時間：2024-04-21 14:43:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略管理的邏輯，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、財務管理理論的局限性
（一）財務管理邏輯起點的局限
長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質本身是發展變化的，其發展變化的根源是理財環境的變化，在不同的環境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。
（二）財務管理目標的局限
經濟學視角下的財務管理目標定位于企業價值導向，無論是利潤最大化還是企業價值最大化，均在企業治理結構的框架下討論企業利益主體的利益實現，即回答企業為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業本質的認知。財務管理目標與企業基本目標和企業使命等企業理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區分。以企業目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發揮不了。
（三）財務管理研究方法的局限
在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業管理的角度，特別是沒有完全從企業整體和長遠發展的角度對財務管理規律進行探討；另一方面這種近似經濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現實中是很難實現的。所以在此基礎上發展起來的財務管理理論與從企業管理角度發展起來的企業戰略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業的整體戰略。
（四）財務管理研究范圍的局限
由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環節，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務管理理論已發展到“嚴謹的數量化”階段，它對許多難以數量化或非數量化因素的研究還不夠重視，而在戰略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業戰略的相關性，從而不能完全適應戰略管理的要求。
二、財務戰略管理
（一）財務戰略管理與傳統財務管理的區別
財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：
1.視角與層面不同
財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。
3.職能范圍不一樣
財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
（二）財務戰略管理的基本特征
1.動態性
由于財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
2.全局性
財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。
3.外向性
現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。
4.長期性
財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。
三、財務戰略管理的基本模式和基本內容
財務戰略管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。
這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略管理過程由四個基本環節構成。這四個環節按先后順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略實施和財務戰略實施結果評估與控制。
財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。
一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。
企業選擇擴張型財務戰略不是偶然的，這與其企業生命周期所處階段、高成長的企業發展戰略息息相關。
企業生命周期理論認為，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業的初創期和成長期企業宜采取擴張型財務戰略，在成熟期則一般采取穩健型財務戰略，而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經有了相當長一段時間的發展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業已擁有核心競爭力和相當的規模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內部擴張、外部擴張戰略實現外部發展。
企業生命周期所處階段及企業發展戰略促使FLEXLINK在中國的財務戰略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內容。
投資戰略。FLEXLINK的擴張型財務戰略在投資環節上可以將財務資源向營銷及產品質量傾斜。營銷是一個企業的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業的銷售額，實現企業提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產品質量也是整合內部資源、提高資源配置效率的重要一環，企業通過對產品質量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業來說，質量是其在中國的一大優勢，也是其高速成長的保障。企業的財務戰略便是要將企業的財務資源支持企業的營銷及產品質量戰略。
