時(shí)間：2022-02-18 11:18:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工崗位晉升總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一， 不能指望員工的主動(dòng)學(xué)習(xí)
絕大多數(shù)員工不會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)的，即便他們認(rèn)為自己的職業(yè)技術(shù)存在種種不足，出于惰性和對(duì)比更差的同事，再加上過多的抱怨當(dāng)前工作壓力大和待遇不高。所以沒有主動(dòng)學(xué)習(xí)的意愿，員工不學(xué)習(xí)，職業(yè)技術(shù)就無法提升，只是原地踏步，甚至是降低對(duì)自己的要求，這就沒法確保工作效率和工作成果，最終吃虧的還是老板，也就是說，員工的無能，最終是由老板來買單的，所以在員工學(xué)習(xí)這個(gè)問題上，老板得要主動(dòng)，主動(dòng)規(guī)劃，主動(dòng)引導(dǎo)。
人的精力總量都是差不多的，若不用在工作和學(xué)習(xí)上，往往就用在別的方面了，諸如如何偷懶鉆空子，如何作案搞錢，如何賣私貨做兼職，如何聯(lián)合起來與老板對(duì)著干。
二， 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
學(xué)海無涯，總不能學(xué)個(gè)沒完沒了。員工的學(xué)習(xí)，主要是基于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是基于當(dāng)前崗位的職業(yè)技術(shù)要求，還有一個(gè)是未來要晉升的崗位職業(yè)，在晉升之前，先對(duì)要晉升的崗位進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)，完全掌握了新崗位的職業(yè)技術(shù)以后，再晉升，避免傳統(tǒng)那種先晉升，再學(xué)習(xí)的低效模式。
其實(shí)，這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就是公司對(duì)員工的希望之所在，至少希望這個(gè)員工是稱職的，與當(dāng)前的崗位是匹配的，再有也希望員工能有所成長和晉升。
三， 差距的量化
為什么要學(xué)習(xí)？因?yàn)榇嬖诓蛔?，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要進(jìn)行量化，例如這崗位要求英語水平是六級(jí)，當(dāng)前實(shí)際水平是四級(jí)；單個(gè)客戶送貨時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是三十分鐘，當(dāng)前實(shí)際情況則是四十五分鐘，這就是量化的差距。千萬不能模糊，諸如加強(qiáng)XXX、提升XXX、完善XXX，這種模糊的要求等于沒有標(biāo)準(zhǔn)。
四， 進(jìn)度安排
要學(xué)習(xí)的內(nèi)容可能有幾個(gè)不同的模塊，每個(gè)模塊的學(xué)習(xí)內(nèi)容也許還分前后次序，這個(gè)得要列個(gè)進(jìn)度表出來，方便員工按照規(guī)劃進(jìn)度來安排學(xué)習(xí)，同時(shí)也便于管理層的檢核。
學(xué)習(xí)項(xiàng)目 進(jìn)度一 進(jìn)度二 進(jìn)度三 進(jìn)度四
項(xiàng)目一 計(jì)劃內(nèi)容
實(shí)際內(nèi)容
檢核情況
項(xiàng)目二 計(jì)劃內(nèi)容
實(shí)際內(nèi)容
檢核情況
當(dāng)然了，有些老板也有這個(gè)讓員工在工作中學(xué)習(xí)的意識(shí)，但沒有形成體系、沒有規(guī)劃、沒有量化標(biāo)準(zhǔn)、也沒有持續(xù)跟進(jìn)，到最后員工覺得沒有成長空間，老板也覺得員工是扶不起來的阿斗。
五， 與工作的實(shí)際結(jié)合
所學(xué)即所用，在工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)成果又用于工作，形成良性循環(huán)，每件工作，都是學(xué)習(xí)及運(yùn)用的實(shí)際案例，新工作、新問題，即是鍛煉的機(jī)會(huì)所在，成功了，就總結(jié)出方法，流程和標(biāo)準(zhǔn)，即便是搞砸了，也得要總結(jié)教訓(xùn)，修正當(dāng)前的推進(jìn)流程，增加對(duì)應(yīng)的預(yù)案。
這里需要主動(dòng)向員工說明清楚，之所以安排你學(xué)習(xí)，是因?yàn)槟愕穆殬I(yè)技術(shù)水平還沒有完全達(dá)標(biāo)，安排新的工作，或是讓你處理新的問題，不是在折騰你，而是基于這些事情再鍛煉你，培養(yǎng)你，甚至是老板在承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)而來讓你鍛煉。若是員工無所謂，不領(lǐng)這份情，或是覺得反正是公司兜底，可以隨便折騰隨便搞，這樣的員工也沒有培養(yǎng)價(jià)值了，甚至沒有保留價(jià)值。
六， 與考核工資的結(jié)合
Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.
關(guān)鍵詞： 職業(yè)化；職業(yè)發(fā)展；崗位晉級(jí)；任職資格
Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）02-0010-03
0 引言
企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，員工需求主要包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、尊重信任和個(gè)人發(fā)展三個(gè)方面，其中個(gè)人發(fā)展是激發(fā)員工動(dòng)力最重要的手段。推行員工職業(yè)化管理，是拓寬員工成才通道、完善人才標(biāo)準(zhǔn)體系的客觀需要，是培育員工崗位職業(yè)素養(yǎng)、實(shí)現(xiàn)人企雙贏的有效途徑，不僅滿足現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理需要，更是員工個(gè)人發(fā)展的迫切需求，對(duì)于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展具有重要意義。
1 職業(yè)化的涵義
所謂職業(yè)化，是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，員工在知識(shí)、技能、觀念、思維、態(tài)度和心理上符合職業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，包含職業(yè)化行為規(guī)范、職業(yè)化技能和職業(yè)化素養(yǎng)（職業(yè)道德和態(tài)度）。其中，對(duì)企業(yè)直接產(chǎn)生影響的是職業(yè)化技能。職業(yè)化管理是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人才成長內(nèi)在規(guī)律，通過一系列管理手段，提煉出各類人群的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)技能特征和職業(yè)行為規(guī)范，形成不同類別員工的職業(yè)化素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并以此標(biāo)準(zhǔn)選擇、規(guī)范與培訓(xùn)各類人員，通過提升技術(shù)技能，改進(jìn)職業(yè)行為，創(chuàng)造工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)人力資源培養(yǎng)目標(biāo)。
2 國內(nèi)外企業(yè)員工職業(yè)化管理現(xiàn)狀
西方發(fā)達(dá)國家的員工職業(yè)化管理發(fā)展較為成熟。泰勒的科學(xué)管理理論是企業(yè)職業(yè)化管理的先驅(qū)，在職位要求和標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序方面已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并形成了完善的制度。到了20世紀(jì)50年代，美國哈佛大學(xué)教授首創(chuàng)工作勝任力特征的研究，旨在區(qū)分工作在特定職位上的績優(yōu)者和一般績效者，為人力資源的選拔和培訓(xùn)提供參照標(biāo)準(zhǔn)。英國是世界上最早實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的國家之一。[1]國外的職業(yè)資格制度至今已有一百多年的歷史，而國內(nèi)還處于起步階段。我國國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自1999年開始頒布，與西方社會(huì)相差近百年。在制度層面，相應(yīng)的管理機(jī)制較為薄弱，員工職業(yè)化發(fā)展的體制不夠完善健全。在企業(yè)層面，我國員工總體的職業(yè)化水平還不夠高，無論在職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)技能、專業(yè)化水平或者職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)等方面，與發(fā)達(dá)國家的員工隊(duì)伍相比較，都存在較大差距，高素質(zhì)人力資源嚴(yán)重不足；同時(shí)，在企業(yè)組織內(nèi)部，員工缺乏工作規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)要求和監(jiān)控措施，缺乏經(jīng)驗(yàn)共享及學(xué)習(xí)機(jī)制，組織的職業(yè)規(guī)范性管理不足，企業(yè)管理者也未能給予足夠的重視。
3 企業(yè)存在的常見問題
目前，大多數(shù)企業(yè)在員工職業(yè)化管理方面存在的問題主要有以下幾個(gè)方面。
3.1 員工活力無法提高
為激發(fā)員工活力，很多企業(yè)管理者將希望寄托于績效考核，想通過績效考核將員工劃分為三六九等，并借此提高員工的積極性，使企業(yè)的人力資源成為一條“活力曲線”。然而現(xiàn)實(shí)中由于諸多原因，導(dǎo)致績效考核在執(zhí)行過程中偏離了最初的航向，使員工對(duì)績效考核的抵觸情緒開始凸顯，并將其變成了激發(fā)員工之間矛盾的根源，最終將企業(yè)管理者夢(mèng)想中的“活力曲線”變成了一條“死亡曲線”。
3.2 業(yè)務(wù)骨干流失率居高不下
由于很多企業(yè)將薪酬福利與單一的職務(wù)結(jié)合起來，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)專家為了“更好地發(fā)展”不得不陷入對(duì)職位提升的追求，而放棄了在專業(yè)領(lǐng)域的縱深發(fā)展。這不僅影響了他們專業(yè)才能的發(fā)揮，使企業(yè)損失非常寶貴的人才資源，產(chǎn)生巨大的損失，同時(shí)會(huì)造成員工多次升“官”不成反“逃跑”現(xiàn)象的發(fā)生，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定。
3.3 論資排輩的晉升方式依然盛行
在中國的企業(yè)尤其是國有企業(yè)中，員工職位的晉升雖然考慮了業(yè)務(wù)能力和個(gè)人素質(zhì)等因素，但終究由于缺乏合理的職業(yè)發(fā)展通道評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)程序，導(dǎo)致晉升只能依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主管意識(shí)和員工的個(gè)人資歷來決定，缺乏有效性與公平性，員工的積極性也容易受到挫敗，最終導(dǎo)致優(yōu)秀的人員很難晉升、晉升的人員很難創(chuàng)效。
3.4 管理人員越變?cè)蕉?/p>
員工在縱向發(fā)展路徑上“只上不下”，在橫向發(fā)展路徑上“無路可走”，為留住企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，在不得已的情況下只能通過增設(shè)管理崗位的方式解決，導(dǎo)致了企業(yè)管理機(jī)構(gòu)及組織層次臃腫、效率低下，人力資源管理問題頻頻暴露，核心業(yè)務(wù)人群減少，企業(yè)發(fā)展緩慢。
3.5 老員工的薪酬趕不上新員工
在企業(yè)薪酬體系不發(fā)生變化的情況下，由于員工缺乏晉升通道，導(dǎo)致薪酬水平很難合理提升，而新員工的薪酬水平卻隨著市場(chǎng)的變化“水漲船高”，勢(shì)必導(dǎo)致了新老員工之間的薪酬難以“擺平”。
3.6 崗位晉級(jí)機(jī)制缺乏
在同一崗位上的新員工和老員工、能力強(qiáng)和能力差的、有職稱/技能等級(jí)的和無職稱/技能等級(jí)的，雖然在崗技工資上有所體現(xiàn)，但總體薪酬差距不大，缺乏內(nèi)部的公平性和競爭性；由于同一崗位員工之間沒有競爭，也容易造成部分員工安于現(xiàn)狀，不尋求業(yè)務(wù)能力提升和個(gè)人發(fā)展，效率提升動(dòng)力不足。
4 建立員工職業(yè)化發(fā)展體系
面對(duì)種種困惑，企業(yè)需要正視員工對(duì)發(fā)展的需求，這種發(fā)展的需求不僅僅是薪酬方面的，同時(shí)還包含自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、能力和地位等方面。近些年來，員工職業(yè)晉級(jí)體系正越來越成為人力資源管理的焦點(diǎn)，包括有員工崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位能力評(píng)價(jià)體系、培訓(xùn)晉級(jí)體系和薪酬晉級(jí)體系[2]，通過建立一套完備的體系使員工知道從何做起，從而調(diào)動(dòng)員工自我提升的內(nèi)在動(dòng)力，全面提升基本素質(zhì)和創(chuàng)效能力，提高職業(yè)化水平。（圖1）
4.1 體系建立
4.1.1 明確自身職業(yè)發(fā)展方向和路徑
員工的職業(yè)發(fā)展方向分為縱橫兩個(gè)維度，縱向主要表現(xiàn)為職務(wù)的晉升，橫向表現(xiàn)為崗位層級(jí)的提升。對(duì)于組織內(nèi)部的崗位設(shè)置，梳理并建立崗位晉升序列，界定崗位類別，體現(xiàn)崗位價(jià)值和重要性的層次區(qū)分，從低端崗位到高端崗位，縱向的發(fā)展帶來崗位職務(wù)的變化；對(duì)于同一崗位，根據(jù)崗位的性質(zhì)特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)律劃分若干層級(jí)，從低層級(jí)到高層級(jí)，橫向的發(fā)展帶來崗位內(nèi)部級(jí)別的變化。橫向發(fā)展是對(duì)縱向發(fā)展的輔助與補(bǔ)充，兩者構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)晉級(jí)體系，對(duì)整體職業(yè)發(fā)展起著不可或缺的作用。
企業(yè)中管理職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)總是有限的，因此建立一套完備的、橫縱交錯(cuò)的崗位層級(jí)體系，不僅明確了員工縱向崗位之間的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和路徑，同時(shí)在員工縱向崗位晉升遇到瓶頸的情況下，還為員工提供了在本崗內(nèi)部的自我成長路徑，促進(jìn)員工向?qū)I(yè)領(lǐng)域縱深發(fā)展，延伸了員工職業(yè)生涯的寬度和空間。
4.1.2 了解崗位晉級(jí)的原則和標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)在缺乏完備的員工職業(yè)晉級(jí)體系的情況下，內(nèi)部員工的晉升雖已考慮個(gè)人能力和素質(zhì)等因素，但終究還是因?yàn)闆]有一套“看得見、摸得著”的標(biāo)準(zhǔn)使員工晉級(jí)的壓力上傳，最終不得不由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決策，有失有效性及公平性。
員工職業(yè)晉級(jí)體系是以員工崗位勝任能力為核心進(jìn)行設(shè)計(jì)。第一，考慮人員硬性條件，包括工作年限、專業(yè)職稱、學(xué)歷、外語水平等，形成各崗位、各層級(jí)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確具體要求；第二，關(guān)注員工的實(shí)際工作能力，從過往工作經(jīng)歷和工作成果等維度進(jìn)行分析，在建立行為要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過WBS方法對(duì)員工工作行為進(jìn)行分解，提煉出可用于不同級(jí)別能力評(píng)價(jià)的行為要點(diǎn)，形成崗位能力評(píng)價(jià)體系；第三，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)和能力要求，建立具有針對(duì)性的崗位晉級(jí)培訓(xùn)體系，包括相應(yīng)級(jí)別的培訓(xùn)目標(biāo)、課程內(nèi)容、授課教師、培訓(xùn)學(xué)時(shí)等要求。[3]通過崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位能力評(píng)價(jià)體系及崗位晉級(jí)培訓(xùn)體系，完善員工晉級(jí)體系。
