發布時間：2022-09-08 11:28:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇組織行為學論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
公司組織戰略調整期的組織結構變革
我在所主管的產業園工作中，在組織戰略調整期的組織結構變革中遇到的主要問題和解決辦法是：公司原來是一較大規模的的石油化工企業，隨著公司的發展壯大，企業不斷向多元化方向發展，現在公司已從原有的小煉油、小化工企業逐漸轉型成小油頭、大化工，尤其是大力發展化工新材料，公司發展戰略已轉向大型、國際化的化工新材料產業園建設，員工人數也翻了將近一倍。變革前組織結構和總體戰略已出現不匹配和不平衡，管理中存在部分混亂現象，工作出現滯后，不能跟上公司節點要求，由于工作專門化導致各部門之間出現相互沖突，影響工作進展，有時甚至出現1＋1＜2的桶板效應，因此組織結構變革已勢在必行。我對公司組織結構的調整，并不是為調整而調整，而是在尋找、選擇與經營戰略相匹配的組織結構，以提高企業溝通效率、激勵員工參與公司建設。
從組織行為學理論分析：組織結構是管理人員用以達到組織目標的一種手段，組織目標是由組織的總體戰略決定的，因此，組織結構應該服從組織戰略，如果組織戰略發生了重大變化，組織結構也應作相應的調整，以支持組織戰略的變化。當企業制定了戰略后，企業各部門就要按照這個戰略構建實現這個戰略所需的組織結構，沒有一個有效的組織結構，就無法有效地實現組織的戰略，達到既定的戰略目標。戰略能指明企業經營的方向，戰略的本文來源：文秘站 //制定決定了企業以何種形式來發展，如果組織結構與組織戰略不協調時，企業的發展就會受到抑制。
反過來看，公司以前是一較大規模的生產制造型企業，調整以前的組織結構近似于組織設計中的機械模型，其特點是工作的專門化、廣泛的部門化、高度的正規化、集權式、嚴格遵循命令鏈、有限的信息網絡（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。高度的正規化使員工以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩定一致的產出結果。公司有明確的工作說明書，如操作規程，有大量的組織規章制度，有對于工作流程的詳盡規定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規范的操作任務，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。當時的優勢是，以前公司是一石油化工的單一生產型企業，創新程度小，這樣的組織結構能夠確保以高效方式進行標準化的活動操作。通過把同類專業人員配置在同一個職能部門中而實現規模經濟，最大程度地降低了人員與機器的重復配置，員工有機會與自己的使用“相同的語言”進行交流。而且，這種結構形式對中低層管理者的要較低，也因此節約成本。在組織中廣泛存在的規章制度代替了管理的決策自主權。由于實行標準化操作，再加上高度正規化的經營，使得決策可以集權化。因此，對員工來說，只是參與正常生產，并不太需要創新能力和決策經驗。員工們遇到的問題多是他們平時碰到過，而且解決該問題的程序化規則已然存在，所以當時的組織結構非常適合并促進了企業的正常經營和發展。
但隨著公司戰略的變化，企業的組織結構出現不適應組織戰略的傾向，因此在現階段，按照中國藍星（集團）總公司的要求，結合公司實際，經公司黨政聯席會研究決定，對公司原有的組織機構變革，設立了八個行政職能部門，成立了產業園項目指揮部，并在指揮部下設六個職能部門，包括總項目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時，產業園指揮部下設六個項目部，包括××聯合項目部、××項目部、××項目部、××項目部、××項目部、pc項目部。整個公司以矩陣方式運作。變革后有效地實行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產品部門化。一方面職能部門化把同類專業人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數目，在生產不同產品時可以實現具體資源的集中和共享。另一方面，產品部門化協調更有利于專業人員之間的協調，使他們在預算范圍內按時完成任務。因此，矩陣結構的實行突破了統一指揮的框架，與產品有關的各種活動都有著清晰的職責范圍。由于目前公司在建設階段，組織的各種活動比較復雜又互為依存，所以這種組織結構大大改善了各種活動之間的協調，不同的專業人員可以通過直接而頻繁的接觸進行更好的交流，達到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護本部門利益而組織整體目標的現象。另一個最突出的優點即是有利于公司對專業人員進行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實現公司規模經濟的優勢。
雖然在組織結構的變革過程中，不可避免地遇到一些來自組織成員的阻力，但通過教育和溝通，部分持反對意見的人被吸引到公司組織變革過程中來，一些人在壓力下也采取了默許的態度。通過解凍現狀－移動－重新凍結后，組織結構變革取得較大成功。變革后，給員工提供了較大的活動自由，集權化程度降低，員工參與決策的程度和積極性都比以前有了較大提高，工作滿意度也有所提升，對工作有了極大促進。
隨著公司的跨越式發展，公司的組織結構仍將隨著戰略的調整而不斷變化，如隨著公司的跨國經營公司之間的戰略聯盟，信息技術的發展，公司有可能會用無邊界組織結構補充。總之，組織戰略、規模、技術、環境的不確定等多種因素影響著公司戰略的調整，以便有效地參與競爭，逐步發展壯大。
1．設計關節”概念提出
由于設計師和其他部門的工作人員心理和行為上存在差異性，導致設計部門與其他部門溝通不順暢，因此有必要對設計師在和其他部門交流過程做出心理和行為上的研究。本文基于心理學和組織行為學的理論知識，提出了“設計關節”概念，試圖從心理學和組織行為學的角度解決這一問題?！霸O計關節”主要由以下五個原則構成。
1)基本事實設計師在與其他部門合作交流時，通常會遇到下面等情況:其他部門會認為設計就是美工，在企業中的地位是無足輕重的，因此設計部門與其他部門溝通時經常處于弱勢，這樣會導致即使設計部門提出的觀點是對的，其他部門也不會去聽取，從而導致設計部門一味的妥協。雙方進行溝通時，應遵循基本事實。基本事實應包括以下內容:(1)設計需要建立在企業的經濟基礎、工藝水平、生產條件的基礎之上;(2)設計必須符合企業發展戰略的要求;(3)設計必須符合社會化大生產、市場規律及相應的指導方針、設計準則的要求［5］。只要在符合基以上本事實的情況下，設計師應該堅持自己的創意或思想，而不是一味的妥協。
2)語言語言是一門藝術。在日常生活和組織運行中，個人和組織都需要通過語言和其他方式相互交換信息，特別是設計師的思想和創意，更要通過語言溝通來實現的。然而，大部分設計師精于視覺形象溝通而不善于語言溝通，頗影響思想和創意的表達。設計師與其他部門工作人員由于專業背景、思維方式，心理和性格等的明顯差異，溝通起來就會存在明顯的障礙。因此設計師，在與其他部門交流與合作時，必須注意用語言的溝通，應遵循以下原則:(1)換位思考。俗語說，要想知道，打個顛倒，說的便是人與人溝通時，必須要有換位思考的意識，只有換位思考才能產生同理心，才能發現交流雙方的需求，才能更加深刻的理解對方，提高溝通的成效。設計師往往自我意識很強;并且要其他工作人員理解的都是概念，思想，創意等比較抽象的事物，這些比陳述一個基本事實更加難以理解，因此設計師需要站在別人的立場，運用換位思考的原則使他人更好的理解自己，提高溝通的效率。(2)創造正面的氛圍。由于設計師以前的學習環境和現在的工作環境相對于其他部門員工來說比較松散自由，因而會形成松散、倨傲的性格，在與其他部門溝通時，這種性格往往會導致不友好的溝通氛圍。因此設計師在與其他部門溝通時，應該注意語言的親和力等因素，盡可能創造正面的交流氛圍，提高溝通效率。(3)多說。我們經常聽到這樣一句話，與別人交流時要多聽，少說。但是這對于設計師來說是不適用的，因為大多數設計師因受的教育原因，往往不善言辭，常常將自己的設計通過效果圖展示給別人，讓別人自己理解，語言的交流較少。這對于交流的有效性來說，是極為不利的，因此，設計師在與別人交流時，不光要靠草圖、效果圖，更需要要多說，多用語言表達自己的設計，這樣必然提高溝通的效率。
3)態度溝通的目的在與求同存異，達成共識，使事情能夠順利的進行。在任何組織中，態度都很重要，因為它會影響工作行為，良好的溝通態度會產生良好的溝通行為，相反，不好的溝通態度會產生不好的工作行為［6］。據統計，態度占溝通成敗的60%，技術和口才只占40%。在工作中，經常有同事反映其他部門工作人員不好溝通，究其原因，主要是溝通態度有問題。因此設計師在與他人溝通時要保持良好的態度。良好的溝通態度，主要包括以下兩方面:(1)包容包容就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會包容他人的意見和建議，學會接受和讓步，這樣此才能和和氣氣地繼續合作。(2)尊重尊重就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會尊重他人，尊敬對方，只有尊重對方，對方才會尊重你，溝通才能順暢。
4)情緒和心境從進化論的角度來看，積極的情緒總是會讓群體成員相互之間主動接近，會使雙方更多產生互相接近和合作的可能，從而有利于群體的和諧氛圍形成。心境的形成是由相同或相似的情緒積累產生的，積極的情緒積累到一定程度就會產生積極樂觀的心境，消極的、負面的情緒積累到一定程度也會產生消極悲觀的心境。保持積極樂觀的情緒對于設計師尤為重要。因為設計師從事的是創意性的工作，注重靈感和發散思維，但是我們都知道，靈感和創意并不是隨時都會產生的。因此設計師在日常工作中遇到沒有創意和靈感的時候，工作的壓力可想而知，進而會產生消極悲觀的情緒和心境，這種消極悲觀的情緒和心境對于設計師在與其他部門交流時是極為不利的。因此設計師在與他人交流時，要調整自己的情緒和心境，以保證溝通能夠順暢的進行。
5)選擇性知覺在溝通的過程中人們的注意力有高度的選擇性，接受者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽信息，即在接收信息時的選擇性注意、選擇性理解、選擇性接受和選擇性記憶。設計師在與他人溝通的過程當中，會根據自己的內在需要、經驗、背景以及個人觀點選擇性的去獲取信息。并且在信息解碼的過程當中，還會把自己的觀點、期望和興趣轉化為信息的一部分。因此設計師在與他人溝通和交流的過程當中，要適當注意克服選擇性知覺，全面客觀地接收溝通對象所發出的信息，以做出正確的判斷。
2．“設計關節”理論模型及內容
基于以上對”設計關節“內容的研究和分析，本人得出的“設計關節”的理論模型，它是從設計師心理和行為的角度對于設計師與其他部門合作時所遇到的問題的一種解決方法。如圖1所示:圖1“設計關節”的理論模型首先，它將設計師在與其他部門交流所要遵循五個原則:基本事實、語言、態度、情緒和心境、選擇性知覺羅列在一張圖表上，將問題可視化，然后每個原則用從0到9九個數字分段，用以表示設計師的完成程度。5個數值的連線所圍成的圖形面積表示設計師的總體交流水平。每次設計師與其他部門交流完以后，都用此圖表來判斷自己的心理和行為，單個原則的完成值通過讀取圖表上的數字可以獲知;總體的交流效果可以通過圖形連線圍成圖形的面積得到。反復使用此圖標，可以看到設計師長期的交流效果，從而改進設計師與其他部門的交流水平。圖2設計關節理論模型圖使用圖例1圖3設計關節理論模型圖使用圖例2圖2所示，設計師基本事實完成度為7，語言完成度為3，態度完成度為7，選擇性知覺完成度為8，情緒和心境完成度為9。由此我們可以得到，設計師在與其他部門交流時，語言的使用還需要很大的提高，設計師的情緒和心境處理的很好;通過5個數值連線所圍成的圖形面積可以看出，設計師的總體溝通水平不是很好。與圖2相比，圖3所顯示的設計師的總體溝通水平有了很大的提高。