籌資戰略。高成長企業的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。
FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當地的銷售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。
政府戰略管理會計最主要、最直接的3個理論來源是新公共管理理論、受托責任理論和戰略管理理論。因此，政府戰略管理會計的理論框架的構建應主要考慮這3個理論的特點，以形成自己特有的理論框架。政府戰略管理會計的精髓在于用戰略管理的觀點來看待政府的一切現實的和潛在的活動。對外將其他組織和社會公眾看成其提品和服務的對象，對內通過協調來提供更多的產品和服務。簡言之，政府戰略管理會計強調的是一種對外和對內的合作和協調關系以及建立在這一基礎之上的服務價值最大化的思想。傳統的管理會計建立在傳統的管理思想基礎之上，將政府各個業務活動人為地割裂開，而且很少考慮政府外部的影響因素，導致傳統的政府管理會計缺乏整體、長期和協調的觀念，從而影響了管理會計工作的績效。而政府戰略管理會計建立在新公共管理、受托責任理論和戰略管理的基礎上，其理論框架的構建應該吸收這3個理論的合理內核，這一吸收過程應該體現在政府戰略管理會計理論框架的所有方面。具體而言，在政府戰略管理會計理論框架下應體現以下一些觀念：
（1）新公共管理的觀念。早期的政府管理模式為傳統的行政式官僚管理模式，該模式存在關注內部、短視行為、官僚作風等不足，越來越不適應政府管理的需要。20世紀末，新公共管理運動推進了全球的政府管理改革，它強調結果導向和“3E”、重視學習工商管理技術和市場化。
（2）受托責任的觀念。由于公共資源支出規模擴大和政府管理職能的膨脹以及政府管理變革運動引發管理理念和方法的革命，促使受托責任理論從受托財務責任過渡到受托管理責任。在受托財務責任階段，委托方更為關注受托資產的安全性，關注公共資源的使用是否遵守立法程序。政府財務會計就是為了滿足此要求，提供真實、完整、準確的政府財務會計報告。而受托管理責任要求管理和應用公共資源的受托方充分履行自己的責任，各級委托方不僅要求公共資源得到妥善保管，符合各項法規，而且要求了解政府組織、項目和服務經濟、高效地實現在其批準時所制定的目標。政府管理會計的工作重點，轉向評價和改進公共資源使用的經濟性、效率性和效果性。
（3）戰略管理的觀念。傳統的公共行政模式對戰略的要求很低，審視的、前瞻性的計劃根本未被落實或以極其有限的方式加以落實。實際上，各種戰略都可以被看成是戰略性的。公務員是行政性的，是執行那些獨立制定戰略并對其負責、提供戰略洞察力的政府官員的命令。行政沒有戰略意義，沒有優化資源去達到目的的概念，喪失了對外界熱點的關注而盲目地執行命令。傳統模式喪失了長期觀點，只關注具體的過程，通常忘記了政府更大的目標和整體目標。新公共管理的出現，以及政府比以往更關注長期戰略，能一定程度克服傳統模式的不足。戰略思維通過組織的外部環境對組織加以考察；它旨在描述清晰的目標和目的；它試圖脫離常規的管理任務，而以系統的方式審視組織變化前景的長期情況。戰略側重于一種根本性的觀點，即給組織以正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。
2政府戰略管理會計理論框架的整體構架
理論框架應具備完整性、邏輯性、明晰性和一致性等特點，各個組成部分應該緊密圍繞一條主線從不同的角度對這一主線進行闡述，以最終達到這一理論的目標并指導實踐。戰略管理會計理論體系是指人們將從戰略管理會計的實踐中概括出來的各種理論及其理論基礎按一定的邏輯關系有機結合而成的用于指導會計實踐的一個完整的多層次的理論系統，是由戰略管理會計的概念、原則、方法、程序等構成的有機知識體系。它可以用來解釋、預測、指導和改進會計實務。政府戰略管理會計是政府會計信息系統的重要組成部分，它是從戰略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果為目標，為政府經濟與管理活動全過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等提供會計信息服務的信息收集和處理系統。這一定義指出了政府戰略管理會計的實質，對這一定義的系統詮釋，需要搭建一個系統的理論構架并詳細闡述各個組成部分的含義。筆者認為，政府戰略管理會計的理論框架包括政府戰略管理會計的目標、假設、原則、對象、會計信息的質量特征與方法體系等幾個部分。該理論框架是由政府戰略管理會計的目標出發所形成的一個具有邏輯性的框架，該框架始于政府戰略管理會計的目標，終于政府戰略管理會計的方法體系，介于這兩者之間的是基本概念，包括政府戰略管理會計的假設、信息質量特征、原則、對象等幾部分。
2.1政府戰略管理會計的目標
目標是組織預期要求達到的目的或結果。政府管理會計目標是在一定歷史條件下，人們通過會計實踐活動而期望達到的境界或結果。政府管理會計目標是整個政府管理會計系統的邏輯起點，決定了管理會計技術的選擇，指引著政府管理會計系統的供需輸入、運作和輸出的方向，也是制定管理會計規范的重要依據和事后對政府管理會計工作進行評價的標準。故政府管理會計目標對政府管理會計系統極為重要。政府管理會計，必須滿足社會的需求，因此政府管理會計的定位可從提供和利用管理會計信息兩個方面考慮，這是確定管理會計目標的出發點，在此基礎上再考慮環境、技術和人員等因素。美國政府會計準則委員會認為，政府管理會計應有助于政府履行公眾受托責任以及幫助使用者評價此受托責任；有助于使用者評價政府當年的運營成果；有助于使用者評價政府提供公共服務的水平和到期履行還債義務的能力。2.2政府戰略管理會計的假設與傳統會計假設相比，政府戰略管理會計假設在以下一些方面有所創新。