4.1.3 知道崗位晉級(jí)的方式及程序
建立明確的職業(yè)發(fā)展通道和各層級(jí)清晰的晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)之后，明確晉級(jí)的程序及員工需要為申報(bào)晉級(jí)做些什么準(zhǔn)備，是保障晉級(jí)具有可操作性及結(jié)果的客觀性的關(guān)鍵。一方面，科學(xué)設(shè)計(jì)晉級(jí)程序，如個(gè)人申報(bào)、資格審查、能力評(píng)審、研究確定人選及公示等環(huán)節(jié)構(gòu)成，明確各環(huán)節(jié)各主體的職責(zé)，保障晉級(jí)公開、公平、公正；另一方面，對(duì)于重點(diǎn)環(huán)節(jié)重點(diǎn)設(shè)計(jì)，如能力評(píng)審環(huán)節(jié)，須改變以往“員工范范述職、評(píng)委打印象分”的情況，依據(jù)能力標(biāo)準(zhǔn)要求，員工逐條進(jìn)行舉證述職，評(píng)委據(jù)此提問及評(píng)分，提高能力評(píng)價(jià)的針對(duì)性和客觀性。
4.1.4 知道晉級(jí)與薪酬待遇之間的關(guān)系
針對(duì)晉升到不同崗位層級(jí)的員工應(yīng)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬作為激勵(lì)。因此，員工薪酬晉級(jí)體系的配套建立，進(jìn)一步完善了現(xiàn)有薪酬機(jī)制，形成了以崗位工資、能力工資和績效工資為主的三位一體的薪酬體系。在晉級(jí)薪酬體系的設(shè)計(jì)上，既要考慮公司工資總額的承受能力，又要考慮不同崗位之間、相同崗位不同層級(jí)之間薪酬的差距，以便于薪酬激勵(lì)性的有效發(fā)揮。[4]
4.2 實(shí)踐應(yīng)用
以某制造企業(yè)某一線操作崗位為例，共劃分為四級(jí)。崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)如圖2所示，包括工作經(jīng)歷、學(xué)歷要求、外語水平、職稱、崗齡要求、加分項(xiàng)和降級(jí)項(xiàng)，各崗級(jí)分級(jí)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。崗位能力評(píng)價(jià)體系如圖3所示，根據(jù)工作分解獲得的行為要點(diǎn)進(jìn)行能力評(píng)價(jià)。崗位晉級(jí)培訓(xùn)體系如圖4所示，根據(jù)不同層級(jí)所需培訓(xùn)課程進(jìn)行設(shè)置。
該企業(yè)已在一線基層作業(yè)隊(duì)伍中推廣實(shí)施職業(yè)晉級(jí)體系，共涉及5支隊(duì)伍、12個(gè)工種、30多個(gè)崗位以及5000多名員工，相應(yīng)的職業(yè)晉級(jí)手冊(cè)、培訓(xùn)手冊(cè)、答疑手冊(cè)以及配套辦法等文件共計(jì)30余冊(cè)。目前，體系推廣工作運(yùn)行平穩(wěn)有序，已完成第二次員工晉級(jí)工作，首次晉級(jí)比例為40%，第二次晉級(jí)比例達(dá)到60%。
在對(duì)體系不斷地調(diào)整與完善中，員工滿意度達(dá)到了88%，參加技能鑒定的人數(shù)比例較體系實(shí)施前提高了37%，培訓(xùn)人數(shù)比例近98%，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的積極性，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，工學(xué)矛盾也得到了較好的解決。清晰量化的職業(yè)通道和標(biāo)準(zhǔn)為員工在組織中的發(fā)展指明了方向和路徑，由此也帶來了職業(yè)技能素質(zhì)的快速提升、企業(yè)人才的穩(wěn)步增長以及職業(yè)化水平的整體提高。
5 推進(jìn)職業(yè)化管理的措施
5.1 加強(qiáng)職業(yè)化文化引導(dǎo)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工要牢固樹立科學(xué)的、正確的和長遠(yuǎn)的職業(yè)化管理理念和職業(yè)化發(fā)展理念。只有正確理解職業(yè)化管理的理念及其意義，才能促使員工的職業(yè)化管理和個(gè)人的職業(yè)化發(fā)展成為主動(dòng)和自覺行為，職業(yè)化管理才可能建立實(shí)施并不斷加快進(jìn)程。
5.2 建立完善的管理機(jī)制
建立和完善各類人才職業(yè)化管理體系的同時(shí)，發(fā)揮職業(yè)晉級(jí)體系聚合功能，逐步配套完善相適應(yīng)的人力資源管理模塊和薪酬激勵(lì)機(jī)制，形成適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源管理體制機(jī)制，使企業(yè)員工管理真正步入職業(yè)化發(fā)展軌道。
5.3 制定發(fā)展規(guī)劃要切合企業(yè)實(shí)際
員工職業(yè)化管理是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的艱巨工程，不可能在短期內(nèi)建設(shè)完成，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)的有效資源，統(tǒng)籌做好科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，要加強(qiáng)建設(shè)后期的調(diào)研評(píng)估，實(shí)行跟蹤評(píng)價(jià)，總結(jié)推廣經(jīng)驗(yàn)，不斷修正改進(jìn)，確保員工職業(yè)化管理體系符合公司發(fā)展實(shí)際和人才培養(yǎng)實(shí)際，真正成為激勵(lì)員工成長成才的長效機(jī)制。
綜上，職業(yè)晉級(jí)體系拓寬了員工縱向晉升和橫向晉級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，突破單純縱向職務(wù)等級(jí)晉升的局限性，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更廣闊的空間；明確了員工職業(yè)技能與知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)完善人才標(biāo)準(zhǔn)體系和人才引進(jìn)提供客觀依據(jù)；明確了員工培訓(xùn)體系和分層分類培訓(xùn)內(nèi)容，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性和員工自我提升的自覺性；為員工提供了與管理職務(wù)晉升同樣的地位、報(bào)酬與待遇。在建立職業(yè)晉級(jí)體系的基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以從員工職業(yè)素養(yǎng)、人才穩(wěn)定性、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制等多個(gè)維度加快員工的職業(yè)化發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]丁秀玲.略論我國員工職業(yè)化的管理[J].南京財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007（01）.
[2]吳春波.華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系[J].中國人力資源開發(fā)，2010（08）.
俗話說，要了解一個(gè)男人的優(yōu)缺點(diǎn)，不要完全聽他的同僚下屬所言，再去問問他老婆：“哼！在外面是個(gè)老總威風(fēng)八面，回到家光膀子抽煙，晚上咬牙放屁說夢(mèng)話……”對(duì)了，這才是此君光輝形象的“背影”。但是，因?yàn)榛橐鲫P(guān)系的存續(xù)，現(xiàn)任老婆也許會(huì)袒護(hù)。那么，想要完全了解一個(gè)男人的優(yōu)缺點(diǎn)，最好再問問他的前妻，這才更全面！
在職員工，你問他：“咱們企業(yè)有什么管理漏洞？員工對(duì)企業(yè)哪里不滿意？假如你是總經(jīng)理要搞改革，你認(rèn)為應(yīng)該先改革什么事情重要又緊急？”答案一般都是顧左右而言她。但是你善待一個(gè)離職員工，臨走前“一番挽留”，再設(shè)宴“送他上路”，雪夜圍爐促膝長談，虛心接受批評(píng)建議。感動(dòng)之余，這個(gè)前員工也許就成了無間道的主角，娓娓道來，能收到“于無聲處聽驚雷”的效果。
別讓員工帶著抱怨離開
筆者當(dāng)年親自主持并記錄了一位業(yè)代的離職面談，百分百口語記錄。面談對(duì)象為已在公司任職3年多即將離職的員工張三，由區(qū)域經(jīng)理王李某和人力資源部經(jīng)理劉某負(fù)責(zé)面談，根據(jù)反饋，離職原因如下。
* 辦事處臨時(shí)性報(bào)表太多，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋就給我們布置一張報(bào)表，每天晚上填的時(shí)間太長，基本都要干到晚上9點(diǎn)才能下班。有的報(bào)表領(lǐng)導(dǎo)要求翻來覆去修改4次，累得沒意義。還有一次我們把報(bào)表交上去后被內(nèi)勤丟了，我們又加班突擊填寫到半夜。
* 來公司3年了，沒有經(jīng)過公司培訓(xùn)，也沒有到總部參觀過。感覺自己不是公司的正式工，是辦事處臨時(shí)工，干了3年的老員工待遇和新員工一樣，沒希望。
* 一個(gè)月賺2000多元，主管罰款動(dòng)不動(dòng)就幾百元，上個(gè)月罰完款扣了保險(xiǎn)，實(shí)際拿到手的不到800元，吃飯都不夠，跟家里要錢感覺很沒面子。
* 主管不尊重我們，上周六下了班，主管安排我加班解決一個(gè)客戶投訴，我騎電動(dòng)車去，好話說盡，問題解決了。但是電動(dòng)車沒電了，想直接回宿舍。主管卻要求我必須回辦事處向他匯報(bào)，我推著、踩著電動(dòng)車跑回去已經(jīng)快晚上10點(diǎn)了，心里難過。
* 某經(jīng)銷商往我們區(qū)域竄貨的問題，反映多次解決不了，市場(chǎng)上價(jià)格已經(jīng)砸亂了，過期貨很多。我們出去拜訪客戶手里又沒有給客戶退換過期品的權(quán)利，又解決不了砸價(jià)問題，老被客戶罵，無能為力。為這事，不但我不想干了，好幾個(gè)人都在找新工作了。
* 我是A地的人，公司非要把我分到B地當(dāng)業(yè)務(wù)代表。不能照顧家里，常年駐外，找對(duì)象的時(shí)間都沒有，家里安排兩次相親我都因?yàn)榧影鄾]去成，我是女的，今年28了，再這么下去就耽誤了。
與此同時(shí)，針對(duì)目前的問題，張三也給出相關(guān)建議：
* 報(bào)表應(yīng)該是公司統(tǒng)一的，不能來一個(gè)主管就搞一套報(bào)表。我們每天除掉在途時(shí)間，真正賣貨也就六個(gè)小時(shí)，但是早上晚上開會(huì)填表就要三四個(gè)小時(shí)。太沒意思了，公司得管管。明確一下下班時(shí)間，哪怕是晚上8點(diǎn)下班，我們也有個(gè)盼頭。我們雖然是集體辦公集體住宿，但是也需要一點(diǎn)個(gè)人時(shí)間。
* 外面招聘的業(yè)代，特別想回總公司看看，逢年過節(jié)能領(lǐng)一點(diǎn)福利，我們雖然不是“總部的人”，也要有些晉升機(jī)會(huì)，這樣才能感覺到我們是公司的人，別讓我們覺得跟街上臨時(shí)叫來的民工似的，大家會(huì)寒心的。
* 罰款太重，公司能不能實(shí)際調(diào)查統(tǒng)計(jì)一下，看著我們工資表上兩三千，實(shí)際上我們被罰款之后到手的是多少？
* 我們當(dāng)業(yè)務(wù)代表，有些事情無能為力，公司能不能幫我們把沖貨問題解決了？還有，我們總不能自己掏腰包給終端客戶換即期品??！公司沒有政策支持不行啊，這些問題不解決客戶見了我們就罵，請(qǐng)公司解決。
* 我們能不能回原籍做業(yè)務(wù)，照顧家里也方便，在家吃飯，花的錢也少，這樣的話我們的工資就夠花了。
不知大家看到有何感想？我當(dāng)時(shí)的感覺替這些孩子們心酸，慚愧各級(jí)經(jīng)理官僚，為什么要鬧到人員大量離職，不可收拾，才想起來“聽聽員工在說什么？”早干啥去了？
離職面談不是個(gè)新鮮概念，但是有幾個(gè)企業(yè)真正踐行這件事？為什么大區(qū)經(jīng)理離職有老總面談，業(yè)代疾苦就沒人問？這個(gè)業(yè)代說的話，對(duì)公司管理有幫助嗎？
接下來應(yīng)該怎么辦？慚愧，這個(gè)要離職的孩子，已經(jīng)教給我們了。
* 統(tǒng)一公司報(bào)表體系，駐外主管增設(shè)表單要向總部報(bào)備。
* 統(tǒng)一駐外辦事處最晚下班時(shí)間不超過晚上八點(diǎn)半，超時(shí)加班要向大區(qū)報(bào)備說明情況。
* 安排基層業(yè)代分批回總部培訓(xùn)參觀、出臺(tái)業(yè)代晉升制度、節(jié)假日生日福利、優(yōu)秀業(yè)代旅游等。
* 人力資源部普查業(yè)代罰款后凈收入，規(guī)定辦事處主管對(duì)下級(jí)的罰款上限，不能以罰代管，辦事處經(jīng)理每月要上報(bào)自己的員工獎(jiǎng)罰明細(xì)。
* 各辦事處每月集中給大區(qū)提報(bào)市場(chǎng)遺留問題，大區(qū)向總部申請(qǐng)資源集中處理。對(duì)暫時(shí)不能處理的問題，要給業(yè)代明確處理期限；辦事處張貼大區(qū)經(jīng)理、銷售老總的郵箱和手機(jī)號(hào)碼，有問題隨時(shí)可以向上反饋。
將員工離職面談進(jìn)行到底
《孫子兵法》開篇第一句是：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此話完全適合企業(yè)管理。團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，離職率是否正常，乃“企業(yè)之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。針對(duì)這種情況，企業(yè)又該如何做好員工離職后續(xù)工作呢？
步驟1：當(dāng)前離職率統(tǒng)計(jì)分析
人力資源部把前面沒做的工作補(bǔ)上，統(tǒng)計(jì)前6個(gè)月各崗位離職率（一定要分崗位分類型統(tǒng)計(jì)，比如老員工、新員工、業(yè)代、主管等，崗位離職率高的類別才更具分析價(jià)值），向總經(jīng)理作專題匯報(bào)。
步驟2：離職面談，統(tǒng)計(jì)分析
盡可能聯(lián)系前3個(gè)月離職的員工，做離職面談，記錄他們的離職原因，做圖表統(tǒng)計(jì)分析（見圖1），尋找造成離職的普遍原因，管理糾偏。
步驟3：離職率管理經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部分享
找?guī)讉€(gè)“下屬離職率”最低和最高的主管，個(gè)別談話，了解原因和經(jīng)驗(yàn)，分別幫他解決問題和總結(jié)提煉，作為內(nèi)部培訓(xùn)資料。
案例：以下為訪談的十位“下屬離職率”最低的主管帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)。
* 薪資晉升要透明：給員工的工資獎(jiǎng)罰，晉升評(píng)分，每個(gè)月都提前告訴他們標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算公式。他們自己能算出來應(yīng)該拿多少錢，打多少分，能不能晉升。
* 有困難并肩作戰(zhàn)：對(duì)困難的工作，比如鋪新產(chǎn)品，加班對(duì)村級(jí)市場(chǎng)壓貨，等比較難比較累的活兒。主管一定和他們一起干，哪怕我只是陪著他們，他們也高興。
* 解決困難要及時(shí)：辦公室有個(gè)大黑板，業(yè)代出去碰到什么影響工作的遺留問題，直接往上寫，主管立刻著手解決，啥時(shí)候解決，啥時(shí)候擦掉。
* 工作分上下，生活沒大小，同吃同住同勞動(dòng)：雖然我工作場(chǎng)合是主管，但是在宿舍里和員工一起睡架子床，不睡單間。洗碗拖地清潔等工作大家輪流值班，不搞特殊化。
* 下班時(shí)間不拖拉：首先盡量不要給員工安排不必要的報(bào)表；其次員工之所以下班晚，很大程度上因?yàn)樗麄冏约涸谵k公室磨磨蹭蹭，主管應(yīng)在辦公室里守著，催他們抓緊時(shí)間干活，早點(diǎn)下班。
* 新業(yè)代吃小灶：新業(yè)代來了，會(huì)把難跑的線路和片區(qū)分給老業(yè)代，讓新業(yè)代去跑已經(jīng)成熟的市場(chǎng)。新人承壓能力小，剛來要給他“吃肉”，別上來就給他“啃骨頭”，他容易崩潰。另外，新業(yè)代來，我都會(huì)指定一個(gè)老業(yè)代做“帶班師傅”，手把手教他，幫他解決困難。如果3個(gè)月后新業(yè)代不離職，而且業(yè)務(wù)考試達(dá)標(biāo)，“帶班師傅”受獎(jiǎng)勵(lì)，反之，受處罰。
