時間：2022-02-05 17:24:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]班級目標(biāo) 集體榮譽(yù)感 班主任 情感投入
[中圖分類號]G47 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1006-5962(2012)03(a)-0086-02
作為學(xué)校中的一個基本細(xì)胞，班級是學(xué)校中大部分活動得以順利開展的一個單位。班級氛圍的好壞直接影響著這個團(tuán)體內(nèi)的成員。如何構(gòu)建一個和諧發(fā)展的基本環(huán)境，是學(xué)校教育的一個重要方面。
1 確定明確的班級目標(biāo)
班級目標(biāo)是指根據(jù)社會、學(xué)校的期望及班集體本身的任務(wù)而判定的要達(dá)到的預(yù)期目的，它是班集體成員共同具有的期望和追求，它是由集體成員一致認(rèn)識且參與制定的，是以集體的意圖、動機(jī)和理想的形成中表現(xiàn)出來的。每個學(xué)生都把它視為自己行動的指南，在為實現(xiàn)班級目標(biāo)的奮斗中發(fā)展自身素質(zhì)。班級目標(biāo)班集體活動的方向，是班集體前進(jìn)的動力，是班集體團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。一個班集體要有目標(biāo)，才能思想統(tǒng)一、行動一致。所以，班級目標(biāo)對學(xué)生素質(zhì)的發(fā)展起著不可估量的作用。
2 增強(qiáng)集體榮譽(yù)感
蘇霍姆斯基說過：“集體是教育的工具”。班級的向心力的形成就是一股強(qiáng)大的無形力量，會對每一個學(xué)生的個體發(fā)展起著巨大的潛移默化的教育、激勵和制約作用。集體榮譽(yù)感是增強(qiáng)班級凝聚力和激發(fā)學(xué)生戰(zhàn)斗力的催化劑，學(xué)生沒有強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感，班級目標(biāo)的實現(xiàn)也將是一句空話。如何才能增強(qiáng)班級成員的集體榮譽(yù)感呢?
首先，開展豐富多彩的活動是班級凝聚力形成的主要形式。通過組織開展各式內(nèi)容廣泛，形式多樣的活動，參與競爭，提高學(xué)生思想修養(yǎng)，培養(yǎng)他們的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)興趣，促進(jìn)學(xué)生的自主參與，促進(jìn)學(xué)生之間彼此尊重理解和相互協(xié)作，增進(jìn)彼此友誼，進(jìn)而升華為集體感情。在各類活動中我都要求大家盡自己所能，提出目標(biāo)，不斷超越提高自我，同時為班級爭取榮譽(yù)，這些活動會增進(jìn)同學(xué)之間的友誼，為形成班級凝聚力搭建了橋梁，又使須生心情愉悅，對班級產(chǎn)生了自豪感、責(zé)任感和集體榮譽(yù)感。
其次，在班級管理中，知人善任，激發(fā)每個同學(xué)的學(xué)習(xí)和工作熱情，組織團(tuán)結(jié)、積極、奮發(fā)向上的班干部隊伍，增強(qiáng)班級凝聚力。通過各種角色設(shè)置，使每個學(xué)生在集體中都有一定的職務(wù)，都有自己滿意的角色，這樣一來，調(diào)動了每一個學(xué)生的積極性和主動性?！盎疖嚺艿每?，全靠車頭帶”，一支精練有熱情有組織能力有威信的班干部隊伍對班級凝聚力的形成起著至關(guān)重要的作用。在班級干部的任用上，本著個人自愿，同學(xué)推選，老師把關(guān)的原則，把工作能力強(qiáng)，同學(xué)威信高的好學(xué)生選上來，為同學(xué)服務(wù)。對班干部嚴(yán)格要求，消除學(xué)生心目中”班干部是班主任狗腿子、耳目”這些歷來形成的不良印象，從而提高班干部的威信，給班干部以“自”放心讓他們?nèi)プ龉ぷ?，我要求班干部定期開小結(jié)會、開展批評與自我批評。事實證明，較高的班干部隊伍的整體實力，使同學(xué)之間的關(guān)系更加團(tuán)結(jié)，更能調(diào)動學(xué)生們的積極性，從而增強(qiáng)班級的凝聚力。
3 班主任用愛做橋加強(qiáng)與學(xué)生的溝通交流
3.1 以學(xué)生為根本
我們所處的時代是一個前所未有的民主開放時代，這就要求老師與學(xué)生之間必須創(chuàng)造一種嶄新的互動關(guān)系，這必然要求班級管理是民主開放的。要讓廣大學(xué)生樹立主體意識、民主意識，讓其主動參與班級管理，鼓勵和支持他們?yōu)榘嗉壒芾沓鲋饕?，提建議，想辦法，并加以重視和采納。這種管理在很大程度上就是一種情感激勵的管理模式。這就要求我們在班級管理中應(yīng)尊重學(xué)生的情感需要，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情。我們都遇到過這樣的學(xué)生：上課不但不學(xué)，還講話鬧堂，怎么辦?我們應(yīng)該稍安勿躁，語重心長地和他談心，耐心聽他的心聲，要用真情打動他。我們還可以利用節(jié)假日進(jìn)行家訪，全面而深入地了解學(xué)生，掌握學(xué)生的情況。學(xué)生既要在思想上加以指導(dǎo)，又要在生活上給予關(guān)心，還要在學(xué)習(xí)中為他們提供機(jī)會。這樣，才有利于激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情，有利于他們的個性發(fā)展。
3.2 用心交流
教師在教學(xué)中是學(xué)生的老師，但在人格上和學(xué)生是平等的。所以在教學(xué)中要真誠對待每一個學(xué)生，充分信任每一個學(xué)生，建立和諧的師生關(guān)系。尤其是學(xué)困生更需要老師的關(guān)心，一個微笑、一句鼓勵的話語都可能成為他們前進(jìn)的動力。
還要學(xué)會欣賞學(xué)生，欣賞是有效實施教育的態(tài)度，是有效教育的重要途徑之一。欣賞學(xué)生，不僅包含了對學(xué)生的理解和寬容，更重要的是把學(xué)生當(dāng)做平常的人一樣；不僅欣賞優(yōu)秀學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，而且，要學(xué)會欣賞學(xué)生的缺點和失誤。我們在實際工作中，對優(yōu)秀學(xué)生的欣賞，幾乎每個老師都能作到，但是對學(xué)困生的欣賞，就幾乎沒有人認(rèn)同了。作為一個班主任，要對所有學(xué)生實施有效的教育，就必須對學(xué)困生進(jìn)行有效的溝通。教師要欣賞學(xué)生，還要贊美學(xué)生，不是當(dāng)著學(xué)生的面表揚(yáng)，而是在學(xué)生背后的贊美。贊美是融洽人際關(guān)系的法寶。實踐和試驗表明，兩個互相仇視的人，如果在背后聽到敵人在贊美自己，馬上就會煙消云散了，所有的恩恩怨怨在眨眼之間就歸于烏有了。作為班主任，一定要知道充分利用教育資源，在其他學(xué)生面前中肯地指出你試圖教育的學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，贊美他的行為和思想，叫他知道你對他的關(guān)注，叫他知道你對他的關(guān)懷，是發(fā)自內(nèi)心的對人的尊重。
總之，作好班主任工作，一定要根據(jù)學(xué)生的特點，在關(guān)心、關(guān)懷的基礎(chǔ)上，傾聽學(xué)生的心聲，真誠地欣賞學(xué)生的長處，贊美學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，就一定能夠感動學(xué)生，從而完善人格，走向人生的新境界。
組織和建設(shè)班集體是班主任的重要工作，因為一個良好的班集體不僅是完成教學(xué)任務(wù)的重要保證，也是學(xué)生個性得以充分發(fā)展的搖籃。作為一名優(yōu)秀的班主任必須扎扎實實地開展工作，做一名教育的有心人，處處留心班級建設(shè)工作，使教育工作開花結(jié)果。
參考文獻(xiàn)
[1]程夏輝.《杰出小學(xué)生的5個自我管理習(xí)慣》，海潮出版社，2008年，第一版，第56-58頁.
[關(guān)鍵詞] 虛擬組織 集群化管理 誠信機(jī)制
一、虛擬組織
一種新型的企業(yè)組織形式――虛擬組織，正在對傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想和管理模式產(chǎn)生深刻影響。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全國乃至全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。目前,歐美已經(jīng)有成千上萬的公司引進(jìn)了虛擬組織模式，竭力實施敏捷制造等實踐活動。
但是虛擬組織是一個復(fù)雜的契約混合體，伙伴的獨(dú)立性、分散性與合作的動態(tài)性使得協(xié)作的難度大，由此帶來系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)作的高風(fēng)險。同時虛擬組織中的信任、溝通與跨組織文化問題也成為了虛擬企業(yè)的發(fā)展障礙，阻礙了這種新型組織方式的發(fā)展。
二、虛擬組織集群化管理模式
虛擬組織的性質(zhì)決定了虛擬組織是一個臨時的、動態(tài)的組織，而其成員本身的經(jīng)營是長期的、持續(xù)的，這兩者之間的矛盾是不可避免的，如何使企業(yè)連續(xù)的形成虛擬組織成為新的難題，由此引出了集群化管理模式。
1.集群化管理能夠提高虛擬組織的整體競爭力。通過集群化管理，虛擬組織可以通過多種途徑，如降低成本、刺激創(chuàng)新、提高效率、加劇競爭等，提升整個組織的競爭能力，并形成一種集群競爭力。這種新的競爭力是非集群和集群外企業(yè)所無法擁有的。也就是說，在其他條件相同的條件下，集群將比非集群更具有競爭力。集群加劇了競爭，競爭是產(chǎn)業(yè)獲得核心競爭力的重要動力。
2.集群化管理能夠保持虛擬組織的相對穩(wěn)定性。虛擬組織具有臨時性、敏捷性的特點，這是虛擬組織無與倫比的優(yōu)勢所在。但是，又正是由于虛擬組織之間相互獨(dú)立的關(guān)系，無法保證形成長期的供應(yīng)鏈，并且在技術(shù)創(chuàng)新項目中，各自項目的不確定性風(fēng)險較大，加之各系項目開發(fā)成功后，又可能為了形成技術(shù)壟斷而打破供應(yīng)鏈的平衡，因此，企業(yè)合作中的機(jī)會主義問題突出。虛擬組織產(chǎn)生的利益不能長期維持。通過集群化管理，可以加強(qiáng)虛擬組織內(nèi)部企業(yè)之間的合作，群內(nèi)組織之間密切聯(lián)系，形成共同的正式或非正式的行為規(guī)范和慣例，從而減少機(jī)會主義傾向，降低合作的風(fēng)險和成本。因此其合作的機(jī)會和成功的可能性無疑會大大增加，在集群內(nèi)部虛擬組織能夠長期穩(wěn)定的被組建。
3.集群化管理有利于虛擬組織長期持續(xù)發(fā)展。集群化管理從整體出發(fā)挖掘虛擬組織的競爭優(yōu)勢，突破了虛擬組織的邊界，著眼于一個特定范圍內(nèi)中，具有競爭和合作關(guān)系的企業(yè)、相關(guān)機(jī)構(gòu)、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個集群整體來系統(tǒng)思考經(jīng)濟(jì)、社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，來考察可能構(gòu)成特定鄰域競爭優(yōu)勢的虛擬集群，考慮整個集群的競爭與合作，而不僅僅局限于考慮一些個別虛擬組織和成員的利益。 當(dāng)整個集群成為一個有機(jī)的整體的時候，虛擬組織的向外擴(kuò)張力將大大的增強(qiáng)。
三、虛擬組織集群化管理的環(huán)境建設(shè)
1.集群平臺的建設(shè)。集群平臺是集群中組織進(jìn)行信息交流的場所，平臺可以是非正式組織，例如論壇，也可以是正式的組織，例如協(xié)會。集群平臺的構(gòu)建能夠減少虛擬組織成員尋找伙伴的時間與費(fèi)用；降低了構(gòu)建虛擬組織中的交易成本(包括談判、簽約、執(zhí)行等成本)；創(chuàng)建了成員企業(yè)之間的相互信任的氛圍與合作機(jī)制；減少了不同企業(yè)的文化與運(yùn)作方式的沖突；減少了信息在跨組織傳遞中的技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)障礙。
2.信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是實現(xiàn)虛擬組織集群化管理的最強(qiáng)有力的保障虛擬企業(yè)是建立在當(dāng)今發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的企業(yè)合作，因特網(wǎng)及其相關(guān)的IT技術(shù)是虛擬組織賴以生存的基礎(chǔ)。由于地理上的分散，成員企業(yè)之間信息交流與傳遞主要通過網(wǎng)絡(luò)，這就要求成員之間在技術(shù)上要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、相互兼容，充分的利用網(wǎng)絡(luò)完成各成員之間的交流。
3.誠信機(jī)制的建設(shè)。誠信是社會公德中的一個重要規(guī)范，在虛擬組織集群化管理建設(shè)中尤為重要。在虛擬組織中，成員之間的技術(shù)合作和其他的非正式互動關(guān)系就成了知識轉(zhuǎn)移的最直接、最重要的形式。因此，成員間合作的基礎(chǔ)是信任而不是契約。沒有成員之間的深刻信任，任何形式的契約都難達(dá)到合作的預(yù)期目標(biāo)。集群運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)便是信任和承諾等人文因素。因此誠信機(jī)制的建設(shè)顯得尤為重要，只有誠信變成一種標(biāo)準(zhǔn)，虛擬組織的集群化管理模式才能健康的生存下去。
4.集群化管理下政府的定位。虛擬組織在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位，減少甚至消除政策、體制的制約對虛擬組織集群化管理的影響。政策制約主要就是由于國家缺乏關(guān)于虛擬組織的法律規(guī)范，這要求政府不斷制定,以及完善相關(guān)的法律法規(guī)。體制制約的根本在于各自為營的行政狹隘觀念，實施集群化管理必須打破這一障礙才能打下穩(wěn)固的基礎(chǔ),形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一運(yùn)作的虛擬組織集群網(wǎng)。集群化管理的觀點更貼近競爭的本質(zhì)，要求政府專注于消除妨礙生產(chǎn)力成長的障礙，強(qiáng)調(diào)通過競爭來促進(jìn)集群產(chǎn)業(yè)的效率和創(chuàng)新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮集群經(jīng)濟(jì)。
凡事有其利，必有其弊，任何企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織形式都有其不可避免的優(yōu)勢與劣勢。虛擬組織協(xié)作的難度大、機(jī)會主義傾向嚴(yán)重等弊端已經(jīng)一步步地顯現(xiàn)出來，虛擬組織集群化管理的提出，較好地解決了虛擬組織的矛盾，適應(yīng)了虛擬組織發(fā)展的要求，對虛擬組織能夠長期、和諧的發(fā)展必將是有益的探索。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊建華:全球虛擬業(yè)務(wù)框架與策略研究[J].中國軟科學(xué),2001(12):71～72
數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和全球化正在醞釀著一場組織和管理的革命，我們習(xí)慣了的、可能還是非常有效的行為模式、組織架構(gòu)、職業(yè)習(xí)慣、管理套路將面臨挑戰(zhàn)、甚至遭受淘汰，這不是聳人聽聞，而是山雨欲來風(fēng)滿樓。
網(wǎng)絡(luò)給大眾提供了參與、創(chuàng)新和展示機(jī)會，同時也使個人或組織的并行作業(yè)成為可能，復(fù)雜多樣的工作與合作方式將會出現(xiàn)，這將徹底改變就業(yè)、職業(yè)、生活、工作等概念，各類新的行為、商業(yè)、組織模式定將不斷涌現(xiàn)。
管理和領(lǐng)導(dǎo)實際上是一種人際關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)改變了人類溝通和互動方式，進(jìn)而也影響和改變了領(lǐng)導(dǎo)和管理的意義及過程，網(wǎng)絡(luò)使領(lǐng)導(dǎo)與員工、組織和環(huán)境處在一個互動的過程中，有時甚至打破了誰在領(lǐng)導(dǎo)、誰在跟隨的界限，演變成一種相互影響、共生共贏的景象。
網(wǎng)絡(luò)還使得人們的多棲行為成為可能，組織的多方合作變得非常容易，組織的邊界日益模糊，人們同時從事多項事業(yè)或兼職多分工作的現(xiàn)象會日益普遍，組織間你中有我、我中有你逐漸會成為常態(tài)。