3．結論
優秀設計的產生，需要多部門緊密的溝通和合作，這就好比像人的骨骼系統，單塊骨骼再好，但是骨骼與骨骼之間關節連接或旋轉不流暢，人也不能正常行動。設計部門和其他部門的合作不盡如人意，就像是人的骨骼關節銜接或旋轉不流暢，就算設計部門能力再強，也不能發揮出應有的實力。因此本文提出“設計關節”的概念，并從心理學和組織行為學的角度構建了“設計關節”的理論模型，供設計師與其他部門交流時作參考。“設計關節”包括基本事實、語言、態度、情緒和心境、選擇性認知，并且每一原則又做了具體的分析和歸納，以期望對設計師與其他部門的溝通會有所幫助。
作者：仉春輝單位：華東交通大學助教
摘要摘要：提高教學質量是大學本科教學改革的重要目標和現實要求，本文以管理學科專業基礎課組織行為學課程為例，從分析課程特征、加強課程內容建設、開展教學方法改革等方面入手，對如何提高本科教學質量進行了探索探究。
摘要：組織行為學；專業基礎課；教學改革；課程建設；教學質量
管理學科是一種應用性很強、實踐要求高的學科。在大學的校園里培養出符合市場要求的高素質管理人才，這就要求大學管理學科教育更多地把把握系統理論知識、練習操作技能、提升實踐能力作為教學根本目標。以學科專業基礎課——組織行為學為例，我們積極進行了管理類課程的改革和實踐，通過教學方法的改進、課程內容的建設，努力提高管理類本科生的教學質量。
一、分析課程特征、明確教學定位是提升教學質量的首要工作
搞好課程質量工程建設，首先就要分析管理類課程的基本特征，明確教學的目標和定位。作為管理類專業的基礎課，組織行為學是探究一定組織中人的心理和行為規律，從而提高管理人員猜測、引導和控制人行為的能力，以實現組織既定目標的科學。具體來說，這門課程有以下特性摘要：
第一個特性是綜合性。以其內在構成來看，跨越了多個學科，它融合了社會學、心理學、人類學、政治學、經濟學等多門學科的知識。從探究對象看，包括個體行為、群體行為、組織行為及組織結構設計、組織變革、組織文化對于組織的影響等幾個方面的知識。系統地整合這些知識是教師搞好課程質量建設的首要環節。
第二個特性是權變性。由于組織行為學的探究對象是人、人和人、人和組織，而有關人的學問往往比較復雜，有很多不確定性。這和技術性學科通過公式、定理、程序解決結構性新問題有很大不同，同樣的管理行為，可能產生不同的管理結果；同樣的結果，可能由不同的管理行為造成，所以，組織行為學主張，根據不同情境采用不同的管理方法，這就要求教師在教學環節中給予學生正確的引導，通過更多的實踐教學內容，樹立學生權變思維。
第三個特性是互動性。企業管理的過程實際是一個人際互動的過程，在人際互動中，管理者對員工的猜測、引導和激勵都依靠于組織行為學的科學內容。要想取得良好的授課效果，提高課堂教學質量，就要讓學生在學習中了解、把握并實踐這種互動性。作為授課教師，必須學會靈活運用各種教學方法，寓教于樂，理論和實踐相結合。
二、加強教學內容建設是提升教學質量的重要基石
深化教學內容改革有助于建設滿足經濟社會發展所需要的實用課程，有利于培養社會所需的專業性人才，是提升本科教學質量的重要基礎。有鑒于此，我們認為應重點開展以下幾方面的工作。
1．大力搞好教材內容的遴選工作
目前，國內各高校工商管理學院使用的管理類教材大多是翻譯版本，盡管國外的科學探究已經形成較為完整的體系并擁有較為完備的內容，但是，由于文化背景的差異導致很多依托國外情境獲得的探究結論在中國的實踐當中有一定的局限性。要讓學生在學習的過程中，既能把握整體理論體系、接觸理論前沿，又能結合中國實際，讓所學知識落地生根，搞好教材內容的遴選十分重要。我們認為教學的內容構建在國外探究的成功體系之上，系統介紹國外相關探究結論；同時還要大力開發轉化可體現國情、反映最新實踐成果的本土化探究項目．以實現國際前沿理論的“軟著陸”，使內容更加適用于高校管理類課程教學。因此，組織行為學課程一方面選用了國際公認、被眾多國際知名商學院采用、由美國教授加里·德斯勒編寫的《組織行為學》第9版作為教材，同時又選取由中國人民大學李劍峰編著的《組織行為管理》作為參考教材。
2．切實做好雙語教學的課程建設工作
鼓勵雙語教學是教育部對高等教育提出的明確要求，在全球經濟一體化趨向日益加深的背景下，我們始終認為具有良好的專業英文水平是學生真正成為一個能和國際管理接軌、成為一流人才的關鍵，采用雙語教學正是一舉多得的好辦法，既能讓學生學習了專業知識，又能促進專業英文表達能力。因此，在教學內容的建設過程中，我們堅持以兩種語言來組織課程體系，一為展現原版教材的原汁原味，二為開拓學生的國際化視野、培養專業化技能。除了選定了英文教材之外，我們還給學生預備了大量的諸如Disneyland(美國迪斯尼樂園)文化分析等豐富生動的英文教學案例，幫助學生全面提高專業知識和英文水平。
3．扎實做好特色教學案例的編寫工作
注重和行業的聯系，加強專門人才的培養是我國高等教育改革的現實要求。怎樣培養出符合相關行業需求的人才，開展特色鮮明的本科教育至關重要。作為教育部直屬的唯一一所以電力為特色的“211工程”大學，我校以服務電力工業為目標，培養電力企業管理人才為己任。因此，以提高本科教學質量為出發點，我們在教學內容的建設中，大力進行了特色案例組織編寫工作。在教學內容建設過程當中，我們選擇了許多具有電力特色的案例，諸如國外聞名的跨國公司、電力行業的巨頭ABB公司的戰略設計案例等，并結合教師自身參和過的企業科研項目，創意編寫了中國電力企業的相關案例，力求培養和行業密切相關的管理人才，使我們的學生成為未來電力行業的合格的管理者。
三、改進教學方法、強化課堂實踐是提升教學質量的根本途徑
為了切實有效的提高教學質量，在課堂教學中我們大膽探索、勇于實踐，通過采取經典案例學習、角色扮演和情境模擬、現場測試等多種靈活多樣的教學方法，教會學生建立分析組織的思維框架，讓學生熟悉自己和熟悉他人，培養團隊合作意識，促進他們內在素質的提高和實戰技能的增強。
1．創造主動學習的課堂環境
管理類課程的學習首先就應該把灌輸式教育方式轉變為啟發式的教學，引導學生主動學習，積極參和課堂實踐。因此，在開課之初，教師就和學生約法三章摘要：取得好成績要靠自己的課下自學和課堂互動。教師充分相信每位學生，走進課堂的學生就意味著已經閱讀了教材、輔導材料和案例，沒有認真預備的教師將扣除學生平時成績的得分。這種方式保證了每個學生都是帶著新問題、帶著思索來聽課并主動參和課堂討論，課堂效果非常好。
2．鼓勵團隊學習，以團隊表現作為評分依據
促進學生主動學習僅有精神激勵是不夠的，把學生的表現和學習成績掛鉤能夠規范他們學習的行為。我們采用了團隊學習的方式，以學習小組的表現作為評價每個學生學習成績的評分基礎。對于大部分已經是獨生子女的這一代大學生，這種方式可以很好地培養他們的團隊精神，增強每位學生的使命感和榮譽感。具體來說，是把學生分成若干個相對等額的案例討論小組，每次作業都要求他們以小組的形式完成案例的分析工作。課堂上，每個小組推選出來的代表進行案例陳述，案例的分析和陳述者的水平直接關系到所在小組的成績，只有小組的團隊成績高，每個成員的分數才能高。
日常的案例分析是考察學生成績的重要組成部分，我們統一制定了案例分析的評分標準，讓學生對案例匯報的評價有客觀依據并明確團隊努力的方向。
該評分標準目的在于打造學生成為學術基礎扎實、有創新意識、職業化素質的管理人才。
案例匯報的評分主體也進行了變革，評分依據一個是來自于教師對學生的評判，另一個是沒做案例匯報的其他幾個小組對匯報小組的評分，然后進行加權平均。學生之間相互測評，十分認真，學生的主觀能動性得到了充分的調動，達到了相互促進、相互學習的目的。
3．開展性格測試引發學生自我思索
開展性格測試等和課程緊密相關的課堂實踐環節，能夠充分調動學生的學習熱情，啟發他們自我反思。組織行為學作為管理類的專業基礎課，可以幫助管理者了解自己和他人的人格特征、喜好、能力、價值觀、成就取向，進而增強管理者對于他人行為的猜測和引導能力，提高管理技能。因此，在課堂實踐中，我們開展了大小近10次教學測試，包括摘要：圖片投射測試、選擇性知覺測試、價值觀測試、MBTI的人格測試、冒險性測試、權力和影響策略測試、決策風格、領導風格測試、國際文化智商測試等。通過自我測試和教師講解，每個學生明晰了自己的個性特征，把握了不同類型員工的行為特征，從而為他們規劃自己的職業生涯和就業方向，并為成為未來的優秀管理者打下堅實的基礎。
4．進行角色扮演等管理游戲，寓教于樂
角色扮演是管理類課程課堂教學中非常吸引學生的教學方法，其目的在于讓角色扮演者參和其中，體驗真實場景，提高管理技巧和能力。在講授到組織行為學文化差異這一部分時，我們采用了跨文化管理的經典角色扮演練習，讓學生通過角色體驗，充分地心得文化差異的實際效用和跨文化管理的藝術性，學生們的參和熱情都非常高；此外，在課堂教學中我們還采用了情境模擬的教學方法，通過模擬真實場景，觀察不同人對同一情境的不同反映，引導學生思索權變要素在管理中的運用。我們在課上共采用了兩次情境模擬摘要：一個是決策練習；一個是傳銷情境模擬。角色扮演和情景模擬讓學生在參和活動中把握了理論，學會了方法，學習效果十分顯著。
5．大力開展案例教學，激發學生創新激情
案例教學不僅是國際上公認且通常采用的管理學科教學方式，同時也是教育部對管理類教育明確規定的必選要求，采用案例教學方法，能夠培養學生運用理論框架提高分析實際新問題的能力。為幫助學生搭建組織行為學宏觀層次的理論和分析框架，我們分別從組織戰略、組織政治、組織文化、組織變革幾方面結合經典案例進行講授，所選擇的案例堅持了以下原則摘要：啟迪聰明，契合實際，電力特色。這種教學方法很有啟發性，學生參和積極，見解各異，思想碰撞之時有很多好想法、新思路都迸發出來。在每次學生做完案例報告之后，教師會進一步對案例做出具體的分析和講解，給出學生一個導引，一種點撥。
6．建立多媒體教學的職業化標準
采用多媒體等現代化教學手段授課是我校對教改課程的重要要求，培養學生的專業表述方式和職業化素養也是我們的教育目標。我們在多媒體教學過程中，力求為學生樹立職業化的標準。教學內容要求簡明扼要、職業特征鮮明、制作精美、圖文并茂，吸引學生的注重力，活躍課堂氣氛；講授方式力求靈活多樣，注重和學生的互動，努力做到每一次課都能給學生視覺上、聽覺上和知識上的營養大餐。
摘要：本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。
關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；
一、激勵機制概述：
1.2激勵機制原理：
激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
1.2運用激勵機制的意義
國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。
二、案例分析
本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。
2.1GE公司的員工激勵機制
GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