（1）會計主體假設。會計主體是對會計管理活動中計量、控制和報告的空間范圍的界定。由于戰略管理會計是從政府所處的宏觀經濟環境出發，尋求政府如何更好地提供服務，因此，政府戰略管理會計必須從政府內部和外部環境入手。政府戰略管理會計的主體具有靈活性，既可以是一級政府，也可以是各政府部門。有人認為，政府戰略管理會計要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息，會計主體已經不復存在，這種認識是錯誤的。這些只是會計主體形式的改變，會計主體的內涵并未不復存在。
（2）計量單位假設。作為一種主要服務于政府決策的管理活動，政府戰略管理會計將一切有利于決策的信息納入會計核算和分析體系，其中包括不能用貨幣單位加以計量的信息，如公眾滿意度等。這些非財務性因素不能用財務數據來表達，但這并不意味著它們不重要，尤其在政府這種非營利導向的環境中，很多服務本身就難以衡量，但管理會計人員必須時刻關注這些非財務性因素。政府戰略管理會計系統運行的必要條件是建立政府范圍內的、具有及時性和共享性的信息系統，這一信息系統包含大型數據庫，并具備強大的數據分類與整理功能，從而使貨幣化信息和非貨幣化信息可以并存。
（3）會計分期假設。政府戰略管理會計的基本職能之一是實時評價，即要以最快的速度揭示服務提供的過程，并對細分的各項活動做出判斷。政府戰略管理會計的生命力在于為決策制定提供實時信息，會計信息的呈報模式已從傳統的年報、季報和月報轉化為實時呈報，從這一角度說，政府戰略管理會計模式下不存在嚴格意義上的會計分期問題。
2.3政府戰略管理會計信息的質量特征
傳統會計信息的質量特征存在一個悖論，即不能同時獲得可靠性和相關性，它們之間是一種此消彼長的關系。產生這一悖論的主要原因是傳統會計的計量模式是一維的，對于同一會計事項，在歷史成本和公允價值之間只能取其一，而歷史成本強調可靠性，公允價值強調相關性。人們對公允價值的不信任致使會計信息嚴重不相關，財務報告正在加速喪失其作用。而以信息系統為支撐的政府戰略管理會計通過采用多維計量方式，將徹底消除這一悖論，可靠性和相關性將實現統一。這種多維計量方式將產生多維的會計信息，綜合地反映政府服務提供的情況。
2.4政府戰略管理會計的原則
從政府戰略管理會計的目標和假設可以推出其原則，用以指導政府戰略管理會計運行機制的設定和實施。政府戰略管理會計的基本原則表達了戰略管理會計工作及其產生的信息應達到什么樣的質量標準，才符合人們對它的要求，才能發揮其應有的作用。
（1）重要性原則。這是指戰略管理會計提供的信息對戰略管理決策將構成重要的影響。通常確定重要性的標準，抑或是能定量的數據（視金額大小），抑或是信息本身是否具有舉足輕重的地位。
（2）可理解性原則。這是指信息的使用者對政府戰略管理會計提供的信息能夠理解，能弄清其所要表達的含義，以便正確使用。
（3）及時性原則。信息是有時效的，為了有效、及時地把握機遇，戰略管理會計必須及時地提供和利用這些信息。因為政府的內外環境是不斷變化的，如何抓住機遇更好地提供服務是政府提高服務質量的一個重要途徑。
（4）適應性原則。這是指戰略管理會計所提供的會計信息及所使用的有關確認、計量的方法要適應戰略管理對戰略管理會計信息的要求。2.5政府戰略管理會計的對象政府戰略管理會計的對象不局限于資金運動，而是以由實物流、信息流和資金流組成的集合體為載體的價值增值活動，將管理對象由一維變為多維，從而拓展了會計管理的范圍，增加了用于決策的會計信息的信息含量。實物流、信息流和資金流能否順暢流動，將直接影響到政府管理目標能否實現。因此，對它們的流動過程進行實時管理和控制是政府戰略管理會計的核心職能之一。
關鍵詞：戰略管理;發展;趨勢
戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。
一、企業戰略管理理論的研究現狀
當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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關鍵詞：戰略；戰略管理；平衡計分卡
1992年平衡計分卡從一個改善的業績計量系統演變成一個具有核心重要性的管理系統，本文致力于研究這一轉變的內在原因。
一、識別戰略管理的三個要點
1． 戰略的歷程。有關戰略管理方面的文獻和實踐是異常豐富和龐雜的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力給戰略管理這個領域帶來了秩序。設計學派、計劃學派、定位學派和企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派與結構學派從各種不同的視角對戰略形成過程這個復雜空間進行了探索。戰略形成既是判斷設計的過程，又是直觀想象的過程，也是自然學習的過程；它既永恒又變化；它既涉及到個人的認識，又必須涉及社會的相互作用、相互協調、以及相互沖突；它必須先經過分析，又經過規劃，其間還必須經過協商；而且所有這些還都必須是對環境所作的反應。
無論把戰略看成計劃、模式、定位、還是觀念、策略，人們在戰略管理的研究和實踐中總是采用一定的模型。現實中，優化的實踐往往比精致的理論來得更為有效。各種學派的多種混合成為了一個受歡迎的標志。廣為接受的綜合戰略管理模型雖然并不能保證企業的成功，但是它的確清晰地描述了一種實用的制定、實施和評價戰略的過程和方法，也融合了多種學派的思想。
但是，當我們對戰略是什么都很迷惑時，直接研究戰略管理將會產生很多難以克服的問題。Simons（1994）另辟蹊徑，提出了用控制杠桿來管理戰略的思想。公司文化、信念、價值觀等信仰系統可以引導戰略形成，邊界系統起到規避和控制風險的作用，而診斷控制系統和交互控制系統有助于保證戰略的效率和效益。Otley（1999）從目的、戰略和計劃、目標、報酬和反饋五個方面來分析管理控制系統。縱覽戰略的歷程，作者認為有效的戰略管理應至少滿足三個要點：（1）一定的通用性；（2）目標和控制系統；（3）組織學習。
2． 戰略管理應具有一定的通用性，使得由其制定出來的戰略多樣化。企業實施戰略是為了獲得區別于其他企業的競爭力。戰略本質是差異化，戰略管理體系必須是全面的框架性的，非局部的細枝末節的。它應當總括戰略成功的所有關鍵方面——為組織創造競爭優勢和突破性的，這也是戰略管理與一般的日常經營管理的區別之所在。