組織與管理面臨的環(huán)境也因數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化變得異常復(fù)雜、不確定和模糊，而且快變，組織發(fā)展因這種復(fù)雜互動常常失去了清晰的邏輯關(guān)系，使管理日益成為一種試錯和演化的探索過程，還不得不經(jīng)常應(yīng)對瞬時涌現(xiàn)的緊急狀況，傳統(tǒng)的組織管理機(jī)制、知識和智慧面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
一言以蔽之，網(wǎng)絡(luò)改變了行為、改變了商業(yè)模式、改變了治理框架、改變了組織結(jié)構(gòu)，也改變了世界！網(wǎng)絡(luò)化的社會，許多傳統(tǒng)概念和機(jī)理以及體系都需重新定義或重構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)時代不僅塑造了新型社會，更將引爆組織和管理的革命。
最近，與張瑞敏先生探討海爾新模式時，張首席不無感慨地表示：“網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下新型企業(yè)組織運(yùn)營模式是世界企業(yè)面對的共同話題，誰走在前面，誰便會在未來競爭中占據(jù)優(yōu)勢?！钡@種探索充滿挑戰(zhàn)和風(fēng)險，特別是對大型復(fù)雜企業(yè)而言。張瑞敏先生及海爾有這種率領(lǐng)世界管理變革的雄心，他們正在探索的路上。
當(dāng)我接受西交利物浦大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)之職時，深刻意識到，這是一個需要重新定義教育和大學(xué)的時代，大學(xué)概念、教育理念、辦學(xué)模式、學(xué)習(xí)方式、教學(xué)過程、校園價值等都需重新定義，因而與我校師生員工一道利用西交利物浦大學(xué)進(jìn)行大學(xué)、教育及其組織管理模式上的一系列探索，采用了新型組織架構(gòu)和管理模式，并取得初步成效。網(wǎng)絡(luò)不僅突破了有形的圍墻，也會跨越無形圍墻，整合全球教育資源和參與全球教育及科研活動，“沒有圍墻的大學(xué)讓學(xué)生更卓越”，這是西交利物浦大學(xué)的理想和努力。
在今年5月，以“大轉(zhuǎn)型：從中國一流到世界一流”為主題的用友公司“2012年經(jīng)營與管理創(chuàng)新年度峰會”上，來自國內(nèi)外的3000多位企業(yè)家、高管、專家、學(xué)者以及媒體代表盛談基于網(wǎng)絡(luò)的“云計算”對未來商業(yè)模式、組織管理的影響。源訊CEO Breton在介紹如何改進(jìn)他們企業(yè)的有效性時，對即時信息（IM）和社會網(wǎng)絡(luò)寄予厚望。
總之，網(wǎng)絡(luò)化后公眾社會，學(xué)習(xí)、生活、組織、教育、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)、社會等都需要反思、重塑、甚至重新定義，組織管理革命在即，這是時代的邏輯。同時也是中國人、中國組織、企業(yè)和社會的機(jī)會，因為我們與世界處在同一起跑線上。
將社群化意識發(fā)展至戰(zhàn)略層面。設(shè)想你站在埃及金字塔的頂端，站得太高就很難搞清楚里面的形勢，而地面的狀況也因為距離太遠(yuǎn)而無法知悉――這就是高管的困惑。而中層管理者則剛好位于視線極佳的位置，對于公司戰(zhàn)略與運(yùn)營有良好的判斷能力。
以初始團(tuán)隊的成功轉(zhuǎn)型帶動社群化推廣。當(dāng)人們意識到，社群化不僅能為公司帶來效益，也能惠及自身的時候，奉獻(xiàn)精神就得以在公司延伸。
加強(qiáng)社群之間的相互聯(lián)系。公司具有健全的社群意識，員工就會認(rèn)識到社群之間彼此聯(lián)系的重要性，同時企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也建立在同外界社群的參與互動上。領(lǐng)導(dǎo)適度化“社群化身份”（communityship）應(yīng)該是介于個人領(lǐng)導(dǎo)身份和集體成員身份之間的一種定位。其實，不提及“社群化關(guān)系”就沒有立場論及“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”。
社群化關(guān)系也要利用到領(lǐng)導(dǎo)力，但不包括以自我為中心的個人英雄主義式作風(fēng)。事實上，人們對于微觀管理（micromanaging）的弊端過于小題大做了，如經(jīng)理干預(yù)下屬的事務(wù)；更嚴(yán)重的問題其實是“宏觀領(lǐng)導(dǎo)”（macroleading）――高不可觸的領(lǐng)導(dǎo)層，自上而下的權(quán)威輻射。社群化關(guān)系呼吁一種謙遜適中的領(lǐng)導(dǎo)形式，可以稱之為“高參與度分派式管理模式”：社群領(lǐng)導(dǎo)自身積極參與工作，進(jìn)而誘發(fā)他人參與投入，達(dá)到人人能夠主動作為的境界。也許你要質(zhì)疑是否真的存在這樣主動積極的工作狀態(tài)，看看維基百科（Wikipedia）和Linux系統(tǒng)吧，這些開放源代碼運(yùn)行機(jī)構(gòu)都具有良好的社群化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。
一旦失去核心領(lǐng)導(dǎo)者，公司狀況又會怎樣？公司重建的確迫在眉睫，但不應(yīng)以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內(nèi)而外”轉(zhuǎn)化――以團(tuán)結(jié)在一起的中層領(lǐng)導(dǎo)為核心，然后由其在各自的組織內(nèi)部引導(dǎo)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變。
公司必須重新塑造一種參與式的環(huán)境，提供歸屬感，吸引員工樂于奉獻(xiàn)，彼此信任，積極投身公司建設(shè)。
要網(wǎng)格，不要等級
要網(wǎng)格，不要等級；不要老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)路人，而不是老板；試驗的自由；要承諾，不要分配任務(wù)；不斷激勵和推動；大公司，但有個人空間；聚焦，但沒有核心業(yè)務(wù)；不屈不撓，反對盲目冒險。
戈爾和他的同事希望挑戰(zhàn)被認(rèn)為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結(jié)果，你可以去參觀一下戈爾的總公司，或者走入它的任何一個工廠，你將發(fā)現(xiàn)下面這些事實。
第一眼望去，戈爾公司看起來也采用了其他大公司類似的結(jié)構(gòu)等級。公司首席執(zhí)行官――特瑞?凱莉，在特拉華大學(xué)獲得了機(jī)械工程學(xué)位，之后在戈爾公司整整工作了23年。公司擁有4個主要的部門，一套基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元，以及常見的公司經(jīng)營的整套支持功能。所有的這些組織部門都有一個公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者來掌握。
然而，深入一點研究，你會很快發(fā)現(xiàn)戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結(jié)構(gòu)圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經(jīng)營單位是小型的、自我管理的團(tuán)隊，他們擁有兩個共同的信念――“賺錢，快樂”。
戈爾構(gòu)想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。理論上，網(wǎng)格狀的結(jié)構(gòu)可以將組織中的任何一個人與其他人聯(lián)結(jié)。溝通的線路是直接的――個體對個體，團(tuán)隊對團(tuán)隊。在層級制度下，上上下下的職責(zé)關(guān)系超過了橫向的關(guān)系。而在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，同一層面有多元的節(jié)點，有密集的人與人之間的聯(lián)結(jié)，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。
戈爾想起了他在杜邦的親身經(jīng)歷，又一次他評論說：“我們中的許多人樂于有正式的程序，以直接的、簡便的方式行事?！边@在他看來有個明顯的問題：為什么首先必須要有正式的、官僚的結(jié)構(gòu)？戈爾認(rèn)為，在任何組織里，在所謂的“官僚等級的外衣”下存在著非正式的矩陣式的人際關(guān)系，戈爾的目標(biāo)是：脫去這個外衣。
戈爾明白廢除層級組織可能的潛在問題。網(wǎng)格結(jié)構(gòu)能否敏捷地對快速變化的市場做出反應(yīng)？如果沒有通過自上而下一系列的命令鏈的傳達(dá)，秩序和方向來自哪里？無人確定方向的一群無拘無束的員工是否會導(dǎo)致經(jīng)營混亂？戈爾認(rèn)識到“官僚組織的簡便與秩序”使得層級制“幾乎成了一個無法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng)造性和個體自由的組織?？紤]了所有可能的潛在缺陷之后，他認(rèn)為網(wǎng)格結(jié)構(gòu)是一個更好的選擇。
在戈爾公司漫步，或者坐在他們的會議室，你不會聽到類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼兒。這些能有效組織溝通的字眼兒與戈爾的平等主義是完全背離的。
雖然在戈爾公司沒有頭銜和等級，但是有些合伙人擁有簡單的稱呼――“領(lǐng)導(dǎo)”。在戈爾公司，高層領(lǐng)導(dǎo)并不委任低層領(lǐng)導(dǎo)。相反，當(dāng)同事們認(rèn)為某個合伙人能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時，他就是領(lǐng)導(dǎo)。一個領(lǐng)導(dǎo)的影響力，來自于他展現(xiàn)出來的做事的能力，以及作為團(tuán)隊建設(shè)者的卓越性。在戈爾公司，那些為團(tuán)隊成功做出較多貢獻(xiàn)，并且不止一次如此作為的合伙人，就會吸引追隨者。“我們用腳投票。”里奇?貝克漢姆、戈爾公司網(wǎng)狀團(tuán)隊的首創(chuàng)者如此評價?！叭绻阏匍_一個會議，人們都來參加了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)?！狈磸?fù)被要求擔(dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的人，有權(quán)在他的業(yè)務(wù)名片上印上“領(lǐng)導(dǎo)”這一稱呼。大約有10%的戈爾合伙人擁有這個稱呼。
特瑞?凱莉獲得首席執(zhí)行官的頭銜就是一種典型的戈爾公司方式。當(dāng)戈爾公司的前首席執(zhí)行官查克?卡羅爾退休時，董事會通過在戈爾公司范圍內(nèi)進(jìn)行跨部門的選舉來增補(bǔ)首席執(zhí)行官。他們要求戈爾公司的合伙人們選擇一個他們想要跟隨的人?！八麄儧]有現(xiàn)成的備選名單――我們可以自由選擇公司中的任何一個人，”凱莉回憶道，“讓我驚訝的是，這個人居然是我?！?/p>
通過這種戈爾公司稱之為“自然領(lǐng)導(dǎo)”的方式，公司建立起它的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中執(zhí)行者的權(quán)力永遠(yuǎn)不能被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，因為團(tuán)隊可以自由罷免它的頭領(lǐng)。所以同級選舉產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)必須持續(xù)地獲得同事們的忠誠從而維持他的權(quán)力。這確保了領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任總是為了被領(lǐng)導(dǎo)者，也意味著領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)無法濫用他們的職位權(quán)力，因為他們沒有這種權(quán)力。
“公司社群”的新特點
專家指出，現(xiàn)在的“公司社群”和以前不同，已經(jīng)成了組織積極管理的一部分，有著明確的目標(biāo)和責(zé)任，而且得到了公司高管的監(jiān)管。為了讓“公司社群”高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并為組織發(fā)揮重大作用，企業(yè)管理層必須有所作為。
首先，“公司社群”不再是公司內(nèi)部員工自由發(fā)起的，而是基于某個具體的問題而發(fā)起的組織。就像成功的團(tuán)隊一樣，成功的社群也有工作目標(biāo)、交付成果、委派領(lǐng)導(dǎo)、取得成果的責(zé)任，以及相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)。工作目標(biāo)和交付成果不僅不會束縛信息和思想的交流，而且還會為社群注入活力，為參與者提供一個參與的理由，確立“公司社群”對組織的正式貢獻(xiàn)。
其次，“公司社群”必須和諧地融入到組織中去，和組織最高領(lǐng)導(dǎo)層建立緊密的正式關(guān)系，并提供切實有效的治理。“公司社群”往往有一個長期目標(biāo)，社群領(lǐng)導(dǎo)者也往往是公司某一方面的權(quán)威，他們往往對組織領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的影響力。社群領(lǐng)導(dǎo)者往往會以符合社群長遠(yuǎn)視角的方式引導(dǎo)社群，并在社群內(nèi)部有一套完整的管理方式，這樣公司社群就會變得非常有效。
要發(fā)揮公司社群的影響力，必須要為社群參與留足夠的時間，而且要加強(qiáng)社群領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)，除了一些基本的SNS工具之外，還有必要經(jīng)常舉辦一些線下面對面的活動。事實證明，最有效的社群也舉行面對面的會議，因為面對面接觸能培養(yǎng)成員之間的信任感和友好關(guān)系，以便他們彼此尋求幫助、承認(rèn)錯誤以及相互學(xué)習(xí)。公司社群也需要融入到正式組織中間去。
社群重塑企業(yè)文化
在組織界，到處都聽到人們在談?wù)撈髽I(yè)文化。當(dāng)然，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也在情理之中，面對權(quán)力下放、消除層級、精簡規(guī)模等一波波拆分組織（disintegration）的壓力，文化已經(jīng)成為凝聚企業(yè)的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一種文化適用于所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？
針對上述三個問題，管理學(xué)家羅伯?戈夫加雷思?瓊斯首先對文化進(jìn)行了定義。他說，文化就是社群，是人與人相互建立關(guān)系的產(chǎn)物。而且，他們還認(rèn)為，商業(yè)社群與非商業(yè)領(lǐng)域的社群――如家庭、學(xué)校、俱樂部等――并無二致，因此，我們可以借助150年來人類組織研究中所采用的社會學(xué)視角，來考察和分析商業(yè)社群。
從社會學(xué)來說，社群可以分為兩種不同的人際關(guān)系：社交性和團(tuán)結(jié)性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度；而團(tuán)結(jié)性衡量的則是社群追求共同目標(biāo)的能力。
在商業(yè)社群中，高社交性會帶來諸多好處，在這樣的環(huán)境下工作令人愉悅，有助于激發(fā)士氣和團(tuán)隊精神，對員工發(fā)揮創(chuàng)造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端，由于員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現(xiàn)可能就會聽之任之。此外，人們往往會過于追求意見一致，通常不太會去反駁或批評彼此的意見，而且，高社交性的社群常常會發(fā)展出小團(tuán)體和非正式的人際關(guān)系網(wǎng)，它們可能會繞開甚至破壞組織中的正當(dāng)流程。
同樣，團(tuán)結(jié)性也可以讓組織受益。團(tuán)結(jié)性可以使人們更加專注于戰(zhàn)略，對競爭威脅快速做出反應(yīng)，并且不能容忍糟糕的績效表現(xiàn)，團(tuán)結(jié)性也會讓人們在一定程度上不講情面，對組織產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的信任感。但是，團(tuán)結(jié)性也有缺點，如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，那么企業(yè)專注于戰(zhàn)略就會非常危險。另外，在高團(tuán)結(jié)性的組織中，只有當(dāng)干一件事能給每個人帶來確切好處時，才會出現(xiàn)合作。