* 外地員工當(dāng)?shù)馗桑恨k事處招聘員工，盡量安排在他家庭所在地的城市，否則長期駐外，家里容易鬧意見。如果因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系要讓員工駐外，我也會(huì)先讓他征求家里意見。
* 眼界開闊看世界：公司搞個(gè)文藝晚會(huì)、競聘主管崗位等，盡量幫員工報(bào)名，鼓勵(lì)他們參加，要讓員工感覺到他們是總公司的“正式工”，不是辦事處的“臨時(shí)工”。
* 離職之前必須面談：每個(gè)員工離職的原因都必須掌握，也許問題解決了他就不離職了。至少我可以通過他的談話，知道兄弟們?cè)谙胧裁?，在為什么事情發(fā)愁并盡力解決。
步驟4：離職率統(tǒng)計(jì)監(jiān)控
每個(gè)月人力資源部要分崗位統(tǒng)計(jì)離職率數(shù)字，上報(bào)總經(jīng)理和相關(guān)部門。任何崗位月度和年累計(jì)離職率超過警戒線，要對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行特別提示。月度經(jīng)理會(huì)議上，公布各位經(jīng)理得團(tuán)隊(duì)（當(dāng)月/累計(jì)）離職率排名。請(qǐng)離職率最高的經(jīng)理當(dāng)眾解釋原因，請(qǐng)離職率低的經(jīng)理分享經(jīng)驗(yàn)。提煉總結(jié)成為《離職率管理經(jīng)驗(yàn)分享快報(bào)》下發(fā)學(xué)習(xí)，并且不斷升級(jí)更新形成內(nèi)部教材。
步驟5：根據(jù)內(nèi)部離職率管理經(jīng)驗(yàn)形成管理制度
各位經(jīng)理的離職率管理經(jīng)驗(yàn)，有些可以推廣復(fù)制的就立刻變成制度。如：
1.業(yè)代工作減負(fù)：統(tǒng)一公司報(bào)表體系，各級(jí)主管增設(shè)表單要向總部報(bào)備。駐外辦事處最晚下班時(shí)間不超過晚上X點(diǎn)，超時(shí)加班要向大區(qū)報(bào)備說明情況。
2.業(yè)代收入保障：公司規(guī)定主管對(duì)員工的獎(jiǎng)罰額度和獎(jiǎng)罰細(xì)則，各辦事依規(guī)定對(duì)業(yè)代獎(jiǎng)罰并重，不能以罰代管。辦事處每月上報(bào)自己的員工獎(jiǎng)罰明細(xì)。所罰款項(xiàng)單獨(dú)建立賬目，作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)基金，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)再“獎(jiǎng)出去”。
3.業(yè)代市場(chǎng)支持：各辦事處建立“市場(chǎng)待解決問題看板”，業(yè)代有問題直接寫上看板，主管解決。對(duì)暫不能處理的要給業(yè)代明確處理期限。
4.業(yè)代信息反饋渠道：各個(gè)辦事處張貼大區(qū)經(jīng)理、銷售老總的郵箱和手機(jī)號(hào)碼，有問題隨時(shí)可以向上反饋。
5.新業(yè)代工作支持：主管級(jí)別以下員工，盡量本地化，避免長期駐外；“帶班師傅”制度的推廣等。
步驟6：空崗率統(tǒng)計(jì)
每個(gè)月人力資源部要統(tǒng)計(jì)各崗位缺編數(shù)字，上報(bào)總經(jīng)理和相關(guān)部門知會(huì)。月度和年累計(jì)任何崗位缺編率超過警戒線，要對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行特別提示，并制定人員招聘補(bǔ)充的排期時(shí)間表。
步驟7：建立離職面談流程
業(yè)代離職必須經(jīng)過“隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”做離職面談，并書面記錄。人力資源部參加40%（具體數(shù)字和可行性各企業(yè)視情況而定）以上的離職面談旁聽；主管和主管以上級(jí)別必須100%回總部由銷售總監(jiān)離職面談，人力資源部100%參加離職面談旁聽（具體數(shù)字和可行性各企業(yè)視情況而定）；人力資源部每個(gè)月做員工當(dāng)月/年累計(jì)離職原因統(tǒng)計(jì)圖表分析，上報(bào)知會(huì)總經(jīng)理及相關(guān)部門，對(duì)異常情況進(jìn)行特別提示。
步驟8：內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)
首先，企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)不要出現(xiàn)“玻璃天花板效應(yīng)”，各崗位分職稱分級(jí)別，建立“寬帶薪酬”體系。即使不能職位晉升，可以隨著業(yè)績表現(xiàn)和年資積累，晉升職稱的同時(shí)晉升薪酬。
［關(guān)鍵詞］技能型員工 學(xué)習(xí)成長通道 任職資格
一、引言
長期以來,對(duì)經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)、選拔和使用,一直受到各方包括職工群眾的重視。但是由于傳統(tǒng)的影響,人們對(duì)人才的理解簡單地定位在學(xué)歷、職稱等方面,導(dǎo)致對(duì)技能人才這個(gè)龐大的群體關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才,造成技能人才職業(yè)地位不高、發(fā)展通道不暢。具體表現(xiàn)為:
一是對(duì)技能人才職業(yè)地位的社會(huì)認(rèn)同度較低。二是技能人才發(fā)展通道不暢。長期以來,受“干部”與“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整體低于管理人員和技術(shù)人員。三是技能人才自身的認(rèn)可度不高。大部分青年技術(shù)工人認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)地位上,青年技術(shù)工人都處在中等及以下位置。四是部分國有企業(yè)對(duì)技能人才重要性的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提高。“干部”與“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想觀念受思維慣性影響,轉(zhuǎn)變較慢,在制定具體政策制度中還存在著過多的身份限制,仍然存在政策不配套、培養(yǎng)培訓(xùn)投入不足、管理方式不適應(yīng)發(fā)展等問題,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部技能人才與其他人才之間的地位差別較大,收入也比較懸殊。
技能人員是電力公司人力資源的重要組織部分，也是近年來公司人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。如何提高電力公司生產(chǎn)技能員工的整體素質(zhì)，如何保證他們的素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求相匹配，是電力公司在新的發(fā)展階段面臨的新的問題。這需要在企業(yè)與員工之間搭建起一個(gè)統(tǒng)一的任職資格管理體系，這個(gè)平臺(tái)既能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的有效牽引、指導(dǎo)與培養(yǎng)，同時(shí)也能夠讓員工根據(jù)自身能力更為準(zhǔn)確的把握在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展。上海電力公司結(jié)合自身實(shí)際，系統(tǒng)地開發(fā)了一套員工職業(yè)發(fā)展體系的新方法――基于能力提升的員工職業(yè)生涯規(guī)劃與任職資格體系建設(shè)。從實(shí)際效果來看，利用該方法建立的員工職業(yè)發(fā)展體系及任職資格標(biāo)準(zhǔn)較好地解決了電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)技能型人員的職業(yè)發(fā)展瓶頸和人才技能提升問題。
二、電力公司技能員工學(xué)習(xí)成長通道
在電力公司的生產(chǎn)一線，生產(chǎn)技能至關(guān)重要，電力公司必須培養(yǎng)一批熟練掌握各種生產(chǎn)技能的人才隊(duì)伍。企業(yè)大學(xué)中的技能培訓(xùn)是按照崗位以及級(jí)別分類，為技能員工進(jìn)行的生產(chǎn)技能的專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)是要建立一支強(qiáng)大的技能隊(duì)伍，為電力生產(chǎn)的各個(gè)崗位提供可靠的技能人才支持。
對(duì)于技能員工的成長，晉升提供如下所示的螺旋漸進(jìn)式的成長通道，在這個(gè)通道上，實(shí)行“五層三晉”制度，“五層”是指崗位資格體系里面的五個(gè)級(jí)別，“三晉”是指晉升前，新晉升后和晉升后。具體是一個(gè)螺旋式的成長通道，如圖1所示：
三、技能型員工學(xué)習(xí)成長通道建設(shè)總體思路
在介紹員工學(xué)習(xí)成長通道建設(shè)之前，我們有必要說明兩個(gè)概念，職種和職類。
職種是將同類職位歸并而成，這些職位要求任職者需具備的能力種類相同或相關(guān)，承擔(dān)的職責(zé)與職能相似或相同。職種在根本上打破了組織系統(tǒng)（部門）的框架。不同系統(tǒng)的職位只要對(duì)任職者的能力要求在性質(zhì)上相同或相似，都可以歸并為一個(gè)職種之中。
職類是根據(jù)公司戰(zhàn)略要求與業(yè)務(wù)系統(tǒng)劃分而成，各種相關(guān)職種的集合。同一職類要求任職者需具備的能力種類、承擔(dān)的職責(zé)相同或相似。職類與組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)密切相關(guān)，不同企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一樣，職類結(jié)構(gòu)也不同。
技能型員工學(xué)習(xí)成長通道建設(shè)是先結(jié)合電力公司的業(yè)務(wù)類型和組織管理體系，對(duì)各技能型職務(wù)和崗位進(jìn)行梳理，劃分基于業(yè)務(wù)類別的職類、職種，規(guī)劃技能型員工職業(yè)發(fā)展跑道，在規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)上開發(fā)不同任職等級(jí)人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，職類職種是開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本單元。然后結(jié)合公司薪酬、績效對(duì)技能型員工能力提升產(chǎn)生“拉力”，通過培訓(xùn)等對(duì)技能型員工能力提升產(chǎn)生“推力”，有效解決員工技能提升問題。
四、技能型員工學(xué)習(xí)成長通道建設(shè)方法――來自某電力公司的實(shí)踐
首先，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)體系和組織體系進(jìn)行梳理，進(jìn)行職類職種的劃分，首先構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。借助魚骨圖等工具，根據(jù)職位對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略地位與價(jià)值貢獻(xiàn)，以及職位的業(yè)務(wù)模塊。分析該職位的主要業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)是本階段的關(guān)鍵。使用魚骨圖分析工具對(duì)企業(yè)總體業(yè)務(wù)分析得到各業(yè)務(wù)模塊的行為域和行為模塊，后對(duì)具體行為域及行為模塊進(jìn)行詳細(xì)研究，如圖2所示。
在進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)分析和組織分析后，初步劃定員工職業(yè)發(fā)展跑道（確定職種劃分）。圖3是電力公司職類職種劃分的一個(gè)示例。職類職種劃分確定后，就需要對(duì)每個(gè)職種制訂其任職資格標(biāo)準(zhǔn)。
職類職種劃分確定后，就需要對(duì)每個(gè)職種制訂其任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)由四個(gè)部分組成，即理論知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)、能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)成果標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)如圖4所示。
在建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，研究不同職種間人員晉升路徑，從而提升技術(shù)技能人員鉆研技術(shù)，安心走技能晉升的職業(yè)發(fā)展道路。技術(shù)技能人員晉升路徑如圖5所示。
最后，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展與績效管理、培訓(xùn)管理等配套體系，系統(tǒng)形成基于能力提升的戰(zhàn)略性現(xiàn)代人力資源管理體系。在此，以技能課程體系為例說明。
電力公司生產(chǎn)崗位分為調(diào)度、輸電、配電、售電四大類。每類又細(xì)分為很多具體的崗位,如: 輸電分為輸電線路,變電運(yùn)行,變電檢修,繼電保護(hù)等。對(duì)于同一個(gè)崗位,按照員工對(duì)此崗位工作的熟練程度以及在崗位中起到的作用又分為3級(jí)或者5級(jí)。其中第I級(jí)表示員工對(duì)操作,業(yè)務(wù),流程等有基本的了解,最高級(jí)表示員工對(duì)其崗位的業(yè)務(wù),操作,流程等非常熟練，并且他的工作具有最重要的作用。技能課程體系應(yīng)該體現(xiàn)電力公司崗位的差別性,員工的級(jí)別性,技能課程即按照任職資格體系來設(shè)置。具體每一個(gè)細(xì)分崗位的培訓(xùn)課程按照具體崗位所要求的技能來設(shè)置,對(duì)于同一崗位下的不同級(jí)別的人員,可以在課程內(nèi)容設(shè)置上有所不同或者對(duì)課程內(nèi)容的理解掌握程度上要求不同從而區(qū)別對(duì)待不同級(jí)別的員工。同時(shí),對(duì)于某一個(gè)細(xì)分崗位的課程應(yīng)該包括兩類:基礎(chǔ)理論課程和技能課程?；A(chǔ)理論課程注重理論,原理,是掌握技能的基礎(chǔ),而技能課程則更具專業(yè)性，實(shí)際操作性。
五、結(jié)論
實(shí)踐表明，該方法系統(tǒng)構(gòu)建職位晉升與能力晉升相結(jié)合的雙通道晉升模式，解決電力企業(yè)技術(shù)技能人才短缺，提升企業(yè)技能，員工爭走“管理線”獨(dú)木橋等問題有很好的收效。主要效果或收益有以下幾個(gè)方面：
1. 徹底解決企業(yè)員工爭走“管理線”獨(dú)木橋問題，形成管理人員精通專業(yè)，技術(shù)人員鉆研技術(shù)，技能人員精通操作的和諧氛圍。
2.提供員工職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的能力參照體系，使員工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描繪員工職業(yè)生涯發(fā)展的全景圖和里程碑，使員工特別是技術(shù)技能人員對(duì)自己的發(fā)展路徑非常清晰。
4.通過員工可以選擇職業(yè)通道轉(zhuǎn)換的方式，將企業(yè)需要與員工個(gè)人發(fā)展意愿有機(jī)結(jié)合起來，很好地解決了企業(yè)需要與員工興趣的矛盾，極大地提升了員工的積極性。
參考文獻(xiàn):
[1]戴昌鈞:《人力資源管理》，南開大學(xué)出版社，2002年版
論文摘要：傳統(tǒng)的職業(yè)教育模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，也難以滿足不同企業(yè)崗位的多種要求。本文從職業(yè)活動(dòng)行為過程出發(fā)，提出了根據(jù)職業(yè)晉升的需要進(jìn)行分層次教學(xué)、構(gòu)建以“三大”職業(yè)能力為培養(yǎng)目標(biāo)的課程體系、以項(xiàng)目教學(xué)來適應(yīng)職業(yè)晉升導(dǎo)向課程模式的具體實(shí)施，以及考試、考核以職業(yè)技術(shù)資格為標(biāo)準(zhǔn)的我國高職教育中教學(xué)模式改革的幾點(diǎn)思考。
一、職業(yè)晉升為導(dǎo)向的課程模式的提出
如何在有限的時(shí)間內(nèi)，讓學(xué)生既掌握這些必要的專業(yè)知識(shí)，又具有一定的職業(yè)能力和再學(xué)習(xí)能力，以適應(yīng)從業(yè)的需要，是巫須解決的問題。這讓我想起了我這些年的從業(yè)經(jīng)歷，如何才能讓老板不炒我，具備怎樣的職業(yè)素質(zhì)才能使老板晉升我，需要學(xué)習(xí)什么知識(shí)才能發(fā)展自己的事業(yè)?