3． 戰略管理也必須是一個目標和控制系統。對于一個分散經營的復雜組織而言，戰略管理需要建立一個目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。目標體系可以自然延伸到驅動業績的關鍵行動計劃。無論是目標體系，還是行動計劃，因果聯系是它們存在的內在邏輯，也是管理控制的基礎。 King和Cleland（1979）對制定目標和任務陳述重要性的研究可以看出，目標是有效戰略管理的前提條件，Thomson（2002） 提出的戰略實施模型幾乎完全是管理控制過程，而最后的戰略評價活動中糾偏控制更是有效戰略管理的保證。
4．戰略管理同時還必須是一個雙循環組織學習的過程。在機遇和威脅面前，組織需要雙向循環的學習能力。在這種情況下，管理者們對基本的假設提出質疑，他們所考慮的是以往的理論是否仍然同現有的證據、觀察結果和經驗相一致。誠然，管理者需要獲得戰略是否正在按計劃執行的反饋，但更要的是，他們需要知道戰略本身是否仍可行。管理者需要對最初制定戰略的基本假設是否仍站得住腳提出質疑，這種與時俱進的反思能力必須依賴于組織學習。組織學習在戰略管理中表現為溝通、反饋、應急、制度化等。
二、溝通平衡計分卡和戰略管理
雖然戰略可以從多個角度看待，但是戰略管理會計研究中最流行的戰略概念是競爭取勝的一種策略。Simmonds（1981）認為戰略管理會計通過計量和監督競爭者成本、價格、市場份額、現金流和財務結構上的相對水平和趨勢幫助組織獲得競爭優勢位置。Dent（1996）和Cooper（1996）認為戰略管理會計能夠幫助企業建立起阻止競爭的組織能力。前者認為利潤來自于企業在競爭結構中所處的位置，后者認為利潤來源于企業內部的效率。在這里，兩者都認為戰略是企業獲得區別于競爭對手的長期的、可持續的競爭優勢。大量的會計技術產生于這種獲得持續競爭優勢的考慮，這些技術大大推進了對市場和內部組織信息的分析和計量。
1． 平衡計分卡產生的過程。傳統的業績計量系統常常被指責太過于偏重財務，破壞企業的競爭力。為了克服這些批評，業績計量系統已經發展成了一種平衡的觀點。1990年，Kaplan和Norton在研究了一些富于創新精神、含有過程績效的業績計量系統后提出平衡計分卡。1992年，幾位高級經理在其組織中實施平衡計分卡的過程，發現過程的績效具有真正的戰略意義。隨后，許多公司都把平衡計分卡用作核心的組織框架，完成重要的管理過程。
直接針對企業高級管理人員的需要而設計的平衡計分卡必然是服務于企業戰略的。關鍵的問題是，平衡計分卡是如何成功地從一個改善的業績計量系統演變成一個具有核心重要性的管理系統。我們將從戰略管理的三個要點檢驗平衡計分卡。
2． 四個方面和通用性。有關競爭戰略的研究是戰略管理的主流。究竟什么是企業持續競爭優勢的源泉？Porter（1979）提出戰略規劃的精髓在于如何處理競爭關系，而一個產業的競爭狀況取決于“五力”。Peteraf（1993）認為企業競爭優勢的源泉是企業所控制的戰略性資源。Prahalad和Hamel（1990）強調核心競爭力是企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的關鍵能力。Stalk，Evans和Shulman（1992）的觀點是要競爭成功，就必須將公司的主要業務流程轉化為戰略能力。Nonaka（1991）主張在一個充滿著不確定性以及日益激烈的市場變換和競爭的環境中，知識是企業能夠持久保持競爭優勢的源泉。從某種意義上說，平衡計分卡提出財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面是所有企業成功的最一般的關鍵因素的觀點，是融合了眾家學派的。也正是如此，平衡計分卡才能作為一個框架性、支持各種差異化戰略的管理工具。
即便如此，為了滿足通用性的要求，平衡計分卡在應用于廣泛類別的公司和產業時也很少少于四個方面。一個或更多的額外方面可能是必要的，具體情況取決于行業狀況和經營單位的戰略。如果導致客戶和財務業績方面突破的戰略包含了固定的供應商關系，與其相關的結果和業績驅動措施就應當包含在內部經營過程方面之中。一家化工公司在使用平衡計分卡時決不會忽視環境方面考慮。總之，正是因為平衡計分卡全面評價了戰略成功的所有關鍵方面——基本的四個方面和補充的，才使得有可能成為通用性的戰略管理工具。
3． 因果關系和戰略、管理控制。平衡計分卡要支持戰略識別和溝通，一個關鍵的因素就是企業執行戰略的各個組成部分之間存在著因果關系。平衡計分卡中指標之間沒有三六九等之分，它們來源于由經營單位的使命和戰略所驅動的一個自上而下的過程。綜合的指標權衡了經營單位的長期目標和短期目標，而帶有績效動因的平衡計分卡可以反映戰略是否成功執行。當一個縱向的指標穿越平衡計分卡的四個方面時，它就可以傳達戰略。一個好的平衡計分卡總是由綜合的結果指標和績效動因組成的。
平衡計分卡的這些特點使得它非常出色地滿足了戰略管理的控制系統的要求：它具有一個連貫一致的目標體系，這些目標也進一步向前延伸入關鍵的行動計劃，而所有的指標之間具有某種因果關系或強相關關系。在獲得投入、流程和產出的知識之后，以目標為期望標準，對整個過程進行監控，如果不能理解投入——流程——產出生產鏈中因果關系或強相關關系，管理控制就會成為一場徒勞。但是識別因果關系在平衡計分卡應用中往往正是一個瓶頸。如果企業花費太多的精力去統計驗證業績標準之間的因果關系，就會嚴重地削弱平衡計分卡的好處。
4． 組織學習。平衡計分卡的學習和成長方面正好滿足了戰略管理的第三個要求。沒有組織學習功能，平衡計分卡充其量就是一個自上而下的指揮和控制模式。一份編制好的平衡計分卡來源于戰略的一系列因果關系。有了對平衡計分卡上的各種指標的聯系這種數量化分析，如估計出反應時間的長短和各種指標之間大小的聯系，定期的總結和業績監督就能夠采取假設檢驗的形式。
如果組織的雇員和管理者們如期實現了各種業績驅動因素，如雇員的再培訓、信息系統的提供、新產品和服務的開發等，但卻未能獲得預期的結果，如對客戶的人均銷售額等，這就表明該戰略所依據的假設和理論可能是不合理的。對于這種否定的證據，管理者們應當采取認真的態度。他們必須進行溝通交流，研究市場環境，他們為客戶所創造的價值，競爭對手的行為和內部經營能力等。其結果可能是再次確認現行戰略的信念，或者采取一項全新的戰略。平衡計分卡就是這樣刺激高級管理層去了解其戰略是否可行與合理。數據的收集，假設的檢驗、思考、學習和適應過程對經營戰略的實施具有重要意義。正是強調組織學習，平衡計分卡不僅是診斷控制系統，而且也是一個交互控制系統。
