時間：2022-10-05 13:08:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工作項目計劃，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2014年，作為“十二五”規(guī)劃的開局之年，對集團公司而言更是實現快速發(fā)展的重要一年，這一年，傾注了我們所有人員的心血，而我項目部始終堅持著與集團公司，同樣的執(zhí)著與拼搏；同樣的目標與責任，在這個變化萬千市場經濟的環(huán)境里，緊緊圍繞整體戰(zhàn)略和目標任務，把握市場機遇，在發(fā)展上加快腳步，在管理上持續(xù)完善，在機制上不斷突破，加速統(tǒng)計計劃工作的規(guī)模發(fā)展，加大管控力度，強化人員素質建設，有效提升了統(tǒng)計計劃各項工作的成績，并成功榮獲了“計劃、統(tǒng)計工作先進單位”稱號，為集團公司的快速發(fā)展起到了積極作用。現將一年來的工作情況和具體做法向在座的領導和同志做認真的匯報。如不當，敬請批評指正。
一、構建項目計劃保障體系，保障計劃落實到到位
全力組建計劃實施的保證體系。年初，根據集團公司、業(yè)主年度施工計劃要求，全面深入施工現場，結合現場實際情況，圍繞一個總任務全力編制年度施工生產計劃，同時仔細加大對已成型計劃進行全面檢查，確保計劃與總體目標協調一致,同時對計劃目標的層層分解,互相銜接進行精確核實。并根據市場情況進行及時的調整，去年八月，由于受國家宏觀經濟形勢和國家鐵路建設形勢的影響，導致工地大面積停工，我們及時根據實際情況，調整施工計劃，保障了業(yè)務及集團公司的利益。同時結合重點工程、控制性工程等單獨進行計劃編制，以領導干部為主要責任體系，提高重視度，全力構建一個嚴密的體系，制定一個切實可行的工程計劃。
計劃細化到點的保障體系。編制周、月(季度)作業(yè)計劃為了實施施工進度計劃,并將規(guī)定的任務結合現場施工條件,如施工場地的情況、勞動力、機械等資源條件和施工的實際進度,在施工開始前和過程中不斷地編制本周、月(季度)的作業(yè)計劃,使施工計劃更具體、更切合實際和可行。在周、月(季度)計劃中更加明確:周、月(季度)應完成的任務,所需要的各種物資及設備,提高勞動生產率和節(jié)約措施。
層層落實計劃的責任體系。積極將年度計劃上報至集團公司、業(yè)主的同時，下達項目內部年度施工生產計劃，并按計劃目標明確責任到人，形成上至領導層下至隊伍層，均“責任在肩，任務在手”的局面，及時將作業(yè)下達到施工班組,明確具體施工任務,技術措施,質量要求等內容,使施工班組必須保證按作業(yè)計劃時間完成規(guī)定的任務。將計劃全面覆蓋項目施工范圍，使有關人員都明確各項計劃的目標、任務、實施方案和措施,使管理層和作業(yè)層協調一致,將計劃變成員工的自覺行動,積極調動發(fā)揮員工的干勁和創(chuàng)造精神。
二、跟蹤了解項目各項數據，確保統(tǒng)計工作的精確
檢查施工實際進度全程追蹤。特設專人對工程進度實行，全程跟蹤檢查，及時收集實際施工進度的有關數據。堅持以每月進行一次全面檢查，在施工中遇到天氣、資源供應等不利因素的嚴重影響時,及時調整檢查的時間間隔，不斷克服環(huán)境、天氣等不利因素，保持檢查工作始終跟隨著工程的發(fā)展進度。同時采取進度報表方式或定期召開進度工作匯報會等形式，對工程情況進行及時的掌握了解，同時針對重難點工程、控制工程以及架梁通道上控制工作的重要性，我們?yōu)榱吮ＷC匯報資料的準確性,我們的工作人員更是堅持每月兩次出入現場，察看施工項目的實際進度情況,從而保證經常地、定期地準確掌握施工項目的實際進度。
統(tǒng)計數據的整理上報。收集到的項目實際進度數據,及時進行必要的整理,按計劃控制的工作項目進行統(tǒng)計,形成與計劃進度具有可比性的數據、相同的工程量和形象進度。對數據進行整理整合后，并堅持每月定期向集團公司、業(yè)主報送已完實物工程量及投資統(tǒng)計報表等相關信息，保障上級及業(yè)務全面了解工程的進展情況。
三、加大細節(jié)工作的重視度，保障各項工作的全面開展
實際進度與計劃進度全面對比。將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進度可比性的數據后,積極對施工項目實際進度與計劃進度進行比較，及時分析實際完成工程量指標與計劃指標差異進行分析、查找原因，為下一步計劃措施提供決策依據。
工程進度記錄、統(tǒng)計表的準確落實。在計劃任務完成的過程中,各級執(zhí)行者都要跟蹤做好施工記錄,記載計劃中的每項工作開始日期、工作進度和完成日期。為施工項目進度檢查分析提供信息,并堅持要求實事求是記載,填好有關圖表。
施工調度工作的積極有效。加大監(jiān)督作業(yè)計劃的實施、調整協調各方面的進度關系;監(jiān)督檢查施工準備工作;督促資源供應單位按計劃供應勞動力、施工機具、材料配件等,并對臨時出現的問題采取調配措施;按施工平面圖管理施工現場,結合實際情況進行必要調整,保證文明施工;了解氣候、水、電、汽的情況,采取相應的防范和保證措施;及時發(fā)現和處理施工中各種事故和意外事件;調節(jié)各薄弱環(huán)節(jié);定期召開現場調度會議,貫徹施工項目主管人員的決策,調度令。
四、準確錄入綜合信息數據，牢鑄集團公司堅實后盾
去年集團公司特級資質申報信息化達標數據錄入工作以來，引起項目領導的高度重視，同時抽調專人負責計劃統(tǒng)計數據錄入工作，同時積極安排工作人員進行專業(yè)培訓，確保具體的錄入人員能夠熟悉填寫操作和注意事項。同時結合工作實際情況，及時開展檢查活動，堅持“從問題中學習，從學習中提高”的原則，從而有效完成了集團公司綜合信息管理系統(tǒng)全部其次的計劃、統(tǒng)計數據錄入工作。
五、加大培訓教育力度，打造鐵軍隊伍
一、計劃管理的指導思想與目標任務
審計項目計劃管理的指導思想是：堅持著眼宏觀、統(tǒng)籌全局、求真務實、探索創(chuàng)新，服務和服從于審計工作“圍繞中心，服務大局”的總體目標。
審計項目計劃管理的目標任務是：整合審計資源，科學管理計劃，擴大審計覆蓋面，突出審計重點，促進成果利用，更好地發(fā)揮審計監(jiān)督的整體效能。
二、計劃管理的主要內容和基本原則
審計項目計劃管理的主要內容包括審計項目計劃的編制、下達、執(zhí)行、調整、檢查、考核和綜合分析。
審計項目計劃管理實行“統(tǒng)一領導、分級負責”。市審計局負責統(tǒng)一組織全市的審計項目計劃工作，并指導區(qū)縣審計局審計項目計劃管理工作。各區(qū)縣審計局負責本地區(qū)審計計劃工作。
三、計劃的組成和職責分工
審計項目計劃由1個匯總計劃和4個分類計劃組成，匯總計劃為《審計機關審計項目計劃》，分類計劃分別為《財政預算執(zhí)行審計計劃》、《國家建設審計計劃》、《國有企業(yè)審計計劃》、《經濟責任審計計劃》。
市局成立預算執(zhí)行審計、國家建設項目審計、國有企業(yè)審計、經濟責任審計4個協調領導小組，分別負責協調有關分類審計計劃。
綜合處為全市審計項目計劃工作主管部門，負責統(tǒng)籌管理項目計劃工作。
財政處、投資處、經貿處、經內處分別負責牽頭制定《預算執(zhí)行審計計劃》、《國家建設項目審計計劃》、《國有企業(yè)審計計劃》和《經濟責任審計計劃》。
各處室負責提出審計項目計劃建議，按下達的審計項目計劃實施審計，及時反饋計劃項目執(zhí)行進度。
各區(qū)縣審計局制定《區(qū)縣審計機關審計項目計劃》，并按市局下達的審計項目計劃實施審計，及時反饋計劃項目執(zhí)行進度。
四、編制下達計劃的原則和要求
編制下達計劃遵循突出重點、分類編制、綜合平衡、匯總下達的原則。
各處室和各區(qū)縣審計局要深入開展計劃調研工作，認真分析宏觀經濟形勢，了解當前經濟運行和體制改革中黨委政府和人民群眾關注的熱點難點問題；要加強與審計署對口業(yè)務司溝通聯系，了解審計署的業(yè)務工作思路和初步計劃安排；要走訪有關市級綜合經濟管理部門、行業(yè)主管部門，聽取對審計工作的建議，在此基礎上，提出項目計劃建議。編制項目計劃中要注意征求市級有關部門意見，科學確定審計項目計劃。
五、編制下達計劃的程序
（一）綜合處根據地方經濟發(fā)展狀況，按照市政府的工作要求和審計署的工作部署，結合審計機關的工作職責，于每年月日前提出編制次年審計項目計劃的指導意見，經局長辦公會審定后下發(fā)。
（二）各處室根據指導意見提出下年審計項目計劃建議，并逐項填寫《審計項目立項建議書》，經分管局領導同意后，于月日前分送綜合處和有關牽頭業(yè)務處。
（三）財政處、投資處、經貿處和經內處分別匯總編制《預算執(zhí)行審計計劃》、《國家建設項目審計計劃》、《國有企業(yè)審計計劃》和《經濟責任審計計劃》，征求有關部門意見，經有關協調領導小組同意后，于月日前報送綜合處。
（四）綜合處匯總4個分類計劃形成市局審計項目計劃于月日前報局辦公會審定，其中《預算執(zhí)行審計計劃》經局辦公會審定后，有關處室應當抓緊實施當年的預算執(zhí)行審計項目。
（五）綜合處匯總4個分類計劃有關行業(yè)審計項目，于月日前向各區(qū)縣審計局征求意見。
（六）各區(qū)縣審計局編制審計項目計劃于月日前報送綜合處。
（七）綜合處匯總全市審計項目計劃，按照整合力量，避免交叉的原則，綜合平衡后形成全市審計項目計劃，于月日前提交局長辦公會審定，報市政府或市分管領導批準后，于次年全市審計工作會議上正式下達。
六、計劃的執(zhí)行和調整
