觀、公正的評價，有可能會打擊教師工作的積極性。一方面，針對目前獎勵性績效考核評價方式過于單一的現(xiàn)狀，需要引進多元評價機制。評價主體可以是教師、部門、學(xué)生、家長，通過教師自評、部門復(fù)評、家長問卷、學(xué)生座談等方式進行綜合 評議。另一方面，要建立起一套科學(xué)的考核程序。我們績效考核的基本程序是：教師參與方案制定，教代會認可方案，進行多元評價，評價后考核小組與教師進行溝通，最后教師本人確認。
4.重合作分享，鼓勵個人和團體共進
獎勵性績效首先需對教師個體進行考核，但教育工作需要團隊合作與分享，因此，考核既要肯定個人的成績，也要強調(diào)團隊的合作，通過獎勵先進個人激發(fā)個體積極性，通過獎勵先進團隊凝聚發(fā)展合力。在獎勵性績效工資中，我們設(shè)立了項目獎，根據(jù)學(xué)生需求，教師自愿申報短期和長期活動項目，學(xué)校對優(yōu)秀的項目給予獎勵。這種激勵機制催生了“乘著音樂的翅膀飛翔”新年音樂會，催生了“篦梁燈火”年畫展等優(yōu)秀項目。而在項目活動中，教師的創(chuàng)造能力被高度激發(fā)，帶動了特色團隊的形成。我校美術(shù)教研組人人投入到年畫的創(chuàng)作中，并且形成了團隊后續(xù)研究的目標，組建了區(qū)級名師工作室。我校的音樂教研組被評為區(qū)優(yōu)秀特色團隊，獲得區(qū)政府五萬元的高額獎勵。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 問題 現(xiàn)狀 未來發(fā)展
本文受到“財政部全國會計領(lǐng)軍（后備）人才（行政事業(yè)類）培養(yǎng)項目（項目號2013XZ2013004）的資助。
目前，我國醫(yī)院績效大部分采用的是以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的考核體系，在醫(yī)院管理不斷精細化、現(xiàn)代化的今天，這套體系已不再適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展，在國家衛(wèi)計委近期出臺的“九不準”中，也明確規(guī)定了醫(yī)護人員的個人收入不準與藥品收入、醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤，不準開單提成等內(nèi)容，所以醫(yī)院需要設(shè)計出一套既符合上級要求，把“九不準”中的各項要求相應(yīng)落實到績效考核標準中，科學(xué)、合理地分配醫(yī)護人員的薪酬待遇，又能夠提高醫(yī)護人員的工作積極性，降低醫(yī)療成本，推動醫(yī)院現(xiàn)代化管理進程的績效考核體系，是醫(yī)院高層管理人員面臨的首要管理難題。
一、醫(yī)院績效考核的發(fā)展歷史
在改革開放初期，我國對傳統(tǒng)的工資制度進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，推行了工資與效益掛鉤的管理制度。此時，國家不再對醫(yī)院內(nèi)部的工資分配方式作統(tǒng)一的規(guī)定，醫(yī)院的獎金發(fā)放可以與收入掛鉤，但是掛鉤比例由主管部門決定。到1992年我國確立了以市場經(jīng)濟為主的經(jīng)濟體制后，醫(yī)院的工資體系也開始發(fā)生了變化，醫(yī)院有了更多的獎金分配自，可以在規(guī)定范圍內(nèi)自主決定工資的增長水平。
隨著國家的經(jīng)濟發(fā)展，國民生活水平的提高，保健意識的增強，尤其是醫(yī)保制度的改革，提高居民看病報銷比例以后，居民衛(wèi)生服務(wù)需求得到了釋放，各地醫(yī)院（尤其是大型三甲醫(yī)院）都出現(xiàn)了一號難求的現(xiàn)象，醫(yī)院的工作量增長較快，例如我院從2009年到2013年，五年內(nèi)年門診量及年均床日增幅均超過40%，新的門診大樓及住院大樓啟用不久就超出了當(dāng)初設(shè)計的最大接待能力。為更好地激勵醫(yī)護人員工作積極性，各醫(yī)院的績效考核從上世紀90年代末開始改為以科室收支結(jié)余為分配基礎(chǔ)。這種方案實行初期效果非常明顯，醫(yī)院工作量迅猛增長，收入增幅保持較長時間保持在20%以上。隨著醫(yī)院現(xiàn)代化管理改革的推進，原有的考核方案已凸顯出諸多弊端。