三、數字和直覺相結合
戰略管理過程可以被描述為進行企業重大決策的一種客觀的、符合邏輯的和系統性的方法。企業往往對定性和定量的信息進行組織，以便在不確定的條件下做出有效的決策。然而，戰略管理不是一種采用精確、明晰的方法的純粹科學。
平衡計分卡依賴大量數字和數字的綜合而存在。數字缺乏豐富性，許多戰略管理的重要信息難于數字化，如顧客臉上的表情，政府官員說話的腔調等。不論有意無意，曾經制定出的量化標準的每一個人都知道信息失真程度有多大。如果平衡計分卡要成為良好的戰略管理工具，它決不能變成純粹的數字游戲，忽視直覺和判斷的作用。
參考文獻：
一、實施戰略管理是企業應對各種變化的唯一選擇
在以往的管理中，企業先后經歷了生產導向、推銷導向和市場導向的三個管理階段，在以生產、推銷為導向的管理中企業注重的是生產，在以市場為導向的管理中企業注重的是市場和消費者，這主要是由于市場從“賣方市場”轉變為“買方市場”、客觀上要求企業改變思考問題的邏輯程序，從市場和顧客的需要出發，由生產型轉變為經營型，這是企業管理一次質的飛躍。但近二三十年，世界經濟和企業的外部環境發生了深刻的變化，為了應對這種種變化，戰略管理應運而生。企業開始進入以戰略為導向的管理階段。要正確地實施戰略管理，必須對戰略管理的重要意義有明確的認識。
首先，戰略管理是企業適應外部環境變化的客觀需要。近年來，科學技術發展的步伐加快，全球經濟一體化的進程加快，知識的更新速度加快，新的技術不斷涌現、新的產業不斷產生，產品的生命周期愈來愈短，而市場競爭的激烈程度愈演愈烈，尤其是全球經濟一體化和網絡化的形成，信息傳遞的程度大大加快，地球也由此變得愈來愈小，從而使企業不僅面臨著科技革命、網絡革命、信息革命的新挑戰，也面臨著從計劃經濟向市場經濟、從粗放型向集約化經營轉變的新變化；不僅面臨著進入wto后的新考驗，也面臨著建立現代企業制度和深化內部改革的新要求；同時還面對著多元化的產權關系和多樣化的人文環境，需要我們對以往的管理進行重新定位；面對著勞動關系的市場化、契約化和職工思想、行為方式的多元化，需要我們及時破解這“多元方程”。wWW.133229.coM外部環境的種種變化使企業越來越感受到企業長遠發展的重要性和實施戰略管理的必要性。
其次，戰略管理是企業應對內部管理新變化的必然舉措。現代企業的發展總體上已從傳統企業走向新型企業。從“硬件時代”走向“軟件時代”，從經驗決策走向科學決策，從傳統管理走向現代管理。而現代管理面臨著來自各個方面的挑戰，這些挑戰無疑使管理經受深刻的變化和創新，管理的人本化、信息化、知識化、民主化和高效化已成為現代管理的特點。97年在上海召開的世界管理大會上，對未來管理的變革進行了十大趨勢的分析：創新一未來管理的主旋律；知識－企業最重要的資源；學習型組織一未來成功企業的模式；快速的應變力一時代的新要求；權力結構轉換一變正金字塔為倒金字塔；彈性系統一跨功能跨企業的團隊；全球戰略－21世紀企業決戰成功的關鍵；跨文化管理一管理文化的升華；“四滿意”目標一企業永恒的追求；“沒有管理的管理”一管理的最高境界，尤其是學習型組織作為一種現代管理的新模式，沖破了傳統管理的格局，已被許多成功企業所采用。世界排名前100家企業中的40%，美國排名前25家企業中的80%都按學習型組織的模式進行“企業再造”，取得了成功的經驗。學習型管理與傳統管理相比，在管理思想上，強調學習加激勵使人勤奮的工作；在管理組織上，強調以共同愿景為基礎、以團隊學習為特征，是一個扁平化、有彈性的組織；在管理內容上，以增強學習力、應變力為主、提高群體的智慧和創造力；在管理方法上突出柔性導向；在管理職能上，以信息化、網絡化為基礎，以綜合和“理”為主；在管理資源上以知識資源為主體，以快變創新求效益。隨著企業管理的變化，領導工作和管理工作也發生了根本的變化，過去80%的工作可根據規章制度和工作標準去處理，只有20%的工作需要判斷，而現在將有80%的工作需要作出判斷，因此，要使企業在變化之中立于不敗之地，就必須制定正確的企業戰略，科學地實施戰略管理，并及時把握企業外部環境的變化，優化內部資源的配置，從而取得內部資源與外部環境的動態平衡與協調，實現企業的新發展。
第三，必須注意發揮戰略管理的作用。戰略管理的作用主要體現在以下幾個方面：一是它能促使企業領導層密切關注外部環境變化，及時抓住機遇、規避風險。二是它有利于企業優化配置內部資源，因為只有實施有效的戰略管理，方可將企業的各種資源統一到企業戰略之中，以避免資源分配與重點工作安排上的偏頗。三是它對企業內部的高效運行起導向作用，有利于提高組織的協同作戰能力。四是它可以對企業員工產生激勵作用，由于戰略管理直接影響企業的命運和前途，職工在為制定戰略獻計、為執行戰略出力的同時，也被戰略目標中的共同愿景所吸引和振奮，從而激發士氣，提高對企業的歸屬感。
二、提高戰略思維能力是企業邁向戰略管理新階段的加速器
要搞好戰略管理，關鍵要提高戰略思維能力，提高領導干部的戰略思維能力已成為企業邁向戰略管理新階段的加速器。作為領導者只有把戰略管理作為自己的首要職責，注意養成自己的戰略思考習慣，增強戰略眼光、戰略氣魄和戰略思維能力，學會從戰略的角度和高度去觀察問題、提出問題和解決問題，才能“運籌帷幄之內、決勝千里之外”，牢牢把握工作的主動權。
（一）要提高戰略思維能力，必須更新原有的思維方式，實現思維方式的轉變
要提高戰略思維能力，必須沖破思想上的“禁區”，變革原有的思維方式，將傳統思維規范變為立體多維的思維方式，由“盲從型”向“自主型”轉變，由保守型向創新型轉變，擺脫“唯書、唯上”的思維定勢，保持思維的靈活性、變通性和求異性，按照小平同志“敢冒、敢試”的精神，以新的視野和新的思維模式思考分析問題，善于接受新的事物，創造性的開展工作。實踐證明，改革的每一步啟動和深入，戰略思想和戰略方針的實施，都是以人們的思維方式的變革為前提的，從某種程度上講，阻礙企業發展的最大障礙不僅僅來自于外部環境而主要是來自于自身，來自于頭腦中沉淀的思維方式，因為長期以來。在計劃經濟條件下形成的思維方式，不可能在短期內自然消失，變動性會和新的思維方式發生碰撞磨擦而影響戰略管理的實施。因此，我們必須要實現思想的再解放，認識的再提高，觀念的再更新。