以社交性和團(tuán)結(jié)性作為兩個維度繪制出一個矩陣圖，你可以發(fā)現(xiàn)有四種類型的商業(yè)社群：網(wǎng)絡(luò)型（高社交性，低團(tuán)結(jié)性）、圖利型（低社交性，高團(tuán)結(jié)性）、散裂型（低社交性，低團(tuán)結(jié)性）、共有型（高社交性，高團(tuán)結(jié)性）。作者分別剖析了這四種文化的主要特征，并指出了在哪些商業(yè)環(huán)境下，各種文化能夠發(fā)揮良好的作用，他們還分別以聯(lián)合利、華Mastiff服裝公司、大學(xué)商學(xué)院，以及British-Borneo石油集團(tuán)為例，具體分析了上述文化在組織中的表現(xiàn)，這四種文化中沒有哪一種是“最好的”。事實上，每一種文化都適用于不同的企業(yè)環(huán)境，換句話說，企業(yè)管理者無須倡導(dǎo)說，某種文化比另一種文化更好；相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應(yīng)競爭環(huán)境。然后，他們才可以開始考慮改變文化的具體方法。
但是，僅就“自組織”這個概念而言，它的確不是一個新事物。自組織概念產(chǎn)生于系統(tǒng)科學(xué)，而系統(tǒng)科學(xué)已經(jīng)有70、80年的歷史了。自組織這個概念最早來自于控制論中的耗散結(jié)構(gòu)理論，耗散結(jié)構(gòu)理論由諾貝爾獎獲得者、比利時的物理學(xué)家普利戈金（I.Prigogine）提出的。
耗散結(jié)構(gòu)理論揭示了地球上的生命體和組織體都是遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的不平衡的開放系統(tǒng)，它們通過與外部環(huán)境不斷進(jìn)行物質(zhì)和能量的交換，這個系統(tǒng)在遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)的條件下，它是無序的，但又是在組織之中。在跟外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量交換的過程中，一些非線性變量一旦發(fā)生突變，并且積累到一定程度（臨界點）的能量以后就會產(chǎn)生質(zhì)變，經(jīng)自組織從無序走向有序，形成新的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)。從這個角度來講，自組織是指組織受內(nèi)在的、不確定性的、非線性變量所影響，通過與外部環(huán)境信息與能量的不斷自我調(diào)適從無序結(jié)構(gòu)到有序結(jié)構(gòu)的過程。
而真正把這種自組織的理論知識研究得比較深入的，是系統(tǒng)科學(xué)里面的協(xié)同理論。協(xié)同理論認(rèn)為自組織從無序到有序的這個過程，不僅僅來自于某一個變量的影響，而是組織內(nèi)各個成員之間、各個要素之間的非線性的交互關(guān)系的影響，是在交互中找到了一種協(xié)同價值，而組織一旦產(chǎn)生協(xié)同就變得有序了。
所以得出一個結(jié)論是：不管是耗散結(jié)構(gòu)理論還是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理論，它都是在研究組織如何做到從無序到有序，如何來界定和重構(gòu)組織的內(nèi)在秩序、規(guī)則與結(jié)構(gòu)，以不斷提高內(nèi)在活力和效率、提高組織的協(xié)同價值，從而主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化。從這一點來講，其實傳統(tǒng)企業(yè)跟現(xiàn)代企業(yè)沒有什么太大區(qū)別，它都是在研究活力、效率及協(xié)同價值究竟來自哪里。
為什么今天我們要從管理的方向去研究自組織？我覺得有這么幾個關(guān)鍵點：第一是欲提高組織的自適應(yīng)性，讓組織更開放，吸收更多的物質(zhì)和能量；第二是要使組織的結(jié)構(gòu)和秩序（不管是規(guī)則的結(jié)構(gòu)和不規(guī)則的結(jié)構(gòu)；是有序到無序，還是無序到有序）產(chǎn)生效率；第三個，要使得組織更加充滿活力，最終提高組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性，實現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展。
當(dāng)前，我們所面臨的環(huán)境完全是一個質(zhì)變的混沌時代，完全是一個顛覆創(chuàng)新的時代，完全是一個不確定性的時代。一個企業(yè)組織要應(yīng)對這種混沌的外部環(huán)境，要在高度不確性下跟客戶、市場進(jìn)行有效的能量交換，是無法依靠過去那種預(yù)先所確定的組織秩序和組織規(guī)則的，而是要依靠自組織，即在自發(fā)狀態(tài)之中，敏銳感知非線性變量的規(guī)律，創(chuàng)造觸發(fā)點或引爆點，在時間、空間和功能上實現(xiàn)從無序到有序的結(jié)構(gòu)。
華夏基石提出的“沒有成功企業(yè)，只有時代企業(yè)，企業(yè)要做時代的企業(yè)”，即是在提倡：企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化，就必須要有一種自我的調(diào)節(jié)能力、自我適應(yīng)能力，以及自我修復(fù)能力。用互聯(lián)網(wǎng)最時髦的詞來形容就是“迭代”，組織是在一種無序到有一些“序”，再到有序的過程中不斷被反饋，從而修復(fù)、完善，重構(gòu)新秩序。
為什么現(xiàn)在我們要強(qiáng)調(diào)自組織？就是因為外部環(huán)境變化了，組織要有自動的適應(yīng)外部環(huán)境的能力，這就需要組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新來建構(gòu)這種能力。
回過頭來再說，什么叫自組織？自組織有什么特點？我覺得可以概括為以下八個方面。
第一，自組織必須要有共享的愿景、目標(biāo)。從戰(zhàn)略上講，自組織需要愿景引領(lǐng)，在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰(zhàn)略是一種方向、一種狀態(tài)，所以自組織絕對沒有什么五年規(guī)劃、十年規(guī)劃。這是它一個很典型的特點，即它沒有非常確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是一種戰(zhàn)略發(fā)展方向，并且使它的組織進(jìn)入到一種戰(zhàn)略狀態(tài)。
第二，自組織是分布式、多中心的控制手段。在自組織狀態(tài)下，就會出現(xiàn)去權(quán)威、去中心化，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。但是，人人能成為中心，并不等于人人都是中心，只是可能。也就是說，現(xiàn)在大家所說的“去中心化”，并不是完全不要中心，其實它只是改變了原來的中央集權(quán)中心，變?yōu)槎鄠€控制中心。
第三，自組織的權(quán)威來自分布式、多層次的權(quán)威。過去企業(yè)的權(quán)威是自上而下的權(quán)威，現(xiàn)在是一種自下往上的權(quán)威，是流程權(quán)威和專家權(quán)威。我一直講組織的權(quán)威現(xiàn)在有三個：行政命令權(quán)威，流程權(quán)威和專家權(quán)威。所以現(xiàn)在并不是說不要權(quán)威，企業(yè)內(nèi)部一定需要權(quán)威的，只是由過去單一的、自上而下的行政命令權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣摹⒖v橫交錯的權(quán)威體系。
第四，自組織沒有非常明確的角色分工，它的角色有時候是自動生成的，有時候是扮演多重角色。也就是說，一個人在組織中不再是傳統(tǒng)組織中基于分工體系而固定在一個崗位上扮演一個固定的角色，就是一個螺絲釘、一塊磚。在自組織中，一個人的角色可能是多重的，相聯(lián)系的就是多種技能，可能某種時刻需要你有領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)才能，另一種時刻又需要你有一線工人的操作技能，當(dāng)你具備這些能力時，你就完全可以成為一個中心，可以調(diào)動公司很多資源去完成一個目標(biāo)。
第五，自組織內(nèi)部是高度信任授權(quán)體系。在自組織里，一定是高度授權(quán)的，要使每個人都是自動去負(fù)責(zé)、自動去追求協(xié)同。自組織強(qiáng)調(diào)的是員工自主的進(jìn)行價值創(chuàng)造。
第六，自組織是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。它不再是過去那種矩陣式或者是直線式的結(jié)構(gòu)，而是一種基于價值的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。在非線性、網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)中，任何一個變量或要素都有可能帶來顛覆性的創(chuàng)新。
第七，自組織強(qiáng)調(diào)利益分享而不是獨(dú)享，認(rèn)為信任和授權(quán)是最大壓力，分享是最好的管控。
第八，自組織具有自我變革與學(xué)習(xí)力。不斷自我變革與創(chuàng)新是永恒主題。
在網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)形態(tài)下，我們強(qiáng)調(diào)要找到自組織的引爆點?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)引爆點，因為你不知道引爆點在哪里，就只能通過試錯戰(zhàn)略，不斷的去尋找引爆點，然后把這種引爆點變成實實在在的顛覆式創(chuàng)新。微信就是騰訊的引爆點，微信顛覆了人們使用手機(jī)的方式，對于騰訊來講，它創(chuàng)新了一種新的商業(yè)模式。
自組織的這些特點確確實實對傳統(tǒng)的組織形態(tài)產(chǎn)生了很大的沖擊。最近很多企業(yè)在咨詢過程中就問我一個問題：究竟怎么來強(qiáng)調(diào)自組織，發(fā)揮自組織管理的作用？
我認(rèn)為，首先要強(qiáng)調(diào)的是，自組織并不是等于無組織，它只是說這種組織的秩序不是預(yù)先設(shè)計，而是自發(fā)所形成的，自發(fā)從無序到有序，最終的目標(biāo)是有序、是提高效率、是激發(fā)員工的活力，使得組織能夠協(xié)同產(chǎn)生價值。也就是說，自組織作為一種組織形態(tài)，它內(nèi)在的本質(zhì)追求并沒有變，只是說組織的形態(tài)、內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，以及內(nèi)部控制方式發(fā)生了變化。
其次，要把握企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行自組織式管理的三個最核心要素，我概括為共創(chuàng)、共享、共治。
一 加強(qiáng)培訓(xùn)，打好基礎(chǔ)
“跑操”看起來簡單，其實是一項復(fù)雜的工程。要在同一時間組織全校數(shù)千名學(xué)生開展活動，并不是一件容易的事?！芭懿佟笨康氖菆F(tuán)結(jié)，靠的是精神集中，靠的是默契與凝聚。若是其中一個學(xué)生出了差錯，整個集體就會受到影響，甚至?xí)l(fā)生意外。為此，我們首先加強(qiáng)全校學(xué)生“跑操”方面的知識、技能培訓(xùn)，為“跑操”能夠正常有序開展打下良好的基礎(chǔ)。
第一，每學(xué)期開學(xué)初，我們利用體育課和課余時間，由體育教師組織各班學(xué)生進(jìn)行跑步的基本技術(shù)訓(xùn)練，著重加強(qiáng)擺臂、抬膝、送髖和伸小腿的關(guān)鍵技術(shù)練習(xí)。特別注重對差生的個別輔導(dǎo)，糾正其動作錯誤。在此基礎(chǔ)上，組織全班學(xué)生按“跑操”隊形進(jìn)行慢跑練習(xí)。讓學(xué)生學(xué)會控制節(jié)奏和跑速，特別是彎道跑時，保持隊伍協(xié)調(diào)、整齊一致的技能。然后按同樣方法和要求，逐步提高跑速。
第二，體育委員是全班“跑操”的領(lǐng)頭羊，在“跑操”中起著舉足輕重的作用，因此，我們十分注重對體育委員的培訓(xùn)。教育他們要以身作則，嚴(yán)格要求自己，真正起到模范帶頭作用。讓他們熟悉本班進(jìn)、退場的順序和路線，知道進(jìn)、退場的方法和要求。通過培訓(xùn)，努力提高他們整隊、帶隊、控制和調(diào)整全班跑速、使全班隊形保持整齊一致的能力。
第三，在整個培訓(xùn)過程中，我們自始至終狠抓學(xué)生的組織紀(jì)律性和安全教育。讓每個學(xué)生清醒地認(rèn)識到每個人都是集體中的一員，個人的不協(xié)調(diào)行為將會對全班乃至全校的“跑操”造成負(fù)面影響和帶來安全隱患。
二 嚴(yán)密組織，確保安全
開展全校性的“跑操”活動，確保學(xué)生的安全是頭等重要的大事。我們除了加強(qiáng)學(xué)生的安全教育，提高學(xué)生的安全防范意識外，對“跑操”進(jìn)行了嚴(yán)密的組織，采取了各項安全措施，明確分工，責(zé)任到人，確?！芭懿佟卑踩行蜻M(jìn)行。
第一，我們首先對各班進(jìn)、退場的順序和路線進(jìn)行了安排。根據(jù)各班所處的樓號、教室位置、離操場的遠(yuǎn)近，安排好各班出入樓道的順序和路線，力求出入樓道的路線無交叉。在出入口和操場上的隊列位置都設(shè)置了醒目、易辨認(rèn)的標(biāo)識，讓學(xué)生一目了然。要求學(xué)生進(jìn)、退場，特別是進(jìn)入樓道時，按規(guī)定路線和順序有序進(jìn)行。
第二，“跑操”信號發(fā)出后，各班迅速在教室內(nèi)整隊，由體育委員帶隊有序走出教室。同一路線上，教室離操場近的班級先進(jìn)場，教室離操場遠(yuǎn)的班級后進(jìn)場。我們對到達(dá)操場后的列隊地點、“跑操”路線也進(jìn)行了科學(xué)合理的安排。各班均排成六列縱隊，體弱的排在內(nèi)側(cè)，體質(zhì)稍強(qiáng)的排在外側(cè)，充分體現(xiàn)區(qū)別對待原則。所有班主任均到場組織并參加“跑操”。所有體育教師均在分工區(qū)域指揮和調(diào)控，及時處理學(xué)生突發(fā)事件?！芭懿佟苯Y(jié)束后，決不允許當(dāng)場解散，以免出現(xiàn)一哄而散，發(fā)生擁堵、擠壓、摔傷等安全事故。
第三，我們還制定了全局性的突發(fā)事件處理預(yù)案。遇有突況，有專人統(tǒng)一指揮，所有教師立即按照預(yù)案分工，迅速到位及時疏導(dǎo)，快速有序地將學(xué)生轉(zhuǎn)移到安全地帶，確保每個學(xué)生的安全。
三 科學(xué)管理，注重實效
為使“跑操”更具有實效性，我們在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷加強(qiáng)“跑操”的管理，采用科學(xué)手段和措施，不斷提高“跑操”的質(zhì)量。
第一，學(xué)校成立了以分管校長為組長，體育教研組長為副組長的“跑操”領(lǐng)導(dǎo)小組。成員包括班主任、體育教師、其他學(xué)科教師和體育委員代表等。領(lǐng)導(dǎo)小組開學(xué)初負(fù)責(zé)制訂“跑操”實施方案，組織實施。定期召開會議，進(jìn)行點評總結(jié)，及時進(jìn)行調(diào)控。學(xué)期末進(jìn)行總結(jié)表彰，并以此作為班級、教師、學(xué)生評先評優(yōu)的重要條件。
第二，體育教師、班主任和其他學(xué)科任課老師是“跑操”活動的具體組織者和執(zhí)行者。為了充分發(fā)揮他們在“跑操”中的作用，學(xué)校加大對他們的考核力度，由教導(dǎo)處組織專人，對他們每天的出勤、履行職責(zé)情況進(jìn)行考評，作為年終考核的依據(jù)。同時，制定詳細(xì)的可操作的評分標(biāo)準(zhǔn)，對班級進(jìn)行評分，定期總結(jié)評比。
一、當(dāng)前形勢分析：
21世紀(jì)，和平與發(fā)展仍然是世界的兩大主題。但是我們正面臨著時代條件和競爭環(huán)境的變化。
（—）現(xiàn)代科技、知識經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。21世紀(jì)，國與國之間綜合國力的競爭，關(guān)鍵是科技實力的競爭，利用高、精、尖、新的科學(xué)技術(shù)提高社會生產(chǎn)力，己成為各國提高綜合國力的一個重要手段?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展的整體性、綜合性和交叉性，科技知識的空前快速傳播、轉(zhuǎn)化應(yīng)用和生產(chǎn)，將極大地推動經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展。