二、現(xiàn)行績效考核方案存在的問題
（一）沒有體現(xiàn)出醫(yī)院在收入和支出的內(nèi)涵差異
在以科室收支結(jié)余為主的績效考核方案中，科室績效工資總量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的內(nèi)容中，科室收入不能體現(xiàn)出不同的醫(yī)療服務(wù)項目，所包含的不同的技術(shù)水平、勞動強度、風(fēng)險程度等差別；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪費。而且科室的各項收支中僅有k%計入了考核，所以各科在人員和物質(zhì)管理上表現(xiàn)得較為松散，不斷提出增加人員、購買設(shè)備的申請，醫(yī)用耗材、辦公用品等消耗品的領(lǐng)用和使用管理不到位，存在大量浪費現(xiàn)象，造成了醫(yī)院成本增加，利潤率下降。
（二）沒有體現(xiàn)出工作量的大小，職工整體收入差距不大
中國的企業(yè)改革從開始歷經(jīng)30多年，職工的思想認識、企業(yè)內(nèi)部管理機制等均已日臻成熟，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配體制已深入人心。相對企業(yè)而言，醫(yī)院改革步伐邁得緩慢得多。為保證公立醫(yī)院的公益性，從醫(yī)療服務(wù)價格的確定、藥品的采購、大型設(shè)備購置等方面醫(yī)院均沒有太多的自，為減少醫(yī)院職工收入差距過大、貧富分配不均的情況，部分省份主管部門還規(guī)定了院長的獎金系數(shù)、獎金增長比例等指標，保證職工總體收入差距不會過大，收入水平表現(xiàn)出一種比較“和諧”的狀態(tài)。在這種績效考核模式下，醫(yī)院職工的收入與工作量不會完全匹配，大量的勞動并沒有獲得相應(yīng)的收入，對勞動強度較大的工作人員的積極性造成了一定影響。
下面圖一和圖二是某醫(yī)院2013年收支和各科工作量與獎金發(fā)配的波動情況表：
圖一：
圖二：
圖一是某院2013年各月份全院收入、毛利與績效分配的波動對比圖，圖二是2013年某院各科室工作量人均績效分配的波動對比表。從以上兩個圖表我們可以看出，績效工資不論是每月的分配總量還是各科室人均總量都呈現(xiàn)相對平穩(wěn)的狀態(tài)，與收入、毛利或是門診、住院工作量的增減變化關(guān)系不大。此外，現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)中，固定發(fā)放的主要體現(xiàn)職稱職務(wù)情況、物價水平等因素的基礎(chǔ)性績效工資占工資總額比重的70%左右，而體現(xiàn)工作量和實現(xiàn)貢獻率等根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的獎勵性績效工資僅占總額的30%左右。在這種分配模式下，職工的工作積極性很難有太大的改變。
（三）醫(yī)院HIS系統(tǒng)考核數(shù)據(jù)不精細
醫(yī)院信息特點是信息量大、增長快速、需求復(fù)雜，在醫(yī)療、護理、財務(wù)、后勤物質(zhì)、醫(yī)保等多部門數(shù)據(jù)都要實現(xiàn)共享及交換，這需要醫(yī)院在信息化建設(shè)方面有大量的投入，包括人員投入和資金投入。在美國，大部分醫(yī)院信息化支出占到了醫(yī)院總收入的3-4%，而我國超過48%的醫(yī)院信息化投入占醫(yī)院總收入不到0.5%。信息化建設(shè)投入的不足，導(dǎo)致醫(yī)院在信息化建設(shè)緩慢，管理精細化程度低，在醫(yī)護人員的工作量、醫(yī)療成本等方面無法實現(xiàn)準確計量，在核算醫(yī)護人員的績效時只能籠統(tǒng)的進行計算。