（二）要提高戰略思維能力。必須提高宏觀決策水平
企業的競爭從某種程度上講是決策的競爭、戰略的較量，企業的最高經營者為適應變化多端的市場環境，必須就企業未來經營活動的發展方向、新產品開發、人力資源管理等關系企業全局的重大問題進行戰略決策。要提高決策的準確性，就必須從宏觀上把握形勢，高屋建瓴，考慮整體，駕馭全局。必須以超前的意識，立體的思維和遠大目光洞察一切，以提高自己的決策能力和水平。而要提高宏觀決策水平，應注意把握“五性”：一是全局性。決策時要周密考慮，統籌兼顧。處理好近期與長期.局部與全局.雷點與一般的關系。二是準確性。決策時要注重決策依據的可靠，搞好調查研究，吃透上情和下情，避免決策的隨意性和盲目性。三是戰略性。決策時要抓住戰略性而不能沉湎于戰術性問題，主要抓中長期規劃而不是具體工作安排。四是超前性。決策時一定要想遠一點，想深一點，善于從多變的形勢中預測趨勢。五是民主性。決策時要充分聽取方方面面的意見，集中集體智慧，反復權衡利弊，優中選優，以保持決策的科學性和有效性。
（三）要提高戰略思維能力，必須加強“自我修煉”
如何加強“自我修煉”，對提高領導干部的戰略思維能力具有重要的意義。麻省理工學院教授彼得·圣吉提出了“五項修煉”的要求，一是強調自我超越，向常規思維挑戰，向自我挑戰。二是強調改善心智模式，學會把鏡子轉向自己，學會開放心靈和思維方式，容納別人之想。三是強調建立共同愿景，努力將個人的小愿景與企業的大愿景有機的結合起來。四是強調團隊學習，通過“深度匯談”，擴大思考問題的空間。五是強調系統思考，并提出了系統思考的三個重點：即防止分割思考，注重整體思考；防止靜止思考，注重動態思考；防止表層思考，注重本質思考。企業領導者在五項修煉中最核心的修煉應該是系統思考，因為，一個領導者戰略思維能力的高低，在一定程度上與能否進行系統思考有關，只有進行系統思考，立足未來，把握整個系統的發展趨勢，確立明確的思維目標，才能保持思維的靈活性、系統性和變通性，不斷擴大思考問題的時間跨度和空間跨度。
工具來“落地”和“管控”財務戰略。
戰略管理工具的提出和不斷創新應該說是近年管理會計領域最顯耀的成果，諸如預算、平衡計分卡（BSC）、經濟增加值（EVA）、基于作業的管理（ABM）等。這些工具的廣泛接受和普及業已成為管理會計成功“侵略”或“滲透”到戰略管理領域的有力武器。甚至，每個工具有時還被定位于一個“全能”的管理控制系統。
提及預算，我十分欣賞HenryMintzberg在《公司戰略計劃――大敗局的分析》一書中給出的多重含義： “預算可以看成是一種預期行為，是一種預測，……成為實現政策、戰略目標和人們行為的紐帶”。“預算也可以描述成一系列價值標簽的目標。因為資金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”；“從另一方面考慮，預算又可以被看作一種合同，是相關機構通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”；“預算是戰略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰略會受到調配好的預算的深遠影響，尤其是預算很緊時”；“一旦付諸行動，預算又可能成為慣例”。（參見該書第72―73頁，云南人民出版社，2002年版）。
關于BSC最初是以旨在擴展管理者關注點的新業績評價方法出現的，但很快就被提升為企業戰略管理的基石乃至戰略管理系統。在BSC體系下，由Kaplan和Norton倡導的以戰略地圖為基礎的分析框架則更具操作性和邏輯性。所謂戰略地圖就是全面、明確勾畫出企業戰略目標與日常經營活動目標之間邏輯關系的一個框架圖。它是一種自上而下的戰略描述方式，不同的企業應根據自己的戰略或目標來繪制相應的執行圖，以明確企業各項活動之間及活動與目標之間的邏輯關系。戰略地圖作為一種可視化的戰略描述工具，不僅豐富和完善了平衡計分卡的理論體系，而且還與平衡計分卡一起構成了一個完整的戰略執行體系。
至于EVA，則是在重申股東價值主義的浪潮中基于對傳統經濟利潤指標（剩余收益）的改進而應運而生的。時至今日，EVA已被應用于管理目標設定、持續管理改進、業績評價和報酬計劃設計等管理領域，并成為一個以組織分權為特征的EVA管理體系。它通過測量公司在一段時期的經營業績，對公司戰略和投資方案進行評估，并最終達到創造高于資本成本利潤的目的。
最后，作業成本概念最初只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，后來人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產管理、產品定價、新產品開發、顧客盈利能力分析等諸多方面，使作業成本很快超越了成本計算本身，成為以價值鏈分析為基礎、服務于企業戰略和增值目標的ABM。
管理工具是多樣的，并各具特色、各有利弊。要成功地運用這些或其中某項工具，下列問題應該引起關注：
第一，通過培訓、討論等方式營造應用這些工具的內部氛圍和公司文化。比如，應該有一種強調“對數字的尊重”、“用數據說話”的公司文化。我認為這種公司文化可以通過對各層級管理者的會計知識、管理控制工具培訓等方式形成。沒有這種文化，在公司內部要想有效推行管理控制工具幾乎是不可能的。
第二，具有合理、科學和操作性的戰略體系。運用管理工具是為了落實戰略，但是公司的戰略文稿是一部空話、套話的報告，是不可能“落地”的。我認為有效和可操作的戰略應該能準確回答三個問題：（1）企業的愿景和核心競爭能力；（2）年度最為基本的經營目標及其基本策略；（3）需要配置的各種資源尤其是財務資源。在此基礎上，把戰略轉化為操作指令，使戰略成為每個人的日常工作，尤其是動員高層和中層領導者來持續關注戰略的推進過程。
第三，管理控制工具的導入和實施肯定是一個漸進的過程，不可能一步到位，也應該采用“先易后難”的實施路徑。以預算為例，根據我的調查，我國企業成功運用預算工具需要有3年左右的“介紹和起步”時間。謀求立桿見影的明顯實施效果是不現實的，要有必要的耐心。