（二）全球經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為一種趨勢。所謂全球經(jīng)濟(jì)一體化就是把整個世界而不是一個國家作為統(tǒng)一的市場，讓有限的資源在全球范圍內(nèi)獲得最大化的利用。它的基本要求就是要逐步打破一切阻礙生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動的障礙，其中包括發(fā)展中國家合理的保護(hù)主義。世貿(mào)組織是全球經(jīng)濟(jì)的國際組織。中國加入了世貿(mào)，也就是在經(jīng)濟(jì)上參加了國際間的激烈競爭。經(jīng)濟(jì)全球化實際上意味著把發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家放在一起跑線上進(jìn)行競爭，挑戰(zhàn)與機(jī)遇；一方面，它有利于促進(jìn)技、資金等生產(chǎn)要素在各國的流動和配置，給各國包括發(fā)展中國家?guī)硪恍┬碌陌l(fā)展機(jī)遇；另一方面，它也各國經(jīng)濟(jì)受國際經(jīng)濟(jì)波動的影響更加廣泛和深刻。發(fā)展中國家在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中處于不利的地位。對于我們來說，我國的農(nóng)業(yè)將會受到更大的沖擊。朱紹基總理在訪問印尼時對記者說：“我國入世了，我們最擔(dān)心的是農(nóng)業(yè)?！?/p>
（三）十五屆五中全會以來，我國的國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展取得了巨大的成就：經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，社會穩(wěn)定，民族團(tuán)結(jié)，人民安居樂業(yè)，改革開放取得了驕人的成績。隨著中國加入世貿(mào)組織和西部大開發(fā)戰(zhàn)略的提出，中國市場與世界市場、沿海經(jīng)濟(jì)與內(nèi)地經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)接軌，中國的改革開放將進(jìn)一步擴(kuò)大，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展受國際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的影響將會增強(qiáng)，在國際競爭中將會面臨更多不利因素，保持經(jīng)濟(jì)的良好勢頭，維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)利益和安全，任務(wù)將會更加艱巨。
縱觀21世紀(jì)的當(dāng)前形勢，對我們來說，仍然是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，希望多于困難。我們應(yīng)該抓住這樣的機(jī)遇，進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)業(yè)，繁榮農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，提高農(nóng)民購買力，這樣才能擴(kuò)大內(nèi)需，保持整個國民經(jīng)濟(jì)高速增長的良好的勢頭，增強(qiáng)我國在國際競爭中的能力。
一、我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)狀：
目前，我國農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)形勢總的來說是好的農(nóng)產(chǎn)品總量基本平衡，能夠滿足人民群眾的需求。但是也存在一些問題，主要是：
農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一，不合理，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，農(nóng)產(chǎn)品品種不優(yōu)，大路貨多，缺乏名、優(yōu)、特、稀、新品種，且深加工程度較低；
農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力落后，主要靠手工勞動，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動率不高；
農(nóng)產(chǎn)品市場化程度低，自給半自給經(jīng)濟(jì)占相當(dāng)比重；
農(nóng)業(yè)人口多，就業(yè)壓力大；
科技教育文化落后，文肓半文肓數(shù)量大；
農(nóng)民生活水平較低，農(nóng)村發(fā)展很不平衡；
隨著農(nóng)業(yè)的變化，新的經(jīng)濟(jì)體制建立。農(nóng)民的自漸擴(kuò)大，會計信息失真。比如：假數(shù)量、假利潤、假成本、假數(shù)安等的事件時常發(fā)生。這樣最終農(nóng)民不是為了收入更多的利潤。
2、切實解決好當(dāng)前農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中存在的一系列問題，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的根本性轉(zhuǎn)變，農(nóng)業(yè)部門要重點好如下幾下問題：
農(nóng)業(yè)增產(chǎn)，農(nóng)民增收困難問題。農(nóng)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，農(nóng)民收入問題不僅關(guān)系農(nóng)村的改革、發(fā)展和穩(wěn)定，而且關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的全局。由于我國目前的農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)不合理，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量雖然是上去了，但大多數(shù)是大路貨，未能適應(yīng)社會消費(fèi)要求，農(nóng)民增收困難，大大打擊了農(nóng)民發(fā)展的積極性和主動性。據(jù)統(tǒng)計，澳頭鎮(zhèn)1999年農(nóng)民人均純收入為3200元，2000年為3300元，增長率為3.18%。
農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新問題?？萍际堑谝簧a(chǎn)力。農(nóng)業(yè)科技的發(fā)展是推進(jìn)農(nóng)業(yè)的堅強(qiáng)后盾。目前，我鎮(zhèn)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍然停留在過去靠手工耕作的模式，沒有實現(xiàn)機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，生產(chǎn)效益極低。今后，要加強(qiáng)對農(nóng)業(yè)科技基礎(chǔ)研究、科技開發(fā)應(yīng)用和普及推廣，努力提高科技對農(nóng)業(yè)增長的貢獻(xiàn)率。在具體操作中可通過舉辦學(xué)習(xí)培訓(xùn)班、送科技下鄉(xiāng)等形式來提高農(nóng)民的科學(xué)技術(shù)水平。
農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一、不合理，是我鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中存在的一個重要問題。要解決好這一問題，重點是要調(diào)整好糧食和其它經(jīng)濟(jì)作物的比例，實現(xiàn)農(nóng)林副漁全面發(fā)展，在區(qū)域布局上，突出區(qū)域特色，形成專業(yè)化，規(guī)模化、集約化的產(chǎn)業(yè)帶、產(chǎn)業(yè)區(qū)。同時，著力開發(fā)山地農(nóng)業(yè)、沿海農(nóng)業(yè)、外向型農(nóng)業(yè)和觀光旅游農(nóng)業(yè)，形成具有地方特色的支柱產(chǎn)業(yè)。
作為對農(nóng)業(yè)的擴(kuò)展、農(nóng)民經(jīng)濟(jì)的變化、體制的建立，這樣經(jīng)濟(jì)管理工具的會計審核就是更應(yīng)該加強(qiáng)會計工作，強(qiáng)化會計審核是市場經(jīng)濟(jì)的需求。
二、農(nóng)業(yè)部門加強(qiáng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)引導(dǎo)的措施：
我國是一個擁有十二億人口的農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政治的穩(wěn)定和人民安居樂業(yè)都依賴于農(nóng)業(yè)的發(fā)展。農(nóng)業(yè)部門作為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的主管部門，在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中擔(dān)負(fù)著重大的責(zé)任。對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理、會計審核進(jìn)行引導(dǎo)，是農(nóng)業(yè)部門的一項重要職責(zé)。農(nóng)業(yè)部門必須根據(jù)黨的十五屆五中全會和最近中央經(jīng)濟(jì)工作會議精神，結(jié)合本鎮(zhèn)的實際，以市場為導(dǎo)向，以科技為依托，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為動力，以農(nóng)民增收為目標(biāo)，以會計審核為標(biāo)準(zhǔn)，努力推動全鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、會計審核再上新臺階。農(nóng)業(yè)部門對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)產(chǎn)的市場主體地位，充分發(fā)揮農(nóng)產(chǎn)和企業(yè)的首創(chuàng)精神，讓企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中唱主角，農(nóng)業(yè)部門對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理、會計審核只是提供建議，進(jìn)行宏觀引導(dǎo)。
我鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)部門以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理，會計審核進(jìn)行引導(dǎo)時，應(yīng)著重抓好幾方面工作：
科學(xué)制定整體規(guī)劃。農(nóng)業(yè)部門要根據(jù)本地區(qū)的實際對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和小城鎮(zhèn)建設(shè)所需使用的土地進(jìn)行合理、全面科學(xué)地編制土地總體規(guī)劃，科學(xué)布局、揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮本地的優(yōu)勢，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，澳頭鎮(zhèn)是一個沿海地區(qū)、緩坡山地較少，但是要搞好地開發(fā)，做好同地開發(fā)文章前景誘人。為此，農(nóng)業(yè)部門把全鎮(zhèn)山地規(guī)劃，山地用于發(fā)展龍眼、荔枝等水果，建成優(yōu)質(zhì)水果基地；和地改造種植速生率產(chǎn)林。擬建成速生豐產(chǎn)林基地；海洋養(yǎng)殖業(yè)已占了農(nóng)民收入的80%，所以我們這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)也被稱為“魚米之鄉(xiāng)”。
為農(nóng)產(chǎn)提供技術(shù)指導(dǎo)。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力?？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步是人類文明發(fā)展、財富增長的根本源泉。進(jìn)入21世紀(jì)后，以信息科學(xué)和生命科學(xué)為代表的現(xiàn)代科學(xué)突飛猛進(jìn)，為生產(chǎn)力和社會的發(fā)展開辟了廣闊的前景。在新形勢下，農(nóng)業(yè)的根本出路在科技、教育。農(nóng)業(yè)部門要堅持科教興農(nóng)戰(zhàn)略不動搖，繼續(xù)引導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)走科技興農(nóng)的道路，鼓勵農(nóng)產(chǎn)進(jìn)行科技創(chuàng)新，改革農(nóng)業(yè)科技體制，調(diào)整分工和布局，面向農(nóng)村，面向農(nóng)民，通過試驗示范，大力推廣先進(jìn)實用技術(shù)，突出抓好農(nóng)科技術(shù)的推廣、傳播工作，建立農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成立科技協(xié)會、水果協(xié)會、蔬菜協(xié)會，通過舉辦培訓(xùn)班和送科技下鄉(xiāng)等活動為農(nóng)產(chǎn)提供高、新、尖的農(nóng)科實用技術(shù)，為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提供技術(shù)指導(dǎo)，不斷提高科技對農(nóng)業(yè)增長的貢獻(xiàn)，提高農(nóng)副產(chǎn)品的科技含量和市場競爭力。在對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)時，路溪鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)部門建立了以鎮(zhèn)農(nóng)技服務(wù)站為中心，村委服務(wù)組、自然村服務(wù)點協(xié)調(diào)工作的三級農(nóng)村服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)一步擴(kuò)寬了服務(wù)面，提高了服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)了農(nóng)民通過科學(xué)興農(nóng)的意識。
為農(nóng)產(chǎn)提供信息服務(wù)?，F(xiàn)代社會是信息化的社會，加快國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化。是我國產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級和實現(xiàn)工業(yè)化、現(xiàn)代化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要實現(xiàn)優(yōu)化升級，農(nóng)業(yè)部門必須積極推進(jìn)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化，要圍繞農(nóng)業(yè)和農(nóng)村結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，努力擴(kuò)大信息技術(shù)點抓好市場信息、自然資源信息、實用技術(shù)及科研成果等各種農(nóng)業(yè)適用數(shù)據(jù)庫的研制和開發(fā)，建立和完善農(nóng)業(yè)信息監(jiān)測系統(tǒng)，形成現(xiàn)代化的信息收集、加工、傳播體系，通過向農(nóng)民及時傳播各種信息，讓農(nóng)民在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中獲得更多的實惠。據(jù)統(tǒng)計，今年我鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)部門先后為農(nóng)產(chǎn)提供了市場上玉米、茄子、馬鈴薯等經(jīng)濟(jì)作物的信息，引導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)品根據(jù)市場需求進(jìn)行種植，收到了較好的經(jīng)濟(jì)效益。
對農(nóng)產(chǎn)進(jìn)行管理經(jīng)驗推介。對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行管理是一項較為重要的工作。它直接關(guān)系到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效益的好壞。農(nóng)業(yè)部門可以舉辦培訓(xùn)班、典型推介、現(xiàn)場觀摩會等方式將先進(jìn)的農(nóng)業(yè)管理推介給農(nóng)產(chǎn)，提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的管理水平。