2.2聯想集團：業績為重
聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。
聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異
3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。
3.2中外企業在建立激勵機制上的不同點
3.2.1概述
由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：
3.2.2外國企業激勵機制的特點
作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。
3.2.3國有企業激勵機制的特點
作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。
通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
摘要：本論文是對中日企業應用組織行為理論來進行企業管理的比較研究。國內外的實踐證明，組織行為理論在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，研究上述諸因素與組織目標的關系，并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用
本論文首先對基本的組織行為理論進行了重點研究；在此基礎上對中國的海爾集團和日本的松下公司應用組織行為理論來管理企業進行了實證分析和對比分析；最后對中國企業如何應用組織行為理論來管理企業提出了建議。
本論文的研究結果表明：
（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的優秀。利用組織行為理論來管理企業，可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，可以充分地激發員工的創造性和積極性，可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益，可以推動企業的可持續發展。
（2）對于企業的可持續發展來說，現代企業管理制度是基礎，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑；二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業的可持續發展。一個優秀的企業管理者，不但要懂得現代企業制度的有關理論與方法，而且還要懂得組織行為學的有關理論與方法，才能調動員工的積極性，推動企業的可持續發展。
（3）全員參與、因勢利導、以人為本，是海爾集團運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。勞資同權、人力資源優秀論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。在組織行為理論的應用方面，中日企業既有共同點、又有差異點。從應用組織行為理論來管理企業的總體效果而言，目前日本企業暫時勝中國企業一籌。
（4）在企業管理中、組織行為理論應用的廣度和深度，與生產力發展的水平有關；應用的效果和效益，與管理者的領導能力和員工的綜合素質有關；組織行為理論在企業管理中的應用與推廣，是一個循序漸進的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
（5）目前，組織行為理論在中國企業管理中的應用，有著廣闊的需求市場。我們應當根據我國企業推行現代企業制度改革、以及加入WTO后面臨各種機遇和挑戰的實際情況，積極引進西方的組織行為理論，并結合我國有關的儒家文化思想，創新出新的管理理論和管理方法，用以推動我國企業的可持續發展。
摘要：本論文是對中日企業應用組織行為理論來進行企業管理的比較研究。國內外的實踐證明，組織行為理論在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，研究上述諸因素與組織目標的關系，并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用
本論文首先對基本的組織行為理論進行了重點研究；在此基礎上對中國的海爾集團和日本的松下公司應用組織行為理論來管理企業進行了實證分析和對比分析；最后對中國企業如何應用組織行為理論來管理企業提出了建議。
本論文的研究結果表明：
（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的優秀。利用組織行為理論來管理企業，可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，可以充分地激發員工的創造性和積極性，可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益，可以推動企業的可持續發展。
（2）對于企業的可持續發展來說，現代企業管理制度是基礎，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑；二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業的可持續發展。一個優秀的企業管理者，不但要懂得現代企業制度的有關理論與方法，而且還要懂得組織行為學的有關理論與方法，才能調動員工的積極性，推動企業的可持續發展。“
（3）全員參與、因勢利導、以人為本，是海爾集團運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。勞資同權、人力資源優秀論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。在組織行為理論的應用方面，中日企業既有共同點、又有差異點。從應用組織行為理論來管理企業的總體效果而言，目前日本企業暫時勝中國企業一籌。
（4）在企業管理中、組織行為理論應用的廣度和深度，與生產力發展的水平有關；應用的效果和效益，與管理者的領導能力和員工的綜合素質有關；組織行為理論在企業管理中的應用與推廣，是一個循序漸進的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
（5）目前，組織行為理論在中國企業管理中的應用，有著廣闊的需求市場。我們應當根據我國企業推行現代企業制度改革、以及加入WTO后面臨各種機遇和挑戰的實際情況，積極引進西方的組織行為理論，并結合我國有關的儒家文化思想，創新出新的管理理論和管理方法，用以推動我國企業的可持續發展。
摘要:隨著市場經濟的飛躍發展，目前組織行為學理論在現代企業管理中的應用越來越廣泛。本文針對現代企業管理對組織行為學理論應用的誤區，基于組織行為學理論對于企業管理的應用意義闡述基礎，論述了組織行為學理論在現代企業管理中積極應用的具體措施。
關鍵詞:組織行為學;企業管理;行政管理
一、前言
組織行為學作為目前現代企業管理和行政管理領域已經廣泛應用的一門新興學科，主要采取心理學、管理學和政治學以及經濟學等相關學科綜合知識對管理活動中的組織行為進行分析研究和指導。實際上，組織行為學主要研究的就是企業管理中的員工行為和需要以及群體關系，為企業從物質和精神方面提升員工工作主觀積極性和創造性進而提升組織效率和效益提供參考和指導。組織行為學理論的積極應用，對于企業科學實施人力資源管理實現組織目標并提高企業績效具有重要意義。
二、現代企業管理對組織行為學理論應用存在的普遍問題
(一)對組織行為學理論的認識不夠深刻
組織行為學理論的引入在我國企業管理和行政管理學術領域已經有不斷時間了，雖然很多企業已經逐漸認識到組織行為學理論的意義并逐漸應用于員工行為管理，但是應用的實際效果卻并不顯著。究其根本原因，這主要是因為我國很多企業對于組織行為學理論的認識還不夠深入和全面。其實，行為科學和心理研究具有一定的關聯性，企業應用組織行為學理論進行管理應該首先借助心理咨詢師的幫助獲得員工性格特征和心理需求方面的信息。這樣才能根據調研所知的員工信息實現企業崗位和員工能力之間的科學匹配。
(二)對組織行為學理論的應用不夠重視
我國的大多數國企和中小企業實施現代化管理起步時間都比較晚，因此對于組織行為學理論在企業管理中的應用重視程度都不夠。對于國企而言，最突出的表現就是終生制的傳統人事管理方式，員工只要進入了企業編制以后根本就不會擔心因為工作業績差被企業辭退，這樣的管理方式對員工毫無激勵作用因此企業效益也就難以實現預期目標;對于中小企業而言，最突出的表現就是在傳統管理方式之下難以充分考慮員工不同方面的需求，因此企業提供的條件和員工需求之間難以平衡導致工作崗位和員工能力不適應、缺乏完善的工作晉升機制和科學有效的激勵機制，不但為企業管理帶來嚴重不良影響也甚至成為企業發展之路的潛在障礙。
三、現代企業管理應用組織行為學理論的現實意義
(一)提升員工公平感
實際上，組織都是由群體和團隊形成，而群體和團隊則是由不同個體的成員組成，所以在群體和團隊當中公平感的存在非常重要。假如群體或團隊中的個體成員感覺組織缺乏公平感，那么就很容易導致這些個體成員工作積極向和效率降低，嚴重的情況甚至導致員工憤然離職。但是公平感并不是一些企業管理層片面的認為薪資公平。現代企業管理對于組織行為學理論的應用，更關注不同員工性格特征和心理需求在企業中的行為習慣表現。當員工認為自己在企業中的工作崗位適合自己并且工作付出得到了公平對待時，其實很少會因為薪資原因選擇離職。運用組織行為學理論在企業管理活動中提升員工公平感，才能確保員工積極并心無雜念的提高工作效率。
(二)提高組織凝聚力
現代企業的高速發展必須以組織高凝聚力的發展作為基石，因此大部分擁有市場競爭優勢的企業都十分看重員工的團隊協作意識。例如華潤勵致公司成都分公司曾經在招聘的時候，大版面的招聘廣告中對員工要求之一就是“團隊”?，F代企業管理對組織行為學理論的應用，其理論精髓應用就是“人本意識”的管理發揮。凝聚力來源于人心的一致，來源于精神的匯聚，應用組織行為學理論的現代管理滿足了員工的人本需求，因此有助于現代企業提高組織凝聚力從而實現企業高績效和高生產率。
四、組織行為理論在現代企業管理中積極應用的具體措施
(一)充分了解員工的真實需求和工作態度
員工的真實需求是否得以滿足，以及員工的不同性格特征都會影響到員工的工作態度，而員工的工作態度又直接關系著其工作績效進而影響組織目標的實現。在現實社會當中，大多數的人都會因為忙碌于工作和家庭之間難以避免兩者間的矛盾沖突。但是如果是員工對工作擁有較高的責任感以及組織歸屬感，那么通常都會和其對家庭的歸屬感發生抵消作用。擅長應用組織行為學理論的管理者會充分意識到這種矛盾沖突產生的可能性，在管理過程中采取有效預防措施讓員工的家庭和工作兩者之間得以平衡并和諧存在。所有的管理行為，如果能夠建立在對員工真實需求和性格特征的充分了解基礎上，對其工作態度的客觀分析識別和客觀判斷基礎上，通過對員工組織行為的有效管控才能為企業留住更多人才并讓人才盡心服務于企業。
(二)根據員工不同特點和情況進行工作安排
管理者只有充分掌握員工的性格特征才可以預知員工在特定環境下有可能采取的工作行為，這樣才能對其工作進行合理的安排。據人力資源相關研究表明，對于員工的性格特征可以從外向型、宜人型、穩定型、開放型、責任型這五種不同類型進行描述。幾乎每個員工都具有這五種類型性格特征，只是不同個體對于不同性格特征類型的表現強烈程度不同。不同的性格特征適合的工作類型也各不相同，而且性格特征也直接影響員工的工作態度和工作中的效率產出。