第四， 由于經營環境、管理水平和管理控制中的關鍵問題不同，在應用這些管理工具時，我們不應該簡單地復制國外理論或教科書所倡導的模式，而應該根據企業特性和需求，對所用工具進行不同的“本土化”、“企業化”改造。如EVA中的資本成本率，有的公司就是用“行業平均投資回報率”或“銀行貸款利率”代替。盡管這樣的處理方法有點偏離EVA的本意，但我還是比較贊賞這種處理，因為誰也無法準確計算出具體每個企業真實的資本成本率。
關鍵詞：管理會計；戰略管理會計；局限性；必然性
社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。
一、戰略管理會計的概念的界定及其特征
對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：
1、戰略管理會計提供更多的非財務信息
戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。
2、運用新的業績評價方法
傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。
3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣
戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。
二、戰略管理會計興起的必然性
時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。
1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性
（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。
（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。
（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性
（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革。“不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。
（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。
三、構建戰略管理會計理論體系的思考
戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：
1、企業外部環境分析
環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
2、企業價值鏈分析
企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。“企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
3、企業成本動因分析
成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。
4、企業業績綜合評價
從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。“業績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。
「參考文獻
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關鍵詞：《企業戰略管理》；教學創新；模式
中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）22-0249-02
引言
企業戰略管理課程是中國高校經管類本科普遍開設的課程，經過多年的發展，理論體系目前已經基本完善。然而企業戰略管理是企業管理的靈魂，現實企業的戰略管理成敗直接關系到企業的生死存亡，可見企業戰略管理是一門實踐性非常強的課程。如何把企業戰略管理的現實應用功能在課堂教學過程中盡可能多的讓學生領會，如何理論結合實際的灌輸企業戰略管理的理論，如何讓學生領會到戰略管理的精華，是本文探討的問題所在。由于戰略管理主要是研究和解決企業長遠性、全局性、動態性、可持續性等問題，具有很強的操作性、創新性和藝術性，因此，戰略管理具有區別于市場營銷、運營管理、財務管理、人力資源管理等偏重于某一職能領域的管理的特點，這便使得企業戰略管理的教學工作應區別于其他管理課程，傳統的一般的教學方法很難達到好的效果。本文認為可從以下路徑對戰略管理教學進行創新，從而切實提高企業戰略管理教學的效果。
一、案例引入的創新模式
20 世紀60 年代企業戰略管理開始作為一門正式的學科，經過半個多世紀的發展，其理論體系與教學模式日漸完善。但是，就教學效果來看，目前的教學模式還不夠理想，還不能做到理論與實踐結合。我們認為，有效地案例引入模式是提高教學效果的一個重要的創新模式。案例教學是在學校教育發展到一定階段基礎上產生的，指教師運用案例把思想、知識和技能傳授給學生的過程[1]。一般認為，案例教學中常用的案例有兩種，一種是哈佛式的冗長而細節俱全的案例，另一種是管理大師彼得·杜魯克所倡導的短小精悍的案例。二者各有所長[1]。哈佛式案例資料完備，能培養學生把握關鍵要素的能力。杜魯克式案例選取的大多是企業某個側面情況，這可以使學生在較短的時間能夠迅速抓住問題的實質。在教學過程中這兩種案例的引入都是必要的，而且這兩種案例能夠在教學中起到互補作用，從而使學生更好的理解知識點。具體案例在教學過程中如何引入，在什么情況下引入，傳統的教學研究文獻并沒有給出好的建議，我認為可以在如下場景下分別引入。
1．在知識關鍵點引入恰當的杜魯克式案例。在企業戰略管理教學過程中，會不斷地引入企業戰略管理有關概念，而這些概念對于本科生來講理解起來非常困難，如果不配合案例講解，學生難以領會概念的真諦，也就不能提起學習戰略管理的興趣，這種場景下引入杜魯克式案例就非常必要了。這種案例的引入有兩種模式：其一是想給學生講一個生動的案例，之后引入相關概念；其二想給學生講解概念，然后配合相關的生動案例。必須注意案例選取應該與知識點密切相關，具有生動性特征，并且最好具有時效性，也就是案例不能太陳舊。