關(guān)鍵詞：組織管理；人文管理；人文化；以人為本
中圖分類號：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.12 文章編號：1672-3309（2013）02-29-03
面對當(dāng)前國內(nèi)外各類組織的快速發(fā)展、人的能力的自我再生、組織與個人的聯(lián)動發(fā)展等現(xiàn)狀，人文管理模式能真正以“以人為本”、“以人為綱”為價值理念，做到“發(fā)現(xiàn)人、尊重人、善待人、激勵人、發(fā)展人”，從而完整地塑造出健康、和諧的人文化管理文化與組織氛圍。通過人文管理模式的運(yùn)用和實踐，組織能發(fā)揮出強(qiáng)大的功能和效用，并推動人的全面發(fā)展。
一、人文管理模式的基本內(nèi)涵
管理，是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，是他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。所謂人文管理模式，即按照不同人的不同需求，適時有序地進(jìn)行不同層次的管理，以促進(jìn)人及組織的全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。它是一種以人為主體的管理方法，也稱作為人本的管理。它從人的情感、需要、發(fā)展的角度來思考管理本身，是一種軟性的管理模式。具體來講，人文管理模式的內(nèi)在涵義包括以下幾點：
（一）“以人為本”，是實踐人文管理模式的基礎(chǔ)
人文管理，必須首先樹立“以人為本”的管理理念?！耙匀藶楸尽保褪且獔猿忠磺袕娜顺霭l(fā)，從人的本身實際出發(fā)，以調(diào)動和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以達(dá)到提高組織運(yùn)行效率和人的全面發(fā)展為目的。
（二）構(gòu)建人格力量，是人文管理模式運(yùn)用的核心
人文管理追求的是人格力量的重構(gòu)。這種組織的管理模式，要求組織員工能達(dá)到：自尊、自愛、自信、自立、自強(qiáng)，并在此過程中，組織管理層能夠充分地發(fā)現(xiàn)人、尊重人、理解人、善待人、激勵人。人文管理的一大精髓是發(fā)揚(yáng)人文精神、構(gòu)建人格力量，它要求激發(fā)個體人的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。
（三）人文氛圍，是人文管理要著力營造的氛圍
人文管理模式追求的管理目標(biāo)是人性的自我復(fù)蘇，實現(xiàn)工作投入、親情交流、團(tuán)隊打造的有序統(tǒng)一與和諧發(fā)展。組織管理層實踐“人文管理”模式，須努力營造“和諧、團(tuán)結(jié)、共進(jìn)、關(guān)愛”的人文氛圍。
（四）動態(tài)適時、靈活機(jī)動，是人文管理模式的重要特點
人文管理可在管理過程中因人而異、因勢利導(dǎo)、靈活機(jī)動，其應(yīng)變性強(qiáng)，能引導(dǎo)人們對有利因素的利用和對不利因素的篩選，對癥下藥、適應(yīng)變化、促其發(fā)展。這種動態(tài)管理、靈活管理能提高管理的效果，緊跟組織的發(fā)展目標(biāo)。
二、人文管理模式的重要作用
人文管理是人類管理科學(xué)史上的一場革命，是一次了不起的質(zhì)的飛躍。人文管理是組織建設(shè)自身、踐行有效管理、提供源源動力的重要方法。人文管理模式的重要作用和功能體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）化解內(nèi)部管理矛盾
通過實踐人文管理模式，管理層可以與組織中每一個員工建立深入溝通、交流的通道，并用真誠與激情感動員工，用肯定和鼓勵激勵員工，從而促使員工與管理者消除隔閡，使組織的各個層級之間上下級和諧互動、高低層融洽溝通。
（二）打造出優(yōu)秀團(tuán)隊
任何一個組織整體，都是由每一個人員分子組成。要打造一支團(tuán)結(jié)、和諧、高效的隊伍，就必須首先重視每一個人員分子的作用，只有他們與組織共榮辱、同進(jìn)退，才能使組織這個整體持續(xù)保持活力，形成一支和諧團(tuán)結(jié)、高效合作的團(tuán)隊。
（三）促進(jìn)組織的發(fā)展
組織管理的實質(zhì)就是充分調(diào)動所屬人員的積極性，形成合力，最大限度地發(fā)揮好人力、物力、財力的效用，提高效率、增強(qiáng)效用、完成組織目標(biāo)，以獲取最大的效果和成績。人文管理模式的實踐和應(yīng)用，是組織發(fā)展到高級階段的一大趨勢，它能夠為組織的健康發(fā)展提供源源不斷的持久動力。
三、“人文管理”模式的實施與應(yīng)用
采用“人文管理”模式，來對組織實施管理，須做好并做到以下幾個方面：
（一）培養(yǎng)員工人文素質(zhì)，促進(jìn)員工全面發(fā)展
組織管理層要構(gòu)建和應(yīng)用“人文管理”模式，就必須首先培養(yǎng)組織成員的人文素質(zhì)。管理層組織員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)，目的是要員工具有人生價值、思維能力、工作責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神、人際關(guān)系、集體主義思想等現(xiàn)代人文精神要素。具有很高現(xiàn)代人文素質(zhì)的員工，工作能力就會不斷提高，對自身能更好定位，為組織的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
組織管理層應(yīng)引導(dǎo)員工提升奮發(fā)向上、敬業(yè)奉獻(xiàn)、協(xié)作互助、學(xué)習(xí)進(jìn)取等人性美德，使員工無論在組織內(nèi)里還是社會上，都成為受人歡迎的人，從而贏得人生的成功。
具體在管理中，就是要把握住培養(yǎng)和提升員工人文素質(zhì)的重要性，定期通過各種方式、途徑，對員工進(jìn)行有組織、有序地實施教育、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。
（二）優(yōu)化組織的和諧環(huán)境，營造良好組織氛圍
組織環(huán)境，包括工作環(huán)境、物質(zhì)條件、思維模式、行為方式及組織文化等構(gòu)成要素。在組織管理過程中，只有充分把握人與環(huán)境的互動規(guī)律、物質(zhì)與精神的轉(zhuǎn)化規(guī)律，以及不同層次員工的不同物質(zhì)和精神需求規(guī)律，才能提高認(rèn)識，從而構(gòu)建和諧的組織人文環(huán)境。在優(yōu)化和諧組織人文環(huán)境的管理過程中，要做好思想重視、創(chuàng)新管理制度、打造組織文化、凝聚員工人心等工作。
同時，管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員工的主體意識和作用。在此過程中，管理者必須運(yùn)用各種有效方法，營造良好組織環(huán)境，使員工氣順心順、身心愉悅、情緒高漲、態(tài)度積極。
（三）創(chuàng)建組織的人文文化，加強(qiáng)組織文化建設(shè)
一個沒有整體組織文化的組織，是很難持續(xù)和長遠(yuǎn)發(fā)展的。組織管理者要建立“人文管理”模式，還必須深入創(chuàng)建獨(dú)具特色的組織優(yōu)秀人文文化，即不斷系統(tǒng)地加強(qiáng)組織的人文化管理，從內(nèi)到外形成日趨堅實的“人文化”組織核心競爭力，在價值觀念、管理風(fēng)格、團(tuán)隊精神、溝通渠道、工作氛圍以及組織形象等各個方面發(fā)揮出人文管理的效用，從而為整個組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供堅實的動力。
組織應(yīng)該把文化建設(shè)，作為提升員工主觀能動性的重要途徑。通過組織的文化建設(shè)，可以激發(fā)全體員工對實現(xiàn)組織目標(biāo)的認(rèn)同感、責(zé)任感、使命感、自豪感，增強(qiáng)員工的主人翁精神和競爭意識，形成強(qiáng)大的向心力和凝聚力。
（四）倡導(dǎo)組織的團(tuán)隊精神，打造團(tuán)結(jié)高效的團(tuán)隊
人文管理模式，是在傳統(tǒng)的管理手段基礎(chǔ)上，特別強(qiáng)調(diào)集體整合的放大功能的一種創(chuàng)新管理方法。它強(qiáng)調(diào)各種管理手段之間的相互協(xié)調(diào)和相互兼容，以便使管理對象有機(jī)地結(jié)合起來，達(dá)到優(yōu)化效應(yīng)，發(fā)揮出集體或團(tuán)隊的整體能量。
組織建立人文管理模式的關(guān)鍵之一，就是對整體團(tuán)隊的建設(shè)和團(tuán)隊精神的倡導(dǎo)。人文管理模式的優(yōu)勢就在于化解內(nèi)部管理層和員工層之間的管理、溝通、反饋障礙，達(dá)到上下暢通、高低對接、集體團(tuán)結(jié)的理想效果。人文管理模式倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作和團(tuán)隊精神，通過對團(tuán)隊協(xié)作和團(tuán)隊精神有效倡導(dǎo)和極力打造，建立起一支榮辱與共、共同進(jìn)退的組織團(tuán)隊。通過協(xié)調(diào)人際關(guān)系，有效地消除組織內(nèi)耗，從而創(chuàng)造出極大的群體合力。
在經(jīng)濟(jì)、文化、科技高速發(fā)展的今天，交叉、融合已成為普遍規(guī)律，合作、協(xié)作已成為大勢所趨，沒有一個團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊，任何組織目標(biāo)都難以完成。
孟子曾說過，天時不如地利，地利不如人和。在組織中，這種“人和”就表現(xiàn)為團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)協(xié)作和一種“眾人劃槳行大船”的團(tuán)隊精神。團(tuán)隊精神的建設(shè)，是組織實現(xiàn)目標(biāo)的必要保障。
（五）注重員工的權(quán)益保障，積極實踐激勵機(jī)制
1.保障員工的權(quán)益，是組織實施“人文管理”模式的基礎(chǔ)性前提。要穩(wěn)定隊伍，先穩(wěn)定人心。員工人力資源的充分激活，需要組織進(jìn)行權(quán)益的保障。譬如在普惠的福利上，應(yīng)該盡可能人人平等，這樣能夠使大家在心理上獲得公平感，而公平感本身就是一種十分重要的精神利益。
2.在“人文管理”的模式中，組織要實踐人文管理的激勵機(jī)制，就需要為廣大員工提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間，使員工能充分展示其才華，從而調(diào)動他們的熱情，高效地完成工作。美國心理學(xué)家威廉?詹姆斯曾深刻指出：“人性中最深刻的稟賦是被賞識的渴望?！币虼耍黝惤M織都應(yīng)該重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目標(biāo)結(jié)合起來，真正建立起適應(yīng)組織特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。
（六）采用良好溝通方式，加強(qiáng)內(nèi)部上下溝通
進(jìn)行人文管理，就需要充分了解員工的真實情況，為此就必須進(jìn)行有效的溝通。溝通是管理的高境界，許多管理問題多是由于溝通不暢引起。良好而有效的溝通，可以使人際關(guān)系和諧，促進(jìn)工作任務(wù)順利完成，達(dá)成組織目標(biāo)。在溝通工作的開展上，應(yīng)做好以下幾點：
1.要形成良好的溝通機(jī)制。管理層需要在溝通機(jī)制建設(shè)的過程中，積極讓員工參與進(jìn)來，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的溝通保障機(jī)制。
2.要加強(qiáng)對員工日常的關(guān)注。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工工作態(tài)度有變化、情緒不好或者執(zhí)行表現(xiàn)有變動的時候，可以主動進(jìn)行溝通，及時了解員工情況。
3.須采用員工可以接受的溝通方式。組織管理層與員工溝通時，必須把自己放在與員工同等的位置上，采用平等的方式，耐心的態(tài)度，開誠布公、推心置腹地進(jìn)行溝通。
4.要堅持定期定向溝通。定期完成對員工的溝通，并根據(jù)每位員工的個人特點和需求，有針對性地進(jìn)行溝通。
管理者與員工之間的有效溝通，是管理藝術(shù)的精髓。管理與溝通密不可分，有效的溝通意味著良好的管理，成功的管理則要通過有效的溝通來實現(xiàn)。如溝通不良，則會導(dǎo)致組織運(yùn)行成本在無形中增加。
四、結(jié)語
組織管理方法中的“人文管理”模式，所彰顯的人文關(guān)懷及其傳遞的內(nèi)在動力，是其它管理模式所不可企及的。它旨在對不同管理對象給予不同的人文關(guān)懷，激發(fā)員工的積極性，為每位員工發(fā)揮最充分的潛能和作用建立起了基礎(chǔ)平臺。它真正能讓員工感受和體驗到作為組織一份子的榮耀和自豪，激勵他們的斗志，與組織一起協(xié)同發(fā)展。
中國現(xiàn)行的各類組織管理者為了可持續(xù)發(fā)展，都在努力尋求一種組織持久發(fā)展的文化驅(qū)動力和人性化組織管理方法，而這就蘊(yùn)藏在人文管理的模式之中。人文管理模式，期待著更多組織管理者的運(yùn)用和實踐。
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關(guān)鍵詞：施工管理；項目導(dǎo)向型組織；兩層分離；二元組織
一、施工管理現(xiàn)狀
我國建筑業(yè)是勞動力密集型的行業(yè)?？傮w來看，建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)體制發(fā)展障礙仍存在，未能建立適合市場適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現(xiàn)狀。
（一）建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，建筑業(yè)改革滯后
我國建筑業(yè)雖已形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級格局，但結(jié)構(gòu)不盡合理。以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系尚未形成。目前，我國建筑業(yè)企業(yè)已達(dá)5萬余家，從業(yè)人員約2800萬人，生產(chǎn)能力明顯過剩，組織結(jié)構(gòu)不盡合理。施工總承包企業(yè)數(shù)量偏多，專業(yè)承包企業(yè)過少；勞務(wù)層素質(zhì)較低且疏于管理。這些情況是引發(fā)過度競爭、造成建筑市場混亂、效益低下的主要原因，嚴(yán)重地影響了整個行業(yè)的發(fā)展。
（二）企業(yè)的組織體制障礙
基于項目管理部的，以項目經(jīng)理責(zé)任制為主體的項目建設(shè)需要的是面向活動的、基于團(tuán)隊合作的項目管理模式，而我國多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，這種面向日常運(yùn)營的基于分工的職能管理模式，不利于建設(shè)項目的開展。因而導(dǎo)致了企業(yè)與項目關(guān)系不清晰，項目管理運(yùn)作模式混亂，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力等一系列問題。
（三）管理水平低下
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化是建筑企業(yè)管理水平低下的一個重要原因。盡管已經(jīng)過多年的改革探索，但目前許多企業(yè)依然沿襲著計劃經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事的現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重。另外，我國大多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營模式，重項目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企業(yè)制度的不健全以及工程項目點多面廣等，也在客觀上增大了企業(yè)管理上的難度。
（四）資源配置薄弱
建筑施工企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)還相當(dāng)薄弱。有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法；有的國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，帶走了他們的成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，也帶走了業(yè)主和市場。