審計項目計劃一經下達，必須認真執(zhí)行，確保按時完成。法規(guī)處根據正式下達的審計項目計劃，審核處室的審計通知書、審計方案、審計報告、審計決定書等審計業(yè)務文書。市局辦公室根據正式下達的審計項目計劃，檢查審計檔案的立卷歸檔工作。
市局各處室每月日前，區(qū)縣審計局每季末日前向綜合處報送《審計機關審計（調查）項目計劃執(zhí)行情況表》，綜合處匯總審計項目執(zhí)行情況，于次月日前就上月計劃執(zhí)行情況向局長書面匯報。
市局各處室、各區(qū)縣審計局調整市局委托或統(tǒng)一組織項目計劃時，應當填寫《調整審計（調查）項目計劃審批表》（見附表9）報分管局領導同意后，由綜合處提交局長辦公會，經局長辦公會議審批，方可調整審計項目計劃。
各區(qū)縣審計局每年月日前將調整當年自定審計項目計劃的情況，報綜合處備案。
市局接受審計署、市委、市政府、紀檢（監(jiān)察）、組織部門臨時交辦審計任務，由綜合處提出意見，報局長或局長辦公會審定后，調整相應審計項目計劃。
綜合處每年月日前匯總全市審計項目計劃調整情況，報局長辦公會審定后下達，作為市局各處室和各區(qū)縣審計局年度考核依據。
七、計劃的檢查考核和綜合評價
綜合處對全市審計項目計劃執(zhí)行情況及管理情況進行考核，考核結果納入市局各處室和各區(qū)縣審計局年度綜合考核。
【關鍵詞】職能型組織；項目；計劃管理
一、項目計劃管理的概念
項目計劃管理是根據項目的總體目標，合理編制的進度計劃，并據以檢查項目進度執(zhí)行情況，發(fā)現實際執(zhí)行情況與計劃進度不一致時，及時分析原因并采取必要的措施，對原計劃進行調整或修正的過程。目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下，實現項目的總體目標。
二、職能型組織的特點
職能型組織是按照職能來組織部門分工，即把承擔相同職能的管理或業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的部門和職務，其優(yōu)點是：有清楚的上下級關系，管理層級明確，工作分工較為清晰，按職能專業(yè)組織開展工作，有利于提高專業(yè)技術能力。缺點是：職能部門利益的優(yōu)先級較高，項目的跨部門溝通困難，項目問題逐級傳遞，一般不跨越層級，分層級的決策影響對問題的反應速度。職能型組織多用于中小型、產品品種比較單一的企業(yè)，一般分別設置管理類部門，如項目管理部門，以及各業(yè)務類部門，如生產部等。
三、職能型組織項目計劃管理存在的問題
1、對項目計劃編制的重要性認識不足職能型組織業(yè)務部門的主要業(yè)務開展情況及成果，與部門績效等直接利益掛鉤，因此其關注重點為其主要業(yè)務，通常會忽略項目計劃的編制及管理情況，并認為項目計劃編制是項目管理部門的工作職責而不加以重視。如表現在，安排剛入職的新人負責匯總或編制部門的項目計劃，但因新人對部門主要業(yè)務的了解不夠深入，對本部門與其它部門的業(yè)務聯系不熟悉，對項目計劃編制的方法及流程不知曉等，都會導致其編制出的項目計劃存在與項目整體目標不符、輸入輸出關系不明確等問題。2、項目計劃編制過程中各自為政，溝通不力在編制項目計劃時，項目管理部門與業(yè)務部門的出發(fā)點和目標各不相同。項目管理部門更多考慮項目目標的最終實現，一般是根據項目規(guī)劃及范圍，綜合項目進度要求、成本要求、質量要求等，編制保證項目成功的項目計劃；業(yè)務部門更多從完成任務及部門考核結果達標的角度考慮，綜合部門的人力資源投入、預算限制等，編制確保能夠完成的項目計劃。另外，因為項目管理部門與業(yè)務部門各自獨立，跨部門溝通存在一定的困難，項目管理部門編制計劃時，若沒有與業(yè)務部門充分溝通，編制出的計劃表面上看起來符合項目的目標及進度要求，但可能會因為忽略了業(yè)務部門可投入的資源情況，或因為對技術內容的了解不夠深入等原因，導致業(yè)務部門在執(zhí)行計劃時遇到困難，影響計劃執(zhí)行，出現計劃編制與執(zhí)行“兩張皮”的現象。業(yè)務部門編制計劃時，若沒有與項目管理部門充分溝通，編制出的計劃相對保守，可能會偏離項目階段目標，甚至影響項目總目標的實現。更有甚者，業(yè)務部門將上一年度已完成的任務重新包裝后，列入本年度任務，以保證高的計劃執(zhí)行率。3、項目計劃變更較為隨意由于計劃變更在項目推進過程中不可避免，故計劃調整率一般較少納入績效考核。兩相權衡之下，業(yè)務部門往往會因為計劃完成率影響部門績效考核結果，而追求較高的計劃完成率，對于無法按時完成的計劃，無論其原因是客觀輸入條件未達到狀態(tài)、人力資源不足，還是主觀懈怠等，業(yè)務部門均選擇通過計劃調整規(guī)避風險，且計劃變更申請大多集中在計劃節(jié)點到期前幾天提出，嚴重影響了計劃的嚴肅性，不利于項目整體目標的推進。4、項目計劃檢查易忽略計劃完成質量計劃檢查是評估項目實際進度是否符合預期進度的一項重要手段，為避免計劃檢查時產生分歧，在編制計劃時，即約定計劃交付物的交付標準，以便于檢查操作。計劃檢查一般通過核對計劃完成形式是否符合計劃中約定的交付標準來判定計劃完成與否，其結果由計劃完成率和調整率量化體現，其中計劃完成率與部門的績效考核直接掛鉤。項目管理部門依其職責重點檢查計劃是否按期完成、交付物是否符合項目計劃要求等，業(yè)務部門則多關注按期完成及計劃執(zhí)行率。但與項目目標密切相關的計劃完成質量，在計劃檢查過程中容易因職能組織的部門分工而被忽略。
四、對職能型組織項目計劃管理存在問題的解決措施
1、組織專門的計劃管理隊伍，統(tǒng)一計劃編制基礎
為了做好項目計劃編制工作，除項目管理部門應設立項目計劃主管外，業(yè)務部門也應指派專人負責部門的項目計劃編制工作，并保持其穩(wěn)定性，組成專門的項目計劃編制團隊。項目管理部門負責制定計劃管理的流程和要求，并加強對計劃管理團隊的培訓，以保證計劃管理團隊的人員以同一標準、同一流程開展工作，夯實計劃編制基礎，規(guī)范計劃編制工作。同時，項目管理部門的計劃主管，應全面了解業(yè)務部門的工作內容及交聯關系，并在項目計劃中準確體現各業(yè)務的輸入輸出關系。業(yè)務部門的計劃編制人員作為項目計劃編制工作在業(yè)務部門的延伸，對內負責傳達項目要求，組織編制符合項目目標的計劃，對外負責協調業(yè)務關聯部門的輸入輸出要求，保證本部門的項目計劃輸入完整，輸出及時。
2、計劃編制應以項目管理部門為主，業(yè)務部門全程參與
為解決溝通不力問題，項目計劃編制應采用項目管理部門為主，業(yè)務部門全程參與的形式開展。項目管理部門從總體上提出符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的項目目標，按照項目周期，分解至各年度，作為各業(yè)務部門編制年度計劃的依據。在編制計劃的過程中，應發(fā)揮項目編制團隊的作用，保持項目管理部門與業(yè)務部門的密切溝通，業(yè)務部門的計劃編制人員按照項目管理部門的要求，組織本部門計劃編制工作，協調關聯工作，并按節(jié)點提交計劃初稿、修訂稿及定稿等。項目管理部門應在各階段設置檢查節(jié)點，初稿階段，檢查業(yè)務部門計劃編制的目標是否符合項目整體目標；修訂稿階段，檢查業(yè)務部門的目標是否完全分解為可執(zhí)行計劃，以及各業(yè)部門間關聯工作的分解是否正確可行，各業(yè)務部門的計劃顆粒度是否協調。最終經過項目管理部門平衡，形成定稿，正式計劃。
3、嚴控項目計劃變更，設定變更觸發(fā)條件
項目管理部門應明確規(guī)定計劃變更的適用條件，若因輸入條件不足、工作要求臨時變更等客觀原因導致的計劃變更，可以申請變更，說明情況并經批準后實施；若因業(yè)務部門的任務安排失誤、投入人員不足等主觀原因導致的計劃節(jié)點到期前的變更申請，一律不予采納，且視作計劃未完成。同時，若業(yè)務部門主動評估計劃完成存在風險，并提前半月以上申請計劃變更，則說明情況，經批準后，可予以變更。通過在計劃變更上設定觸發(fā)條件，能夠使業(yè)務部門認識到計劃的嚴肅性，認真分析項目需求，合理編制計劃，充分評估計劃執(zhí)行風險，妥善安排工作。同時，為使項目計劃更加適應客戶要求和外界環(huán)境變化，項目管理部門可適時、主動地啟動項目整體變更工作。如對于項目年度計劃，項目管理部門可在年中時組織開展項目變更工作。各業(yè)務部門經過上半年計劃執(zhí)行情況分析，及對全年項目執(zhí)行條件的評估，對年度計劃完成情況已有基本預期，年度計劃已不適用的，可允許其說明情況后變更。
4、項目管理部門與質量部門應聯合開展計劃檢查工作
為保證項目計劃檢查的有效性，質量部門作為職能型組織中的任務質量管理主體，在計劃檢查過程中，應與項目管理部門共同開展工作。項目管理部門主要負責計劃完成的及時性，及交付物是否符合交付標準，可視作形式上的符合性檢查。質量部門應主要負責交付物的內容質量檢查，檢查其是否符合行業(yè)標準、是否符合項目要求的標準、是否符合作業(yè)指導書的流程要求等，可視作內容上的符合性檢查。這種項目管理部門與質量部門聯合檢查的方式，能夠加強組織對項目的管控，從形式和內容兩方面保證計劃完成符合項目整體要求，確保項目的正常開展。
五、結語
項目計劃作為職能型組織項目管理工作的龍頭，牽動了項目經費管理、合同管理、風險管理、人力資源管理等各個方面。一個好的項目計劃，是項目成功的基礎。因此職能型組織要更加合理科學地制定項目計劃，提高計劃管理水平，從而不斷提升職能型組織的項目管理能力，促進組織的發(fā)展和成功。
【參考文獻】
[1]盧茂清.工程項目計劃管理淺析[J].才智,2015.10.