(三)構建學習型組織通過學習提高企業競爭力
任何企業如果想要提升員工的認知水平，培養知識性的管理者，通過企業知識共享實現知識創新就必須重視學習型組織的構建?，F代企業要提高企業競爭力，無論是組織還是個人都必須通過不斷的學習在競爭中求生存求發展。應用組織行為學理論進行現代企業管理，組織持續學習讓員工在學習型組織中有效學習企業內外知識并獲得知識共享資源，更有利于提高個人和企業的競爭力。在對員工的認知實施管理的具體過程中，作為管理者應該隨時反思實踐效果并引導員工針對實踐中的錯誤行為反思原因并加以改正，但需要注意避免讓員工擔憂受罰。
(四)管理過程中注意采取科學有效的壓力管理
在構建學習型組織的過程中，一些員工可能支持也有一些員工反對，個體的性格差異下的不同態度會對組織行為產生影響。而員工的組織行為差異化個性表現包括壓力和壓力來源。尤其是在面臨重要工作時，員工經常會因為產生一定壓力于是情緒失控，這樣的壓力也容易導致挫折感和焦慮感。但是如果面臨壓力的時候感覺自己所擁有的組織資源可以順利解決問題，那么壓力反而會變成動力取得成功。
(五)增強組織行為理論在企業管理中應用的力度
現代企業管理對組織行為理論的應用力度應該取決于本企業的生產力水平，以及企業管理者所具備的能力素質。雖然現代企業管理應該重視對組織行為學理論的應用但不能貪功冒進而是需要循序漸進，根據本企業狀況指定計劃按步驟有序展開應用實施。增強組織行為理論在企業管理中的應用力度不代表在時間和空間上跨越應用，這樣才能讓組織行為理論的應用為企業管理發揮最大作用。
五、結語
綜上所述，組織行為學理論在現代企業管理中的應用對于激勵員工發揮其主觀能動性和創造性進而促進組織目標的實現具有重要作用，這對于企業管理提高績效不但是新機遇也同時是新挑戰。因此，現代企業管理應該積極應用組織行為學理論有效協調企業組織關系，保證企業內部競爭公平性有效激勵員工的同時促進企業健康發展。
作者：張曉敏 單位：貴州財經大學MBA中心
企業、政府機關等組織，其工作對象主要是組織外的人群，而高校的工作對象卻是組織內部的成員，這是高校區別于其他組織的重要特征。另外，不論是教師，還是高校的學生，都屬于高智商人群，對于實現自己的人生價值、張揚個性、表達利益訴求等有著強烈的愿望。參與人員的特點決定了高校組織的行為從個體上看是理性的，而從組織整體上看可能是非理性的，組織的秩序不是井然有序的。
目標多元化。傳統的組織理論認為，組織是有意圖地尋求達成相對具體目標的集合體，目標是組織不可或缺的要素。然而，這種觀點是針對理性系統而言的。對于自然系統或開放系統而言，組織的目標不是單一的，而是多樣化的，不同目標之間也可能存在沖突，而且目標的表述可能是含混不清的。組織目標發揮的可能不是認知功能或動機功能，而是一種象征功能，為組織成員的活動提供合法性的辯護。高校顯然是一種開放系統，其目標具有多元的特征。從形式上看，大學的功能通常被表述為人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承與創新，這些似乎都是明確無疑的。然而，實際上這些都是籠統的、口號式的宣傳用語，不具備可以操作的標準，很難以此作為具體行為的導向。對于企業、軍隊等類型的組織而言，含混的、不具有操作性的目標被認為是不能容忍的。然而，對于高校而言，目標的含糊、多元是常態的、合理的。
結構松散。在理性組織中，組織內部的要素是按照達成目標的要求設計的，各個組成部門之間既分工又聯系，構成一個整體，既不能缺少某一部門，也不能存在多余的部門。然而，高校的組織結構卻是相當松散的。高校的工作材料是專門化的知識，學科與專業是其構建組織結構遵循的邏輯，這決定了高校的組織結構是松散分裂的，在高校內部存在著一個個相對獨立的“王國”。院系是基于學科或專業而建立的，專業知識的本質決定了不同院系之間很少有工作上的聯系，每一個部門都有其存在與發展不證自明的合法性。美國學者伯頓?克拉克指出:“它們(高校)的機構部分具有不同尋常的首要性，它們在相當的程度上可以自由朝不同的組織方向發展，由各個領域推動前進。機構的各個組成部分相互之間的影響是有限的?！髮W和學院這些實體是如此多樣和分裂，以致我們不能按照上述模式(理性組織)去理解它們。”②
深深受制于環境。所有組織都植根于一定的環境，但不同組織受外部環境制約的程度不同。組織維持自身生存的能力是不同的，如果組織能夠在社會大系統中占據重要位置，擁有豐富的權力、物質等資源，那么組織受外部環境的影響就較弱，反之則易成為其他組織的附屬。高校遠離政治活動、物質生產的中心，總體上處于社會大系統的邊緣位置，必須依賴政府及其他組織提供的資源才能生存。因此，高校的發展盡管要遵循知識發展的邏輯，但高校的自主權往往淪為一種理想，高校的管理也容易受到外部環境(特別是政府部門)的影響。
由高校的組織特征可知，高校最有效的管理方式應是民主管理。民主是一種普世的政治理念及制度，民主管理的要義是代表多數人的利益，體現多數人的意愿，它具有一套能夠表達多數人訴求的制度和程序。與其他的管理模式相比，民主管理的特征集中體現在廣泛的群眾性、一定的約束力和權威性，以及一定的獨立性上。③作為學術組織，高校的民主管理有自身特定的指稱。有學者認為，高校民主管理主要由教職工自己當家做主、管理活動原則的民主化、學校管理過程機制的民主化等三個要素組成。④具體地說，高校民主管理的關鍵內核包括:管理主體是全體師生員工，而不僅僅是少數管理者;管理的對象是學校的公共事務，特別是關涉所有成員利益的重大決策，而不僅僅是學術事務;管理的目的是確保高校的健康發展及保證大多數人的利益不受損害。
民主管理應成為高校最普遍的管理方式，這是由高校的組織特征決定的。從組織的人員構成看，高校的參與者龐大、復雜，利益群體多樣化。要最大限度地滿足不同群體的需要，高校不能過分依賴剛性的行政管理方式，而應該強調民主管理，讓管理工作充滿人文關懷，重視柔性管理的價值，使管理在公開透明的協商過程中達到動態的平衡。這樣，才能保證人員構成復雜的高校能夠有效率地運行。從組織的目標看，高校目標的多元決定了民主管理對高校是適切的。多重目標需要由不同的群體去完成，含混不清的目標需要實際承擔者在工作中適時把握，動態變化的目標也需要實施者在具體工作環境中合理地闡釋并付諸實施。因此，高校的管理應給予一線教師與學生充足的決策空間，賦予必要的權力與資源，讓他們在面對實際工作時能夠自主地做出合理的決策與行動。
從組織結構看，高校是結構松散的組織，其中每一個部門的存在都具有不容置疑的合法性，具有其自身的發展邏輯。只有該部門的內部人才能真正理解其工作的性質，體會到工作的價值。因此，院系等基層單位必須擁有必要的管理權限，對于本部門的事務擁有決策權。在校級層面上，凡與教職員工關系緊密的重大事務，以及涉及學生培養的事務，均應廣泛聽取各個院系、各職能部門的意見，在充分協商的基礎上達成一致。從組織的環境看，高校能否實行民主管理，并不完全取決于自身的意愿。高校深受政治、經濟、文化等外部環境因素的影響，內部要實行民主管理，還需要外部環境提供合適的條件。在我國，政府是高校主要的經費提供者，它也決定了高校對社會政治事務以及其他公共事務的參與程度。可以說，高校能否實行民主管理，政府的影響起著重要的作用。
民主管理是高校高質量辦學的必然選擇。然而，當前我國高校的管理距離民主的要求尚遠，制約我國高校民主管理的因素主要體現在以下方面。行政權力泛化。權力是左右組織運作與發展方向的關鍵因素。作為組織，高校必然需要有保證日常運作的行政系統，行政權力不可或缺。同時，高校又是學術組織，教師、學生是完成組織使命的基本力量。因而，學術權力在高校中不僅具有天然合法性，而且理應是組織中起決定作用的權力。然而，在目前的高校管理中行政權力強大，幾乎壟斷了高校事務中各個方面的權力與資源，成為支配高校運轉的主要權力，行政人員成為支配高校的優秀群體。行政權力在本質上與民主治校有相悖之處，行政權力泛化是阻礙高校民主最為明顯的因素。
既得利益集團的阻撓。權力與利益天然地存在著密切聯系。霍布斯認為，“權力是一個人為取得未來具體利益的現有手段。”⑤高校結構松散，眾多參與者有著不一樣的利益訴求。在我國高校中，行政權力的強勢造成了強大的既得利益集團，他們的利益依賴于自上而下的行政管理，與民主管理則存在著內在的沖突。如果實行民主管理，讓權力的運行得到規范，既得利益集團的利益勢必受損。因此，強大的既得利益集團必然會竭力阻撓高校民主管理改革的進程。在我國的高等教育系統中，從命令式管理中獲益的不僅僅是高校內部的既得利益集團，政府也是獲益者。這就意味著高校民主管理的改革缺少系統的頂層設計，缺少來自上層的改革動力。另外，教師、學生等在高校中無法形成利益關聯的亞組織，不能通過自己的機構去表達利益訴求，導致高校管理的民主化改革缺少底層組織性的動力。
管理結構不健全。組織的結構決定著組織的實際功能，而管理結構則是組織結構的重要方面。我國高校普遍實行行政管理的方式，其最顯著的標志是套用政府機關的行政級別，實行長官負責制，一級管一級。在這種金字塔式的、科層制的結構中，越處于上層的人員控制的權力與資源越多。每一個層級的管理者只對上級負責，下層管理人員、廣大的被管理者無法監督上層管理者。這種結構的另一個特點是一元化，高校沒有依據決策、執行、監督、咨詢等不同職能的需要分設不同的管理機構，同一套管理機關、同一群管理人員往往既制定政策，又執行政策，而咨詢和對政策的評估活動則幾乎沒有。更有甚者，即使在一些學術管理機構，比如學術委員會等，管理人員也會千方百計滲透進去。一些管理者運用手中的權力制訂有利于己的規則，以便得到教授、副教授等學術職稱，然后反過來進入學術管理機構，進一步攫取權力與利益，普通教師幾乎沒有機會表達自己的要求。因此，我國高校的這種管理結構不符合民主管理的要求。
官本位的管理文化。強大的行政權力、集權式的管理結構，必然滋生官本位的管理文化。在我國高校的管理中，高層管理者通常能夠決定下屬的前途與利益。高校的各種行政職務一般是由書記、校長任命的，這就使得各個層級的管理人員在執行領導指令時唯命是從。由于不需要對被管理者負責，各級管理人員不可能真正具備服務理念，普通教職員工只能是被管理者。這也使得各種行政領導職位極具“魅力”，不僅管理人員趨之若鶩，教學科研人員也心向往之。官本位催生了我國高校一種獨特的“二位一體”現象:領導即學術帶頭人，學術帶頭人即領導。濃厚的官本位管理文化不僅強化了行政權力和集權式的管理結構，而且固化了既得利益集團，使朝向民主化的高校管理改革遭遇到強大、持久的阻力。
外部環境的干擾。高校由于占有的政治與經濟資源少，維持自身運行的能力弱，因此對外部的政治系統、經濟系統等依存度高，易受外部環境的強力制約。我國的高校特別受到政治系統的制約，高校事實上成為政府的附屬部門。高校的管理照搬了政府集權化、科層式的管理模式，辦學自主權難以落實。政府對高校的經費進行直接控制，高校招生名額由政府相關部門確定，招生考試交由政府組織高考，科研、學科發展等要符合政府的需要，校長、書記等由政府任命，等等。許多本應由高校自主決定的事務卻被政府包辦，高校沒有決策權，更遑論民主決策了。另外，高校內部的管理也會模仿政府對高校的管理方式，比如，高校的院長、處長等中層領導的產生方式也是任命，而不是選舉。高校的民主管理需要充分的辦學自主權這個前提，而從現實狀況看，高校還不具備這一外部條件，在可預見的將來也很難從外部環境中汲取民主管理所必需的驅動力。
盡管存在諸多不利因素，但我們仍然要為推進高校的民主管理而努力，因為民主管理既是高等教育的方向，更是一種國際大趨勢。由于完全符合全體教職員工的根本利益，回應了他們的各種訴求，相信會有越來越多的人加入到推動民主管理進程的行列中。（本文作者：趙陽 單位：蘇州大學鳳凰傳媒學院）