二、施工管理組織形式的理論與實踐
管理的有效運(yùn)行要依靠合理的管理組織形式來支撐，組織形式又稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強(qiáng)施工項目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。
（一）施工項目的組織形式
我國施工企業(yè)項目常用的組織結(jié)構(gòu)形式有直線式、職能式和矩陣式組織等結(jié)構(gòu)形式。
1、直線式組織具有決策快，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚等優(yōu)點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經(jīng)理的能力。項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。
2、職能式項目組織是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負(fù)責(zé)實施項目組織，項目終止后恢復(fù)原職。
3、矩陣式組織是項目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合，項目部門同職能部門數(shù)量相同，多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。它把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的、一次性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標(biāo)協(xié)同工作。
（二）施工項目的組織形式實踐與理論研究的矛盾
主流項目管理理論認(rèn)為，動態(tài)管理是現(xiàn)代項目管理的基本特征之一；從現(xiàn)代管理理論的研究出發(fā)，處在施工組織中的項目經(jīng)理部應(yīng)該是臨時的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項目經(jīng)理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務(wù)完成后就解體。項目完成后，項目成員回歸原來的職位。但是，在施工實踐中，長期以來我國的施工企業(yè)的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，而且相當(dāng)多數(shù)的、經(jīng)營管理比較成功的企業(yè)，幾乎都是實行相對固定的項目經(jīng)理部模式。而照搬國外的一些管理理論并沒有帶來預(yù)期的效果，沒有與我國的國情相適應(yīng)。
“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，因此，本文從現(xiàn)有施工企業(yè)成功的管理組織形式來探索適合目前我國國情的施工組織管理形式。而從我國“創(chuàng)建創(chuàng)新型項目導(dǎo)向型國家”的戰(zhàn)略構(gòu)想來看，項目導(dǎo)向型組織的建立有助于推進(jìn)社會發(fā)展、國家進(jìn)步，而這種面向項目的組織的項目管理模式是否也同樣適用于建筑行業(yè)的發(fā)展，本文將做探討。
三、項目導(dǎo)向型組織
（一）項目導(dǎo)向型組織
從目前國內(nèi)對項目導(dǎo)向型組織的研究來看，戚安邦教授及其團(tuán)隊在這方面研究的比較深入，他們認(rèn)為項目導(dǎo)向型組織的模型和特性項目導(dǎo)向型社會的基礎(chǔ)與核心單元就是項目導(dǎo)向型組織，它既包括項目導(dǎo)向型企業(yè)與事業(yè)組織，也包括項目導(dǎo)向型政府和社團(tuán)組織，并根據(jù)研究給出了這種組織的一般模型（見圖1）。透過這個模型可以發(fā)現(xiàn)，項目導(dǎo)向型組織要有廣義的項目管理能力，能從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，具備項目、項目群和項目組合管理的能力，必須設(shè)計和建成一種既有為運(yùn)營而設(shè)的永久性部門，又有為臨時性任務(wù)而設(shè)的項目團(tuán)隊的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建來探討其結(jié)構(gòu)。
（二）項目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建
項目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建要有一個過渡期，基于我國的國情和國外對項目導(dǎo)向型組織構(gòu)建的情況，對項目導(dǎo)向型組織的建立提出了如下的設(shè)想。
1、企業(yè)科層制的日常職能管理仍是主導(dǎo)。在現(xiàn)階段，企業(yè)的日常行政管理工作仍是其工作的重點，科層制的職能式管理仍舊發(fā)揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業(yè)的穩(wěn)定，在長期的管理過程中形成了企業(yè)管理習(xí)慣，目前以及以后的很長時間內(nèi)仍會發(fā)揮著重要的作用。
2、項目臨時性組織逐漸成長。項目一次性、臨時性和不確定性的特點決定了需要臨時性的項目團(tuán)隊來開展項目，以企業(yè)為主導(dǎo)，合理地進(jìn)行資源的整合和配置。同時，項目臨時組織還要承擔(dān)各種一次性、獨(dú)特性的任務(wù)，并為人們提供各種他們需要的獨(dú)特（如各種突發(fā)事件應(yīng)對項目和各種基層提出的特項目等）。這樣，永久性組織和臨時性組織就構(gòu)成了一個二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業(yè)的組織層面上建立，也要在政府的服務(wù)職能中有所體現(xiàn)并逐步建立，并要求全社會要提升其項目管理水平和能力。
3、弱矩陣的二元組織結(jié)構(gòu)?；谝陨系姆治?，項目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建需要有永久性和臨時性并存的組織結(jié)構(gòu)。從兩個組織的作用以及我國目前的國情和企業(yè)的現(xiàn)狀來看，建議以弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)來發(fā)展項目導(dǎo)向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來的日常運(yùn)作的職能式科層制的機(jī)構(gòu)設(shè)置，而橫向上采用了臨時性組織，來進(jìn)行科技活動的開發(fā)和運(yùn)作。這既保留了原來職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項目綜合管理，強(qiáng)調(diào)信息雙向流動和雙向反饋機(jī)制。
四、項目導(dǎo)向型組織在施工管理組織中的應(yīng)用建議
通過長期以來我國施工企業(yè)的管理組織實踐，在宏觀上形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級格局，微觀上多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，雖然建筑業(yè)的生產(chǎn)方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運(yùn)營的基于分工的職能管理模式，在項目的實施過程中人員臃腫、生產(chǎn)效率低，雖經(jīng)過長時間以來的改革，有所好轉(zhuǎn)，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠(yuǎn)。同時，我國的主流的項目管理理論認(rèn)為動態(tài)管理是主導(dǎo)，施工組織管理中的項目經(jīng)理部是臨時的，隨著項目的成立而建立，因項目的結(jié)束而解體。但在實踐中，項目經(jīng)理部卻是相對較為固定的。本文提出了項目導(dǎo)向型組織在施工組織管理中應(yīng)用的建議，主要表現(xiàn)在以下方面。
（一）保持建筑企業(yè)科層制的穩(wěn)定性
建筑企業(yè)的日常管理機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業(yè)目標(biāo)開展正常的企業(yè)活動，以科層制的管理為主導(dǎo)，行使企業(yè)的行政管理職能，以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)進(jìn)行項目管理的基礎(chǔ)和保障。
（二）項目層次建立的相對臨時性
建筑企業(yè)項目經(jīng)理部的建立具有相對臨時性，企業(yè)的智力密集型中的項目管理人力資源，包括項目經(jīng)理、技術(shù)人員、采購人員等項目經(jīng)理部中的管理人員是相對固定的，均來自于企業(yè)，而其他人員，尤其是勞動密集的勞務(wù)人員則是臨時招聘的，實現(xiàn)了勞動力資源的兩層分離。
（三）優(yōu)化兩層分離模式
建筑企業(yè)的勞動力資源配置實現(xiàn)了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個項目上流動的勞務(wù)層分離），從而實現(xiàn)人力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。項目經(jīng)理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關(guān)部門的長期雇員，次要崗位都是臨時向社會招聘。勞務(wù)層從工頭到技術(shù)工人直至民工全部向社會臨時招聘，并隨著工程的進(jìn)展隨時招聘和解聘，從而形成了相對固定的項目管理層和永遠(yuǎn)是動態(tài)地在各項目、各公司間自由流動的勞務(wù)層這樣一個優(yōu)化的兩層分離運(yùn)作模式。
五、結(jié)束語
將項目導(dǎo)向型組織應(yīng)用在施工管理組織中，由建筑企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)部門進(jìn)行日常管理，應(yīng)建立以項目導(dǎo)向型的相對臨時的項目經(jīng)理部，實現(xiàn)兩層分離，區(qū)分企業(yè)和項目的責(zé)任界限，提高了企業(yè)和項目的管理水平，實現(xiàn)了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系。這在我國建筑企業(yè)的發(fā)展實踐中已經(jīng)初見端倪，在以后的應(yīng)用探索中也會不斷的完善和發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：環(huán)境管理；資源管理；能力管理；機(jī)制管理；效能管理
一、 引言
企業(yè)組織管理是不是有普遍的管理模式和方法？由于企業(yè)組織管理理論至今一直是按照西方科學(xué)研究局部，尋求局部真理的模式探討，從研究者選取一個問題，從一個或兩三個角度探討，發(fā)現(xiàn)局部知識的模式已經(jīng)成為管理科學(xué)研究攀附科學(xué)研究的基本伎倆。并且，由西方研究模式導(dǎo)致管理理論叢林的事實而否定整體性，統(tǒng)一性，否定建立普遍的組織管理理論的學(xué)者大有人在。本文基于中國古代多元系統(tǒng)模型（比如太極陰陽五行，太極陰陽八卦等）具有高度普遍的適用于宏觀和微觀的各類復(fù)雜的多元系統(tǒng)的方法論，我們發(fā)現(xiàn)，任何一個行為系統(tǒng)或任何行為系統(tǒng)都包括環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和功能（或績效，對于基于人的復(fù)雜組織系統(tǒng)用績效表達(dá)更合適。）等五個要素①。這是任何組織行為的共性，同時任何組織之間的差異也可以通過組織環(huán)境、組織資源、組織能力、組織機(jī)制和組織效能績效等方面深入探討和發(fā)現(xiàn)。任何組織管理都是圍繞環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和效能績效的管理。
二、 組織行為系統(tǒng)的五要素
元素和基本元素，元素是系統(tǒng)的基礎(chǔ)性成分單元，基本要素則是系統(tǒng)構(gòu)成的基本單元成分。
要素就是系統(tǒng)的基本單元成分。平常說的人、財、物、信息都是組織的基本構(gòu)成成分，但是這些成分基本上可以概括成組織資源②。一般的說，資源本身不會自覺的相互作用，這些成分如何相互作用才能達(dá)到組織目標(biāo)，這需要能量（組織能力）施加。也許有人會說，這里的人有能力，使財、物、信息相互作用。這不完全對，因為施加這些作用的不是單個的人決定的。是眾多的人根據(jù)信息交流達(dá)成共識做出決定，然后由承擔(dān)責(zé)任的個人或成組人相互配合完成。這里動用的是集體的力量。因此，個體人如何集成有組織的群體的力量。形成的是組織能力。組織能力不是個體能力的簡單相加。因此，組織能力也是組織的基本要素。組織能力有多種，比如，提出決策方案的能力，決策控制的能力、決策執(zhí)行的能力；組織策略的能力、組織戰(zhàn)略的能力等等。它們構(gòu)成組織系統(tǒng)的組織能力子系統(tǒng)。組織能力和資源的調(diào)配是有規(guī)則的，規(guī)律的，激發(fā)組織潛力，就是組織機(jī)制，合適的適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)制保證組織資源和能力的適當(dāng)搭配，激發(fā)能力的充分應(yīng)用。組織制度（比如反映激勵制度的報酬系統(tǒng)）、組織結(jié)構(gòu)、組織文化，等等就是體現(xiàn)組織運(yùn)行機(jī)制（規(guī)律）的主觀認(rèn)識機(jī)制。它們決定組織資源和能力如何應(yīng)用。因此，組織機(jī)制也成為組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)。組織是有一定功能的，也就要有組織目標(biāo)和衡量組織目標(biāo)達(dá)成的績效。基于組織目標(biāo)的組織績效系統(tǒng)就成為組織的基本子系統(tǒng)（元素）。上述這些子系統(tǒng)成為組織系統(tǒng)的基本要素。
一個組織（企業(yè)）的行為也有環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效（功能）構(gòu)成。而且，作為企業(yè)組織的整體有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效；作為部門或團(tuán)隊有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效；作為崗位和任職者個人有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效。不僅如此，而且，組織整體的每個行動有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效；每個部門或團(tuán)隊的每個行動有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效；每一個崗位的任職者的每一個行動也有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效。這樣，行為系統(tǒng)的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效可以滲透到企業(yè)組織的每一個層次，每個部門或團(tuán)隊，每個崗位和任職者，以及滲透到相應(yīng)的層次、部門、崗位任職者個人的每一個層次。因此，組織管理理論可以整合和建立基于環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效的多元系統(tǒng)整體模型理論。本文只是簡要的組織管理的五個要素的管理。特別說明，各要素的劃分需要辯證理解。著眼于整個組織，從靜態(tài)看（某個時間點看，資源、能力、機(jī)制同績效的區(qū)分是明確的，從動態(tài)看，資源、能力和機(jī)制與績效可以轉(zhuǎn)化：比如前一階段的某些績效可能就是現(xiàn)階段的資源、能力或機(jī)制的某部分的構(gòu)成物（成分）；應(yīng)用現(xiàn)階段的資源、能力和機(jī)制形成現(xiàn)階段的績效，而現(xiàn)階段的績效的某些成分可能是下一階段的資源、能力和機(jī)制的某些構(gòu)成成分，或者說下一階段的資源、能力和機(jī)制的某些構(gòu)成成分源于現(xiàn)階段的績效。另外，著眼于不同部門或團(tuán)隊對資源、能力、機(jī)制與績效的劃分也會不一樣，落實到工作成果的基本單元（個人或團(tuán)隊），不同的個人或團(tuán)隊的資源、能力、機(jī)制與績效的劃分也不一樣。而且，所有這些都需要分別從靜態(tài)和動態(tài)看，而且要考慮環(huán)境是靜態(tài)還是動態(tài)的影響。