是不是能以職業(yè)晉升為導(dǎo)向進(jìn)行課程設(shè)置呢?這種觀點(diǎn)的理論來源于德國職業(yè)教育思想，其核心是在職業(yè)教育過程中強(qiáng)調(diào)職業(yè)工作過程，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)水平與生產(chǎn)崗位的零距離，強(qiáng)調(diào)“職業(yè)人”的角色塑造，以實(shí)踐中職業(yè)活動(dòng)的發(fā)展規(guī)律，為未來的職業(yè)而學(xué)習(xí)的思想。
筆者強(qiáng)調(diào)在職業(yè)活動(dòng)中員工晉升的不同階段的主要活動(dòng)內(nèi)容和能力要求，進(jìn)行課程設(shè)置和培養(yǎng)。這樣做具有很強(qiáng)的綜合j勝，按照這樣的思路我們可以大膽的修改教材，一切圍繞學(xué)生的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)課程，既提高學(xué)生實(shí)際應(yīng)用能力，又能很好的解決理論實(shí)踐的問題。
二、職業(yè)晉升導(dǎo)向的課程模式的探索
1.根據(jù)員工職業(yè)晉升的需要進(jìn)行分層次教學(xué)
即分為初、中、高三個(gè)職業(yè)教育層次，因?yàn)?，一個(gè)職員都是先從基層干起再逐步晉升中級(jí)、高級(jí)的。所以，按不同層次進(jìn)行不同內(nèi)容、不同方式、不同要求的教育。
比如:初級(jí)層次以注重了解某個(gè)職業(yè)、工種或業(yè)務(wù)的程序?yàn)橹鳌Ｒ驗(yàn)椋习迨遣粫?huì)期望新晉員工做創(chuàng)造性工作的，只要老板一說做什么、怎么做，員工就能很好的理解執(zhí)行并認(rèn)真踏實(shí)完成，老板就非常滿意了。所以，在職業(yè)教育方面，具體工作程序以及專項(xiàng)工作技巧的應(yīng)用就尤為關(guān)鍵;在素質(zhì)方面，強(qiáng)調(diào)學(xué)生的工作態(tài)度和敬業(yè)精神方面的培養(yǎng)。
中級(jí)層次則要掌握公司主要業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)的運(yùn)作模式，并起到上傳下達(dá)的橋梁作用。所以，在這個(gè)層次上的職業(yè)教育，應(yīng)注重不同學(xué)科、不同專業(yè)知識(shí)的方法、步驟，靈活熟練的運(yùn)用;在素質(zhì)方面，加強(qiáng)學(xué)生的溝通和情緒壓力等管理能力的培養(yǎng)。
高級(jí)層次則要求具備抽象問題、突發(fā)事件、非程序性的問題的分析、處理能力。所以，這個(gè)層次的教學(xué)應(yīng)突出學(xué)生的分析能力和應(yīng)變能力。
這與我國勞動(dòng)技術(shù)等級(jí)考核有點(diǎn)類似，不同等級(jí)的教學(xué)中會(huì)出現(xiàn)相同科目，只是老師的課程目標(biāo)、教學(xué)具體內(nèi)容的安排上有區(qū)別，比如說同樣是《市場(chǎng)營銷學(xué)》，在初級(jí)層次，學(xué)生主要是熟悉營銷工作的整體內(nèi)容和步驟;中級(jí)層次強(qiáng)調(diào)學(xué)生對(duì)營銷工作的具體方法的操作和執(zhí)行能力的培養(yǎng);在高級(jí)層次上，訓(xùn)練學(xué)生整體企業(yè)規(guī)劃、資源整合的能力。這種教學(xué)內(nèi)容的安排方式對(duì)于解決專業(yè)教學(xué)內(nèi)容過多、過雜、沒有突出重點(diǎn)、缺少理論湃度以及如何加強(qiáng)學(xué)生素質(zhì)培養(yǎng)等方面的問題有一個(gè)很好的啟示，同時(shí)也為解決學(xué)員工作后“學(xué)的用不上，用的沒學(xué)過”等問題提供了可能。這為根據(jù)教學(xué)對(duì)象不同開展有針對(duì)性的教學(xué)提4}了方便。當(dāng)然，分層次教學(xué)的問題還有很多，還需要做進(jìn)一步配研究和實(shí)踐。
2.打破傳統(tǒng)的教學(xué)模式，構(gòu)建以“三大”職業(yè)晉升能力為培養(yǎng)目標(biāo)的課程體系
構(gòu)建新的課程體系和結(jié)構(gòu)，更新教學(xué)內(nèi)容，將培養(yǎng)課程整合為“基礎(chǔ)能力、專技能、職業(yè)發(fā)展能力”三大能力模塊的課程，通過各個(gè)模塊課程的展開，實(shí)現(xiàn)人才職業(yè)基礎(chǔ)能力、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)崗位能力及專業(yè)特長的整合，促進(jìn)人才綜合素質(zhì)的提高和實(shí)踐與創(chuàng)新能力的形成，以保證人才的品德、知識(shí)、能力及綜合素質(zhì)的有機(jī)統(tǒng)一，具備必需的適應(yīng)崗位(群)工作的能力和自我開發(fā)與發(fā)展的能力。
我仍以《市場(chǎng)營銷》為例。首先，通過營銷活動(dòng)的分析，確定學(xué)生就業(yè)需要具有較強(qiáng)的營銷策劃能力、商務(wù)談判能力、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變能力;具備比較扎實(shí)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析、產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)開拓的能力;具有使用計(jì)算機(jī)開展網(wǎng)絡(luò)營銷和其他途徑營銷的能力;具有良好的交際表達(dá)能力、自學(xué)能力、收集處理信息能力;具有規(guī)范的公關(guān)禮儀和較強(qiáng)的公關(guān)能力。
然后，根據(jù)這些能力培養(yǎng)的要求，在市場(chǎng)營銷課程主體內(nèi)容上，編排學(xué)生熟悉的商品、事例或添加他們感興趣的工作、業(yè)務(wù)，提出問題、讓學(xué)生積極思考、主動(dòng)參與后，再層層展開相關(guān)知識(shí)與能力要求。比如我首先將眾多的銷售商品進(jìn)行分類，選擇具有代表性的商品作為案例商品(減肥食品、化妝品、日用品、家電)，這些日用品、家電等商品往往是商場(chǎng)中銷量較大的重點(diǎn)商品或是學(xué)生比較熟悉的商品，也是同學(xué)走人工作崗位最有可能接觸或銷售的商品。針對(duì)這些商品銷售，根據(jù)學(xué)員的不同層次在深度和廣度上進(jìn)行擴(kuò)展，通過這種擴(kuò)展進(jìn)一步講授相關(guān)的商品銷售知識(shí)。
這種以培養(yǎng)學(xué)生能力為核心的教學(xué)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)的過于強(qiáng)調(diào)學(xué)科體系完整的思想觀念和做法，建立了按不同層次崗位及崗位群所需知識(shí)、能力、素質(zhì)，對(duì)學(xué)生進(jìn)行全面培養(yǎng)的新模式，真正意義上使學(xué)生適應(yīng)市場(chǎng)需求，達(dá)到不同企業(yè)崗位的多種要求。
整個(gè)課程設(shè)計(jì)過程分為四個(gè)階段如圖示:
(備注:①基本技能模塊:包括基礎(chǔ)外語、計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)與
應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)知識(shí)與應(yīng)用、經(jīng)濟(jì)與法律基礎(chǔ)、金融實(shí)務(wù)、管理原理、應(yīng)用寫作、公關(guān)禮儀等課程內(nèi)容。②專業(yè)能力模塊:包括市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)、商務(wù)談判、營銷策劃、產(chǎn)品推銷、銷售、網(wǎng)絡(luò)營銷、消費(fèi)心理、電子商務(wù)基礎(chǔ)等培養(yǎng)內(nèi)容。③職業(yè)發(fā)展能力模塊:包括營銷英語、營銷管理、產(chǎn)品研發(fā)、vf數(shù)據(jù)庫應(yīng)用、汽車駕駛等。同時(shí)設(shè)置多種其他課程(群)供學(xué)生按照自己的興趣、愛好、性向，選擇學(xué)習(xí)，培養(yǎng)個(gè)性特長。
3.實(shí)習(xí)訓(xùn)練以項(xiàng)目教學(xué)推進(jìn)
為了改革教學(xué)的組織形式和方法，適應(yīng)職業(yè)活動(dòng)導(dǎo)向課程模式的實(shí)施，教師根據(jù)教學(xué)目標(biāo)，把實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容設(shè)計(jì)成一個(gè)個(gè)不同的訓(xùn)練項(xiàng)目，再緊緊圍繞這些項(xiàng)目，在強(qiáng)烈的問題動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)下，通過對(duì)學(xué)習(xí)資源的積極應(yīng)用，進(jìn)行自主探索和動(dòng)手操作，并在完成既定項(xiàng)目的同時(shí)，促成學(xué)生熟練掌握所學(xué)的專業(yè)技能，培養(yǎng)分析問題、解決問題的能力。教師的項(xiàng)目教學(xué)一般包括任務(wù)要求、工作步驟、技能要點(diǎn)、技術(shù)質(zhì)量四個(gè)方面。
“項(xiàng)目教學(xué)”體現(xiàn)了以學(xué)生為主體，以教師為主導(dǎo)的教學(xué)策略，它的操作步驟一般是:教師下達(dá)項(xiàng)目計(jì)劃書(即任務(wù)書)—學(xué)生閱讀項(xiàng)目書并構(gòu)思執(zhí)行計(jì)劃—學(xué)生擬訂自己的執(zhí)行方案—按照自己的執(zhí)行計(jì)劃展開探索和實(shí)踐—完成項(xiàng)目后對(duì)照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)—同學(xué)間互評(píng)—項(xiàng)目改進(jìn)—老師評(píng)價(jià)總結(jié)—作品展示。
“項(xiàng)目教學(xué)”的過程中，由于項(xiàng)目內(nèi)容不一樣和學(xué)生學(xué)習(xí)水平的參差，在教學(xué)策略上可實(shí)施分層推進(jìn)，可定出最低目標(biāo)和高層目標(biāo)讓學(xué)生選學(xué)，對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目，還可以把項(xiàng)目分解成一個(gè)個(gè)容易掌握的技能點(diǎn)，然后再進(jìn)行項(xiàng)目的綜合訓(xùn)練，這樣便于學(xué)生逐步形成解決實(shí)際問題的能力。
我正在設(shè)計(jì)項(xiàng)目教學(xué)一條龍推進(jìn)，如《商務(wù)談判》中價(jià)格談判的學(xué)習(xí)，我共設(shè)計(jì):商務(wù)談判的禮儀—談判的口才與演講一一推銷與談判技巧—談判心理學(xué)。把四個(gè)學(xué)科整合為一個(gè)項(xiàng)目，教學(xué)內(nèi)容直接對(duì)接職業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，學(xué)生技能學(xué)習(xí)沿縱向不斷遷移提升，不僅增強(qiáng)了職業(yè)活動(dòng)的適應(yīng)性，還節(jié)約了課時(shí)，提高了訓(xùn)練效率。
應(yīng)用項(xiàng)目教學(xué)法，可以使教與學(xué)雙方從活動(dòng)一開始對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、要求、標(biāo)準(zhǔn)等十分明確;使用人單位和職業(yè)崗位的需求在教學(xué)活動(dòng)中具體化;使能力本位的教學(xué)設(shè)想能在教法、學(xué)法、評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)上落到實(shí)處，學(xué)生技能水平提高快。
4.考試、考核以職業(yè)技術(shù)資格為標(biāo)準(zhǔn)
為適應(yīng)社會(huì)對(duì)從業(yè)人員職業(yè)資格準(zhǔn)人要求，我院可以將“雙證制”納人課程體系，積極開展“雙證制”教學(xué)。要求學(xué)生在取得畢業(yè)證的同時(shí)，還必須考取2-3個(gè)由國家勞動(dòng)部門頒發(fā)的職業(yè)資格證書或崗位技能證書，如營銷專業(yè)的畢業(yè)生一般要考取高級(jí)營銷員證書和計(jì)算機(jī)辦公軟件高級(jí)證書。學(xué)校的專業(yè)知識(shí)和技能的考核以取證為具體目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)職業(yè)資格導(dǎo)向。此外學(xué)院還應(yīng)制定配套的各實(shí)踐環(huán)節(jié)成績的評(píng)定辦法，不論是過程考核還是綜合考核，考試的指揮棒始終指向職業(yè)能力。以此來提高畢業(yè)生的就業(yè)競爭能力，強(qiáng)化職業(yè)的從業(yè)能力。
三、構(gòu)建職業(yè)晉升導(dǎo)向課程模式的好處
構(gòu)建職業(yè)晉升導(dǎo)向課程模式，以職業(yè)活動(dòng)引領(lǐng)學(xué)生的技術(shù)學(xué)習(xí)，能夠取得顯著的效果:
i.推進(jìn)和完善專業(yè)建設(shè)
構(gòu)建職業(yè)活動(dòng)課程模式，各專業(yè)就可以主動(dòng)與企業(yè)合作，成立“校企聯(lián)盟”，通過校企合作，共建“雙贏”平臺(tái)。不僅可以建立校外實(shí)訓(xùn)基地和打通了就業(yè)渠道。我院還利用這一優(yōu)勢(shì)，可以開發(fā)和整理了專業(yè)實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目，改造和完善實(shí)訓(xùn)場(chǎng)室的建設(shè)。
2.學(xué)生在職業(yè)的從業(yè)能力方面能有明顯提高
由于職業(yè)活動(dòng)導(dǎo)向課程模式自始至終都以職業(yè)活動(dòng)引領(lǐng)，以職業(yè)資格為導(dǎo)向，以職業(yè)能力為指揮棒，以校企結(jié)合形式為保證。學(xué)生的專業(yè)考證及格率自然會(huì)提高、學(xué)生的職業(yè)素質(zhì)自然會(huì)好，這樣既可以得到家長、學(xué)生滿意，，又可以受到企業(yè)和社會(huì)的好評(píng)。
3.拓寬了畢業(yè)生的就業(yè)渠道
由于優(yōu)化了課程結(jié)構(gòu)，改革了教學(xué)方法，特別加強(qiáng)了實(shí)踐環(huán)節(jié)的教學(xué)與管理，教學(xué)效果實(shí)現(xiàn)了一技之長的突破，學(xué)生的就業(yè)崗位拓寬至產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)推廣、營銷策劃、商品推銷、渠道管理等。
4.推動(dòng)教師的教學(xué)創(chuàng)新和學(xué)生學(xué)習(xí)方式的轉(zhuǎn)變
隨著越來越多的90后畢業(yè)生走出學(xué)校成為職業(yè)人，如何對(duì)這一擁有鮮明時(shí)代特征的群體進(jìn)行管理，如何充分挖掘這一充滿蓬勃朝氣群體的工作積極性，成為擺在越來越多企業(yè)人力資源管理者面前的現(xiàn)實(shí)問題。
關(guān)鍵詞：
90后;工作態(tài)度;人力資源管理
中圖分類號(hào)：
F24
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672-3198（2014）24-0101-01
未來10年，在企業(yè)中所占比重最大、成長最快、貢獻(xiàn)度最高的群體應(yīng)該是90后這一代人。如果一個(gè)企業(yè)能夠通過自身人力資源管理，吸引并長期留下這一代人，那么該企業(yè)就已經(jīng)把握了市場(chǎng)主動(dòng)，并可實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。
對(duì)于如何管理好90后員工，許多企業(yè)人力資源管理者都在不斷探索。筆者對(duì)四川省內(nèi)多所大專院校的畢業(yè)生進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，90后在工作態(tài)度方面有以下共性：
（1）較隨性，關(guān)注工作自由度與空間，不喜歡循規(guī)蹈矩。
（2）希望通過工作拓寬人脈關(guān)系，同時(shí)有效解決某些問題。
（3）非常在意他人對(duì)自己工作崗位、社會(huì)地位等方面的評(píng)價(jià)。
（4）追求公平公正，喜歡忠誠于有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)。
（5）尋求自我實(shí)現(xiàn)，尤其是對(duì)權(quán)力的訴求。
（6）視野開闊，樂于接受新鮮事物。
（7）在意職務(wù)晉升和薪酬福利的公平性。
（8）行為較自我，關(guān)注自我感受，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)較差。
針對(duì)90后員工暴露出的問題，筆者建議企業(yè)管理從以下幾方面加以完善：
（1）在進(jìn)行人員定崗時(shí)，應(yīng)盡量考慮滿足員工合理的興趣愛好，幫助員工在工作中找到快樂，達(dá)到激發(fā)其工作熱情的目的。比如在正常的工作日期間可穿插適度的文體活動(dòng)，提高員工在工作中的興奮點(diǎn)。
（2）企業(yè)可以在資源允許的條件下，為員工營造一個(gè)“軟環(huán)境”，減少一些不必要的制度束縛，盡力創(chuàng)造一個(gè)寬松愉悅的工作氛圍。比如弱化傳統(tǒng)的考勤，以實(shí)際的工作業(yè)績來評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度與成效。此外，給予90后員工更多的鼓勵(lì)教育，一些事務(wù)性工作可以考慮放權(quán)，督促員工自己發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時(shí)，作為一名管理者，容忍員工有限度的失敗、在工作中以教練的角色引導(dǎo)員工分析和解決問題也是很有必要的。對(duì)于確實(shí)需要批評(píng)教育的員工，應(yīng)盡量避免在公開場(chǎng)合對(duì)其進(jìn)行指責(zé)，可改為單獨(dú)交流、郵件交流或者QQ交流等，充分顧及90后員工的面子，防止員工反生產(chǎn)行為的產(chǎn)生。
（3）重視新員工入職培訓(xùn)，強(qiáng)化對(duì)新員工職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)。幫助90后畢業(yè)生明確自己的職業(yè)目標(biāo)，幫助其盡快認(rèn)清自我，熟悉崗位工作，借助鼓勵(lì)教育，促使新員工盡快清晰自己的崗位職責(zé)，讓他們看到工作的希望和自己的進(jìn)步，樹立對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心。