組織從廣義上說，是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統。從狹義上說，組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現代社會生活中，組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。
行為是人類在生活中表現出來的生活態度及具體的生活方式，它是在一定的物質條件下，不同的個人或群體，在社會文化制度、個人價值觀念的影響下，在生活中表現出來的基本特征，或對內外環境因素刺激所作出的能動反應。人的行為可分為外顯和內在行為。外顯行為是可以被他人直接觀察到的行為，如言談舉止；而內在行為則是不能被他人直接觀察到的行為，如意識、思維活動等，即通常所說的心理活動。一般情況下，可以通過觀察人的外顯行為，進一步推測其內在行為。一般來說，人的行為由5個基本要素構成，即行為主體、行為客體、行為環境、行為手段和行為結果。行為主體：人，具體而言是指具有認知、思維能力，并有情感、意志等心理活動的人。行為客體：人的行為目標指向。行為環境：行為主體與客體發生聯系的客觀環境。行為手段：行為主體作用于客體時所應用的工具和使用的方法等。行為結果：行為主體預想的行為與實際完成行為之間相符的程度。
人類行為的發生過程是以內外環境的刺激為基礎的，刺激人類行為產生的最重要的刺激源是與人的客觀需求相聯系的因素。例如環境污染危及人類最基本生理需求的滿足而構成強烈刺激，后者促使人類產生生態環境被破壞的危害認識，從而使人類有保護環境的設想和行為反應。因此可以說，刺激———人———行為3環節相互聯系、相互作用，形成了人類豐富多彩的行為。組織行為，是指組織的個體、群體或組織本身從組織的角度出發，對內源性或外源性的刺激所作出的反應。
組織行為的特征：1）組織行為是整體行為，不是組織成員的單獨個人行為；2）組織行為的動機是根據這個組織建立的宗旨產生的，帶有明確的目的性；3）組織行為的效果具有兩重性；4）組織行為是全體組織成員共同活動的行為；5）組織行為是通過組織成員的個體行為來實現的，反過來又影響成員個體行為。為培養和提高勞動者從事各種職業所需要的知識和技能而進行的教育和訓練稱為職業培訓，亦稱職業教育。
職業培訓是國民教育的一個重要組成部分。它同普通教育既有聯系，又有區別。兩者都是開發智力、培養人才，但是職業培訓是直接培養勞動者，使其掌握從事某種職業的必要的專門知識和技能。現代化的企業廣泛采用機器和機器體系生產，工藝技術十分嚴密,勞動者不但需要熟練地掌握操作技能,而且需要深刻地理解專門知識。因此，培訓和提高勞動者的知識和技能，是發展社會生產力的客觀要求。在社會主義條件下，加強職業培訓有利于加速培養技術業務骨干和熟練工人，以滿足國民經濟發展對專門人員的需要；有利于提高勞動者的文化素質和技術水平，促進勞動生產率和經濟效益的提高。中華人民共和國建立以來，通過各種職業培訓形式，培養和造就了大批技術工人、工程技術人員、管理人員和其他專業人員，推動了生產建設的發展。在全國工作重點轉移到社會主義現代化建設上以后，加強職業培訓受到了國家和企業更大的重視。中國《勞動法》第66條到69條也對職業培訓作了規定，但中國的職業培訓法律制度從總體上看還不夠完善。
社會的發展，尤其是經濟的發展促使了企業組織的發展，組織行為學越來越受到人們的重視。眾所周知，市場經濟的一個重要特征是充滿競爭，而競爭歸根結底是人的競爭，是人的素質的競爭，換句話說是人的心理活動和行為的競爭。現代企業管理的一個顯著特點是“以人為中心”的管理，隨著社會文明的進步，人的作用顯得日益重要。如果一個企業中受訓者素質不高，或者受訓者的積極性未調動起來，那么，這個企業中的資金、土地、原料、設備、信息等物質因素都不能實現其真正價值。雖然機器人的出現和電腦的普及會代替一部分人的工作，但是腦力勞動者比例隨之增高是一個人人皆知的事實。職業培訓機構是為企業輸送合格人才的重要場所，因此利用組織行為學的原理和方法來改善培訓效果，不僅對職業培訓本身，而且對企業而言，都具有重要意義。職業培訓教育管理從本質上說是對由個體組成的群體的管理。對于培訓項目的管理者來說，首先，獎勵鼓舞受培訓者遠比批評懲戒更有利于提高職業培訓教育的工作效率。其次，要以身作則。因為培訓者本人往往是受培訓者學習的榜樣。因此，培訓項目建設的效果如何，實質上是由從事培訓項目建設的群體行為決定的，職業培訓教育管理中的組織系統涉及組織結構、組織文化、人力資源政策以及培訓內容設計與壓力等方面。
企業是以營利為目的的經濟組織，故企業文化是組織文化的一種特殊形態，但不能完全等同于組織文化。企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。具體指企業全體員工在企業運行過程中所培育形成的、與企業組織行為相關聯的，并事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及企業組織行為規范的總和。
在現代管理學里，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態，這種文化被建立起來后，會成為塑造內部員工行為和關系的規范，是企業內部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用。這種新型管理理論得到了現代企業的廣泛重視。其影響因素依次有如下4項：
1）外部條件。作用于群體的外部條件，包括組織戰略、權力結構、組織規范、組織資源、成績評價以及物理工作環境等。其中，培訓項目的組織戰略，一般由戰略目標及其實施手段構成。
2）培訓項目群體成員資源。群體可能達到的受訓水平在很大程度上決定于群體成員個人作用的發揮。群體成員的資源主要包括能力和人格特點兩個方面。個體能力對群體行為和績效的影響是顯而易見的，但在職業培訓教育管理中也不能忽視組成群體的個體的人格特性。如果成員善于社交和溝通、獨立性強，則對群體的合格率和凝聚力的提高有積極的影響。
3）培訓項目群體結構。完成培訓項目某一方面工作的群體是有一定結構的。由于群體領導、成員角色以及群體的規模和構成不同，不同群體的行為會產生差異。群體領導對群體行為的績效具有決定性的影響。根據特質理論，群體領導必須具備進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧以及與工作相關的知識等特質。
4）群體績效及群體成員滿意度。群體績效是上述各方面綜合作用的結果。高凝聚力，可以提高群體的工作效率，進而提高群體績效。所謂群體凝聚力，是指從事培訓項目的群體成員之間相互吸引，并愿意留在群體中的程度。
論文關鍵詞:組織行為績效優秀競爭力凝聚力協調
論文摘要:本文是對企業應用組織行為理論來進行企業管理的比較研究。國內外的實踐證明，組織行為理論是在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，并且研究上述諸因素與組織目標的關系，從而進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企業改革的步伐，規范企業組織行為的方式，以提高企業的優秀競爭力;通過合理運用組織行為學來幫助企業提高管理績效，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。
一、組織行為學的概念與研究對象
組織行為學是一門研究人在組織中的行為的學科。目標是研究在一定組織中的人的心理和行為的規律，而組織中人的心理與行為又分為組織中的個體心理與行為、群體心理與行為和組織心理與行為三個層次。
組織行為學針對上述3個層次的研究，表現在研究這三個方面的變量:個體水平的變量、群體水平的變量和組織系統水平的變量。對我國的企業來說，系統地研究員工的想法和行為，學習如何運用組織行為學來提高公司的管理績效和員工滿意度是非?，F實，也是有很大潛力的。
對員工的個體心理的研究，確切地說，就是研究個體的社會心理，即個體在特定的社會部門或組織系統中，因其所處的角色地位而表現的心理現象。包括個人行為的發展過程，包括態度、個性、價值觀以及自我意識等發展，社會認識的確定，人格特征的形成等。個體行為則是指處于組織環境中的個人的所作所為。通過對個體心理與行為的分析，目的在于探討個體內在的能力，激發個體的工作潛能，實現管理科學化。
組織中的人們總是處在一定的相互關系之中，而這些關系又表現為親近或疏遠的不同程度，并呈現為不同的群體。要有效地達到管理目標，就必須研究群體心理與行為，等等，使管理者能掌握群體行為形成的原因，并對之進行有效的協調與控制。
作為管理者，必須掌握如何從形態和功能上保證組織運行的有效性，如何使組織結構既滿足內部功能的要求，又要適應外部、環境的變化。同時組織心理與行為還包括領導心理與行為。組織中的領導是指引或影響個體、群體，在一定條件下實現組織目標的行為過程。因此，領導者在組織中具有至關重要的作用。其心理與素質的好壞，領導方式的合理與否，以及對領導藝術把握的程度都會直接影響組織的績效。
二、組織行為學在企業管理中的作用
過去在計劃經濟中，員工的自由流動受到很大限制，終身雇傭制在勞工雙方看來都是天經地義的。在這種環境下，企業的人事部門更多的是考慮如何“控制和管理”員工—因為員工如果不滿意工作的話，并不能隨意流動。在經過了20多年改革開放的今天，許多企業在市場經濟的沖擊下，已經意識到員工是企業的寶貴財富，在這種情況下，中國的企業開始試圖學習研究員工的缺勤、流動、工作滿意度，研究不同員工的價值觀、態度并采取不同的激勵手段，有效提高組織的績效。在中國，組織行為學的概念可能已經導人有10年甚至更長時間，可是，真正在大多數企業中運用仍然可以說是剛剛起步，對很多企業來說，“以人為本”觀念的改變遠比把“人事部”改成“人力資源部”來得困難。
在現代社會中，對高層管理人員，尤其是大一型企業里的高層管理經理的要求已經越來越強調其概念技能。原因很簡單，過去我國處于計劃經濟體制中，雖然整個社會資源配置的效率低下，可是對單個企業來說，環境的變化是很小的，生產和銷售都有上級負責，企業只要負責好生產出規定的產量就好了，因此企業無須也無法對企業的長遠發展作出清晰的規劃?？墒乾F在是市場經濟，特別是全球化的市場經濟，企業的發展在很大程度上就取決于最高領導者的遠見、領導魅力，同時企業是否能夠吸引優秀人才，并使員工滿意，使整個經營團隊良好地貫徹執行最高領導者的戰略意圖也就顯得非常重要。
組織是由一個個群體和團隊構成的。在群體和團隊中，公平感是非常重要的，如果其中的個體感覺到不公平，通常會降低他的積極性，甚至會使他離開?，F在有許多國有企業的管理層在反省員工滿意度降低甚至離職的原因時常常把薪資不高放在首位，覺得如果大幅度提高薪資水平就可以解決這個問題，其實不然。一項研究表明，有37%的員工離開公司不是因為報酬低，而是因為覺得自己付出與得到不公平。公平的企業使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。
群體凝聚力對群體和團隊的生產率有十分重要的影響，高凝聚力同時高績效規范的群體的生產率最高。所以，一個管理者需要辯證地看是否需要大力加強一個群體的凝聚力，因為一個績效規范低的群體，高凝聚力反而使群體生產率降低—我們平時所說的要辯證看待企業內部“非正式組織”的作用也是同樣道理。
三、組織行為學在企業管理中的應用
第一、組織行為理論的思想基礎是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的優秀。利用組織行為理論來管理企業，可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，可以充分地激發員工的創造性和積極性，可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益，可以推動企業的可持續發展。