關鍵詞：藥品研發(fā) 項目管理 項目計劃 計劃管理
1 國內藥品研發(fā)項目管理現狀及研發(fā)計劃存在的問題
1.1 國內藥品研發(fā)管理現狀 中國藥品研發(fā)、藥品生產、藥品流通等各個環(huán)節(jié)與美國等發(fā)達國家相比，存在數量多、規(guī)模小、水平低、競爭激烈等問題。就藥品研發(fā)而言，目前全國有將近200多家醫(yī)藥科研院所，另有企業(yè)研究機構1000余家，每年立項研究的課題有幾千個，申報臨床或申報生產項目獲得CFDA批件的約只有一千件，能順利實現產業(yè)化及商業(yè)化的品種更少[1]。
據資料統(tǒng)計，目前國內藥品研發(fā)項目管理，只有6%的項目能實現其目標；約60%的項目需要“補救”；34%的項目徹底失敗。其中17%嚴重費用超支，38%一定程度費用超支；27%完全按預算執(zhí)行，12%一定程度費用節(jié)余，6%大量費用節(jié)余；35%嚴重拖期，34%一定程度拖期，22%按時完成，8%一定程度提前，1%大量提前。
總體來說，藥物研發(fā)機構研發(fā)成果的平均轉化率低下。導致藥品研發(fā)成果低轉化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，沒有實施有效的管理模式，絕大部分國內藥品研發(fā)公司目前的管理模式仍然是傳統(tǒng)的管理模式。但在發(fā)達國家，藥品研發(fā)領域廣泛使用的是項目管理模式。世界50強制藥企業(yè)的藥品R&D都采用項目管理模式進行管理，如輝瑞公司、拜耳公司、安萬特公司、楊森公司、中美史克公司都設有項目管理中心，對研發(fā)項目進行全球化管理，并開始逐漸在中國成立研發(fā)中心，組建項目管理團隊[2]。但中國本土的醫(yī)藥企業(yè)卻鮮有應用項目管理模式對藥品R&D進行管理，雖然很多公司的研發(fā)部設立了項目經理職位，甚至成立了項目管理部，但此項目管理非彼項目管理。
1.2 國內藥品研發(fā)項目計劃存在的問題
1.2.1 缺乏整體、系統(tǒng)的項目計劃。眾所周知，藥品研發(fā)具有：周期長、高投入、風險大等特點，一類新藥研發(fā)從發(fā)現活性部位到新藥上市美國等西方國家一般需要10年～15年的時間，我國需要6年～10年的時間，仿制藥開發(fā)時間約需3-7年。藥品研發(fā)過程是藥物合成、藥物分析、藥物制劑學、藥理毒理學、臨床醫(yī)學、藥政注冊等多個學科間相互結合、相互滲透的一個復雜的系統(tǒng)工程。參與部門眾多，實際過程中既要求各學科完成獨立的專項技術開發(fā)，又要求學科間進行整體的系統(tǒng)銜接，實際面臨很多復雜問題，從而對新藥研發(fā)團隊提出很高的要求。項目計劃制定的完整性、系統(tǒng)性是各部門各學科工作鏈接、協調的重要溝通工具。但目前國內大部分研發(fā)機構，大多數沒有專注于項目的專職項目經理，以項目為主線統(tǒng)籌各學科工作，擬定貫穿整個項目生命周期的項目計劃。大部分研發(fā)機構采取的都是職能性組織結構，各部門只負責擬定本部門的工作計劃，部門與部門之間的工作存在難以打破的“部門墻”。其各自擬定的工作計劃，缺乏整體性、連貫性，無法做到項目全生命周期的無縫銜接。
1.2.2 組織結構不適應項目計劃。新藥研發(fā)是多部門聯合共同來完成的一項系統(tǒng)工程。而現行大多數公司組織結構是職能型，這種組織是按層次結構建立，每個員工只向一個管理者負責，最終由公司最高領導負責，新藥研發(fā)涉及多個職能部門，但是在這種組織結構里，每個部門只負責完成項目的一部分，項目間的問題往往就成為部門間的問題而上報主管副總甚至CEO，解決方式主要通過部門經理會議協調。同時這種組織存在嚴格的命令鏈接關系，導致組織之間的信息溝通效果很差，最終不能有效利用整個項目資源。
1.2.3 項目計劃普遍還存在以下問題：如項目計劃估算不切實際，工作分解結構不健全，項目計劃考慮不周到，這些問題通常是由于項目計劃擬定人員缺乏經驗，對項目任務工作周期以及項目預算預估不足，對項目任務缺乏完整的了解而導致的。這些問題往往是導致項目延期或超支的主要原因。
2 制定藥品研發(fā)項目計劃的必要性
凡事預則立，不預則廢，周密而嚴謹的計劃=項目成功了一半。在《PMBOOK》中也說“沒有計劃，就沒有項目管理”。可見，項目計劃在成功的項目管理中的重要地位。
新藥發(fā)現過程是一艱巨、復雜、周期長、風險大的過程。據國際上統(tǒng)計，一個全新藥物從研發(fā)到上市，平均需要花費10～12年時間，耗資3～5億美元，并且這一費用正以每年20%的速度遞增。隨著中國加入WTO及中國醫(yī)改政策出臺，中國已成為全球十大醫(yī)藥市場，我國藥品研發(fā)企業(yè)面對有強大技術、資金優(yōu)勢的競爭對手，除積極汲取先進的技術、增加研發(fā)投入外，還應從加強管理方面來提高新藥研發(fā)的水平，增強競爭力。這就要求研發(fā)企業(yè)要采用先進的方法和手段來進行新藥研發(fā)的管理。項目管理技術非常適合藥品研發(fā)這種多學科交叉的，面臨諸多未知因素的、獨特的、一次性的任務的管理，而做好藥品研發(fā)項目管理，首先要從項目計劃管理著手。
在整個項目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制訂項目計劃，特別是在做出影響項目整個過程的主要決策的概念階段尤其如此。制訂一個構思縝密的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用，是實施項目管理的首要目標[3]。
3 制定藥品研發(fā)項目計劃
3.1 了解項目背景 項目經理要準確把握項目目標，首先要了解項目立項背景，準確定位項目目標是制定項目計劃的首要步驟，通過以下方式可了解項目立項背景：①查閱項目立項建議書、項目預研究總結報告等已有的立項依據資料，了解項目立項過程。②與項目立項負責人或項目預研究人員溝通，確認項目立項的主要目的及本公司預研究詳細情況及后期項目推進可能遇到的關鍵問題及主要風險。
3.2 制定項目計劃前準備工作 根據現行藥品注冊管理辦法及藥品技術審批要求，3類以下化學仿制藥申報臨床前，要求必須在生產廠家實現中試生產，甚至達到商業(yè)化生產規(guī)模。這就意味著藥品申報前，藥品研發(fā)機構不但要完成實驗室的研究工作，同時要與藥品生產廠家共同完成中試放大及生產工藝驗證等工作。因此，制定一個完整的項目計劃，還需做好以下準備工作：①檢索FDA、CFDA、日本厚生勞動省等國內外醫(yī)藥行業(yè)的權威網站，進一步了解本項目在國內外的研發(fā)、注冊、上市狀況，以便準確定位本項目的進程管理、質量管理目標。②進行技術市場調研，通過調研國內技術市場實際研發(fā)狀況，了解項目起始原料、標準品、對照品等關聯供貨商的供貨情況，驗證、補充擬定項目計劃必須了解的信息，進一步評估項目可行性。③了解生產企業(yè)生產設備及人力資源安排狀況，溝通項目目標、合作分工，取得企業(yè)對本項目進度、預算的初步計劃。④與研發(fā)機構內部合成、制劑、分析、藥理、臨床等各技術部門領導溝通獲得各技術主管對本項目目標及初步計劃的認可，并協商確定項目團隊組成。
3.3 項目計劃擬定 項目計劃擬定通常采用自上而下或自下而上這兩種方式。由于藥品研發(fā)是高科技項目，通常項目技術負責人由各技術領域的技術主管或技術骨干擔任，此種情況，自下而上制定的項目計劃具有更強的可操作性及可控性。可采取以下步驟制定項目計劃：
①項目經理召集項目團隊，介紹項目立項背景、項目目標、項目范圍管理及項目計劃準備工作。②明確各領域技術負責人職責及各部門間的分工合作，由技術負責人對所負責的技術工作進行工作結構分解（WBS），即將復雜的任務逐步分解成一層一層的子任務，直到任務具體、可控為止。WBS通常控制在3-5層為宜，除非超大型項目，一般不主張分解到7層以上。③各領域技術負責人為分解的WBS各項任務進行工時估算，并分配資源，填寫《責任矩陣表》，鏈接各任務間的邏輯關系。同時，對所負責任務進行風險評估、質量分析，擬定風險應對計劃、質量目標計劃及成本預算計劃提交給項目經理。④項目經理根據分管主管提交的項目計劃，整合系統(tǒng)的項目計劃。⑤項目經理組織項目團隊及管理層召開項目啟動會，對《項目計劃》、《工作分解結構》、《責任矩陣表》進行討論、確認，使項目計劃在團隊內達成一致意見，使團隊成員充分了解項目目標，明確各自在項目中承擔的責任及所起的作用，并對公司管理層承諾，保證遵照計劃實施項目工作直至達成項目目標。⑥最后，項目管理層完成項目計劃審批，項目團隊實施項目計劃，項目經理根據項目計劃跟蹤、控制、管理項目實施過程。
通過讓項目干系人參與擬定、審批的項目計劃，既通過了項目團隊對項目計劃的承諾，又正式通過了高級管理層的審批，項目計劃具有更好的完整性、可實施性及可控制性。
4 結語
藥品研發(fā)是一項多領域、跨學科的研究開發(fā)活動，項目任務復雜，項目周期長，投資大、風險高，要提高項目開發(fā)效率，加強新藥研發(fā)過程中的管理，需采用有效的項目管理模式，對項目全生命周期進行系統(tǒng)的計劃管理，以便充分利用有限的資源在盡可能短的時間內，開發(fā)出高質量的新藥產品。
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【關鍵詞】民用飛機；計劃編制；計劃管控
對于民用飛機的研制工作屬于一項非常復雜的工程，是很多項目的集合體，涉及到機構的強度以及材料的標準等多個專業(yè)領域，民用飛機的研制需要經過幾萬人參與工作，設計的零件多達數萬個，上百個供應商的支持，研制花費的時間大約在6到10年之間。本文講述了項目計劃具體的編制方法以及研究項目計劃的相關控制方法。
一、項目計劃具體的編制方法