（4）提高人力資源培訓(xùn)的比重。針對(duì)90后“喜新厭舊”的特點(diǎn)，利用其學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以創(chuàng)造機(jī)會(huì)對(duì)這些員工進(jìn)行輪崗以及進(jìn)階培訓(xùn)。這項(xiàng)舉措不僅能夠豐富他們工作內(nèi)容、提升其個(gè)人能力，還能有效減少他們因長期從事相同或相近工作而產(chǎn)生焦躁感以及迷茫感，充分調(diào)動(dòng)其工作積極性。此外，員工還可在不斷的輪換與提升中，找到真正適合自己的職業(yè)崗位，從而有效解決其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃不科學(xué)的問題。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)對(duì)有關(guān)員工進(jìn)行離職成本計(jì)算，幫助他們了解頻繁調(diào)換崗位可能帶來的自身以及企業(yè)成本的增加，從而讓其自覺自愿地減少不必要的職位輪換。
（5）90后員工對(duì)等級(jí)觀念的弱化以及對(duì)社會(huì)中暗箱操作的反感，決定了他們非?？粗毓疽詡€(gè)人能力和工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核和計(jì)酬。因此，企業(yè)將考核和晉升等制度公開透明化，對(duì)于管理90后員工來說非常必要。比如，企業(yè)可以建立多階梯晉升制度，即提供除管理階梯外其他多條平行的晉升路徑，對(duì)不同階梯中相同級(jí)別的員工，確保他們能夠獲得同樣的地位和福利待遇。這種晉升階梯，將鼓勵(lì)員工依據(jù)自己的能力和性格特點(diǎn)選擇適宜的晉升路徑，激勵(lì)他們?cè)趯I(yè)方面積極鉆研，有效挖掘其潛力和創(chuàng)造力。
（6）90后強(qiáng)烈的自我意識(shí)無形當(dāng)中增加了上下級(jí)之間發(fā)生沖突的可能。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中應(yīng)放低姿態(tài)，推崇人人平等。這就要求企業(yè)管理者在管理過程中，創(chuàng)造更多的橫向交流機(jī)會(huì)，及時(shí)充分地了解員工的想法，聆聽來自基層的聲音，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并肯定新員工取得的進(jìn)步，同時(shí)積極協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題，讓90后員工感到公司對(duì)他們的重視與關(guān)心，從而有效改善勞資關(guān)系，促成雙方之間的進(jìn)一步交流，最終建立強(qiáng)烈的員工歸屬感，達(dá)到企業(yè)長期留人與用人的結(jié)果。
（7）在企業(yè)實(shí)力允許的條件下，改善企業(yè)的辦公環(huán)境，加大對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)形象的宣傳，也可積極參與社會(huì)公益活動(dòng)，擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)影響力。同時(shí)，可配合定期對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰等手段，幫助員工形成良好的企業(yè)認(rèn)知和職業(yè)認(rèn)知，提升員工對(duì)企業(yè)的自豪感和榮譽(yù)感。
（8）在績效考核方面，建立和完善企業(yè)人力資源管理制度，明確員工職務(wù)晉升的途徑以及薪酬福利考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于任何人事和薪資調(diào)整，都應(yīng)做到公開透明。
（9）創(chuàng)造更多團(tuán)隊(duì)協(xié)作的機(jī)會(huì)。針對(duì)調(diào)查中暴露出的90后員工在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和主動(dòng)溝通意識(shí)較弱的情況，筆者建議企業(yè)在招聘和用人過程中，引入或增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作方面的素質(zhì)拓展。其目的就是要迫使每位成員積極參與，鼓勵(lì)他們?cè)诨顒?dòng)中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。通過素質(zhì)拓展活動(dòng)，不僅能夠使員工身心得到充分放松，更能對(duì)員工溝通和協(xié)作意識(shí)的提升起到促進(jìn)作用，最終幫助員工形成團(tuán)隊(duì)歸屬感和榮譽(yù)感。只有迎合了90后員工的情感訴求，讓其真正融入團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能始終保持活力，也才有可能實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。
總而言之，90后作為一個(gè)特殊群體，企業(yè)管理者已經(jīng)很難再用傳統(tǒng)的管理模式對(duì)其進(jìn)行管理，權(quán)變管理思想告訴我們，只有深入了解了90后員工的喜好，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)充分滿足其需求，有針對(duì)性地改變企業(yè)人力資源管理策略，才有可能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
員工是企業(yè)最寶貴的資源，資源的市場(chǎng)配置必然會(huì)造成員工流失現(xiàn)象，員工流失是每個(gè)企業(yè)最常見的問題，在我國民營企業(yè)中，員工流失更為嚴(yán)重。本文通過對(duì)民營企業(yè)員工流失對(duì)公司造成的影響，進(jìn)而提出減少企業(yè)核心員工流失的對(duì)策，提高員工的穩(wěn)定性，降低員工流失率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
員工流失;民營企業(yè);原因;對(duì)策
一、員工流失帶來的影響
1.公司經(jīng)營成本增加。公司員工流失成本相當(dāng)高，員工離職后，新員工招聘成本、培訓(xùn)成本、內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本、新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本等等。國外曾有研究表明在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員的費(fèi)用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。2.可能導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密的泄露。員工流失使民營企業(yè)不僅人才缺失，而且涉及商業(yè)秘密，尤其是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的員工離職很可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)和商業(yè)秘密被泄露。3.客戶資源流失。優(yōu)秀的員工跳槽的同時(shí)也帶走了一大批客戶，最重要的是帶走了客戶的資金和銷售渠道。4.破壞企業(yè)形象。離開企業(yè)的員工，一般都會(huì)對(duì)企業(yè)有些評(píng)價(jià)，并且大多數(shù)是對(duì)企業(yè)的負(fù)面評(píng)價(jià)。造成企業(yè)在職人員或企業(yè)外部人員對(duì)企業(yè)有些猜忌，這些評(píng)價(jià)、猜忌和傳言會(huì)逐漸破壞企業(yè)名聲。5.員工凝聚力的渙散。頻繁的員工流失，使企業(yè)缺乏一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)群體，企業(yè)現(xiàn)有的人才以及新進(jìn)員工都要不斷地去適應(yīng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)很難建立特定的企業(yè)文化，員工凝聚力渙散。
二、員工流失的原因分析
1.公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的不重視。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)還停留在把人當(dāng)作一種“工具”，要求員工嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度，對(duì)員工采取統(tǒng)一的、機(jī)械的、無差別的態(tài)度，對(duì)員工的信任度很低，追求成本最小化，注重的是投入、使用和控制。2.公司缺乏科學(xué)合理的薪酬福利體系。薪酬是企業(yè)吸引人才的重要因素，是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動(dòng)力。公司管理基礎(chǔ)較薄弱、薪酬管理制度不完善，沒有建立公平有效的人才晉升機(jī)制，薪酬分配模式落后，薪酬福利制度不完善，公司員工薪資差異較大，沒有做到同工同酬，沒有體現(xiàn)多勞多得、能者多得。3.公司缺乏有效的培訓(xùn)體系。有效的企業(yè)培訓(xùn)有利于提高企業(yè)戰(zhàn)斗力、提高企業(yè)生產(chǎn)效率和服務(wù)水平，有利于樹立企業(yè)良好形象、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，有利于提高員工綜合素質(zhì)、增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。4.公司缺乏有效的晉升機(jī)制，不注重員工的發(fā)展。有效的企業(yè)晉升機(jī)制能吸引人才、留住人才。目前我國很多民營企業(yè)缺乏有效的晉升機(jī)制，為員工提供的成長機(jī)會(huì)、發(fā)展空間十分有限。5.公司缺乏良好的企業(yè)文化和工作氛圍。良好的企業(yè)文化和工作氛圍，可以給員工提供一個(gè)比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個(gè)比較和諧的人際關(guān)系，發(fā)揮人才的作用，留住人才。
三、員工流失的對(duì)策
1.公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)轉(zhuǎn)變對(duì)人力資源管理的態(tài)度。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)轉(zhuǎn)變對(duì)人力資源管理的態(tài)度，倡導(dǎo)員工進(jìn)行自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個(gè)人承諾，而不是完全靠制度管人。對(duì)員工采用積極的、靈活的、個(gè)別差異性的態(tài)度，提高對(duì)員工的信任度。2.建立科學(xué)合理的薪酬福利制度。建立對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外合理的薪酬管理體制，有利于留住人才、減少人才流失，合理的薪酬制度主要應(yīng)該體現(xiàn)出薪酬的公平性、競爭性、激勵(lì)性和合法性，最大限度發(fā)揮企業(yè)人才長期工作的積極性，提升企業(yè)的凝聚力及整體戰(zhàn)斗力。3.建立完善的培訓(xùn)制度。企業(yè)建立完善的培訓(xùn)制度，首先應(yīng)規(guī)范培訓(xùn)流程，從培訓(xùn)計(jì)劃、課程設(shè)置、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)效果驗(yàn)證進(jìn)行規(guī)范落實(shí)；根據(jù)不同崗位與員工的個(gè)人發(fā)展制定培訓(xùn)制度，使員工在掌握自身崗位工作能力的同時(shí)，根據(jù)自身職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷的通過培訓(xùn)來完善知識(shí)體系。4.建立有效的晉升機(jī)制。企業(yè)建立有效的、公平公正的內(nèi)部晉升制度，第一，可以使員工相信付出就會(huì)有回報(bào)；第二，有利于企業(yè)選拔優(yōu)秀人才和儲(chǔ)備符合企業(yè)發(fā)展的人才，激勵(lì)員工的工作積極性；第三，建立公平合理的晉升機(jī)制能使員工尤其是有事業(yè)心的員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景；最后，企業(yè)內(nèi)部建立完善的競爭機(jī)制，形成“能者上，庸者下”的人才競爭機(jī)制，公開競爭上崗。5.建立良好的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)要想得到長久的發(fā)展，必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立以人為本的企業(yè)文化，營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。
四、總結(jié)
留住人才是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要建立一套規(guī)范的管理措施，制定切實(shí)可行的對(duì)策，合理控制人才流失，做到尊重人才，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，營造其發(fā)揮才能的環(huán)境，并制定完善的薪酬福利和考核體系，才能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從根本上治理人才流失問題。
參考文獻(xiàn)
[1]中國就業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2004
[2]陳遠(yuǎn)敦.人力資源開發(fā)與管理[M].中國統(tǒng)計(jì)出版社,1995
關(guān)鍵詞：黨報(bào) 崗位 能力 績效 寬帶薪酬
20世紀(jì)90年代以來，伴隨著以黨報(bào)為主體的報(bào)業(yè)集團(tuán)的涌現(xiàn)和報(bào)業(yè)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，黨報(bào)自身的運(yùn)營模式、管理體制也隨著產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程和市場(chǎng)競爭的需要而不斷盤整、轉(zhuǎn)型。提高辦報(bào)質(zhì)量和經(jīng)營績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)歸根到底都是由人來實(shí)現(xiàn)的。因此，如何科學(xué)地管理和激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性、取得最大的績效便成了黨報(bào)微觀管理的核心問題，而薪酬又是激勵(lì)的重要因素之一。
一、黨報(bào)薪酬管理中存在的問題及其成因分析
為實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置和人力成本的合理使用，各級(jí)黨報(bào)都在嘗試建立和完善一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系。然而，黨報(bào)作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位，盡管其總體上已進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營軌道，但在薪酬管理上采取的仍是事業(yè)單位的管理模式，大到工資總額管理、崗位分級(jí)分類、職數(shù)和結(jié)構(gòu)比例控制，小到工齡工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼等薪酬事項(xiàng)，都有相關(guān)規(guī)定或指導(dǎo)意見，行政干預(yù)的力度還比較大，這在相當(dāng)程度上壓縮了黨報(bào)制定薪酬制度的自由度。另外，等級(jí)觀念和平均主義觀念還長期滯留在黨報(bào)的薪酬理念、政策與架構(gòu)中。在這樣的背景下，黨報(bào)薪酬管理中通常存在以下問題。
1.薪酬制度的基礎(chǔ)，基于身份而非基于崗位，管理者缺少對(duì)員工薪酬的決策權(quán)。在現(xiàn)行的事業(yè)單位收入分配制度下，黨報(bào)員工按照身份分為管理、專技和工勤人員三種類別。員工按所聘職務(wù)執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資和津補(bǔ)貼，按照本人套改年限、任職年限和所聘崗位，結(jié)合工作表現(xiàn)，套改相應(yīng)的薪級(jí)工資，體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和資歷。但是與薪酬對(duì)應(yīng)的崗位并沒有明確的、清晰的工作描述與說明，只是簡單以身份管理為基礎(chǔ)，與員工的職務(wù)、職稱和工人技術(shù)等級(jí)聘任對(duì)應(yīng)，執(zhí)行相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。這種身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的不到位，導(dǎo)致在日常管理中，管理者分派和調(diào)配人員有很大的自由度和隨意性，工作能力強(qiáng)者被指派更多任務(wù)，而能力弱者可能承擔(dān)較少工作，但是這對(duì)他們的薪酬卻沒有什么影響，因?yàn)楣芾碚咴谛匠攴矫鏇]有決策權(quán)，這就使得高績效和低績效者沒有薪酬差異。這種薪酬的不公平廣泛存在于部門內(nèi)外不同能力和績效水平的員工之間。
2.等級(jí)多，不重疊，重資歷，輕績效。按照事業(yè)單位工資制度設(shè)計(jì)，管理、專技和工勤崗位的崗位工資有5到13個(gè)等級(jí)，薪級(jí)工資最多有65個(gè)，其中專技崗位每個(gè)級(jí)別內(nèi)部又細(xì)分為3到4個(gè)細(xì)分等級(jí)，相鄰崗位的工資沒有重疊的部分。這在一定程度上完善了黨報(bào)的工資正常調(diào)整機(jī)制，但頻繁的工資等級(jí)調(diào)整也導(dǎo)致了大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上，而非注重自身技能與績效的提高上。
3.級(jí)差小，缺彈性，等級(jí)嚴(yán)，平均主義觀念強(qiáng)。由于平均主義觀念還長期滯留在黨報(bào)薪酬理念、政策與架構(gòu)中，相鄰兩個(gè)崗位級(jí)別的薪酬水平往往差別較小。因此，員工晉升一級(jí)，所獲得的激勵(lì)作用不大。同時(shí)，在不晉升崗位級(jí)別的情況下，又很難給那些績效突出的員工單獨(dú)調(diào)薪，這樣的薪酬制度就失去了它的激勵(lì)功能。這也造成黨報(bào)在面對(duì)區(qū)域、行業(yè)乃至全社會(huì)薪酬行情變動(dòng)、人才競爭和流失狀況而無能為力。
二、黨報(bào)薪酬問題對(duì)員工激勵(lì)的負(fù)面影響
薪酬是組織對(duì)其員工為組織所做的貢獻(xiàn)，包括員工實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝。薪酬只有準(zhǔn)確反映出員工個(gè)人的貢獻(xiàn)大小，才能發(fā)揮出薪酬的杠桿作用，提高員工的工作積極性。忽視崗位價(jià)值和工作績效的薪酬制度勢(shì)必會(huì)對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生負(fù)面影響,與此同時(shí)，如果在崗位價(jià)值、能力、績效水平不同的人員之間沒有合理的薪酬差距，薪酬就失去了它的內(nèi)部公平性。