第二、一對于企業的可持續發展來說，現代企業管理制度是基礎，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑;二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業的可持續發展。一個優秀的企業管理者，不但要懂得現代企業制度的有關理論與方法，而且還要懂得組織行為學的有關理論與方法，才能調動員工的積極性，推動企業的可持續發展。
第三、全員參與、因勢利導、以人為本，是海爾集團運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。勞資同權、人力資源優秀論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。在組織行為理論的應用方面，中日企業既有共同點、又有差異點。從應用組織行為理論來管理企業的總體效果而言，目前日本企業暫時勝中國企業一籌。
第四、在企業管理中、組織行為理論應用的廣度和深度，與生產力發展的水平有關;應用的效果和效益，與管理者的領導能力和員工的綜合素質有關;組織行為理論在企業管理中的應用與推廣，是一個循序漸進的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
論文關鍵詞:組織行為績效優秀競爭力凝聚力協調
論文摘要:本文是對企業應用組織行為理論來進行企業管理的比較研究。國內外的實踐證明，組織行為理論是在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，并且研究上述諸因素與組織目標的關系，從而進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企業改革的步伐，規范企業組織行為的方式，以提高企業的優秀競爭力;通過合理運用組織行為學來幫助企業提高管理績效，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。
一、組織行為學的概念與研究對象
組織行為學是一門研究人在組織中的行為的學科。目標是研究在一定組織中的人的心理和行為的規律，而組織中人的心理與行為又分為組織中的個體心理與行為、群體心理與行為和組織心理與行為三個層次。
組織行為學針對上述3個層次的研究，表現在研究這三個方面的變量:個體水平的變量、群體水平的變量和組織系統水平的變量。對我國的企業來說，系統地研究員工的想法和行為，學習如何運用組織行為學來提高公司的管理績效和員工滿意度是非常現實，也是有很大潛力的。
對員工的個體心理的研究，確切地說，就是研究個體的社會心理，即個體在特定的社會部門或組織系統中，因其所處的角色地位而表現的心理現象。包括個人行為的發展過程，包括態度、個性、價值觀以及自我意識等發展，社會認識的確定，人格特征的形成等。個體行為則是指處于組織環境中的個人的所作所為。通過對個體心理與行為的分析，目的在于探討個體內在的能力，激發個體的工作潛能，實現管理科學化。
組織中的人們總是處在一定的相互關系之中，而這些關系又表現為親近或疏遠的不同程度，并呈現為不同的群體。要有效地達到管理目標，就必須研究群體心理與行為，等等，使管理者能掌握群體行為形成的原因，并對之進行有效的協調與控制。
作為管理者，必須掌握如何從形態和功能上保證組織運行的有效性，如何使組織結構既滿足內部功能的要求，又要適應外部、環境的變化。同時組織心理與行為還包括領導心理與行為。組織中的領導是指引或影響個體、群體，在一定條件下實現組織目標的行為過程。因此，領導者在組織中具有至關重要的作用。其心理與素質的好壞，領導方式的合理與否，以及對領導藝術把握的程度都會直接影響組織的績效。
二、組織行為學在企業管理中的作用
過去在計劃經濟中，員工的自由流動受到很大限制，終身雇傭制在勞工雙方看來都是天經地義的。在這種環境下，企業的人事部門更多的是考慮如何“控制和管理”員工—因為員工如果不滿意工作的話，并不能隨意流動。在經過了20多年改革開放的今天，許多企業在市場經濟的沖擊下，已經意識到員工是企業的寶貴財富，在這種情況下，中國的企業開始試圖學習研究員工的缺勤、流動、工作滿意度，研究不同員工的價值觀、態度并采取不同的激勵手段，有效提高組織的績效。在中國，組織行為學的概念可能已經導人有10年甚至更長時間，可是，真正在大多數企業中運用仍然可以說是剛剛起步，對很多企業來說，“以人為本”觀念的改變遠比把“人事部”改成“人力資源部”來得困難。
在現代社會中，對高層管理人員，尤其是大一型企業里的高層管理經理的要求已經越來越強調其概念技能。原因很簡單，過去我國處于計劃經濟體制中，雖然整個社會資源配置的效率低下，可是對單個企業來說，環境的變化是很小的，生產和銷售都有上級負責，企業只要負責好生產出規定的產量就好了，因此企業無須也無法對企業的長遠發展作出清晰的規劃?？墒乾F在是市場經濟，特別是全球化的市場經濟，企業的發展在很大程度上就取決于最高領導者的遠見、領導魅力，同時企業是否能夠吸引優秀人才，并使員工滿意，使整個經營團隊良好地貫徹執行最高領導者的戰略意圖也就顯得非常重要。
組織是由一個個群體和團隊構成的。在群體和團隊中，公平感是非常重要的，如果其中的個體感覺到不公平，通常會降低他的積極性，甚至會使他離開?，F在有許多國有企業的管理層在反省員工滿意度降低甚至離職的原因時常常把薪資不高放在首位，覺得如果大幅度提高薪資水平就可以解決這個問題，其實不然。一項研究表明，有37%的員工離開公司不是因為報酬低，而是因為覺得自己付出與得到不公平。公平的企業使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。
群體凝聚力對群體和團隊的生產率有十分重要的影響，高凝聚力同時高績效規范的群體的生產率最高。所以，一個管理者需要辯證地看是否需要大力加強一個群體的凝聚力，因為一個績效規范低的群體，高凝聚力反而使群體生產率降低—我們平時所說的要辯證看待企業內部“非正式組織”的作用也是同樣道理。
三、組織行為學在企業管理中的應用
第一、組織行為理論的思想基礎是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的優秀。利用組織行為理論來管理企業，可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，可以充分地激發員工的創造性和積極性，可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益，可以推動企業的可持續發展。
第二、一對于企業的可持續發展來說，現代企業管理制度是基礎，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑;二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業的可持續發展。一個優秀的企業管理者，不但要懂得現代企業制度的有關理論與方法，而且還要懂得組織行為學的有關理論與方法，才能調動員工的積極性，推動企業的可持續發展。
第三、全員參與、因勢利導、以人為本，是海爾集團運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。勞資同權、人力資源優秀論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。在組織行為理論的應用方面，中日企業既有共同點、又有差異點。從應用組織行為理論來管理企業的總體效果而言，目前日本企業暫時勝中國企業一籌。
第四、在企業管理中、組織行為理論應用的廣度和深度，與生產力發展的水平有關;應用的效果和效益，與管理者的領導能力和員工的綜合素質有關;組織行為理論在企業管理中的應用與推廣，是一個循序漸進的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
摘要：本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。
一、激勵機制概述：
1.2激勵機制原理：
激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
1.2運用激勵機制的意義
國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。
二、案例分析
本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。
2.1GE公司的員工激勵機制
GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
2.2聯想集團：業績為重
聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。
聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異
3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。
3.2中外企業在建立激勵機制上的不同點
3.2.1外國企業激勵機制的特點
作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。
3.2.2國有企業激勵機制的特點
作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。
通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
摘要：本論文是對中日企業應用組織行為理論來進行企業管理的比較研究。國內外的實踐證明，組織行為理論在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，研究上述諸因素與組織目標的關系，并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用
本論文首先對基本的組織行為理論進行了重點研究；在此基礎上對中國的海爾集團和日本的松下公司應用組織行為理論來管理企業進行了實證分析和對比分析；最后對中國企業如何應用組織行為理論來管理企業提出了建議。
本論文的研究結果表明：
（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的優秀。利用組織行為理論來管理企業，可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，可以充分地激發員工的創造性和積極性，可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益，可以推動企業的可持續發展。
（2）對于企業的可持續發展來說，現代企業管理制度是基礎，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑；二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業的可持續發展。一個優秀的企業管理者，不但要懂得現代企業制度的有關理論與方法，而且還要懂得組織行為學的有關理論與方法，才能調動員工的積極性，推動企業的可持續發展?！?