組織系統(tǒng)的基本要素要求能夠體現(xiàn)企業(yè)是同質(zhì)與異質(zhì)的辯證統(tǒng)一。即能夠反映企業(yè)組織的共同性，又要能夠區(qū)分具體的企業(yè)的不同的差別或表示不同企業(yè)的差異。同質(zhì)是因為作為企業(yè)，都具有企業(yè)的共同本質(zhì)，區(qū)別于社會的其他組織，比如企業(yè)組織的功能目的和目標(biāo)是通過生產(chǎn)或服務(wù)等經(jīng)營活動以營利為目的和目標(biāo)，增進(jìn)社會福利。從構(gòu)成要素看，具有一切社會組織所必須的基本要素，比如包括資源、能力、機(jī)制、功能目的和目標(biāo)、績效、價值觀，并且其中最主要的元素是人主導(dǎo)。而不同質(zhì)（異質(zhì)）意味著反映具體企業(yè)組織之間的差別，具有復(fù)雜多樣性。比如生產(chǎn)型企業(yè)就不同于商業(yè)服務(wù)型企業(yè)；又如業(yè)主企業(yè)、合伙制企業(yè)和有限責(zé)任股份公司制企業(yè)雖然都是企業(yè)，但是各不相同，有較大的差異。即使是同類型企業(yè)，它們在反映共同本質(zhì)的屬性或特征的量從無到全的連續(xù)體系列或間斷水平上具有差異。比如同類企業(yè)或不同類企業(yè)在包括資源、能力、機(jī)制、功能目的和目標(biāo)、績效、價值觀，最主要的主導(dǎo)元素是人等等方面的質(zhì)的特征和量的特征會具有差異。組織間的差異可以通過組織環(huán)境、組織資源、組織能力、組織機(jī)制和組織效能績效等方面描述和識別。
基于上述認(rèn)識，我們認(rèn)為任何組織管理都是組織環(huán)境、組織資源、組織能力、組織機(jī)制和組織效能績效的管理。
三、 五要素管理
1. 環(huán)境管理③。所謂組織環(huán)境，環(huán)境是系統(tǒng)外部與系統(tǒng)相關(guān)的部分或與系統(tǒng)相關(guān)但不在系統(tǒng)之內(nèi)的部分。
任何組織都不是生活在真空中，組織最初的資源、能力都來自環(huán)境，組織資源、能力的消耗補(bǔ)充也離不開環(huán)境，甚至組織機(jī)制也是來源于環(huán)境。組織系統(tǒng)本質(zhì)的涌現(xiàn)離不開環(huán)境，組織環(huán)境就是組織生存和發(fā)展的空間的狀況和條件。組織能量消耗產(chǎn)生的代謝廢物排放在環(huán)境中消化處理，組織生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)需要環(huán)境消費(fèi)，組織能量的補(bǔ)充、擴(kuò)展依賴環(huán)境。環(huán)境影響組織的生存和發(fā)展。組織的生存和發(fā)展也一定程度上影響環(huán)境，即組織活動具有外部性，包括積極的方面，也包括消極方面。組織的生存和發(fā)展依存于環(huán)境，任何對環(huán)境不負(fù)責(zé)任的行為都將為此付出相應(yīng)的代價。組織機(jī)制要求平衡、協(xié)調(diào)組織與環(huán)境的關(guān)系，既防范風(fēng)險，又充分利用環(huán)境，使組織系統(tǒng)能夠在環(huán)境中長期生存和發(fā)展。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。組織環(huán)境管理就是要識別環(huán)境，認(rèn)清發(fā)展變化的趨勢，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)間，發(fā)現(xiàn)組織的需要的資源、能力、機(jī)制，從而是組織整合環(huán)境，與環(huán)境協(xié)同管理，促進(jìn)組織需要的系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)，比如組織效能涌現(xiàn)。
2. 資源管理。所謂組織資源，就是組織賴以生存和發(fā)展的構(gòu)成組織系統(tǒng)的，如財、物、信息、社會關(guān)系、無形資產(chǎn)（比如組織的品牌、形象）、時間、空間等等基本要素。這些元素是組織中最基本的“成分”，是組織開發(fā)和管理、應(yīng)用的對象。它們的作用需要在信息基礎(chǔ)上通過組織機(jī)制運(yùn)用組織能力才能發(fā)揮，對組織目的和目標(biāo)的實現(xiàn)起最基本的作用。組織資源是被開發(fā)、使用的對象，它們不會自動自發(fā)地起作用，但對組織能力起支撐作用，也是組織機(jī)制運(yùn)作的物質(zhì)基礎(chǔ)。如果不被開發(fā)使用，就不會對組織目的目標(biāo)的實現(xiàn)做出任何貢獻(xiàn)。通常還會隨時間變化而貶值或升值。對資源的管理要求識別組織需要的資源，包括組織環(huán)境中的資源，也包括組織自身擁有所有權(quán)或使用權(quán)的資源；對資源的管理還需要通過組織化構(gòu)思、規(guī)劃和設(shè)計如何配置資源，使組織的資源、能力和機(jī)制出發(fā)發(fā)揮效力，高效率和高效益的達(dá)成組織目標(biāo)，實現(xiàn)組織效能。
3. 能力管理。所謂組織能力，就是使組織資源類各要素獲取、保存、相互作用、利用（使用）的組織能量。組織能力是基于智能體人、機(jī)器、設(shè)備等的能力和能量，比如流程能力、激勵能力、協(xié)調(diào)溝通能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、規(guī)避風(fēng)險的能力等等。通過運(yùn)用組織能力，使組織能力作用于開發(fā)、使用的對象組織（比如資源），組織就能夠獲得組織賴以生存的基本元素，人、財、物、信息、社會關(guān)系、無形資產(chǎn)、時間、空間等等，并使這些元素相互作用，生產(chǎn)出各種產(chǎn)品或提供各種服務(wù)，通常組織能力的使用受組織機(jī)制制約，即能力基于組織機(jī)制形成，并且組織機(jī)制規(guī)定了組織擁有的能力的類型、大小和使用程序、途徑和方法等等。組織能力受命于組織機(jī)制，但也影響組織機(jī)制的形成、發(fā)展、完善和組織機(jī)制作用的發(fā)揮。組織能力管理一方面是獲取組織需要的能力（人、機(jī)器設(shè)備等），培養(yǎng)組織能力（比如在某時期實現(xiàn)組織價值理念的組織化能力），并通過組織化，把個別的構(gòu)成要素的能力轉(zhuǎn)化為組織能力，通過優(yōu)化運(yùn)用組織能力，使人財物信息等資源優(yōu)化配置，形成的能夠形成組織績效，保證組織的生存與發(fā)展。組織能力管理也包括發(fā)現(xiàn)組織環(huán)境中的能力，并設(shè)法加以利用，通過組織內(nèi)外的組織能力管理，配以組織環(huán)境、組織資源、組織機(jī)制、組織效能績效管理達(dá)成組織目的和目標(biāo)。
4. 機(jī)制管理。所謂組織機(jī)制，簡單說就是組織運(yùn)作的規(guī)律和規(guī)則。作為組織系統(tǒng)的運(yùn)作規(guī)律具有客觀性，根本地說就是實現(xiàn)分工效率和協(xié)作效率的機(jī)制。在組織管理實踐運(yùn)作中就是反映組織運(yùn)作的客觀規(guī)律的認(rèn)識的制度、文化、組織精神、價值理念、組織機(jī)構(gòu)、組織的思維方式等等具有主觀認(rèn)識的“東西”或成分。從組織運(yùn)作規(guī)律看，組織機(jī)制主要包括信息機(jī)制、利益關(guān)系機(jī)制、契約機(jī)制、價值理念協(xié)同、道德（公平公正、信用等等）機(jī)制、利益激勵機(jī)制、權(quán)威機(jī)制、社會關(guān)系（人本）機(jī)制、差異互補(bǔ)機(jī)制、配置優(yōu)化機(jī)制、風(fēng)險商機(jī)機(jī)制、組織邏輯思維機(jī)制、監(jiān)督考核機(jī)制、催化循環(huán)機(jī)制、超循環(huán)機(jī)制等等。組織機(jī)制主要通過在信息協(xié)同的基礎(chǔ)上通過組織結(jié)構(gòu)的信息能協(xié)同按照組織的各種機(jī)制原則，協(xié)調(diào)和調(diào)動組織資源和能力獲取、使用組織資源和能力的組織行為發(fā)揮其作用。組織機(jī)制如果沒有相當(dāng)?shù)慕M織資源和組織能力的配合，組織機(jī)制也一無所用。比如，不少組織照搬標(biāo)桿組織的組織制度收效甚微就是明證。組織系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)性（管理）的大邏輯或組織管理模式實際上也是組織機(jī)制，是包括其他組織機(jī)制的大機(jī)制。組織機(jī)制管理就是發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機(jī)制，通過學(xué)習(xí)和研究，構(gòu)思、設(shè)計組織運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)、文化、學(xué)習(xí)、知識產(chǎn)權(quán)的信息管理系統(tǒng)、運(yùn)營流程、組織制度（如人力資源開發(fā)與管理制度）績效評估機(jī)制程序、獎勵和報酬機(jī)制、權(quán)利系統(tǒng)授權(quán)機(jī)制、計劃目標(biāo)機(jī)制、晉升培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃機(jī)制、激勵機(jī)制等等機(jī)制、模式、方法、策略。一般的說主要有產(chǎn)權(quán)與融資機(jī)制、采購模式、生產(chǎn)模式或、營銷模式、績效考核模式、激勵模式等經(jīng)營運(yùn)營模式。組織資源、組織能力如果沒有科學(xué)、合理、適用的恰當(dāng)機(jī)制，不能充分合理有效的配置資源和能力，就不可能有效的進(jìn)行組織環(huán)境管理、資源管理、能力管理和機(jī)制管理，也就無法充分有效的達(dá)成組織效能績效的目的和目標(biāo)。合理的機(jī)制能力夠充分有效的優(yōu)化組織中的核心的能動因素——人的權(quán)責(zé)利，實現(xiàn)組織內(nèi)外利益相關(guān)者的合作和協(xié)同，從而能夠充分有效的利用自然科學(xué)和人文社會科學(xué)的規(guī)律、規(guī)則等機(jī)制，達(dá)成組織效能目的和目標(biāo)。關(guān)于企業(yè)機(jī)制，理查德·R.納爾遜（Richard Nelson）和悉尼·G·溫特（Sidney Winter）在認(rèn)為企業(yè)有固定的方式做事方式，叫做“慣例”，生產(chǎn)、管理、銷售、投資和研究與開發(fā)等方面各有一定的慣例，整個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開這些慣例。企業(yè)的慣例是較為持久不變的，但有時需要適應(yīng)業(yè)已改變的市場情況而作修改。企業(yè)的慣例是可以遺傳的。企業(yè)在市場競爭中處于不利地位，不能保證自身繼續(xù)存在，就需要尋求新的生產(chǎn)技術(shù)和慣例。創(chuàng)新則是通過研究與開發(fā)去尋找原來沒有的技術(shù)和慣例。熊彼特式競爭是通過創(chuàng)新競爭。按照熊彼特的意思，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括組織和管理創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著改變原有慣例，創(chuàng)新意味著創(chuàng)新者對非創(chuàng)新者有較大的競爭優(yōu)勢，從而獲得較多利潤。但這種情況只能是暫時的。非創(chuàng)新者也可以進(jìn)行創(chuàng)新或模仿，后來者可以逐漸趕上先進(jìn)者，先進(jìn)者會逐漸失去自己的優(yōu)勢。
5. 效能績效管理。從系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)理論的角度看，組織效能是組織系統(tǒng)各構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系和作用的關(guān)系形成的功能績效。即效能包括由環(huán)境、資源、能力和機(jī)制及其相互作用決定的資源、能力、機(jī)制和績效。因此在時間上，屬于效能的資源、能力、機(jī)制等已經(jīng)屬于績效，它或它們是后續(xù)組織行為的基礎(chǔ)。任何組織都有目的和功能，在一定時期都設(shè)有目標(biāo)，組織績效則是對組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量。組織效能績效代表了組織目標(biāo)和功能的實現(xiàn)程度，反映組織系統(tǒng)本質(zhì)的涌現(xiàn)程度，代表了組織系統(tǒng)運(yùn)作一個周期的最高層次整體功能的組織系統(tǒng)質(zhì)。組織績效主要包括組織成員的滿意度、組織服務(wù)對象（客戶）的滿意度、組織財務(wù)績效、組織社會滿意度（社會責(zé)任履行的滿意度）等等。有時為了監(jiān)控組織系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)的過程，則把組織流程機(jī)制改進(jìn)、組織能力提高、組織資源增加等等也包括進(jìn)來。而組織資源、組織能力、組織機(jī)制都是為實現(xiàn)組織系統(tǒng)質(zhì)本質(zhì)涌現(xiàn)的服務(wù)的基礎(chǔ)層組織系統(tǒng)質(zhì)的現(xiàn)象質(zhì)，組織績效則代表組織系統(tǒng)功能的組織系統(tǒng)本質(zhì)涌現(xiàn)程度。
組織績效管理就是在組織環(huán)境管理、組織資源、組織能力管理、組織機(jī)制管理基礎(chǔ)上，對組織效能績效目標(biāo)構(gòu)思設(shè)計、組織績效實現(xiàn)過程的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制等管理和績效考核和反饋。組織效能（績效）是組織目標(biāo)達(dá)成程度的度量。通過績效評估，給企業(yè)把效能（績效）與報酬制度科學(xué)、合理地關(guān)聯(lián)起來，實現(xiàn)充分有效的激勵，還可以進(jìn)一步評價組織資源和組織能力的開發(fā)和使用效率，進(jìn)一步評估組織機(jī)制的科學(xué)性、合理性和可行性等。績效評估對照目標(biāo)機(jī)制，同組織資源、能力和組織機(jī)制結(jié)合，能夠更加科學(xué)合理的評價組織的整體和局部情況，能夠從整體和局部發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織的優(yōu)勢和不足或缺陷，從而為企業(yè)組織管理進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)和發(fā)揮，彌補(bǔ)、克服缺陷和不足，改進(jìn)和完善組織管理機(jī)制，更充分有效的發(fā)現(xiàn)和利用組織資源，更充分有效的發(fā)現(xiàn)和利用組織能力，優(yōu)化配置資源和能力，使組織資源和能力科學(xué)合理的組織化和配置使用，提高和充分發(fā)揮組織效率，達(dá)成組織目標(biāo)，維護(hù)和推動企業(yè)組織的發(fā)展，為企業(yè)組織生存、做強(qiáng)、做大和做長久的發(fā)展進(jìn)化奠定控制與調(diào)適的基礎(chǔ)。
四、 小結(jié)
無論是企業(yè)整體、企業(yè)的部門、企業(yè)的崗位，乃至任何一個問題的解決，任務(wù)的完成無不涉及五個要素：環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績效評估等。這五個要素是解決一切問題必須的要素，是基本要素，也是最重要的要素。企業(yè)管理的五要素。全員管理，組織由組織管理，部門有部門的管理、個人有個人的自我管理。五要素具有高度的滲透性，能滲透到企業(yè)組織管理的各層次，因而具有高度的普遍性，任何層次的問題或目標(biāo)任務(wù)，只要圍繞這五要素，就可以找到適當(dāng)?shù)暮侠淼慕鉀Q方式，它們構(gòu)成科學(xué)合理的解決問題的萬能鑰匙和萬用鑰匙。任何組織管理要有效一方面要注意組織行為系統(tǒng)五要素的配套和平衡管理，另一方面要有針對有重點管理的進(jìn)行。任何偏廢都將導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，遮襟見肘的做法，不能充分有效的做好組織系統(tǒng)管理。
注釋：
①即使是機(jī)器也不例外。比如一臺電腦，有運(yùn)行環(huán)境，有支持運(yùn)行的資源（電、各種硬件、信息等等）、能力（傳遞、交換、加工、分析、綜合、記錄等處理信息的能力）、機(jī)制（信息發(fā)生、傳遞、交換、加工、分析、綜合、記錄等邏輯機(jī)制）、功能（輔助使用者達(dá)成信息搜索、加工、分析、綜合等處理任務(wù)目標(biāo)）。
②人既有資源的特點，也包含能力，但不是組織能力的全部。
③外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，以管理對象單位做相對劃分，但可以由變量來描述。一般地內(nèi)部環(huán)境總必然得到變量的刻畫。因此，環(huán)境一般指外部環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
1. 理查德·R· 納爾遜，悉尼·G· 溫特著.胡世凱譯.經(jīng)濟(jì)變遷的演化理論.北京：商務(wù)印書館，1997，譯者前言，Ⅱ-Ⅲ.