計劃的編制需要遵循以下四個基本原則。1.系統(tǒng)性原則。結合系統(tǒng)工程的具體思想，項目計劃需要對整個項目合理的安排計劃，主線之間存在關聯與制約的關系，需要針對項目具體的研發(fā)設計以及各個供應商等進行系統(tǒng)的協調和安排。2.協調性原則。在項目的具體計劃中，需要協調好各個專業(yè)在輸入輸出上存在關系，避免出現由于任務缺乏基本的輸入條件導致整個工作受到干擾的現象。3.簡化性原則。為了方便項目的管理，操作的流程比較簡單，對于計劃的編制要求簡單明確，容易界定，明確各自的任務，進行目標化的管理。總而言之，整個計劃的編制要在保證科學合理的前提下，避免過于繁瑣或者過于簡單。如果太繁瑣，就會導致項目實施無法準確的抓住項目的要領，找不到重點，沒有目標，如果過于簡單，在項目實踐過程中，計劃編制的內容就無法發(fā)揮真正的指導作用，導致執(zhí)行人員找不到計劃的要點。4.平衡原則。平衡各計劃項目的難度，平衡團隊任務之間的負荷，平衡各個項目的戰(zhàn)略目標。
按照研制程序對各項研制任務的具體要求，確定最終的研制目標，并結合研制所處的狀態(tài)。確定項目研制的目標以后，各個專業(yè)需要開展年度計劃編制工作，編制的工作包含全年研制的具體活動，科學系統(tǒng)的安排各個任務的周期以及內部存在的關系，考慮資源的利用價值，借鑒以往的經驗，為不可預測的各種風險預留一定的時間，合理的劃分控制點，明確各項任務最終的驗收條件。明確各項任務的具體工作內容并協調任務的進度，對任務的輸出以及輸入關系保證基本的協調性。平衡任務的難度，目標不能設置的過低，導致由于目標容易實現，研發(fā)工作就會缺乏挑戰(zhàn)性，目標也不能設置的過高，目標過高很難實現，將會極大的打擊研發(fā)團隊的信心，缺乏研發(fā)工作的積極性。平衡各個研發(fā)團隊需要完成的任務量，平衡計劃的短期目標以及長遠目標，平衡各個資源之間的關系，最終實現項目的優(yōu)化。完成項目計劃基本的協調工作后，將周期最長并且非常重要的研發(fā)工作作為實施管控的重點內容，制定全年的主要研發(fā)路徑。應用相關的并行程序，加強對項目的工藝設計，同時，多種活動并行，融合整個項目的技術管理內容，最大程度的減少項目科研的時間，提升科研產品的整體質量。可以利用計算機技術對計劃進行模擬，利用先進的技術實現項目的優(yōu)化。
根據項目計劃的具體情況，對項目的計劃進行專家的評審，評審整個項目是否具有科學性以及完整性，并做種綜合的評價，項目管理的相關負責人員根據評審的最終結果對項目計劃進行適當的調整，最后確定項目的準確計劃。
二、研究項目計劃具體的控制方法
在確定好計劃基線以后，對項目的技術以及組織進行科學系統(tǒng)的管理，管理參與項目研發(fā)的供應商，對計劃的內容進行考核和審查，對存在的各種風險進行管理，通過各方面的努力共同推動計劃的進一步執(zhí)行。1.嚴格控制影響整個研發(fā)項目關鍵路徑的相關任務，配備資源，保證整個項目的整體進度。2.對一些影響項目具體進度以及適航等活動的工程進行合理的更改和調整，更改基本的構型基線，對技術實行狀態(tài)管控。3.進行適當的溝通管理，建立各種溝通的平臺，實現多層項目的順利溝通，保證所有重要的信息資源能夠在項目進行研發(fā)的過程中有效的進行傳遞。在橫向線上，建立互相溝通以及協調的平臺，進行設計、制造、試飛等活動，建立客戶服務以及供應商之間相互溝通的有效平臺，在整個設計體系的內部，實現項目橫向溝通。在縱向線上，需要規(guī)定研發(fā)團隊能夠及時反饋研發(fā)項目階段的各種信息，包括研發(fā)的進度以及研發(fā)項目存在的問題等，項目的決策層在對項目有了基本的了解之后做出正確的決策以及各種工作的具體安排。4.根據項目研發(fā)的各種需求，建立柔性化的項目團隊，對整個項目研發(fā)過程中具體項目設計以及制作等技術和項目管理的相關工作與項目團隊有效的相互融合，并且，強化并行，促進各個專業(yè)之間進行實時的溝通和聯系，明確各自的責任范圍，對工作的內容劃清界限，賦予相關部門一定的權限，充分的調動研發(fā)團隊內部工作的積極性以及主動性，確認研發(fā)團隊之間具體的責任體系。5.按照項目的制造商以及供應商的基本模式，對供應商建立合理有效的管理體系，滿足項目研發(fā)的各種需求，制定內部的管理程序，規(guī)定各種要求，對所有項目的供應商實施科學、系統(tǒng)的管理和控制。6.加強對項目執(zhí)行進行的監(jiān)督和檢查的力度，強化對項目計劃具體的執(zhí)行情況進行的監(jiān)督和檢查，及時發(fā)現項目研發(fā)計劃中存在的各種問題以及項目研發(fā)的風險，制定有效的應對措施，隨時調整項目計劃的內容，加強對資源的各種保障。7.根據民用飛機具體的研發(fā)特征，確定在執(zhí)行項目計劃過程中需要注意的重點內容，確定項目考核以及評級的具體標準，對各種標準賦予不同層次的權力。對需要進行考核的項目計劃按照不同的特點進行分類，根據項目計劃不同的難度以及在整個項目研發(fā)中占有的位置賦予不同級別的權重，及時調整項目的計劃，考慮項目計劃存在的各種影響，最后可以按照不同標準進行評分，按照不同的分數明確項目計劃具體的執(zhí)行情況，對項目計劃進行合理的考核以及評價。8.通過對項目存在的各種風險進行科學合理的分析、評估，最后做出準確的評價，實現在執(zhí)行項目計劃時對各種風險進行及時的管控。
結束語
綜上所述，本文主要分析了民用飛機研制項目的計劃編制以及項目計劃的方法，將系統(tǒng)工程以及研發(fā)團隊的各種模式應用于民用飛機具體的研發(fā)計劃管控中。怎樣才能利用更加科學合理的方法深入優(yōu)化民用飛機研發(fā)的計劃，成為了科研的重要課題，本文在計劃執(zhí)行中將各種控制計劃的方法相互融合，這一科研項目也是研發(fā)民用飛機項目管控的重要內容。
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任何項目的執(zhí)行都離不開計劃管理，高端裝備制造業(yè)的項目尤其突出，只有計劃編制、執(zhí)行、控制到位才有執(zhí)行力。同時只有通過正確的落實、執(zhí)行計劃管理，才能有效降低管理者項目管理的復雜度，規(guī)避項目執(zhí)行的風險，提升項目質量，降低項目成本，保障項目在限定時間內達成預定的目標。
［關鍵詞］
計劃管理；高端裝備制造；執(zhí)行力；項目管理
1前言
隨著我國經濟建設的飛速發(fā)展，高端裝備制造業(yè)在軟、硬件環(huán)境上已與國際基本接軌，同時大多數企業(yè)也啟動、實施過不止一次的國內外高端管理咨詢，但受制于傳統(tǒng)制造業(yè)項目管理思想的影響，特別是企業(yè)管理人員項目計劃管理水平不高，造成高端裝備制造業(yè)項目交付及時率不高、質量不高、成本偏高，以及多部門協同性差、各類資源浪費嚴重等現象頻現。追根溯源，我們發(fā)現這都是由于項目管理層不重視項目計劃的編制和計劃監(jiān)控執(zhí)行不足造成的。本文將就我國高端裝備制造項目計劃管理的現狀，在遵循國內外項目管理體系要求下，結合本文作者實施眾多高端裝備制造企業(yè)項目計劃管理經驗，針對性地提出改進措施，以期促進我國高端裝備制造企業(yè)更健康地發(fā)展。
2現狀分析
高端裝備制造企業(yè)普遍存在產品結構復雜、構件多、專業(yè)性強、研制周期長、參與部門及廠商眾多等一系列特點，因此要保證所有參與部門和廠商在長時間內，做到標準一致、步調一致的協同工作就是企業(yè)項目運作管理的重點，同時才能有效地提高裝備制造企業(yè)的生產效率，同時保證交付產品的及時性和質量穩(wěn)定性。正如此前所述，雖然通過管理咨詢，我國高端裝備制造企業(yè)普遍已經實施了至少一種主流的國內外項目管理體系（如PMI、CMMI、ISO等），同時部分企業(yè)還因此上了一些專用管理軟件（如：ERP、PM、PLM等）。通過這些手段，企業(yè)在管理方面有所提升，但依然受制于管理體系落地難和信息孤島的影響，針對項目計劃管理方面施行的各類管理仍流于形式，造成管理兩張皮現象等一系列問題，主要表現在：
（1）由于缺失項目的監(jiān)管工具，造成項目的整體進展情況的把握只有項目管理員較為清楚，進而使得管理層對項目監(jiān)管和指導力度不足，極易導致項目實際執(zhí)行步驟與計劃制定完全脫離，即計劃的兩張皮現象，使得項目的交付質量與及時性完全依賴項目經理的經驗。
（2）由于項目產品的高精尖特性，專業(yè)成員計劃編制參與度不足，造成項目組所制訂的計劃可執(zhí)行性差，不僅存在層級不清，甚至還存在部分計劃的執(zhí)行邏輯存在矛盾和責任人不明確，以及計劃執(zhí)行的不確定性等情況，導致項目組成員及后續(xù)項目組工作事項執(zhí)行無據可依，同時造成任務執(zhí)行出了偏差以后扯皮現象頻發(fā)。
（3）由于項目涉及范圍廣，項目執(zhí)行相關聯部門計劃編制參與度不足，造成項目計劃的制定只考慮到了設計、生產相關等較為片面的任務，部分甚至只著重強調了企業(yè)內部資源的使用計劃，造成項目計劃執(zhí)行過程中出現資金、材料、設備等資源沖突頻發(fā)，或是合作商等外部資源協同工作進度銜接不上，最終導致項目延期嚴重。
（4）由于項目計劃的執(zhí)行過程中，無明確的執(zhí)行判定標準、快捷有效的監(jiān)控工具和風險應對措施，導致管理人員無法對項目計劃執(zhí)行過程起到有效監(jiān)督，只能等項目關鍵節(jié)點出現問題或交付產品質量不達標后才能發(fā)現問題，導致項目延期甚至失敗。
3實施對策
為徹底解決我國高端裝備制造業(yè)項目管理的困境，結合作者在中航、中船等各大裝備制造企業(yè)實施項目管理信息化的經驗，建議企業(yè)可以從以下兩個方面著手進行提升：
3．1從企業(yè)內部軟環(huán)境著手
3．1．1重視項目的事前計劃
計劃是項目執(zhí)行的根本，它確定了執(zhí)行、控制和結項的方式和方法，為后續(xù)內部責任部門和外部合作廠商各項工作制定提供依據和基礎，且貫穿整個項目執(zhí)行全過程，決定著項目進程和最終質量。沒有計劃管理，項目執(zhí)行中涉及的很多問題都無法解決。故在項目立項之初，我們一定要制訂一套由項目組全員（特別是各專業(yè)負責人）參與制定的項目計劃管理體系，這樣不僅能明確項目管理人員和各責任部門的分工，而且從專業(yè)上指導了項目工作有序進行，保障了項目的穩(wěn)步開展和質量。