（3）全員參與、因勢利導、以人為本，是海爾集團運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。勞資同權、人力資源優秀論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業管理的集中表現。在組織行為理論的應用方面，中日企業既有共同點、又有差異點。從應用組織行為理論來管理企業的總體效果而言，目前日本企業暫時勝中國企業一籌。
（4）在企業管理中、組織行為理論應用的廣度和深度，與生產力發展的水平有關；應用的效果和效益，與管理者的領導能力和員工的綜合素質有關；組織行為理論在企業管理中的應用與推廣，是一個循序漸進的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
（5）目前，組織行為理論在中國企業管理中的應用，有著廣闊的需求市場。我們應當根據我國企業推行現代企業制度改革、以及加入WTO后面臨各種機遇和挑戰的實際情況，積極引進西方的組織行為理論，并結合我國有關的儒家文化思想，創新出新的管理理論和管理方法，用以推動我國企業的可持續發展。
摘要：我國的建筑行業正在迅猛發展，但是由于制度的不健全，在招投標過程中仍然存在串標圍標這樣的違法行為，文章從組織行為學角度對其原因及治理的原理進行了分析。
關鍵詞：組織行為學；招投標；串標圍標
自改革開放以來，我國的建筑行業一直保持著穩定的發展勢頭，已成為國民經濟的支柱產業，為經濟的發展和人民生活水平的提高提供著長久的動力。但在我國建筑行業現階段的發展過程中，仍然存在著不少弊病，比如說串標圍標現象的存在?！皣鷺恕?、“串標”是指投標人采用不正當手段，對招投標事項進行串通，以排擠競爭對手或損害招標人利益的行為。
對于串標圍標現象，很多人都提出了中肯的治理建議，但對于串標圍標的源頭，即它們的產生原因，卻很少有深入的探討。即使論及，也大都一筆帶過。筆者將從組織行為學角度討論串標圍標的形成原因并對其治理方法進行初步的探索。
一、企業參加招投標活動的原因
在招投標活動過程中，可將每個投標企業看作一個個體，當一個個體選擇生存和發展時，就必定會產生需要。需要的本質是一種心理狀態，是個體在某種重要而又用或必不可少的事物匱缺，喪失或被剝奪時內心的一種主觀感受。而動機是在需要的刺激下直接導致個體行為的原因，促使該行為朝某一目標進行。需要使內心體驗到的某種重要事物的匱缺或不足，動機則是一種信念和期望，一種行動的意圖和驅動力。很明顯，企業最大的需要是利潤。而企業的動機就是對利潤的期望。
一般來說，當企業這種個體產生利潤的需要而又未得到滿足時，會產生一種不安和緊張的“心理”狀態。在遇到能夠滿足需要的目標即通過中標來獲取利潤時，這種緊張的心理狀態就轉化為動機推動企業去從事投標活動。當獲得利潤時，緊張的“心理”狀態將會消除，需要得到滿足。這時企業又會產生新的需要。這個過程可用模型表示出來。
二、業主和承包商之間的沖突
沖突是一種社會現象，存在于人類社會活動的各種形式，各個層面各個領域和所有的行為主體之中。其實質是行為主體之間在目標、認知或情感上互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾。
（一）招投標過程中沖突的產生
不同主體在組織活動過程中追求自身的目標和利益，必然抱有自己的價值觀念，在錯綜復雜的交往與互動過程中，彼此間的利益也不可能協調一致，常常存在多種形式的分歧或對立，從而導致彼此間的沖突發生。
由此可見，在招投標活動的過程中，業主和承包商作為不同的主體，業主為了減少開支而希望承包商在保證質量的前提下要價越低越好，而承包商為了自身的生存和發展則希望能高價中標，因此，業主和承包商的利益形成對立，導致了沖突的發生。
（二）從沖突管理模型看串標，圍標現象的原因
理查德?L?達夫特和雷蒙德?A?諾伊認為：組織沖突的程度直接關系到它對組織的影響是正面的還是負面的。托馬斯（K?WThomas）提出一種現在被廣泛應用的沖突管理二維模型。如圖1所示，該模型中橫坐標維度“對他人的關心”，表示沖突主體即業主和承包商在追求自身利益的過程中與對方的合作程度，也就是其試圖使他人的關心點得到滿足的程度，縱坐標維度“對自己的關心”表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度，也就是試圖使自己的關心點得到滿足或堅持己見的程度。托馬斯以沖突主體的潛在行為意向為基礎定義了其沖突管理的二維模型，并組合形成了通用的競爭、回避、遷就、合作、妥協五種基本管理策略。
圖1
在招投標活動過程中，有些投標者即承包商往往只圖滿足自身獲取最大利潤這一目標，無視招標方即業主利益，利用權力、資源、信息等優勢，通過圍標、串標這些不法行為對其進行蒙騙，從而解決其間的沖突問題，這也就是一種競爭策略。從沖突管理模型中可以看出，當沖突發生時，最好的情況是沖突雙方都作一定的讓步，盡可能地擴大合作利益，達到“贏―贏”或“雙贏”局面，即雙方采取合作策略。而治理串標圍標行為的目的，就是為了減少這些違法的競爭策略的應用，規范招投標市場，增加合作（下轉第172頁）（上接第127頁）策略的原因，鼓勵合法交易活動。從而實現建筑市場的健康發展。在此，可以運用激勵理論來初步探索合理的治理方法。
三、從激勵理論看串標圍標行為的治理方法
（一）雙因素理論的基本內容
雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的，此理論又叫“激勵――保健理論”。該理論認為，個體感到不滿意的因素往往由外界的環境引起，稱為保健因素，個體感到滿意的因素，通常由工作本身產生，稱為激勵因素。只有靠激勵因素來調動員工的工作積極性，才能提高生產率。而保健因素所起的作用是維持性的，處理得當即可消除不滿。在招投標活動中，對于承包商來說，發包方所提供的酬勞，競爭對手的條件，政府的相關政策法規是保健因素，自身的企業文化，工作效率，員工的素質等是激勵因素。
（二）對治理串標圍標行為的指導意義
1.正確處理保健因素與激勵因素的關系。首先，不應忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。雙因素理論指出，滿足個體保健因素，只能防止反激勵，并沒有構成激勵。赫茲伯格通過研究還發現，保健因素的作用是呈遞減曲線，當發包方酬勞過多或政府規章過于寬松，過了飽和點，還會適得其反。這個關系可用圖二表示。其次，要善于把保健因素轉化為激勵因素。保健因素和激勵因素是可以互相轉化的，不是一成不變的。例如將政府政策規章的松緊程度與企業的信譽相掛鉤，就會產生激勵作用。
圖2
2.區別內在激勵與外在激勵。雙因素理論實際上是說明了對個體的激勵可分為內在激勵和外在激勵。個體除了物質需求以外還有精神需要。而外在激勵或保健因素難以滿足個體的精神需要。想進行持久而高效的激勵，避免其進行串標圍標等不法活動，必須注重招投標活動本身對企業個體的激勵：第一，可以改進招投標活動的內容，進行設計，實現豐富化，使投標企業能從過程中感到成就，責任和成長；第二，對監管機關來說，適當放權，減少控制，擴大企業的自主權的工作范圍，同時可加重對違規違法行為的懲罰力度；第三，對企業的誠信行為及時地給予肯定和表揚，使其感到自己受重視和信任。
四、結語
在招投標活動中，串標圍標行為是違法的，上文分析了其根本的原因和一些治理方向，只有了解其成因并采用科學的治理方法，才能有效地減少直至杜絕這些不法行為，促進建筑市場健康發展。
摘要：在競爭日益激烈的市場環境中，企業的生存和發展，在很大程度上要依賴于創新，企業需要轉變管理理念和模式，以適應不斷變化的社會。在新形勢下，企業應整合各項資源，并從組織行為學的角度出發，對企業的經營活動進行管理，提升企業的整體管理水平，促進企業的長遠發展。
關鍵詞：組織行為學；企業管理；應用策略
在我國入世以后，企業面對的外部環境越來越復雜，競爭壓力越來越大。為適應外部環境的變化，促進企業的長遠發展，就需要加強對組織內部的管理。對此，企業應將組織行且學的作用充分的發揮出來，使其貫穿于企業管理工作的所有環節。
一、組織行為學在企業管理中應用的重要作用
在社會不斷進步的影響下，選擇創業的人群越來越多，使得社會中的企業數量不斷增加，企業之間的競爭越來越激烈，無論是在企業的外部管理中，還是在企業內部的組織結構管理中，都面臨著巨大的壓力。隨著市場經濟的不斷發展，社會對企業組織管理的要求也更高。因此，企業首先要轉變人力資源管理觀念，要在管理中堅持以人為本的原則，將人才作為企業最重要的財富。但是，許多企業由于在決策上的失誤，導致無法持續經營，所以需要加強企業的管理工作。
以企業現有的管理模式為基礎，將組織行為學融入管理模式中，可將員工對工作的熱情激發出來，提高員工的工作積極性，從而將員工的優勢發揮出來，為企業創造更多的利益，促進企業的長遠發展。
二、組織行為學在企業管理中的應用策略
（一）保證協調性，落實統一目標
任何企業的所有員工都會組成一個團體，為實現企業的經營發展目標而共同努力。因此，企業的所有員工開展的所有工作，都是圍繞著共同的目標而進行的。員工與員工之間要建立起高度的信任，并自覺參加團隊活動，形成具有鼓舞性的團隊精神，使每位員工都能在企業中找到歸屬感。所以，為提高員工的工作效率，需要保持員工與組織之間的協調性，落實統一目標，完善企業的組織行為。
（二）注重激勵性，提升工作熱情
企業需要建立相應的激勵機制，鼓勵員工在工作中創新，并給予工作表現突出的員工物質獎勵和精神獎勵，使員工能夠受到鼓舞，從而全身心的投入到工作中。因此，從組織行為學的角度來看，企業管理就是不斷的對員工進行激勵，以提高員工工作的積極性，將企業的所有員工凝聚在一起，為實現企業的發展目標而共同努力。并且，在我國加入世界貿易組織后，企業之間的競爭已經成為人才的競爭，如果企業要在激烈的競爭中取勝，就需要注重人力資源管理，將人力資源的優勢充分的發揮出來。而發揮人力資源優勢，需要依靠企業的激勵機制，以及有效的激勵手段。
（三）保證公平性，實現公平競爭
企業員工往往會因為付出與回報不成正比，而選擇在企業工作一段時間后離職。在組織行為學中，管理要素包括公平的競爭環境、健全的管理制度等。企業作為一個整體的團隊，其隊員是由員工組成的，所以員工要在團隊中感受到強烈的公平感，才可能積極的在團隊中開展工作，否則員工就會離開組織。因此，在企業管理中，應在招聘、考核、報酬、升職等各個環節都體現出公平性，從而讓員工能夠在企業工作的過程中，具有強烈的歸屬感。只有員工滿意，才能專心的工作，充分發揮崗位價值，為企業創造更多的利潤。而在分配公平上，則主要體現在報酬、工作任務、培訓機會等方面。因此，企業在制定晉升政策時，要充分考慮員工的實際情況，使員工能夠在企業中逐步成長。
（四）科學制定目標，實現員工價值