薪酬分配上的平均主義觀念同時(shí)導(dǎo)致了黨報(bào)薪酬缺乏外部競爭性。結(jié)合工資制度改革，黨報(bào)每一次大的薪酬制度改革都是圍繞打破平均主義這一目標(biāo)進(jìn)行的。而每一次改革、調(diào)整后，都出現(xiàn)了“適當(dāng)打破——恢復(fù)平均分配”的不良循環(huán)。因此，黨報(bào)的薪酬杠桿事實(shí)上具有逆向調(diào)節(jié)的特征：即在薪酬總量一定的情況下，低素質(zhì)員工的薪酬高于市場(chǎng)平均水平，高素質(zhì)員工的薪酬則低于市場(chǎng)平均水平。薪酬逆向調(diào)節(jié)導(dǎo)致的后果之一就是出現(xiàn)人力資源管理中的“格雷欣”現(xiàn)象，即低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的排擠現(xiàn)象。一方面，低素質(zhì)員工對(duì)黨報(bào)強(qiáng)烈依戀；另一方面，高素質(zhì)員工紛紛另謀高就，外部高素質(zhì)人才對(duì)黨報(bào)的吸納需求則消極以對(duì)。在這種情況下，薪酬就失去了它的外部競爭性，這將導(dǎo)致高素質(zhì)員工的相對(duì)量甚至是絕對(duì)量下降，低素質(zhì)員工絕對(duì)量尤其是相對(duì)量上升。
三、結(jié)合事業(yè)單位績效工資改革，實(shí)行基于崗位、能力與績效三位一體的寬帶薪酬體系，優(yōu)化黨報(bào)薪酬管理及員工激勵(lì)
報(bào)業(yè)是知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，報(bào)業(yè)的競爭歸根結(jié)底要體現(xiàn)在人才的競爭上。報(bào)紙從生產(chǎn)到最終送達(dá)到讀者的手中包括采編、印刷、廣告、發(fā)行等一系列環(huán)節(jié)，為了出色地完成各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，需要各類人員協(xié)同配合。為有效避免崗位分類過粗、崗位薪酬沒有差距或者差距過小等問題，消除員工的內(nèi)部不公平感，需要設(shè)計(jì)出一套基于崗位價(jià)值、個(gè)人能力和績效的薪酬體系，體現(xiàn)員工價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人崗有效配置，促使員工不斷地提高自身能力，有效解決晉升與加薪的矛盾。據(jù)此，筆者在國家人事法規(guī)的框架下，從績效工資改革入手，提出基于崗位、能力與績效三位一體的寬帶薪酬體系。設(shè)計(jì)步驟具體如圖1所示。
1.崗位級(jí)別重新設(shè)定和基本薪酬檔級(jí)劃分。作為富有靜態(tài)文化的組織，黨報(bào)極為關(guān)注基本薪酬。因此，在對(duì)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的改造與設(shè)計(jì)中，應(yīng)建立新的崗位價(jià)值排序和等級(jí)結(jié)構(gòu)，并以此作為基本薪酬的確定依據(jù)。首先根據(jù)工作責(zé)任、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、崗位層次、所在組織層次、序列地位等因素，對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估，重新確定崗位級(jí)別。再根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果，結(jié)合原基本薪酬與市場(chǎng)薪酬水平建立薪酬曲線后，將所有的崗位合并、歸類進(jìn)行崗位分級(jí)，并將崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬水平進(jìn)行浮動(dòng)成為薪酬區(qū)間，最后根據(jù)實(shí)際情況確定各崗級(jí)級(jí)差，確定各崗級(jí)的基本薪酬等級(jí)。
2.確定員工能力薪酬占基本薪酬比例。能力薪酬必須建立在員工勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工對(duì)該項(xiàng)工作的勝任能力獲得相應(yīng)的薪酬。根據(jù)崗位素質(zhì)模型，對(duì)員工知識(shí)技能、行為和貢獻(xiàn)方面進(jìn)行測(cè)量和評(píng)估并分等分級(jí)，確定員工能力薪酬占基本薪酬比例。
3.通過績效考核確定員工績效薪酬?？冃Э己斯ぷ鲗?duì)績效工資改革順利推進(jìn)具有決定性作用。績效考核指標(biāo)體系要以科學(xué)性、客觀性、全方位、定量與定性相結(jié)合為原則。由于黨報(bào)受工資總額限制，可根據(jù)部門績效將績效薪酬打包分配到部門，再由部門根據(jù)個(gè)人績效考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。
總結(jié)：實(shí)施基于崗位、能力與績效三位一體的寬帶薪酬體系后，黨報(bào)的崗位級(jí)別可由原來的三大系列26個(gè)等級(jí)，壓縮為6個(gè)崗位級(jí)別，除了位于崗級(jí)6和崗級(jí)5的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位未設(shè)寬帶和重疊，中層以下崗位尤其是晉升渠道較少的基層崗位，薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)較大的重疊，能夠引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)移對(duì)“職務(wù)晉升”的關(guān)注，促使員工不斷地提高自身能力和績效，有效解決晉升與加薪的矛盾。對(duì)薪點(diǎn)系數(shù)的應(yīng)用，滿足了崗位價(jià)值排序要求的同時(shí)，穩(wěn)定的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不會(huì)因外部薪酬水平的變化和內(nèi)部薪酬水平的調(diào)整而改變，黨報(bào)只要調(diào)整薪酬基數(shù)即可適應(yīng)外部薪酬水平波動(dòng)，提升薪酬競爭力。另外，薪酬體系的調(diào)整與完善以年度或一定時(shí)間段為周期，根據(jù)員工所在崗位、當(dāng)期勝任能力評(píng)估和績效考核結(jié)果，在寬帶范圍內(nèi)兌現(xiàn)員工薪酬。同時(shí)建立有效的信息反饋機(jī)制，將各階段出現(xiàn)的新問題或矛盾及時(shí)反饋，適時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)整，保證薪酬體系的公平性和動(dòng)態(tài)性。
參考文獻(xiàn)：
[1]周建國.基于能力與績效的可晉升薪酬體系設(shè)計(jì)——以AJ公司為例.中國人力資源開發(fā),2009,11
[2]謝新偉.寬帶薪酬應(yīng)用地方院?？冃ЧべY改革探析——基于北京信息科技大學(xué)績效工資個(gè)案分析[J].黑龍江教育,2010,12
[3]王曉路.錯(cuò)位和缺失：事業(yè)單位績效工資改革的文化反思.云南社會(huì)科學(xué),2011,1
[4]徐來,蔡鳳娟.公益性事業(yè)單位績效工資改革思考——以某公益性文化事業(yè)單位的實(shí)踐為例.人力資源管理,2011,11
【關(guān)鍵詞】：事業(yè)單位績效考核問題對(duì)策
Abstract: Under the new situation, strengthen the innovation of institution performance assessment work; to deepen the reform of institutions, promote the benign development of institutions, it has an important strategic significance. This article sets out from realistic point of view, analyzes institution performance appraisal system for the existing problems and Countermeasures of institutions, performance appraisal system reform and development and put forward some practical suggestions, in order to promote the business unit from the traditional personnel management to modern human resources management changes, it play a positive role.
Key words: institutions; performance evaluation; problem; countermeasure
中圖分類號(hào)：U692.2+1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)
事業(yè)單位績效考核是指事業(yè)單位按照一定的工作績效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工的綜合表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作成果等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考察和評(píng)價(jià),并作為晉級(jí)、增資、獎(jiǎng)懲的客觀依據(jù)。績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。近幾年來，事業(yè)單位在績效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了不斷的探索，但仍存在諸多問題，考核的積極意義缺乏。需進(jìn)一步健全和完善績效考核制度，逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方向發(fā)展。
一、事業(yè)單位績效考核中存在的問題
（一）認(rèn)識(shí)不到位。主要表現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，缺乏對(duì)考核工作重要性的認(rèn)識(shí)，沒有樹立較強(qiáng)的科學(xué)管理理念，績效考核有搞形式、走過場(chǎng)現(xiàn)象。職工抱著考核就是評(píng)優(yōu)秀的心態(tài)應(yīng)付，影響考核質(zhì)量，譬如目前許多職工把寫的總結(jié)存在電腦里，每年考核時(shí)改改時(shí)間，很難起到總結(jié)提高的作用，被考核者在述職時(shí)報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績，對(duì)缺點(diǎn)不足泛泛而談。群眾不了解考核的重要性，在評(píng)議時(shí)只說好話，民主測(cè)評(píng)敷衍了事。
（二）不重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行科學(xué)的工作分析 是確定績效考評(píng)的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評(píng)者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評(píng)的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而使崗位目標(biāo)難以確定，難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng)；另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評(píng)為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費(fèi)，人浮于事的現(xiàn)象。（三）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，方法單一。機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績效考核方法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于簡單、粗廓，評(píng)價(jià)過程不夠規(guī)范，對(duì)于某個(gè)考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如工作數(shù)量如何算“大”，工作責(zé)任感如何算“強(qiáng)”，工作積極性如何算“高”，考核體系中缺乏明確的說明，從而造成績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性差或主觀性太強(qiáng)，工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評(píng)語，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或考核結(jié)果，有時(shí)難免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面，結(jié)果評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞“關(guān)系”。目前，事業(yè)單位績效考核主要應(yīng)用的方法是強(qiáng)制分布法，即把優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格按照一定的比例硬性分配后下達(dá)到各個(gè)部門，這樣做的不足之處主要表現(xiàn)在：一是工作優(yōu)秀的人員在業(yè)績好的部門由于名額限制，成績得不到認(rèn)可，而工作一般的人員在業(yè)績平庸的部門往往被評(píng)為優(yōu)秀；二是有“輪流坐莊”的現(xiàn)象，特別是考評(píng)結(jié)果涉及技術(shù)人員晉升職稱時(shí)，尤為突出。
（四）缺乏健全的反饋機(jī)制。通常，事業(yè)單位考核結(jié)束后，各種各樣的表格填寫完后往往束之高閣，甚至秘而不宣，沒有面對(duì)面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中存在的問題，被考核者得不到上級(jí)的指導(dǎo)和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮；另一方面，在績效考評(píng)中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評(píng)誤差，影響績效考評(píng)的公正性、客觀性，考核的員工會(huì)對(duì)考評(píng)產(chǎn)生一些不滿的情緒。及時(shí)進(jìn)行有效的反饋溝通，會(huì)發(fā)現(xiàn)考核中的誤差和偏頗，并進(jìn)行糾正，避免員工對(duì)考核的不良抵觸情況產(chǎn)生。
（五）績效考核未能科學(xué)地與加薪、晉升聯(lián)系在一起。在企業(yè)，尤其是業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)，很重視員工的績效，對(duì)那些業(yè)績優(yōu)良、出類拔萃的員工，采取加薪的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這對(duì)員工來說是很有吸引力的。而且，員工的工作成績直接作為員工職務(wù)晉升的依據(jù)，員工的工作積極性得到充分發(fā)揮。而機(jī)關(guān)事業(yè)單位并沒有依據(jù)考核結(jié)果做出公正合理的待遇上的安排，唯一體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的是對(duì)連續(xù)考核優(yōu)秀的人員可以提前或越級(jí)晉升工資檔次。但在實(shí)際操作過程中，由于考核體系的不科學(xué)，考核優(yōu)秀的人員未必都是業(yè)績突出、德才兼?zhèn)涞娜耍@些考核優(yōu)秀的人員的工資獎(jiǎng)勵(lì)晉升實(shí)際上已經(jīng)影響到其他人員的工作積極性，職工對(duì)于這種形式的獎(jiǎng)勵(lì)頗有怨詞。另外，員工的職務(wù)晉升與考核結(jié)果的關(guān)系性不強(qiáng)，對(duì)員工的激勵(lì)性不大。
二、加強(qiáng)績效考核工作的有效對(duì)策
（一）進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)。進(jìn)一步提高對(duì)績效考核工作重要性的認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到考核工作對(duì)人的激勵(lì)作用，對(duì)工作的促進(jìn)作用，對(duì)單位發(fā)展的促進(jìn)作用，在總結(jié)過去考核過程中存在的問題基礎(chǔ)上，與時(shí)俱進(jìn)，不斷分析、研究考核過程中出現(xiàn)的新情況、新問題，結(jié)合單位實(shí)際情況、員工結(jié)構(gòu)層次、工作性質(zhì)等科學(xué)研究單位的績效考核辦法，不斷用發(fā)展的眼光和創(chuàng)新的意識(shí)指導(dǎo)績效考核工作。
（二）完善考核辦法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考評(píng)要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯(cuò)率是多少。
首先要豐富考核內(nèi)容，機(jī)關(guān)事業(yè)單位的考核內(nèi)容不要僅限于對(duì)工作的簡單羅列，績效考核的內(nèi)容要擴(kuò)展到員工品德、工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績的考評(píng)，要相繼實(shí)行全員聘任制，每個(gè)崗位都有明確的職責(zé)、任務(wù)，對(duì)工作業(yè)績的考核可以實(shí)行目標(biāo)管理，對(duì)目標(biāo)完成情況可以使用量化指標(biāo)。其次，要明確考核標(biāo)準(zhǔn)，考核要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，針對(duì)客觀考評(píng)材料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入主觀性和感彩，也就是要用事實(shí)說話，被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)比較，而不是僅僅在人與人之間進(jìn)行比較。
（三）加強(qiáng)溝通交流，確?？己朔答伒挠行?。反饋，猶如一面鏡子，他讓員工知道自己到底做的咋樣，在同事和領(lǐng)導(dǎo)眼里，自己到底是怎樣一個(gè)形象。事實(shí)上，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)和員工缺乏溝通帶來的消極影響，良好的績效溝通能及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效。因此，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要加 強(qiáng)交流與溝通，達(dá)到考核教育、提高的目的。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程，考核者在開始制定績效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系。日常生活中也可利用進(jìn)餐、聊天的機(jī)會(huì)進(jìn)行非正式的溝通交流，通過交流，激勵(lì)員工的工作積極性，改進(jìn)員工的工作方法，提高員工的工作績效，提升員工的服務(wù)意識(shí)，從而促進(jìn)整個(gè)組織績效的提高。