3．1．2計劃編制的層級結構一定要清晰、明了
計劃編制的層次結構劃分需要反應整個項目執(zhí)行流程，體現出各個環(huán)節(jié)分工，這樣就可以依據各環(huán)節(jié)分工，對計劃、責任進行詳細的劃分和管理。同時為落實項目計劃的多級協同、全員參與，計劃編制的層次結構建議至少劃分為三級。大計劃由決策層或計劃管理部門或項目經理統(tǒng)籌編排，需要明確中計劃所要執(zhí)行的任務、各項任務所需要的時間以及各自實施順序等；而中計劃則由具體業(yè)務機構領導或各專業(yè)組總師負責編排，需要明確各個子任務以及每個子任務開始時間、結束時間、具體負責的人員等；而小計劃則主要由各個專業(yè)組組長或具體業(yè)務人員負責編排，需要明確每個人的工作進度等。只有通過這種層次結構明確、分工明顯的計劃編排，項目管理才有據可依，項目才能順利大規(guī)模地開展。
3．1．3計劃編制內容的覆蓋范圍需要全面
項目計劃從管理的廣度來說，可以包含進度計劃安排、質量計劃、溝通計劃、資源計劃、風險計劃、供應鏈計劃等方面內容；從管理的深度來說，可以包含計劃層次及結構、詳細程度、執(zhí)行策略、基線以及警戒線等。這其中每一項內容都對項目管理起著重要的作用。因此對于每一個項目計劃，都需要我們認真地對待，并從廣度和深度上比對計劃覆蓋的全面性，從而將風險消滅在萌芽狀態(tài)。
3．1．4項目計劃內容的制訂需要盡可能詳細
計劃內容編制應該包括任務內容、工期、完成標準、資源、成本規(guī)劃、前置任務、后置任務、任務屬性、相關技術文檔等信息。如果項目緊張，計劃內容編制至少也需要包括四個方面的內容，即任務、工期、標準以及資源，這四個要素也是項目計劃執(zhí)行最基本的內容。同時項目的工期越緊張，所需要制定的項目計劃就要求越詳細。正因為項目計劃內容編制越詳細，項目計劃執(zhí)行過程中不確定因素就可以提前暴露出來，進而提前預防和解決，這樣項目執(zhí)行也就越順暢。
3．1．5項目計劃編制時需要設定明確的基線和警戒線
在高端裝備制造業(yè)項目中，很多拖延雖然在發(fā)生之前是難以預料的，但對于項目計劃管理來說，最好通過設置項目計劃基線和警戒線的方法來控制這種風險。通過項目計劃基線和計劃警戒線的設置，可以計算出計劃最早完成和最晚完成時間，然后根據這兩項時間再制定出最早計劃進度曲線和最晚計劃進度曲線。如果實際執(zhí)行計劃曲線在正常計劃基線上下浮動卻沒有超出最早和最晚曲線（警戒線），就說明實際計劃執(zhí)行可控。
3．1．6項目計劃執(zhí)行中需要設置正確的偏差應對措施
項目經理在警戒信號出現后，應該立即進行全面的檢查，了解各個工作環(huán)節(jié)的工作情況，分析項目的整體進度狀況，然后及時制定、決策相應的對策。同時項目發(fā)生警戒和偏差后，應急措施應該是項目經理或項目團隊提前預備好、設置的必要解決或緩解問題的補救措施。例如加班、增加人力和成本投入、調配資源、外委等。
3．1．7項目計劃執(zhí)行監(jiān)管落實到位
在執(zhí)行中，作為項目的管理者應該更加注重小計劃，因為計劃的誤差可能最早出現在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。小計劃的執(zhí)行會影響中計劃，甚至會影響大計劃。如果等到發(fā)現中計劃已經無法執(zhí)行的時候，就說明已失去了最佳的調整時機，必將承擔項目的拖期或成本的增加。同時在計劃執(zhí)行過程中，通過有效的計劃執(zhí)行監(jiān)管，還可以有效避免項目計劃的兩張皮現象出現。
3．2從企業(yè)內部硬環(huán)境著手
3．2．1保證數據的及時性、準確性、一致性
針對項目計劃管理方面的數據，應該是項目組全體成員在任意時間、地點看到的都是一致的。且任何人針對數據做過調整，則其他成員都應該看到最新的。從而減少因為數據不一致、不及時而造成的工作偏差。
3．2．2具備管理的聯動性
針對高端裝備制造企業(yè)內生產系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、技術系統(tǒng)及管理系統(tǒng)四大體系已經有相對全面、專一的管理工具，因此為減少因為部門間管理聯動性差而造成的損失，以及避免因為信息孤島效應而帶來的管理決策偏差，該工具需具備與其他工具互聯互通的能力。
3．2．3為項目管理者提供全面、高效、快捷的輔助工具
當前項目經理還有很大一部分工作精力耗費在項目的進度計算、問題追蹤和風險的防范之上。如能通過預警提醒（資源、進度、風險、問題等）和進度分析等工具的引入，勢必將項目經理從日常瑣事中解脫出來，轉而用于項目的計劃整體管理之上，項目的執(zhí)行效率也將有較大的提升。
3．2．4管理的承載的靈活性
不僅需要能夠完全滿足企業(yè)當前計劃管理體系的要求，而且還需要滿足企業(yè)在未來一段時間內，管理體系優(yōu)化調整的適應性。
4結語
高端裝備制造業(yè)項目的計劃管理是一項浩大的系統(tǒng)工程，不論在計劃管理過程中，我們引入了何種管理體系，只有認真對待、嚴格執(zhí)行，找準輔助落地的管理工具，并及時總結、適時調整，才能得到適合于企業(yè)及項目自身的計劃管理方法，進而確保項目的有序推進，同時促成企業(yè)、項目的雙雙成功，達成既定目標。
作者：萬軍 劉金龍 黃冰 單位：南京遠光廣安信息科技有限公司
主要參考文獻
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【關鍵詞】 項目工程；進度管理；管理方法；應用
1.制定項目計劃
1.1 項目計劃制定過程的問題
主要表現在以下幾個方面（1）計劃的制定過于片面，這主要是因為在計劃的制定過程當中，具體的工作執(zhí)行人員沒有真正的參與到計劃的制定當中，從而導致計劃的制定不全面，甚至過于片面化的發(fā)展，在真正的工作過程當中將忽略很多工作細節(jié)，導致項目進展的效果和預期的效果相差太遠，而那些具體執(zhí)行計劃的人也不會為其所限定的估計值加以負責，所以在制定項目計劃的過程中，必須要讓相關執(zhí)行人員參與到計劃的制定當中，這樣才能實現項目進度管理的目的[1]。（2）項目計劃流于形式化發(fā)展，這主要是由于大多數人都不愿意去制定相應的項目計劃，這主要是因為他們認為花太多的時間去制定計劃，不如直接開展相應工作，以期能夠早日的加以完成。
1.2 項目計劃制定的方法
在整個項目計劃制定過程當中，必須要明確項目的目標，要真正懂得需要做什么，由誰做等一系列的問題加以明確，而這本身也是對項目計劃的一種整體性調整的全過程。其調整的主要方式也是針對其最初生成的計劃來進行，要求對項目本身的情況加以完善，從而促使其最終的計劃能夠在成本、質量以及進度等對個方面合理的進行。而在項目計劃制定的過程當中，首先必須要對項目的發(fā)展目標以及工作WBS，之后最為重要的工作就是對各個工序和工期之間的相互關系加以確認，并以此來結合工序和工期之間的關系來直接決定項目的執(zhí)行次序以及項目完成的總時間等，如果設計的工序工期過短，將直接促使其在執(zhí)行的過程當中造成非常緊張和被動的局面。而如果其工序工期太長的話，將增加整個項目的工期，從而直接導致其失去了真正獲利的機會，并最終喪失了進行競爭的優(yōu)勢。而且當工序之間的關系定位不當時，將很有可能直接引發(fā)工序執(zhí)行方面產生矛盾。
2.開發(fā)項目進度計劃系統(tǒng)軟件
要想實現項目工程進度的有效控制和管理，項目管理軟件的應用必不可少，目前在市面上流行軟件大都是以P3系列軟件為主，通常此類軟件大都被廣泛的應用在建筑、水利以及交通運輸等多個領域范圍當中，主要用于制定相應的項目計劃、項目監(jiān)控以及信息方面的溝通等等，并且在這些方面也取得了較好的效果。但是近年來項目工程的規(guī)模以及工序的數量開始呈現一種復雜化的方向發(fā)展，因此對于項目管理方面所提出的要求也變得越來越高，希望軟件的各個方面都能夠真正取得更加突出的表現[2]。正是在這種發(fā)展形勢當中，就必須要真正開發(fā)出一種具有行業(yè)特色，且符合用戶多樣化管理使用的項目管理軟件。這就必須要建立起相應的項目計劃軟件系統(tǒng)來進行，首先必須要設計出一套完善的系統(tǒng)結構模型，如下圖1所示。
圖 1 整體系統(tǒng)結構模型
（1）數據的錄入，主要包括錄入相應的項目基本信息（項目名稱、開工及完工時間等）、項目工序信息以及項目資源的限量信息等。通過錄入的形勢也可以直接采用相關窗體表格、文本文件以及Access數據庫文件等三種主要形勢。（2）系統(tǒng)校核，主要用于確認系統(tǒng)當中的始節(jié)點和終結點等，而且在系統(tǒng)當中不存在回路的情況。如果再系統(tǒng)當中存在多個開始及結束工序，則必須要為系統(tǒng)直接添加虛擬開工和完工的工序，（3）選擇模型計算，這主要需要結合系統(tǒng)及其所要處理的問題來選擇相應的模型加以處理，通常可供選擇的模型主要有CPM/PERT、因素型模型、概率型模型以及模糊模型，還有RCS模型等多種。通過多種模型的計算，能夠獲得項目進度計劃方面的準確參數及信息。（4）信息的維護調整，這種維護和調整主要是指對錄入的信息數據做好查詢、刪減以及增加和編輯等操作。（5）計劃圖的打印輸出，主要是通過友好的人機交互界面來針對甘特圖進行以時間單位為主要的輸出格式。并最終選擇好想要的工序進度信息，并通過EXCEL表格的形式來進行輸出，最終以AutoCAD的形式將其導出，然后進行打印處理。
3.項目工程進度管理方法的應用措施
3.1 實踐應用研究