目標管理是企業管理的重要內容之一，組織成員的行為活動，以及其在工作中的努力程度，主要取決于組織目標。企業的管理人員需要將每位員工的目標結合起來，為實現組織目標奠定基礎，使員工的個人目標能在實現組織目標的過程中得以實現。因此，企業在制定目標時，要確保目標的科學性和明確性，要具體到每一個細節上，鼓勵員工參與到目標決策和管理中，實現員工的自我價值。曾有研究者指出，工作激勵來源于目標的工作意向，在目標的指引下，員工才能明確自身在實現目標的過程中需要做什么，需要為此付出多少努力。
（五）加強學習，促進可持續發展
組織文化能夠體現出全體員工的價值觀，也能體現組織的特色，并能得到全體員工的認可。因此，企業在發展過程中，應將自身轉變為學習型組織，在文化觀念和文化管理方面，都能夠體現出其扁平化和人性化，從而促進組織的可持續發展。而學習應該包括員工個人的學習，以及整個組織團隊的學習，要以此為基礎，樹立起終身學習觀念，并堅持在學習中不斷反思、不斷創新，通過相互學習來促進團體成員之間的共同進步。而學習工作化，則是要對自己的工作進行反思，并將各信息進行交流共享，將組織中個體的知識轉化為整個組織的知識，將個體的智慧轉化為組織的財富，使企業能夠獲得長遠的發展。
三、結語
綜上所述，任何企業的運營發展都離不開管理，現代企業管理要必須快速轉變管理觀念，改變原有的管理模式，注重現代管理方法的運用，才能將組織行為學的觀念和內涵融入管理工作中。同時，通過保證員工與組織的協調性，落實統一目標、注重激勵性，提高員工工作熱情等方式，提高企業的管理效率，對于促進企業的可持續發展有著重要意義。
摘要：內部環境與內部控制框架的有效性息息相關，內部環境是內控系統的基礎；群體防范風險的關鍵體現在領導者的管理能力、群體的凝聚力以及組織中管理人員和員工之間的配合；要想把組織風險控制在一定的合理范圍之內，就需要合理運用控制措施。
關鍵詞：內部控制；組織行為學；管理心理學；人際關系；人力資源；組織文化
內部控制是指一個組織以實現既定的目標為目的，而保護組織資產的安全性和完整性，確保會計資料的可靠性，保證經營活動的合法性、效果性、經濟性和效率性，從而對組織內部進行的自我調整、自我規劃、自我約束、自我評價的一系列方法和建議的總稱。
一、組織行為學理論與內部控制的關系
（一）在內部牽制階段的關系
內部牽制階段（20世紀40年代以前）是內部控制理論的萌芽和形成階段。這一階段的內部控制主要通過人員配備和職責劃分、業務流程、簿記系統等來完成，主要是為了查錯防弊，保護組織財產安全。在這一階段，組織和個人的行為和能力在內部控制中起到很大的作用，對個人的品德或教養要求較高，雖然組織行為學概念還未引入，但是開始關注個人的素質和能力，對人的行為開始有意識的引導和控制，并意識到組織分工協作和相互牽制。
（二）內部控制制度階段的關系
內部控制制度階段（20世紀40―70年代）是內部牽制思想不斷發展而形成的，在這一階段，組織中的控制措施、程序和方法不斷完善，基本上做到了業務處理程序標準化、業務分工制度化，人員之間的相互制約也基本上能做到。于是，內部控制制度應運而生。在這一階段對組織中人的行為開始制度化，人員相互牽制和組織職責等都形成了制度，系統地確定下來，把組織中的人當成管理過程中的一環節，內部控制認為只要依照制度行動，組織的效率就能提高。但對組織中人的行為重視不夠，未能對人產生有效激勵，對人的性格和能力未能深入了解并加以利用。
（三）內部控制結構階段的關系
內部控制制度理論進一步改進，形成了內部控制結構理論（20世紀80―90年代初）。該理論指出：組織的內部控制結構，包括為實現組織特定目標提供合理保證的各種政策和程序，具體內容包括控制環境、會計系統、控制程序三要素。內部控制結構階段，在內部控制發展中是一個重大的改變，組織行為學中的團隊精神與高績效團隊、系統理論、信息理論、激勵理論、領導行為理論等都被引入到內部控制建設中，這對內部控制發展起到很大的作用。
（四）內部控制框架階段的關系
與前幾階段相比，內部控制整體框架階段（20世紀90年代―21世紀初）更加突出了信息時代的特點，提出了風險評估要素，突出了信息和溝通以及對內部控制進行監督的必要性。
在強調了信息和溝通的重要性的同時，組織內部控制中的風險要素也顯得日益突出，組織中人的行為、素質、智商與情商、社會認知和歸因、工作動機、目標設置與職業生涯規劃、自我效能與組織中的人際網絡、員工的心理健康、心理契約與工作滿意度和工作績效等等許多理論都被引入到組織內部控制建設過程中。組織行為學中關于組織風險的相關理論也被引入到內部控制建設中，對人的行為產生的風險進行了細致的解剖，把風險預防和控制細化到個人的行為中，這代表著組織行為學理論對內部控制的影響也日益重大，也代表著兩個理論體系開始融合。
二、內部控制五要素的組織行為學視角分析
（一）內部環境的組織行為學分析
內部環境與內部控制框架的有效性息息相關，內部環境是內控系統的基礎，所以良好的內部環境對組織目標的實現有著非常重要的意義。一個組織的控制環境對于組織內控是有著決定性作用的，其中主要包括組織文化、治理結構、人力資源管理等。
1. 組織文化。對于組織行為而言，組織文化的影響是無形而且持久的。對于組織成員的行為而言，組織文化的作用也非常明顯，甚至超過正式的權責關系、管理制度等所發揮的作用。但組織文化也存在著與組織環境是否適應和匹配的問題，因而，組織文化對組織行為與績效可以產生積極影響，也可能產生消極的負面影響。組織文化建立的價值目標能夠使員工自覺地把行為統一到組織所期望的方向上去。在優秀的組織里，因為有鮮明的指導性價值觀念，基層的員工在大多數情況下都知道自己該做些什么。
2. 法人治理結構。在一個組織的內部控制環境中，一個重要的不足是組織法人的治理不夠完善?，F今很多法人治理機構在形式以及實際上都沒有發揮出應有的作用，這樣的結果導致很大一部分權力掌握在高層管理者手中，而這些管理者就會凌駕于內部控制系統之上，導致內部控制系統無法正常運作。
3. 人力資源管理。組織創造價值的重要組成是人力資源，然而目前有些組織對于人力資源的管理仍不到位，主要表現在以下幾點：人力資源的結構性不均衡，日常性事務員工過量，高素質人才相對短缺，優秀技術領域人才缺乏；人才晉升機制不健全，人際關系帶來不必要的內耗；員工考核機制不完善，考核指標不符合實際情況，員工約束激勵機制不到位，員工社會保障不健全，薪酬不公平，缺乏長期有效的激勵措施，缺乏員工職業生涯規劃，員工不能全心全意投入工作、工作態度消極的現象大量存在。
（二）風險評估的組織行為學分析
組織行為風險來自于兩個方面，即個體層面和群體層面。個體層面風險主要體現在公司管理人員與員工個體的關系上。組織中的個體對風險的辨識能力、防范能力以及應對能力對企業風險的識別和規避都有重大的影響。在個體層面上對風險進行識別評估，需要清楚員工的知識體系結構、個體應對風險的能力、控制可能存在的風險關鍵點，重視培養員工應對風險的能力。群體防范風險的關鍵體現在領導者的管理能力、群體的凝聚力以及組織中管理人員和員工之間的配合，這需要管理者和員工的共同維護，在硬性制度之外，還需要形成一種群體認同的規范，在日常組織活動中，這一規范能有效引導和約束員工的日常行為，把組織的風險理念貫穿到員工個人價值觀中，整合到群體規范之中，把風險理念融入到組織文化層面，才能有效應對風險。
（三）控制活動的組織行為學分析
控制措施是一個組織按照分析內部環境、評估風險的結果，通過結合應對風險的決策，實現內部控制目標的方法以及有效的手段。要想把組織風險控制在一定的合理范圍之內就需要合理運用控制措施。在組織的控制活動中，在員工自覺遵守組織制度之外，還需靠管理者和公司文化的權威來管理職工，這樣職工在執行過程中不會工作懈怠，避免一些不利于組織發展的沖突。
（四）信息與溝通的組織行為學分析
一個有效的工作群體，如果想高效率地完成組織的任務，其成員之間的有效溝通必然會居于首位，因為它是所有分工和合作順利開展的基礎。有效的溝通，既能加強成員對群體的忠誠度和認知度，還能幫助組織化解矛盾沖突，解決工作中遇到的困難。信息能夠迅捷、準確地傳遞，是現如今強調效率至上工作管理理念得以實現的重要保障。
（五）內部監督的組織行為學分析
內部控制監督系統要做到風險預警與事中監控、事后審計相結合，監督檢查以考核評價、責任追究為保障，在實際的操作中體現“大監督”的內部控制的管理思路，這樣才能督促內部控制操作者為組織更好地服務，從而實現內部控制的自我修復、自我完善。
三、基于組織行為學的內部控制體系完善
（一）決策層的控制
以往的研究發現決策層出現的一些問題主要表現為嚴重的等級觀念、高度的權力集中。權力過于集中，就導致決策層的難以控制，如果缺少對決策層的制約環節，對權力集中現象很難抑制乃至根除。所以，需要構建員工代表組成的自治組織，并給予其權力用以監控決策層。可以操作的做法是改進現有的職工代表大會制度，以進一步加強對決策層的控制，以立法形式保證員工代表能夠進入到決策層，并對其權力運行形成明文規定，這樣才能夠向高層提供意見建議，保護員工的權利。
（二）管理層控制
對管理層的內部控制，主要考慮的是管理者的個人素質以及規章制度。目前我國各種組織中管理層控制失效的主要原因，可以歸結為管理不到位。主要表現在管理方法和手段落后，有些管理崗位設置不合理，沒有發揮其本質作用，有些管理干部欠缺現代的管理理念，缺乏創新，消極怠工現象嚴重，管理機制不健全。要使組織發揮最大的效益就要控制好管理層。首先要構建完善具體的管理制度，能夠最大限度地調動管理層的工作積極性；其次，通過吸引高素質人才的加入，對管理層提供有效的培訓，提高其自身修養以及管理水平，改變管理手段。
（三）業務層的內部控制
組織業務層中內部控制的問題一般表現為：第一，業務層控制過于粗糙，沒有統一的指標進行量化控制；第二，業務層內部各個環節之間糾纏不清，責任劃分不明確；第三，業務層控制方法粗糙，創新不夠。業務層控制不到位的根源在于：組織對于業務層的控制觀念比較落后；對整個業務流程的控制尚缺乏系統的認識。所以，對于業務層面應該提倡價值鏈流程內部控制，價值鏈流程內部的各個流程不再是以簡單的直線為順序進行，通過強調相互溝通以及相互協調的工作方式，使得各流程的人員共同控制組織的價值流。
（四）行為控制
目前，多數組織的文化仍然屬于經驗主義，一些行政事業單位和國有企業更是存在著官僚主義和拜金主義，每件事是否去做都要考慮金錢的支出，最后致使員工沒有歸屬感，嚴重缺失社會責任感，違法違規行為層出不窮。因此，應從制度以及文化兩個層面來進行行為調控，以使組織回到平衡狀態。第一，建設制度系統，將制度落實到組織中，也就是說每一層次都要有自己的制度，決策要有制度、管理要有制度、業務也要有制度，并且每層制度之間要相互關聯，保證制度的遵守質量，不能一味地模塊化。第二，建立個性的組織文化，發揮組織文化的功能，為企業提供精神支柱，提升組織的優秀競爭力，也為內部控制有效性提供有力的保證。在組織文化建設中要充分體現以人為本的理念，強化組織文化建設中的領導責任，推進文化創新。