基金項目：國家自然科學(xué)基金項目（項目號：71171096）。
關(guān)鍵詞：組織理論 系統(tǒng)分析模型 輔導(dǎo)員 班級管理
組織理論是在20世紀(jì)得到迅速發(fā)展的一門社會科學(xué)，上世紀(jì)60年代系統(tǒng)論研究方法的引入使該門科學(xué)步入了現(xiàn)展階段。這方面研究的集大成者卡斯特和羅森茨韋克在其名著《組織與管理》中建立了組織的系統(tǒng)分析模型。他們將組織看成是一個開放的系統(tǒng)，一個整體的、與外界環(huán)境有一定界線的社會技術(shù)系統(tǒng)；這個系統(tǒng)由目標(biāo)和價值分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、社會心理分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)五個部分組成；五個分系統(tǒng)之間相互影響，而整個組織系統(tǒng)本身又處于環(huán)境超系統(tǒng)之內(nèi)。這一模型直到今天依然在組織的系統(tǒng)分析中具有范式作用。班級作為高校教育教學(xué)工作最基本的組織單位，具備組織的一般特征，我們可以用卡斯特的系統(tǒng)分析模型對其做系統(tǒng)分析，并據(jù)此得出輔導(dǎo)員在班級管理中應(yīng)做的工作。
1.目標(biāo)與價值分系統(tǒng)，指組織的目標(biāo)與價值觀，是組織存在、發(fā)展的哲學(xué)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)，是組織的靈魂。輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)是班級靈魂的塑造者、工程師。
“社會價值觀反映出一系列的有關(guān)人類行為規(guī)范和理想目標(biāo)的共同信念。組織自身的存在依賴于內(nèi)部參與者與外界社會間的最低限度認(rèn)同的價值觀?！盵1]當(dāng)代大學(xué)生價值觀的主流呈健康向上態(tài)勢，自立、競爭、公平、效率等時代意識明顯增強(qiáng)，但差異也十分明顯：從整體看，多種取向并存；從個體看，多數(shù)學(xué)生尚未形成完整、穩(wěn)定的價值觀，在一些問題上常常表現(xiàn)出矛盾或多變狀態(tài)。作為輔導(dǎo)員，首要任務(wù)就是要把班級成員的價值觀引導(dǎo)整合到社會主導(dǎo)價值上來。社會主義核心價值體系，是構(gòu)建社會主義和諧社會的精神動力，也是新時期先進(jìn)文化建設(shè)和思想政治教育的重點和根本，是我國社會的主導(dǎo)價值。輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)把社會主義核心價值體系作為思想政治教育的基本內(nèi)容，著力引導(dǎo)學(xué)生提高理論水平、增強(qiáng)中國特色社會主義理想信念、培育民族精神和時代精神、樹立社會主義榮辱觀，提升學(xué)生的思想境界和道德水平。
“目標(biāo)的性質(zhì)影響著組織的基本特征?！?[2]卡斯特對于組織目標(biāo)的研究，主要是集中于三個方面，“第一、環(huán)境方面——社會對組織的各種限制；第二、組織方面——作為一個系統(tǒng)的組織目標(biāo)；第三、個人方面——組織參與者的目標(biāo)?！盵3]，“個人參與者目標(biāo)和組織目標(biāo)經(jīng)常是既一致又矛盾的?！?[4]社會或者學(xué)校對于班級的目標(biāo)要求就是要培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞纳鐣髁x建設(shè)者和接班人，而學(xué)生對成才的設(shè)計是多視角多方位的，以學(xué)業(yè)深造、從事社會活動或經(jīng)商賺錢為目標(biāo)，對人生未來的發(fā)展沒有正確目標(biāo)或者只有短期目標(biāo)沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)。因此，作為輔導(dǎo)員在目標(biāo)的管理上要做到幾個方面：第一，要把社會目標(biāo)內(nèi)化、具體化為班級目標(biāo)；第二、要把學(xué)生多樣化的目標(biāo)整合到班級目標(biāo)上，取得最大限度的一致；第三，要把班級目標(biāo)具體化為分階段分學(xué)期的目標(biāo)，并指導(dǎo)學(xué)生學(xué)會自我目標(biāo)管理從而逐步實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
2.技術(shù)分系統(tǒng)，指組織為達(dá)成目標(biāo)所需運(yùn)用的各種技術(shù)與知識。這個分系統(tǒng)在卡斯特的模型里是側(cè)重于生產(chǎn)組織的生產(chǎn)過程的，這里可以把它類比成班級的教學(xué)過程。這個分系統(tǒng)主要涉及任課教師教學(xué)工作，而輔導(dǎo)員也應(yīng)對此系統(tǒng)起到積極作用，要協(xié)調(diào)、幫助、服務(wù)好任課教師的教學(xué)，更要致力于指導(dǎo)學(xué)生掌握學(xué)習(xí)方法、提升學(xué)習(xí)能力、培育創(chuàng)新素質(zhì)。一段時期以來，我國高等教育體系與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不相適應(yīng)，與社會的發(fā)展不相適應(yīng)，高校中存在專業(yè)口徑過窄、人文教育薄弱，培養(yǎng)模式單一、教學(xué)內(nèi)容陳舊，教學(xué)方法過死的現(xiàn)象。這樣的教育體系培養(yǎng)出來的大學(xué)生帶有這樣一些明顯的缺陷：基本功不扎實，知識面狹窄，科研能力不強(qiáng)，業(yè)務(wù)工作中缺乏創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，不能適應(yīng)市場對人才的需要。在這樣的情形下，作為輔導(dǎo)員應(yīng)該主動出擊，為學(xué)生開展一些“第二課堂”的活動，以改變目前學(xué)生中普遍存在的接受知識能力較好、解決實際問題能力一般、完成給定任務(wù)的能力較好、大膽創(chuàng)新能力一般的現(xiàn)象。
3.社會心理分系統(tǒng)，“它由相互作用的個人和群體所組成。它包括個人的行為與動機(jī)、地位與作用的關(guān)系、群體動力學(xué)和影響系統(tǒng)?！?[5]形成良好的社會心理分系統(tǒng)需要輔導(dǎo)員構(gòu)建順暢的心理溝通渠道、和諧的人際關(guān)系氛圍、團(tuán)結(jié)向上的群體動力。從個體成員角度看，輔導(dǎo)員要多運(yùn)用激勵方法，對學(xué)生的積極行為給予及時強(qiáng)化，激勵其積極行為的經(jīng)常出現(xiàn)并內(nèi)化為學(xué)生自身的人格品質(zhì)特征。從成員間關(guān)系角度看，輔導(dǎo)員要注重運(yùn)用榜樣的力量，促使學(xué)生模仿榜樣并產(chǎn)生認(rèn)同行為，包括認(rèn)知、情感和行為的一致，推動學(xué)生自覺、主動地向榜樣學(xué)習(xí)。從組織構(gòu)成角度看，班級還存在一些由于共同利益或相同的興趣愛好或關(guān)系比較密切的人形成的小群體，即非正式群體。非正式群體具有自發(fā)形成、群體意識強(qiáng)和信息傳遞渠道非常暢通等特性，還具有明顯的排他性和自衛(wèi)性。加強(qiáng)對非正式群體的管理，對于保證班級管理的目標(biāo)穩(wěn)定有序?qū)崿F(xiàn)具有重要意義，也是輔導(dǎo)員工作需要注意的方面。
4.結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)，與組織的權(quán)責(zé)分配、信息溝通和工作流程有關(guān)，可以“通過組織圖、職位與工作說明、規(guī)劃和程序等表示出來?！?[6]良好的結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)決定了組織的正常有序運(yùn)行，標(biāo)志著組織的成熟程度與自治能力。對于班級來說，這個分系統(tǒng)最重要的構(gòu)成要素是一個職責(zé)分工明確、團(tuán)結(jié)精干效能的班(團(tuán))委會和一整套得到班級成員認(rèn)可的班級管理制度。因此，輔導(dǎo)員有必要在建班之初便著手班干部培養(yǎng)工作，并按照民主選舉與組織考察結(jié)合的方式產(chǎn)生班干部隊伍、按照分工負(fù)責(zé)民主集中的方式確立班委工作機(jī)制、按照定期考核優(yōu)勝劣汰的方式實現(xiàn)班委的輪換更替。在班級結(jié)構(gòu)系統(tǒng)方面還要特別注意寢室這個生活基本單位、要參照班干部產(chǎn)生辦法產(chǎn)生合適的宿舍長、在班委會領(lǐng)導(dǎo)下開展宿舍相關(guān)工作。輔導(dǎo)員還要在實踐中逐步健全班級管理制度，制度要得到組織成員的絕大多數(shù)認(rèn)可、具備可操作性。
5.管理分系統(tǒng)，“制定目標(biāo)、擬定全面的戰(zhàn)略和經(jīng)營的計劃、設(shè)計結(jié)構(gòu)并建立控制程序”。[7]對于班級來說，這個分系統(tǒng)主要指輔導(dǎo)員自身，班委會起輔助作用。輔導(dǎo)員對班級的管理模式通常有三種類型：專制型、民主集中型、放縱型。專制型管理工作模式，目前高校中已較少見。有很多輔導(dǎo)員采用的是放縱型管理模式，“無為而治”。大學(xué)生有一定的工作能力和自我管理能力，輔導(dǎo)員的日常工作可以一定程度上依靠班干部管理和學(xué)生自治，但依靠學(xué)生的自治不等于輔導(dǎo)員的“無為而治”。“無為而治”的結(jié)果是：學(xué)生人生目標(biāo)不明確，同學(xué)關(guān)系冷漠，班級輿論正氣不足，部分干部大權(quán)在握，組織紀(jì)律自由散漫。民主集中型模式是一種理想模式，這種模式培養(yǎng)出來的學(xué)生有明確的人生目標(biāo)、正確的價值觀，又有一定的能力。在這種模式中，輔導(dǎo)員積極主動進(jìn)行班級管理并引導(dǎo)班級成員民主參與管理，使學(xué)生們不僅能得到公平公正的對待，而且可以從輔導(dǎo)員處理級事務(wù)的工作過程中得到啟發(fā)，學(xué)到方法。
最后，需要注意的是，系統(tǒng)組織理論認(rèn)為，組織是一個開放系統(tǒng)，是在與環(huán)境的不斷交互作用中獲得發(fā)展的，只有在開放系統(tǒng)的總模式下，才能很好地確定組織內(nèi)外各種變量之間的確切關(guān)系。班級與學(xué)校之間的關(guān)系就是這里說的開放系統(tǒng)與環(huán)境超系統(tǒng)之間的關(guān)系。這個關(guān)系涉及到許多領(lǐng)域，影響到各項工作,很多班級活動的開展都需要校系領(lǐng)導(dǎo)的支持，需要學(xué)校各部門處室的支持。在這方面，輔導(dǎo)員要進(jìn)行學(xué)生與教職工、學(xué)生與校系領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，進(jìn)行班級與班外各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，調(diào)動方方面面的力量，尋求班級發(fā)展的機(jī)會。在借助班干部組織開展班級日常工作的同時，輔導(dǎo)員應(yīng)該把更多的精力用于公共關(guān)系的處理，完成班干部力所不能及的事情，把班級的工作發(fā)展到班級之外去，尋求外來的人力、財力上的支持。
參考文獻(xiàn)：
[1][2][3][4][5][6][7]：卡斯特，羅森茨韋克.組織與管理：系統(tǒng)方法與權(quán)變方法（第四版）[M].北京：中國社會科學(xué)出版社，2000年,第236頁，第217頁，第236頁，第236頁，第142頁，第142頁，第143頁。
關(guān)鍵詞：公平理論；管理；企業(yè)文化
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
原標(biāo)題：公平理論在現(xiàn)代組織管理中的運(yùn)用
收錄日期：2013年12月31日
一、公平理論的內(nèi)涵
1967年美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯（Stancy J.Adams）在他的著作《獎酬不公平時對工作質(zhì)量的影響》中提出來公平理論。這一理論也稱之為社會比較理論。
亞當(dāng)斯通過大量研究發(fā)現(xiàn)，員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們會將個人所得報酬與其對工作投入的比值，與他人（參照對象）所得報酬與其對工作的投入進(jìn)行比較，如果比值相等，便會產(chǎn)生公平感；反之，如果比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。個人的投入包括對自己或他人的努力、知識、經(jīng)驗、過去成績、時間成本等的主觀估計，也就是參與者認(rèn)為自己所做出的值得或應(yīng)該獲取的貢獻(xiàn)。個人投入后所得到的報酬包括地位、工資、福利獎金、待遇、贊賞、培訓(xùn)機(jī)會、工作豐富化等等。
員工產(chǎn)生不公平感會有以下行為表現(xiàn)：第一，抱怨系統(tǒng)，對企業(yè)制度不滿；第二，自我安慰，想想還有比自己更不公平的，從而安于現(xiàn)狀；第三，減少體力、智力、時間等方面的投入；第四，報酬外補(bǔ)，通過其他途徑獲得更多收入，不能安心于本職工作；第五，離開組織。
二、公平理論的局限性
公平理論讓我們看到，員工工作的積極性更多地會受到相對報酬的影響。員工感到不公平的原因及規(guī)律是客觀存在的，這對于研究員工激勵的確具有現(xiàn)實意義。但是任何理論都不是完美無缺，放之四海而皆準(zhǔn)的公平理論同樣也有其局限性。
1、公平感本身具有很大的主觀性。公平感是個人的一種主觀感受，而這種主觀感受更多的會受到參照對象的報酬與投入影響。而在進(jìn)行比較時，人們更加容易高估自己的投入，低估參照對象的投入，低估自己的報酬而高估參照對象的報酬，這種建立在主觀基礎(chǔ)上的感覺偏差更容易使人產(chǎn)生不滿情緒，從而為組織及個人帶來不良影響。
2、報酬和投入的多樣性使其難以衡量。員工所獲得的報酬一般包括金錢報酬和非金錢報酬，金錢報酬包括獎金、工資、福利等，非金錢的報酬包括晉升、地位、贊賞、培訓(xùn)機(jī)會、工作豐富化等，金錢報酬尚且易于衡量，而非金錢報酬在有效衡量方面難度會大很多，況且每個人的需求層次不一樣，同一種報酬形式在不同人心中的地位等級也不同，這就更加大了可衡量性的難度。
投入的種類也有很多，不僅包括時間、金錢等顯性的投入，還包括員工知識、經(jīng)驗、技術(shù)水平與效率等隱性的投入，這也加大了可衡量性的難度。
三、公平理論實際運(yùn)用
1、改變管理方式。傳統(tǒng)的專制式管理使得管理者在報酬分配上更加容易表現(xiàn)出片面性和隨意性。民主式管理在組織管理和政策制定實施時讓員工充分參與，不僅能夠讓員工清楚的了解各項制度還能夠讓員工在理解認(rèn)可的基礎(chǔ)上有效地執(zhí)行。
2、建立完善量化管理制度。公平理論在報酬和投入的可衡量性方面存在的缺陷，增加了員工的不公平感。因此，克服個人主觀估計偏差最好的方法就是建立有效的量化管理制度，把那些看似難以進(jìn)行量化的，比如工作表現(xiàn)、工作效率、知識經(jīng)驗、工作能力、教育水平等作為因素并賦予不同的權(quán)重進(jìn)行量化評估，然后將評估結(jié)果與報酬掛鉤，這樣就減少了在報酬分配時的隨意性，而且制度本身的透明性更加有利于減少員工不公平感的產(chǎn)生。
3、建立有效監(jiān)督機(jī)制。在企業(yè)管理過程中，難免會出現(xiàn)員工感到不公平的問題，要從根本上得以解決，建立有效監(jiān)督機(jī)制不容忽視。當(dāng)員工出現(xiàn)不滿，怎樣高效、快速地進(jìn)行反饋，并能夠通過有效途徑進(jìn)行解決，這就要求管理者應(yīng)該建立有效監(jiān)督機(jī)制。
4、塑造良好企業(yè)文化。如果把企業(yè)比作一個人的話，那么企業(yè)文化就是企業(yè)人的文化，屬于思想范疇，是人的價值理念，這種價值理念和思想道德屬于同一種范疇。企業(yè)文化是和社會道德一樣，都是一種內(nèi)在價值理念，都是一種內(nèi)在約束，即人們在思想理念上的自我約束，因而都是對外在約束的一種補(bǔ)充。有效規(guī)范的對企業(yè)經(jīng)營，首先依靠的就是企業(yè)的管理制度，但是我們知道制度總是跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，總是有很多滯后的地方需要完善，甚至有時會失效，如果企業(yè)的制度一旦失效就需要企業(yè)文化來對人的行為進(jìn)行約束，依靠企業(yè)的價值觀來對員工行為進(jìn)行有效的約束。企業(yè)文化在一定程度上潛移默化地影響著企業(yè)員工的思維模式和行為模式，引導(dǎo)和牽引著企業(yè)員工保持健康的心態(tài)，追求精神的富足。
員工的公平感本來就是一種主觀感受，因此要從根本上解決，需要在建立各項制度的基礎(chǔ)上通過企業(yè)文化對員工進(jìn)行精神上的指引。企業(yè)文化能夠從思想上與員工的價值觀相一致，使得員工在沒有物質(zhì)引誘和權(quán)力強(qiáng)迫的情況下，自覺對自己的行為進(jìn)行約束。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]李劍鋒.組織行為管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2006.
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