1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及組織管理氛圍嚴(yán)肅。
伴隨地方軌道交通業(yè)的興起，城軌企業(yè)的組織規(guī)模迅速膨脹，城軌交通企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著員工角色的轉(zhuǎn)變，等級(jí)森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)體系與半軍事化的管理風(fēng)格導(dǎo)致員工在向管理者轉(zhuǎn)變的過程中變的死板，組織失去活力，此時(shí)高層管理人員如不及時(shí)授權(quán)，會(huì)出現(xiàn)控制危機(jī)，阻礙企業(yè)與人才的進(jìn)一步成長。
2.人才甄選與評(píng)價(jià)手段過于單一。
城軌交通企業(yè)在招聘工作實(shí)施前雖進(jìn)行過人才盤點(diǎn)和需求預(yù)測(cè)工作，但缺乏系統(tǒng)的任職資格體系設(shè)計(jì)和客觀的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，多數(shù)企業(yè)也無法熟練的使用人才測(cè)評(píng)工具和人才甄選方法，更談不上設(shè)計(jì)企業(yè)崗位勝任力模型和人才測(cè)評(píng)理論模型。因?yàn)槿瞬判枨罅烤薮螅鄶?shù)采用較直觀的面試方法，或加以簡單的專業(yè)知識(shí)、能力考試。無法考察出“冰山之下”的個(gè)人特質(zhì)與潛質(zhì)，人才甄選效度大打折扣。
3.人才保障與激勵(lì)措施乏力。
城軌交通企業(yè)在制度建設(shè)的過程中，人員安置工作也逐步到位，人才梯隊(duì)逐漸形成，企業(yè)的激勵(lì)措施如果無法與企業(yè)發(fā)展階段相匹配，會(huì)致使創(chuàng)業(yè)期員工干勁減弱，這時(shí)，員工開始更多的關(guān)心個(gè)人利益，希望在個(gè)人薪酬、職稱晉級(jí)、崗位晉升等方面得到更多的回報(bào)。如果無法滿足，則會(huì)選擇兼職、跳槽或降低個(gè)人績效等消極對(duì)抗方式，使得企業(yè)與人才蒙受巨大損失。
4.薪酬水平與市場(chǎng)脫節(jié)。
城軌交通企業(yè)薪酬水平設(shè)計(jì)時(shí)一般參照當(dāng)?shù)厥衅骄べY水平，城軌交通企業(yè)的平均工資水平約為市平均工資水平的1.5倍左右。橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)的同崗位工資水平，無法進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整與管理，薪酬管理策略被動(dòng)、滯后，缺少系統(tǒng)性與前瞻性，一旦特殊崗位上出現(xiàn)嚴(yán)重的人才流失時(shí)，才被迫調(diào)高某一崗位的薪資待遇。
二、城軌交通業(yè)人才管理對(duì)策
1.將人才管理的理念凝練在企業(yè)文化中。
從企業(yè)文化層面出發(fā)，重視人才就是將人才的選拔、薪酬、培養(yǎng)、晉升等管理工作真正落到實(shí)處。在人才選拔上應(yīng)不拘一格，強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)能力與團(tuán)隊(duì)能力，弱化性別、學(xué)歷、證書等外部因素。在人才使用上強(qiáng)調(diào)“高端人才、高位使用”，根據(jù)個(gè)人實(shí)際能力，不斷提高薪資待遇，并突出個(gè)人績效獎(jiǎng)金等多種利潤分享形式。提供更多的外部培訓(xùn)與脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，通過職業(yè)規(guī)劃與晉升不斷激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)基于企業(yè)崗位價(jià)值與人才價(jià)值相匹配的薪酬體系。此外，深入開展員工幫助計(jì)劃，將其與思政工作、工會(huì)活動(dòng)相結(jié)合，從關(guān)心人、愛護(hù)人的角度出發(fā)，對(duì)壓力大的崗位或應(yīng)激性職業(yè)給予必要的心理疏導(dǎo)與幫助。
2.開發(fā)人才測(cè)評(píng)工具，豐富人才選拔手段。
城軌交通業(yè)的特殊崗位，如行車調(diào)度、電力調(diào)度、電客車司機(jī)、行車值班員的人因工程研究與人才測(cè)評(píng)工具開發(fā)與應(yīng)用，在行業(yè)內(nèi)具有豐富的理論與實(shí)踐價(jià)值，豐富人才選拔手段就要深入開發(fā)人才測(cè)評(píng)工具并應(yīng)用于日常選拔中，其中，人格測(cè)驗(yàn)包含大五人格測(cè)驗(yàn)、16PF、MBTI等，面試包含有結(jié)構(gòu)化面試、行為面試法等，評(píng)價(jià)中心技術(shù)包含無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景模擬等，采用相關(guān)方法與技術(shù)，設(shè)計(jì)并建立人才評(píng)價(jià)的長效機(jī)制，可大大提高人才選拔的信用、效度，節(jié)約企業(yè)人力成本。同時(shí)，更加科學(xué)、客觀的進(jìn)行人才選拔工作。目前已有大量的關(guān)于城軌電客車司機(jī)的研究，為我們提供了富有意義的理論參考。其中，蔡圣剛提出了地鐵駕駛員的基于16PF的職業(yè)人格特質(zhì)模型，王英龍使用九型人格在地鐵客車司機(jī)招聘中的應(yīng)用與總結(jié)。
3.精神、物質(zhì)激勵(lì)并重，搭建人才發(fā)展平臺(tái)。
城軌交通業(yè)技術(shù)含量高、專業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜，員工多為知識(shí)型人才，對(duì)于知識(shí)型員工的管理應(yīng)該以知識(shí)管理為引導(dǎo)，提倡工作創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)工作過程管理，為員工提供寬松的學(xué)習(xí)成長環(huán)境，促進(jìn)內(nèi)部知識(shí)交流與分享，在設(shè)置專項(xiàng)的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀的同時(shí)，賦予其更大的工作權(quán)力，分配更為重要的工作項(xiàng)目與內(nèi)容，給予更多的工作自由度和專業(yè)話語權(quán)，充分激勵(lì)其發(fā)揮職業(yè)價(jià)值與工作潛力。同時(shí)配套搭建好員工晉升通道，為職業(yè)管理人才、專業(yè)技術(shù)骨干、高端型技能人才提供合理的薪資待遇，保證內(nèi)部崗位間公平性，提高企業(yè)人才的成熟度，不斷帶動(dòng)企業(yè)人才成長，實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)建設(shè)。
三、結(jié)語
為進(jìn)一步提升單位“一提雙優(yōu)”建設(shè)水平， 優(yōu)化勞動(dòng)組織， 持續(xù)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)一步提高單位職工的技能水平，增強(qiáng)員工的崗位競爭實(shí)力，增加安全生產(chǎn)安排的彈性，促進(jìn)年度各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)，特制定本方案。
一、目的意義
貫徹落實(shí)上級(jí)會(huì)議精神，嚴(yán)格落實(shí)“333人員配置模式”等相關(guān)規(guī)定，以單位高質(zhì)量發(fā)展為中心，通過建立健全“一崗多能”技能培訓(xùn)長效機(jī)制， 全面塑造“一崗多能、 一人多崗、 一人多證”復(fù)合型員工隊(duì)伍， 助力企業(yè)新時(shí)期“一提雙優(yōu)” 建設(shè)再上新水平。
二、基本原則
（一）堅(jiān)持“崗位互通”與“業(yè)務(wù)互學(xué)”相結(jié)合原則；
（二）堅(jiān)持“員工定制”與“專業(yè)統(tǒng)配”相結(jié)合原則；
（三）堅(jiān)持“區(qū)隊(duì)培訓(xùn)”與“專業(yè)考核”相結(jié)合原則；
（四）堅(jiān)持“標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)”與“精準(zhǔn)施教”相結(jié)合原則；
（五）堅(jiān)持“一崗多能”與“多能多薪”相結(jié)合原則；
（六）堅(jiān)持“員工技能增長”與“人才晉升通道”相結(jié)合原則。
三、培訓(xùn)對(duì)象
通風(fēng)區(qū)全體成員
四、主要措施
（一）強(qiáng)素質(zhì)、增技能，主動(dòng)開展崗位培訓(xùn)。
1．強(qiáng)化意識(shí)引導(dǎo)。各班組要因勢(shì)利導(dǎo)，結(jié)合““333”人員配置模式生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化趨勢(shì)， 配合礦井做好“管理智能增值”“操檢合一”“崗位區(qū)域化”等先進(jìn)生產(chǎn)理念解讀，切實(shí)轉(zhuǎn)變員工觀念，為技能培訓(xùn)實(shí)施夯實(shí)思想基礎(chǔ)。
2．強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)。各班組要結(jié)合班組生產(chǎn)實(shí)際，持續(xù)優(yōu)化班組培訓(xùn)方案，明確層級(jí)責(zé)任，保障培訓(xùn)有序?qū)嵤?，?yán)格考核驗(yàn)收，以有效的激勵(lì)措施提升員工參與學(xué)技能、練本領(lǐng)的積極性，確保技能培訓(xùn)工作落到實(shí)處。
3. 強(qiáng)化目標(biāo)管理。堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，實(shí)行清單式培訓(xùn)目標(biāo)管理，將“一崗多能、一人多崗、一人多證”培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，做到分階段、有重點(diǎn)、循序漸進(jìn)，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐操作為主，通過創(chuàng)新培 訓(xùn)方式，讓員工易于吸收、消化，做到快學(xué)快用。
（二）強(qiáng)設(shè)計(jì)、增動(dòng)能，滿足員工培訓(xùn)需求。
1.注重需求分析。技術(shù)室及各班組分管要深入班組生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)勞動(dòng)組織、用工分布、培訓(xùn)場(chǎng)所等情況進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，征集意見建議，針對(duì)“區(qū)隊(duì)、班組、個(gè)人”三層次需求研究制定培訓(xùn)方案，確保符合單位生產(chǎn)實(shí)際，得到員工認(rèn)同，兼具可操作性。
2.注重培訓(xùn)設(shè)計(jì)。各班組要借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)培訓(xùn)模式創(chuàng)新，選拔能干會(huì)講的業(yè)務(wù)骨干力量，以一對(duì)一、一對(duì)多、手把手等形式開展實(shí)戰(zhàn)化、輪崗式培訓(xùn)。充分利用工匠大師工作室、崗位實(shí)操基地，以全景視野向員工展現(xiàn)各工種操作流程和銜接配合情況，切實(shí)提升員工對(duì)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體感知和實(shí)操技能，以模擬事故現(xiàn)場(chǎng)提升員工安全風(fēng)險(xiǎn)、安全事故的預(yù)判及處置能力。
3.注重培訓(xùn)反饋。嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)動(dòng)態(tài)反饋機(jī)制，班組要及時(shí)組織培訓(xùn)人員對(duì)各班組培訓(xùn)情況實(shí)時(shí)跟進(jìn)，動(dòng)態(tài)檢視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決在培訓(xùn)進(jìn)度、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)質(zhì)量等環(huán)節(jié)中存在的問題，持續(xù)完善培訓(xùn)方案，確保培訓(xùn)成效。
（三）強(qiáng)培訓(xùn)、增效能，強(qiáng)化班組自主培訓(xùn)。
1.實(shí)施訂單式培訓(xùn)。各班組自主向員工統(tǒng)配學(xué)習(xí)工種，在此基礎(chǔ)上，員工可自主選擇其他工種。按照需求組織實(shí)操作培訓(xùn)的同時(shí)，單位根據(jù)職工培訓(xùn)需求組織理論培訓(xùn)和考核，并及時(shí)安排相關(guān)人員外出培訓(xùn)取得相應(yīng)證件。
2.實(shí)施精準(zhǔn)式培訓(xùn)。班組要充分運(yùn)用崗位技能“大數(shù)據(jù)”信息， 排查制約生產(chǎn)效率提升的因素和技能弱化人員，按照“短精快”（ 時(shí)間短、內(nèi)容精、見效快）原則，由所在專業(yè)組織優(yōu)質(zhì)資源實(shí)施精準(zhǔn)式培訓(xùn)，確保勞動(dòng)效率明顯提升。
3.實(shí)施對(duì)標(biāo)式培訓(xùn)。針對(duì)培訓(xùn)進(jìn)度慢、培訓(xùn)質(zhì)量低的班組和個(gè)人，單位對(duì)其實(shí)施對(duì)標(biāo)式培訓(xùn)，通過“選標(biāo)、樹標(biāo)、對(duì)標(biāo)”、轉(zhuǎn)換換施訓(xùn)人員、轉(zhuǎn)換工種等方式解決問題，確保要統(tǒng)籌兼顧，全面推進(jìn)提升。
（四）強(qiáng)引領(lǐng)、增智能，推進(jìn)培訓(xùn)品牌建設(shè)。
1.推進(jìn)模塊化實(shí)操培訓(xùn)流程建設(shè)。培訓(xùn)過程中，各班組要持續(xù)優(yōu)化培訓(xùn)流程，完善培訓(xùn)機(jī)制，總結(jié)實(shí)操培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范形成模塊實(shí)操培訓(xùn)流程，努力打造高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高質(zhì)量、可復(fù)制借鑒的“一崗多能”實(shí)操培訓(xùn)品牌。
2.推進(jìn)精品化實(shí)操培訓(xùn)課堂建設(shè)。為全面提升實(shí)操培訓(xùn)質(zhì)量，充分發(fā)掘高技能人才潛能，最大程度實(shí)現(xiàn)資源共享，單位實(shí)施精品課堂創(chuàng)建計(jì)劃，通過培訓(xùn)效果評(píng)估，以具備精準(zhǔn)式的培訓(xùn)目標(biāo)性、實(shí)戰(zhàn)式的體驗(yàn)性和延伸式的創(chuàng)新性為條件，甄選出精講人和精品課，在全區(qū)推廣。
3.推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)操培訓(xùn)基地建設(shè)。充分利用礦井先進(jìn)生產(chǎn)裝備、實(shí)操工作室和VR 培訓(xùn)基地等優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源，打造以現(xiàn)場(chǎng)操作、模擬演練和仿真互動(dòng)培訓(xùn)為中心的“三位一體”標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)操作培訓(xùn)基地，為單位培育更多“一崗多能”復(fù)合型高技能人才。
（五）強(qiáng)激勵(lì)、增勢(shì)能，健全考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。
1.健全激勵(lì)機(jī)制。按照考核驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定期限內(nèi)完成考核驗(yàn)收者，每多掌握一項(xiàng)新技能給予100元獎(jiǎng)勵(lì)。所在班組按要求一次性全部考核驗(yàn)收合格的，給予分管領(lǐng)導(dǎo)及班組長適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。
2.健全問責(zé)機(jī)制。凡拒絕參加培訓(xùn)在規(guī)定期限內(nèi)考核驗(yàn)收不達(dá)標(biāo)者，給予按學(xué)徒工記資直至考核驗(yàn)收合格為止。所在區(qū)隊(duì)班組出現(xiàn)考核驗(yàn)收不達(dá)標(biāo)者，每出現(xiàn)一人次，分別對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)班隊(duì)長罰款50元/人。
(六)強(qiáng)塑造、增潛能，開辟人才晉升通道
1.開辟技能等級(jí)晉升通道。凡新取得三項(xiàng)位上位技能并繼續(xù)扎根班組保持應(yīng)有的勝任力。由單位科備案，優(yōu)先推薦晉升技能等級(jí)。
2.開辟技術(shù)職稱晉升通道。凡新取得三項(xiàng)及以上崗位技能且為本專業(yè)解決重大安全生產(chǎn)技術(shù)難題并獲得集團(tuán)公司及以上表彰獎(jiǎng)勵(lì)的，優(yōu)先給予崗位職稱提升。
五、組織領(lǐng)導(dǎo)
<一>、成立領(lǐng)導(dǎo)小組
組長：黨支部書記
副組長：區(qū)長
成員：各班組分管及技術(shù)室、工匠工作室成員
<二>、職責(zé)分工
組長：負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織實(shí)施并承擔(dān)考核責(zé)任，成為一崗多能培訓(xùn)的“總教練”。明確標(biāo)準(zhǔn)，確保高潛力人員得到正確對(duì)待。
副組長：提供培訓(xùn)指導(dǎo)并制定核心課程的輸出，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織實(shí)施并承擔(dān)考核責(zé)任。
成員：及時(shí)給予分管班組職工工作中的指導(dǎo)和幫助；將工作與發(fā)展有機(jī)結(jié)合；對(duì)所在班組職工的績效做出評(píng)估并與單位達(dá)成一致；了解班組職工的思想動(dòng)態(tài)
職工：對(duì)個(gè)人能力與發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，包括：自我認(rèn)知、管理自我期望；明確個(gè)人發(fā)展方向；為自己建立反饋渠道和機(jī)制；借助、利用內(nèi)外部資源創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，尋求幫助。