以某個水電站項目為例，通常都為一種壩后式的廠房以及碾壓混凝土重力壩為主，這種壩的壩頂通常都比較高，整個項目工程建設的投資金額涉及得非常大。但是從水電站內部的樞紐布置格局來分析，通常在壩體工程和廠房程的施工工序之間仍然存在著相應的交叉和并行的情況，因此整體的工作安排起來非常的復雜，具有較高的施工強度。對于這種大型的復雜項目工程，在進度的管理層面上也只是單純的停留在傳統(tǒng)的項目進度管理方面，因此其整體的進度計劃水平仍然不夠。直接忽視了工作間由于多種不確定性因素所直接導致的相關性原則，并以此來針對必須要的分析加以分析。所以就必須要將有效的技術模型直接引入道項目的進度計劃的制定當中，以此來考察項目的施工強度及操作可行性存在的主要風險。
3.2 劃分項目工序
項目工序的劃分主要包括（1）其劃分的粗細程度要和工作的復雜程度及施工進度計劃的等級相互適應。（2）要明確項目工作間的邏輯關系，結合工程類比來確定工作歷時。（3）工作的劃分必須要能夠真正有助于多個風險事件進度的研究分析。（3）工作的劃分必須要能夠明確的反映出施工資源及強度的主要變化趨勢[3]。
3.3 明確項目工序間的關系
工序間的關系主要就是一種邏輯組織關系，在其選定施工方案之后，就已經真正確定好了施工工藝之間的關系。不過由于施工組織間的關系較為復雜，因此具有較強的靈活性這就必須要有更具經驗的工程管理人員來進行確定，不過在確定時必須考慮到以下條件，一是能夠真正滿足施工布置及方案的要求。二是要能夠體現出工程建設在空間及時間方面的展開情況。三是要充分的考慮到河流方面的季節(jié)性要求。四是能夠真正實現工期的有效控制目標。五是必須能夠滿足工程技術方面的需求。
4.結語
綜上所述，要想實現項目工程的進度管理就必須要制定好良好的項目計劃，而且在制定的過程中，避免進入到相應的誤區(qū)當中。同時結合實際情況開發(fā)出開發(fā)出適合的項目計劃軟件，以此來保障項目的順利開展，最后需要結合項目管理實踐來加以研究，這樣才能更加深入的理解項目工程進度的有效管理。
【參考文獻】
[1] 周宏. 基于關鍵鏈技術的項目進度管理及應用研究[J]. 公路工程. 2012（05）
關鍵詞：干部檔案 項目管理 應用
中圖分類號：C93文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）30-0228-01
一、干部檔案管理工作現狀
1.干部檔案管理人員結構不整。干部檔案管理工作是一項專業(yè)性非常強的工作，其勞動強度、對專業(yè)化的要求不亞于任何其他專業(yè)性工作，干部檔案的管理其實是一項技術含量比較高的工作，通常情況下需要專職的檔案工作人員需要進行干部檔案的管理工作。而我們現在通常情況下，對干部檔案管理的工作人員一般時候都是兼職的，思想上的不重視造就了感覺在少發(fā)一個人工資的情況下完全可以兼顧，這使得干部檔案管理水平不高。
2.干部檔案管理工作計劃性不夠。在干部檔案管理過程中，領導一般只認為干部檔案能有多大用處，而檔案的管理就是幾張紙塞進去就行了，這又沒什么多大技術含量。領導從思想上就根本不重視導致下面管理人員的不重視。現在的事業(yè)單位中，干部檔案一般只表現在工資的調整等方面，更有不少單位目前的干部檔案管理只是為方便流轉,對干部檔案進行一下流轉手續(xù)，對于干部檔案中的材料收集和歸檔，不當回事。更有甚者，對進出單位的干部檔案，連封口都不開。從領導到下屬的管理人員從思想上都不重視，何來干部檔案的科學管理。
3.干部檔案管理工作手段落后。現在有的單位還在進行著手工檔案的記載，原始粗放，重復無效勞動，造成人力浪費，缺乏現代化管理手段。更不要談什么對干部檔案管理手段的開發(fā)服務，使得干部管理過程中信息不能及時暢通，不能滿足需要，利用價值低。
二、項目管理思想的引入
干部檔案管理過程中可以分為很多階段（子過程），每個階段可以看做是一個項目，使其項目化，結合項目管理方法進行控制。
項目管理思想是一種先進的管理方法，將項目管理融入到干部檔案管理過程中，解決干部檔案管理工作過程中的存在問題，有利于推動干部檔案管理工作的動態(tài)管理，優(yōu)化發(fā)展。
三、干部管理工作的項目化
項目化過程可以分為項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制和項目結束五個階段。
1.項目啟動。確定一個項目（階段）的開始，確定項目的界限、計劃和開始階段的總評等。制造業(yè)物流根據戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在目標需求、技術水平和文化內涵的基礎上，制定項目建議書。在干部檔案管理工作過程中，首先要配備完整的干部檔案管理人員組織結構，才能有效開展后續(xù)的干部檔案管理工作。
2.項目計劃。在整個項目的完成過程中，最重要、最關鍵的就是項目計劃。項目計劃可以為進度控制提供依據、可以為項目在實施過程中對各種資源的協調配置提供根據、可以為保質高效的完成目標提供保障。要明確制定項目計劃的指導思想：計劃不變是相對的，變時絕對的，要有預見性，要有動態(tài)管理思想。項目計劃的主要內容有：范圍計劃、界定，活動定義、順序安排，進度安排，資源協調，成本估算，計劃研究。
3.項目執(zhí)行。項目執(zhí)行階段是完成項目目標進行的實施活動。主要內容包括項目計劃的執(zhí)行，輔助內容有質量保證、培訓人員的上崗、信息管理、資源協調和輔助管理等。
4.項目控制。項目本身決定其存在艱巨性和風險性，對項目實施有效的控制是完成項目目標的關鍵性工作。在項目實施過程中，要有規(guī)律的測評，一旦發(fā)現其偏離項目計劃，要進行報告，重新確定實施程序。項目控制內容包括變化控制、進度控制、成本控制、質量控制、風險報告及控制等。
5.項目結束。項目結束是項目完成的標志。干部管理工作的有序平穩(wěn)運行，及時更新，信息化、科技化水平的提高，這表明干部管理工作這個項目取得了階段性的結束。
參考文獻：
關鍵詞：CMM2；過程改進；項目管理系統(tǒng)
中圖分類號：TP311.5
目前，南京市軟件產業(yè)取得了令人矚目的成績，中小型軟件企業(yè)的數量也在與日俱增，相當多的中小型軟件企業(yè)希望以CMM2作為切入點，著力改進軟件項目管理過程，提升企業(yè)的市場競爭力。作為培養(yǎng)“軟件藍領”的高職院校，就要順應這一趨勢，采用信息化的手段讓學生學習并了解CMM2模型。所以，一個基于CMM2模型的、并加以改進的“軟件實訓項目管理系統(tǒng)”應運而生。
1 軟件能力成熟度模型2級（CMM2）詳解
所謂CMM2（可重復級），就是在CMM2級企業(yè)中，已經建立了基本的軟件項目級管理過程，可對項目的成本、進度進行跟蹤和控制，軟件開發(fā)和維護的過程相對穩(wěn)定，已有的管理類似項目的成功經驗可以被復用管理新項目，盡管新項目所實施的具體過程有可能不同。CMM2的核心就是重復利用。
CMM2包括六個關鍵過程域（KPA），囊括了需求管理、項目管理、質量管理、配置管理和子合同管理五個方面，其中項目管理又分為計劃過程和跟蹤與監(jiān)控過程。
1.1 需求管理
需求管理的最終目的是在客戶與實現客戶需求的項目之間達成共識，需求管理活動就是為了建立并維護這種共識，這是軟件項目計劃和管理的基礎。在軟件項目的整個生命周期，都應該記載、跟蹤和驗證由于需求的變化而引起其它文檔所作的修改。
1.2 軟件項目計劃
建立合理的開發(fā)計劃的基礎是對項目規(guī)模、資源要求和風險等要有一個合理的估算。軟件項目計劃的目的是為完成軟件工程和管理軟件項目制定合理的計劃，包含估計待完成的工作，建立必要的約定和確定進行該工作的計劃。
1.3 軟件項目跟蹤及監(jiān)督
軟件項目跟蹤和監(jiān)督的目的是建立對實際進展的適當的可視性，使管理者能在軟件項目性能明顯偏離軟件計劃時采取有效措施。它包括對照已文檔化的估計、約定、和計劃評審和跟蹤軟件完成情況和結果，以保證當項目執(zhí)行偏離項目計劃時管理上能采取有效的解決措施。
1.4 軟件質量保證
軟件質量保證的目的是向管理者提供適當的對軟件項目正使用的過程和正構造產品的可視性。它包括評審和審計軟件產品和活動以驗證它們符合適用的規(guī)程和標準，給項目和其它有關的經理提供這些評審和審計的結果。
1.5 軟件配置管理
軟件配置管理的目的是建立和維護在項目的整個軟件生存周期中軟件項目產品的完整性。它包括標識在給定時間點上軟件的配置，系統(tǒng)地控制對配置的更改、并維護在整個軟件生存周期中配置的完整性和可跟蹤性。
1.6 軟件子合同管理
軟件子合同管理的目的是選擇合格的軟件子承包商并有效地管理他們。它包括選擇軟件子承包商、建立和子承包商的約定，及跟蹤和評審子承包商的性能和結果。
2 軟件實訓項目管理與CMM2模型改進
2.1 軟件實訓項目管理
（1）軟件實訓項目管理概述。軟件實訓項目是參考中小型軟件企業(yè)真實項目案例，同時又適合高職學生作為訓練相應技能而改進的軟件項目，它不是一個具有商業(yè)性質的軟件產品。目前，正規(guī)的軟件企業(yè)如果重視軟件項目實施過程的管理，一定會采取各種方法對軟件項目進行管控，軟件項目管理系統(tǒng)就是一個常見的措施，采用該系統(tǒng)可以對軟件項目的各個實施階段進行有效的、實時的、科學的管控。所以，把針對軟件實訓項目管理的系統(tǒng)叫做軟件實訓項目管理系統(tǒng)。
（2）軟件實訓項目管理系統(tǒng)的基本功能需求。軟件實訓項目管理系統(tǒng)是體現軟件實訓項目管理過程的一個信息化軟件平臺，針對學院對項目管理基本的功能需求調查發(fā)現，整個系統(tǒng)包括了班級管理、案例資料管理、項目管理、歷史數據管理、實訓成績管理、課程管理六大部分。其中最重要的功能就是項目管理，它重點體現了軟件成熟度模型的思想，有效的規(guī)范和保證了項目實施的全過程，包括項目啟動、計劃、執(zhí)行、質量保證、結束。
2.2 CMM2級模型改進與實施方案
（1）CMM2級模型改進。CMM2模型中的內容非常廣泛，標準十分完備，如果完全照搬CMM2運用到該系統(tǒng)中是不合適的。因此，必須對CMM2中管理的內容和標準進行一定的優(yōu)化和裁減，提出一個適合軟件實訓項目組規(guī)模的CMM軟件項目管理模型，并給出在模型的各個階段實際要完成的任務和需要注意的問題。