六、工作要求
(一)總體要求。各班組分管要充分認(rèn)識(shí)此項(xiàng)工作的重要性積極主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)工作任務(wù)，確保礦井在年底前具備““333”人員配置模式”條件。
(二)結(jié)合本專業(yè)實(shí)際。統(tǒng)籌組織好本單位安全生生產(chǎn)工作，及時(shí)制定培訓(xùn)方案、考核驗(yàn)收方案、明確培訓(xùn)進(jìn)度，配合單位統(tǒng)籌做好技能培訓(xùn)人員分配，動(dòng)態(tài)指導(dǎo)監(jiān)督培訓(xùn)過程，牽頭組織考核驗(yàn)收，定期向區(qū)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)培訓(xùn)進(jìn)展確保培訓(xùn)取得實(shí)效。
關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯 組織 個(gè)人 風(fēng)險(xiǎn)管理
中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004—4914（2012）06—044—02
在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)問題上，個(gè)體的職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，總是通過一定的組織載體來實(shí)現(xiàn)的。一方面，組織發(fā)展的過程中，職位要求總是要發(fā)生變化的，什么人合適什么樣的職位，需要鑒定與調(diào)整；而另一方面，組織又希望維持原來的組織架構(gòu)和人員安排。員工這方面，也存在這樣的選擇，一方面，總感覺到自己職業(yè)的天花板就這么高，想更上一層樓，苦于沒有門路；另一方面，又希望在熟悉的環(huán)境中發(fā)展下去，求穩(wěn)怕變。人與崗位的合理調(diào)配，在企業(yè)發(fā)展中，一直是個(gè)至關(guān)重要又特別困難和復(fù)雜的問題。職業(yè)是否與個(gè)性特征匹配，對(duì)個(gè)人的工作成效和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)有著重要影響。在考慮員工個(gè)人技能隨工作經(jīng)驗(yàn)的積累而增長的同時(shí)，如何設(shè)計(jì)和取得最適于其發(fā)展成長的職業(yè)生涯目標(biāo)與發(fā)展機(jī)會(huì)，是至關(guān)重要的。
一、做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作
1.做好工作分析，建立組織的職位結(jié)構(gòu)。做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的前提是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，并做好工作分析，建立一個(gè)清晰的職位結(jié)構(gòu)，每個(gè)職位的職責(zé)、業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)、職位價(jià)值、上下左右溝通關(guān)系等都要明晰，這是做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作。建立組織的職位體系，既要與組織結(jié)構(gòu)一致，也要與職位要求一致，還需要對(duì)職位做合理的分層：高、中、基層職位的名稱、數(shù)量都要明晰化。這樣，可以為后面的組織性職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實(shí)的職位信息基礎(chǔ)。一些職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，有人升職了，相應(yīng)崗位的空缺替補(bǔ)計(jì)劃如何作出。一系列崗位的變動(dòng)的后面，對(duì)員工來說，就是職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
2.建立員工職業(yè)發(fā)展通道。目前，大多數(shù)國有企業(yè)推行雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道。一是走管理崗位，承擔(dān)更多應(yīng)付責(zé)任來實(shí)現(xiàn)職位晉升；二是走專業(yè)技術(shù)線，通過員工在專業(yè)技術(shù)崗位上的經(jīng)驗(yàn)和技能的提升，即員工可以不通過走管理崗位獲得高報(bào)酬，也可以通過走專業(yè)技術(shù)路徑獲得高報(bào)酬。筆者認(rèn)為把技能操作工人和專業(yè)技術(shù)人員混為一談的做法是不夠嚴(yán)密的，國有企業(yè)的同行都知道兩者的區(qū)別。其實(shí)員工職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該有三種：管理線、專業(yè)技術(shù)線和技能操作線。因?yàn)檫@三支隊(duì)伍都不可忽視。管理通道和專業(yè)技術(shù)通道不再多說。技能操作通道適用于技能操作崗位。和專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)計(jì)相類似，對(duì)某一技能操作崗位，明確其技能邊界，并設(shè)立相應(yīng)的技能要求等級(jí)。使員工和組織能夠科學(xué)地評(píng)估技能操作人員的技能差異。這種由低到高的技能層級(jí)設(shè)計(jì)，實(shí)際上為技能操作人員提供了一條新的職業(yè)發(fā)展通道。
3.建立評(píng)估體系。一方面，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行合乎實(shí)際的理性評(píng)估，以確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織調(diào)整方向，規(guī)劃職位的變動(dòng)，并結(jié)合經(jīng)營狀況?？刂坡毼坏男匠昕偭?。另一方面，需要對(duì)員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評(píng)價(jià)，業(yè)績的評(píng)價(jià)，有利于整個(gè)組織的績效管理，也有利于保持員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)的組織績效導(dǎo)向；對(duì)員工的素質(zhì)和技能的評(píng)價(jià)，有利于明確現(xiàn)有人力資源的狀況，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。
4.建立職位替補(bǔ)（晉升或降免）計(jì)劃。職位的替補(bǔ)（晉升或降免）原因有，一是組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致職位的增刪并合；二是員工離職、辭退、事故等都可能帶來職位的變動(dòng)。建立職位替補(bǔ)（晉升或降免）計(jì)劃，就是在年度規(guī)劃或季度計(jì)劃時(shí)，考慮到現(xiàn)有業(yè)務(wù)和人力資源狀況，作出職位替補(bǔ)（晉升或降免）計(jì)劃。職位的替補(bǔ)（晉升或降免）升計(jì)劃，是一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程，如人力資源總監(jiān)崗位的空缺，組織將市場(chǎng)部門的總監(jiān)調(diào)任后，市場(chǎng)總監(jiān)職位又發(fā)生空缺，業(yè)務(wù)部經(jīng)理提升到這個(gè)位置后，業(yè)務(wù)部經(jīng)理位置又空缺，以此類推。往往一個(gè)職位的變動(dòng)，能夠盤活一盤棋。而整個(gè)棋局向好的方向還是不利的方向演變，就需要企業(yè)能夠熟悉企業(yè)每個(gè)職位的任職資格要求，需要熟悉企業(yè)人員的特點(diǎn)。
二、做好個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作
在做好組織職業(yè)生涯管理的同時(shí)，員工個(gè)人應(yīng)充分考慮人、環(huán)境、職業(yè)與成功的事業(yè)生涯之間的關(guān)系。個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)考慮的因素和步驟有以下幾個(gè)方面：
1.確定志向。立志是人生的起跑點(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，員工個(gè)人在制定生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是員工職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。
2.自我評(píng)估和職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估。自我評(píng)估的目的，是認(rèn)識(shí)自己、了解自己。因?yàn)橹挥姓J(rèn)識(shí)了自己，才能對(duì)自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯路線，才能對(duì)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳抉擇。自我評(píng)估包括自己的興趣、特長、性格、學(xué)識(shí)、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準(zhǔn)以及社會(huì)中的自我等等。職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，主要是評(píng)估各種環(huán)境因素對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響，每一個(gè)人都處在一定的環(huán)境之中，離開了這個(gè)環(huán)境，便無法生存與成長。所以，在制定個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要分析環(huán)境條件的特點(diǎn)、環(huán)境的發(fā)展變化情況、自己與環(huán)境的關(guān)系、自己在這個(gè)環(huán)境中的‘地位、環(huán)境對(duì)自己提出的要求以及環(huán)境對(duì)自己有利的條件與不利的條件等等。只有對(duì)這些環(huán)境因素充分了解，才能做到在復(fù)雜的環(huán)境中避害趨利，使自己的職業(yè)生涯規(guī)劃具有實(shí)際意義。環(huán)境因素評(píng)估主要包括：組織環(huán)境、政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等等。在這一階段，組織上要搞上去，幫助員工樹立依靠單位發(fā)展自己的意識(shí)，結(jié)合自己的專業(yè)和崗位，幫助員工分析如何少走彎路。
3.職業(yè)和職業(yè)生涯路線的選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80%的人在事業(yè)上是失敗者。由此可見，職業(yè)選擇對(duì)人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。如何才能選擇正確的職業(yè)呢？至少應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：性格與職業(yè)的匹配、興趣與職業(yè)的匹配、特長與職業(yè)的匹配、內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)相適應(yīng)。在職業(yè)確定后，向哪一路線發(fā)展，此時(shí)要作出選擇。是向行政管理路線發(fā)展，還是向?qū)I(yè)技術(shù)路線發(fā)展？是先走技術(shù)路線，再轉(zhuǎn)向行政管理路線。由于發(fā)展路線不同，對(duì)職業(yè)發(fā)展的要求也不相同。因此，在職業(yè)生涯規(guī)劃中，須做出抉擇，以便使自己的學(xué)習(xí)、工作以及各種行動(dòng)措施沿著職業(yè)生涯路線或預(yù)定的方向前進(jìn)。
4.設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)。這是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。一個(gè)人事業(yè)的成敗，很大程度上取決于有無正確適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。只有樹立了目標(biāo)，才能明確奮斗方向。目標(biāo)的設(shè)定是在繼職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇后，對(duì)人生目標(biāo)作出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據(jù)。通常目標(biāo)分短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)和人生目標(biāo)。短期目標(biāo)一般為一至二年，短期目標(biāo)又分日目標(biāo)、周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)。中期目標(biāo)一般為三至五年。長期目標(biāo)一般為五至十年。同時(shí)，注意組織和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，爭取做到“四個(gè)同時(shí)”即同時(shí)設(shè)定、同時(shí)實(shí)施、同時(shí)檢查完成情況和同時(shí)調(diào)整。
5.制定行動(dòng)計(jì)劃與措施。在確定了職業(yè)生涯目標(biāo)后，行動(dòng)便成了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這里所指的行動(dòng)，是指落實(shí)目標(biāo)的具體措施，主要包括工作、學(xué)習(xí)、總結(jié)等方面的措施。例如，為達(dá)成目標(biāo)，在工作方面，計(jì)劃采取什么措施，提高工作效率；在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，計(jì)劃學(xué)習(xí)哪些知識(shí)，掌握哪些技能，提高業(yè)務(wù)能力；在潛能開發(fā)方面，采取什么措施開發(fā)潛能等等，都要有具體的計(jì)劃與明確的措施。并且這些計(jì)劃要特別具體，以便于定時(shí)檢查。
6.評(píng)估與回饋。俗話說：計(jì)劃趕不上變化。影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多，有的變化因素是可以預(yù)測(cè)的，而有的變化因素難以預(yù)測(cè)。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，員工個(gè)人應(yīng)與組織緊密配合和合作，就須不斷地對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。其修訂的內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇，職業(yè)生涯路線的選擇，人生目標(biāo)的修正，實(shí)施措施與計(jì)劃的變更等等。
三、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中風(fēng)險(xiǎn)管理工作
1.風(fēng)險(xiǎn)分類。在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理中，有兩種情況應(yīng)該引起重視：一是可知性風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)員工存在的缺點(diǎn)在什么環(huán)境下可以影響企業(yè)發(fā)展，要有預(yù)測(cè)、有預(yù)見，在預(yù)測(cè)、預(yù)見的同時(shí)找解決問題的方法，不能等到風(fēng)險(xiǎn)來臨了企業(yè)還沒有調(diào)整好。二是不可知風(fēng)險(xiǎn)。事物都是在發(fā)展變化的，人當(dāng)然也不例外。認(rèn)識(shí)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的不可知風(fēng)險(xiǎn)需要較高的洞察力、分析辨別能力和敏感的感覺力。
2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的就是要防范風(fēng)險(xiǎn)，想防范風(fēng)險(xiǎn)，首先，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)首先必須要主動(dòng)查找風(fēng)險(xiǎn)隱患。其次，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)如影響力的大小進(jìn)行分類匯總整理分析。比如經(jīng)過調(diào)查，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理隱患主要有消極怠工、違章指揮、違章操作、、職務(wù)犯罪、離職等等。這些隱患主要由以下幾個(gè)方面產(chǎn)生：待遇、工作成就感、自我發(fā)展、人際關(guān)系、公平感、地位、信心、溝通、關(guān)心、認(rèn)同及其它。企業(yè)要認(rèn)真了解客觀情況，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，這是防范風(fēng)險(xiǎn)的第一步。
3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失進(jìn)行分析。主要通過以下幾個(gè)步驟進(jìn)行評(píng)估：首先，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的條目有針對(duì)性地進(jìn)行調(diào)研；其次，根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測(cè)發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度；最后，根，據(jù)影響程度排優(yōu)先隊(duì)列。
4.風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制是解決和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。一般需要做好以下幾方面的工作：一是針對(duì)預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研；二是根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險(xiǎn)方案；三是將該方案與相關(guān)人員討論，并報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)；四是實(shí)施該方案；五是檢查或評(píng)估方案實(shí)施情況。