根據CMM2六個關鍵過程域（KPA）的解釋和軟件項目管理的過程，這里我們可以初步提出一個基于CMM2的軟件實訓項目管理模型。該模型如圖1所示：
圖1中軟件實訓項目管理模型的劃分結合了軟件項目的生命周期，主要分為：項目啟動、項目計劃、項目實施與控制、項目技術。各個階段分別包含CMM2的關鍵過程域，其中軟件質量保證和軟件配置管理2個KPA貫穿于整個項目開發(fā)過程始終。圖中只提到了CMM2的5個KPA，還有一個軟件子合同管理KPA，考慮到根據軟件實訓項目的規(guī)模和實際情況，一般不會出現把項目轉包出現的情況，在此進行了裁減。
（2）組織管理結構改進。對CMM2的模型改進后，接下來就要對CMM2所要求的組織管理結構進行適當的裁減。因為CMM中任務分工細，涉及到的角色關系多，這對于軟件實訓項目組這樣的小型軟件開發(fā)組織來說是難以實現的。經過裁減后，組織管理結構中各個角色的工作職責描述如下：1）高級經理：一名，負責所開展的所有軟件實訓項目。2）項目經理：一個項目一名，負責整個項目的實施。3）軟件工程師：根據軟件項目的規(guī)模確定人數，負責軟件的設計與開發(fā)。4）軟件配置管理員：可安排由項目組中任意成員擔任，可以是項目經理，可以是軟件工程師，也可以由其他人員兼任，負責軟件產品的配置整合工作。5）軟件質量保證員：如果人員條件允許，此人員最好單獨設立，如若條件所限，可由項目經理或軟件測試人員兼任，負責項目在各個階段的評審。6）軟件測試員：可由軟件工程師同時擔任，在開展測試工作時，必須交叉測試。
3 實施方案
3.1 項目啟動
項目啟動是軟件項目管理的初始階段，它對項目有序、正常的開展起著非常關鍵的作用。項目啟動包括有項目可行性分析，需求調研、編寫需求文檔和可行性分析報告。該階段主要包含CMM2的軟件項目計劃KPA。
在此階段需要重點處理的工作有：（1）可行性分析。可行性分析是為了分析在一定時間范圍內軟件項目是否能夠按要求完成以及完成的價值如何。一般從技術可行性、經濟可行性、社會可行性三個大方面來考慮，從而形成軟件項目可行性分析報告。技術可行性即項目開發(fā)的技術儲備，開發(fā)的風險等方面是否支持項目的開發(fā)；經濟可行性即確定該項目在經濟上是否值得開發(fā)；社會可行性即判斷待開發(fā)的項目是否有侵犯、妨礙等責任問題。（2）需求分析。需求分析是經過需求分析后的產出物。需求分析的任務就是確定系統(tǒng)具備哪些功能，即回答待開發(fā)項目做什么的問題。需求分析的過程是和客戶打交道最多也是最重要的環(huán)節(jié)，它直接決定了后續(xù)項目開發(fā)的成功與否，必須通過多次的需求調研、分析才能形成需求規(guī)格說明書。
3.2 項目計劃
項目計劃的提出是為了給軟件項目實施的各個階段提供一個合理的、可行的、可參考的工作計劃，使項目參與人員能夠有條不紊的按照計劃開展工作。該階段主要包含CMM2的需求管理KPA和軟件項目計劃KPA。
在此階段需要重點處理的工作有軟件項目計劃：軟件項目計劃必須按照需求調研的結果來制定，要根據不同的項目要求明確軟件項目開發(fā)模型，可以利用的項目資源，項目經理還要根據項目需求文檔從軟件規(guī)模、人力、成本、進度等方面進行項目估算和風險評估，根據項目組成員的技術特點和能力進行工作分解和職責分配，從而形成軟件項目計劃書。項目計劃書一旦制定，項目實施的過程就要嚴格的以它為基準跟蹤和控制。
3.3 項目實施與控制
雖然軟件項目已經有了明確的需求分析和好的項目計劃，但由于計劃本身具有假設性和預測性，盡管也充分考慮了可能的風險因素，但是計劃畢竟只能是對現實所作的預測和粗略的描述。因此在實施計劃時，偏差不可避免。當軟件項目的執(zhí)行與項目計劃出現明顯偏差時，項目管理人員必須采取有效的措施。該階段包含CMM2軟件項目跟蹤和監(jiān)控KPA和需求管理KPA。
在此階段需要重點處理的工作有：（1）需求變更控制：由于需求不能在項目啟動時就能完整的定義好，并且隨著項目的實施，遇到客戶臨時更改需求的情況也是不可避免的，項目經理要組織項目組討論變更帶來的影響，從而決定是否進行需求文檔和項目計劃的修改。（2）版本控制：由于軟件項目通常是團隊合作方式進行，所以不管是需求的變更，還是實施過程中其他文件的更新，都必須及時通知到每一個項目組成員。（3）需求狀態(tài)：需求狀態(tài)是標識需求的一個重要屬性。每當處理一個需求功能點時，都必須及時的把對該需求的處理方式記錄下來，通常的需求狀態(tài)有：已批準、已拒絕、已刪除等等。（4）項目跟蹤和監(jiān)控：項目組必須指定專人在規(guī)定的時間記錄項目定的跟蹤項的進展狀態(tài)，以提供計劃與實際偏差的第一手數據，從而采取必要的措施及時處理偏差。
3.4 項目結束
項目結束階段主要是針對項目本身進行的項目評審驗收、歸檔總結等工作。此階段包含CMM2軟件質量保證和軟件配置管理KPA。
在此階段需要重點處理的工作有：（1）用戶驗收和項目評審。項目評審應該貫穿于整個項目實施的始終，可以根據項目規(guī)模的大小來決定評審的形式，是走查還是正是評審，可以邀請同行和客戶來對軟件項目進行審查。在項目結束階段的評審主要是對項目整體功能是否符合需求，項目過程是否符合項目計劃等方面來展開。（2）歸檔總結。項目結束后，要把項目涉及到的項目資料包括軟件的需求文檔、開發(fā)設計文檔、產品文檔、管理文檔等資料匯總收集到相關資料庫中，同時還要認真的總結項目實施過程，供今后維護和開發(fā)參考使用。
參考文獻：
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［關鍵詞］ 信息系統(tǒng)； 項目； 監(jiān)控
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0072- 02
本文分別從項目進度監(jiān)控、風險監(jiān)控、階段總結、相關人員參與情況監(jiān)控以及問題跟蹤處理等方面對項目實施和監(jiān)控過程加以簡要論述。
1 項目進度監(jiān)控
進度監(jiān)控的主要任務是跟蹤掌握項目實際進度，對比項目進度計劃，發(fā)現計劃與實際進度之間的偏差，并采取適當措施，保證項目順利進行。在項目初期制定的進度監(jiān)控措施是：首先根據項目的規(guī)模和人力資源等實際情況，給項目進度偏差設置一個預警閾值（10％）和一個控制閾值（20％）；項目組成員必須每周向項目經理提交工作周報，詳細描述工作進展及遇到的問題；項目經理每周根據項目成員的周報計算實際進度，并與項目計劃對比。當實際進度與計劃相差超過預警閾值時，分析產生偏差的原因，并在項目組內部協調解決問題，一旦進度偏差超過控制閾值，則需要將問題反映到上一級領導部門，請求領導為項目組協調資源、解決問題，以確保項目順利開展。
2 項目風險監(jiān)控
項目風險是項目管理中不可忽視的重要內容，項目風險一旦變成現實，就有可能影響項目的進度，增加項目的成本，甚至使軟件項目不能實現。所以在項目初期，將預防風險發(fā)生作為風險監(jiān)控的主要目標，采取主動式的風險管理策略。具體措施包括：在項目啟動初期就進行風險分析，找出項目可能存在的潛在風險，評估其出現的概率及產生的影響，然后建立《項目風險監(jiān)控表》，詳細記錄每個風險的類型、等級、狀態(tài)、發(fā)生概率、緩解措施等；每周定期分析有沒有新的風險產生，檢查每個風險的狀態(tài)變化，并將風險變化情況更新到《項目風險監(jiān)控表》。實踐經驗證明，只把預防風險發(fā)生作為監(jiān)控目標是不夠的，因為在本項目的開發(fā)階段，一個關鍵開發(fā)人員離職，給項目的進度和成本造成很大的影響。經過這個事件，也使項目組認識到我們還需建立一個應對風險發(fā)生的計劃，將風險造成的影響降到最低。
3 階段總結與里程碑管理
3．1 項目計劃編制
只有站在統(tǒng)領全局、整體規(guī)劃的高度，預先制訂項目實施和控制的方案，才能使項目順利實施并最終取得成功。項目計劃為各利益相關者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關鍵管理審查的內容、范圍和時間，同時還為進度評測和項目控制提供了一個基線。我們對項目計劃具體內容的確定，結合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE 1058．1中“軟件項目管理計劃”的基本內容。其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術過程和進度預算5個部分。但所有的計劃內容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經確認，難以執(zhí)行的項目計劃描述。另外，因為項目管理的最終目標是滿足或超越各利益相關者的需求和期望，在項目計劃過程中，進行利益相關者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好作為單位內部一個項目計劃附件。該項分析的內容可以包含各利益相關者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度等。對項目經理來說，花點時間來關注和利用這些信息也是非常重要的。筆者在項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入困境的時候，這些分析結果常常有很大的幫助。
3．2 項目計劃實施
項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產品主要在項目實施階段生產出來。在實施過程中，軟件編程、與需方有關技術人員的具體溝通、階段性調試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協調改進工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源于各技術組和技術人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。
按照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內容，輸出更新后的項目計劃、糾正措施和經驗教訓記錄等。通過這些做法，使項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。該項目的順利實施，應該得益于我們在項目初期引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。
主要參考文獻
［1］ 牛立新． 企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理分析［J］． 河南教育學院學報：自然科學版，2010（3）．
為貫徹落實國家和省醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作精神,扎實推進我市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作,對照我市—年醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革任務分解工作,我委結合我市實際,主要完成以下幾項工作:
一、做好我市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革項目資金測算工作
年按照市政府的統(tǒng)一部署,我委積極配合市財政局做好我市—年海口市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革資金測算工作。主要做好農村標準化衛(wèi)生室、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務中心、職業(yè)病防治、疾病預防、衛(wèi)生監(jiān)督機構等衛(wèi)生醫(yī)療設備購置、農村普及衛(wèi)生廁所等項目資金的測算工作。
二、進一步完善基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系
為了加快我市村衛(wèi)生室標準化建設,不斷提高標準化率,我委結合我市財力,將我市農村衛(wèi)生室標準化建設項目列入2010年為民辦實事項目,并安排資金200萬元,項目已完成,我市農村衛(wèi)生室標準化率已達50%以上;演豐鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中央投資100萬元,我委已及時下達資金,現該項目主體已完工,正在進行裝修階段。
三、努力促進基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化
1、積極籌措市一批衛(wèi)生重點項目建設。主要完成市120急救中心、疾控中心、中醫(yī)院、人民醫(yī)院、旅游醫(yī)療服務保障中心項目建設資金,確保項目順利實施。目前除旅游醫(yī)療服務保障中心項目主體封頂裝修外,其他項目都已竣工投入使用,我市群眾“看病貴、看病難”問題得到明顯改善,我市醫(yī)療衛(wèi)生水平上了一個新的臺階。
2、加快市皮防中心療養(yǎng)院項目建設。2010年市政府投資項目計劃安排該項目建設資金500萬元,項目總建筑面積3000平方米。項目建設資金我委已下達給市衛(wèi)生局,現由于項目用地有調整,項目正在開展前期工作。
3、推進秀英區(qū)疾病預防控制中心辦公綜合樓項目建設。2010年市政府投資項目計劃安排該項目建設資金350萬元,項目總建筑面積5000平方米。該項目年我委已安排100萬元,區(qū)財力也安排了400萬元,項目已落實資金合計850萬元。現項目正在進行招標階段。
4、抓好建國等四個社區(qū)衛(wèi)生服務中心中央投資項目建設。中央投資資金900萬元我委已及時下達給市衛(wèi)生局,目前四個社區(qū)衛(wèi)生服務中心項目中建國衛(wèi)生社區(qū)已完工,海秀社區(qū)已開工,城西社區(qū)前期工作已完成并準備開工,國興社區(qū)正在項目概算審批階段。
5、做好農村普及衛(wèi)生廁所工作。2010年下達農村改廁專項資金200萬元,完成農村6000戶家庭廁所改造工作。
6、做好年我市醫(yī)改項目投資計劃編制工作。我委已將50家農村衛(wèi)生室標準化項目,衛(wèi)生信息化“一卡通”項目,農村改廁項目,以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、職防、皮防、疾控、衛(wèi)生監(jiān)督機構等設備購置列入年市政府投資項目計劃,計劃安排基本建設資金2000萬元。
四、存在主要問題
1、部分醫(yī)改項目前期工作滯后,影響項目按時開工。如:四個社區(qū)衛(wèi)生服務中心項目中的國興社區(qū)項目,至今項目初步設計及概算仍未按要求編制完成報審。
2、我委列入年度計劃的醫(yī)改項目資金,計劃下達后但資金未能到位,影響了項目的按原計劃實施。如:2010年我委列入市政府投資項目計劃并下達市衛(wèi)生局的醫(yī)改基本建設資金計劃2000萬元,目前實際到位資金只有1000萬元。
五、相關建議
為貫徹落實國家和省醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作精神,扎實推進我市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作,對照我市20__—20__年醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革任務分解工作,我委結合我市實際,主要完成以下幾項工作:
一、做好我市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革項目資金測算工作
20__年按照市政府的統(tǒng)一部署,我委積極配合市財政局做好我市20__—20__年海口市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革資金測算工作。主要做好農村標準化衛(wèi)生室、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務中心、職業(yè)病防治、疾病預防、衛(wèi)生監(jiān)督機構等衛(wèi)生醫(yī)療設備購置、農村普及衛(wèi)生廁所等項目資金的測算工作。
二、進一步完善基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系
為了加快我市村衛(wèi)生室標準化建設,不斷提高標準化率,我委結合我市財力,將我市農村衛(wèi)生室標準化建設項目列入20__年為民辦實事項目,并安排資金200萬元,項目已完成,我市農村衛(wèi)生室標準化率已達50%以上;演豐鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中央投資100萬元,我委已及時下達資金,現該項目主體已完工,正在進行裝修階段。
三、努力促進基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化
1、積極籌措市一批衛(wèi)生重點項目建設。主要完成市120急救中心、疾控中心、中醫(yī)院、人民醫(yī)院、旅游醫(yī)療服務保障中心項目建設資金,確保項目順利實施。目前除旅游醫(yī)療服務保障中心項目主體封頂裝修外,其他項目都已竣工投入使用,我市群眾“看病貴、看病難”問題得到明顯改善,我市醫(yī)療衛(wèi)生水平上了一個新的臺階。
2、加快市皮防中心療養(yǎng)院項目建設。20__年市政府投資項目計劃安排該項目建設資金500萬元,項目總建筑面積3000平方米。項目建設資金我委已下達給市衛(wèi)生局,現由于項目用地有調整,項目正在開展前期工作。
3、推進秀英區(qū)疾病預防控制中心辦公綜合樓項目建設。20__年市政府投資項目計劃安排該項目建設資金350萬元,項目總建筑面積5000平方米。該項目20__年我委已安排100萬元,區(qū)財力也安排了400萬元,項目已落實資金合計850萬元。現項目正在進行招標階段。
4、抓好建國等四個社區(qū)衛(wèi)生服務中心中央投資項目建設。中央投資資金900萬元我委已及時下達給市衛(wèi)生局,目前四個社區(qū)衛(wèi)生服務中心項目中建國衛(wèi)生社區(qū)已完工,海秀社區(qū)已開工,城西社區(qū)前期工作已完成并準備開工,國興社區(qū)正在項目概算審批階段。
5、做好農村普及衛(wèi)生廁所工作。20__年下達農村改廁專項資金200萬元,完成農村6000戶家庭廁所改造工作。
6、做好20__年我市醫(yī)改項目投資計劃編制工作。我委已將50家農村衛(wèi)生室標準化項目,衛(wèi)生信息化“一卡通”項目,農村改廁項目,以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、職防、皮防、疾控、衛(wèi)生監(jiān)督機構等設備購置列入20__年市政府投資項目計劃,計劃安排基本建設資金20__萬元。
四、存在主要問題
1、部分醫(yī)改項目前期工作滯后,影響項目按時開工。如:四個社區(qū)衛(wèi)生服務中心項目中的國興社區(qū)項目,至今項目初步設計及概算仍未按要求編制完成報審。
2、我委列入年度計劃的醫(yī)改項目資金,計劃下達后但資金未能到位,影響了項目的按原計劃實施。如:20__年我委列入市政府投資項目計劃并下達市衛(wèi)生局的醫(yī)改基本建設資金計劃20__萬元,目前實際到位資金只有1000萬元。
五、相關建議