2．哈佛式大案例的引入。在每一章講解完成后，選取一個與相關章節緊密聯系的大案例講給學生。一章的理論教學結束后，把相關大案例材料發給學生，在下次課上課之前要求學生完成案例的閱讀與思考，并完成有關作業。上課時，以討論為主，并要求學生代表作總結性發言，教師給予客觀準確的評價。這種模式可鞏固學生所學的理論知識，增強對該知識的理解，并能有效地結合管理實踐材料進行思考，從而提高學生分析問題的能力。
3．哈佛式綜合案例的引入。講完企業戰略管理所有理論知識后，為了鞏固學生對本課程知識點的深入理解，建立知識點之間的邏輯聯系，引入兩到三次綜合案例教學效果非常明顯。在費雷德·R．戴維著《戰略管理：概念與案例》[2]，以及邁克爾·A．希特等著《戰略管理：概念與案例》[3] 中都有這種綜合案例。事先讓學生閱讀案例資料，并提前做一些針對案例的問題作業，課堂以討論為主，鼓勵發言并由教師做出點評。
二、互動式教學模式的運用
互動式教學模式在戰略管理教學中可以適當運用，互動式教學以教師為主導、以學生為主體、以問答交流為手段、以深度思維為支撐的新型教學模式。在企業戰略管理教學過程中，可以在理論講解后與學生展開互動，教師通過提問某理論的內涵、價值是什么等問題，讓學生深入思考，也可以讓學生結合現實生活舉出某些與理論相關的生活事例。當然互動式教學也可以在企業戰略管理案例講解過程中使用，案例教學場景使用互動模式效果非常明顯，可增加企業戰略管理案例教學的實際效果。
互動模式可以有三種：（1）課內發言。課內發言關鍵在于課內發言的組織。課堂討論的效果一般會隨著發言人數的增加而提高，教師可以采用組長負責課內匯報，其他同學舉手補充說明的方式，鼓勵學員積極參與討論。（2）實踐教學互動模式。企業戰略管理是一門理論與實踐密切結合的課程。在企業戰略管理課教學中可使用情景模擬教學、角色扮演、實地考察教學、管理游戲體會模式等。讓每個學生盡量跟蹤現實生活中的某一個企業，并運用所學知進行分析，并在必要的時候在課堂上交流。（3）師生雙向提問式互動教學模式。在課堂教學活動過程中，通過教師與學生、學生與學生之間雙方互動式提出問題分析問題的過程，從而最終達到解決問題的目的。在企業戰略管理教學過程中，可以通過營造一種寬松平等的教學氛圍，適時在師生之間相互提問，維系一種良性的互動[4]。
三、引導為主的開放式教學模式的運用
改變傳統的教學模式，教師在課堂上主要是引導學生自己學習。以提高學生對企業戰略管理的學習興趣為手段，以多媒體的充分運用為支撐，以引導學生學習并深入領會企業戰略管理的知識為具體路徑。教師課堂教學的目的主要是引發學生的自發學習，提高學的學習興趣，使作為學習主體的學生的思維活躍，展開聯想，結合現實，深入分析，普遍聯系的理解所學知識。鼓勵學生利用互聯網，依托信息化媒體獲得各種與學習有關的資料。
通過布置其中作業與期末考核作業的方式，引導學生利用開放的信息渠道，搜索企業的信息，完成某個特定企業的案例制作。讓學生自己設計案例問題，并給出相應答案，并做好案例作業幻燈片制作，采取隨機抽取的方式，讓學生在課堂上進行案例寫作作業幻燈片的展示，由教師進行點評，或者教師制定學生進行點評，然后教師在進行最后的點評。
這種引導教學模式必須建立在客觀公正的作業評判標準之上，讓學生了解作業是如何評分的，成績是如何準確公正給出的。在案例作業布置的過程中，一定要給出案例的評價標準，標準越詳細，學生越能按照要求及時完成，避免案例評判標準的模糊化。
總結
在企業戰略管理教學過程中需要理論結合實際，教學過程中要引入案例，并完善案例教學模式，結合學生不同類型學生自身的學習能力，有針對性地引入教學案例。在課堂上與學生充分展開互動，從而提高學生的學習興趣、學習效率，互動模式的選擇可以在不同知識點設計不同的互動過程模式，有針對性地創造寬松的教學氛圍。企業戰略管理教學應采取引導為主的開放教學模式，布置利用開放信息的案例制作作業，鼓勵學生利用信息化時代的各種信息手段，提高學生準確獲得有用信息的能力，并把企業戰略管理的知識點與相關信息結合、與現實企業管理實際有效結合，從而提高學生分析問題、解決問題的能力。
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【關鍵詞】企業戰略制定企業戰略有效執行思路途徑
為確保企業快速、健康和持續地發展，不僅需要高瞻遠矚的戰略邏輯思維來制定企業戰略，還必須確保企業戰略的有效執行。企業戰略和有效執行兩者相輔相成，缺一不可。科學制定企業戰略是企業快速健康持續發展的第一步，而能否成功有效地實現企業戰略則是最為關鍵的一步，也是最重要的一步?本文擬通過企業戰略制定和企業戰略有效執行的研究，為實現企業快速、健康和持續發展提供參考。
一 科學制定企業戰略的思路
1.企業內部能力和外部環境分析
第一，企業內部的能力分析。企業內部的能力分析主要是對企業內部價值鏈（生產價值鏈和管理價值鏈）進行分析，也包括對企業內部組織流程進行診斷。可以采用以客戶為中心企業內部的能力分析框架，并且從生產和管理兩個角度分析價值鏈對客戶價值的關鍵影響因素，認識企業在價值鏈上各環節的相對位置，識別企業的相對競爭狀況，幫助企業認識自身的各個環節上的優勢和劣勢，確定企業內部的能力重大提升方向。
第二，企業外部的環境分析。企業外部的環境分析可以幫助企業正確認識外部環境的特點，認識企業未來發展構成重大影響的政策、經濟、社會、技術變革等外部因素，了解企業運營所處的外部發展機會和所面臨的挑戰。企業外部環境分析包括宏觀環境分析和行業環境分析。宏觀環境分析包括經濟環境、社會環境、政治環境、技術環境等。
2.制定企業的中期戰略目標和實現目標的途徑
在通過對制定總體戰略目標與思路在內部能力和外部環境分析的基礎上，認清企業發展的外部機遇與挑戰、內部優勢和劣勢之后，即可制定企業的中期戰略目標和實現目標的途徑，以統一全體企業的工作思路，明確企業未來的發展方向。企業中期戰略目標要結合企業運營的實際環境及企業的發展遠景來制定，為進一步確定切實可行的戰略關鍵措施奠定基礎。
3.編制戰略措施規劃
戰略總體思路明確之后，應制定落實思路的關鍵措施并進行措施的中期戰略規劃分解。這是確保中期戰略目標得以順利實現的重要保障。戰略措施規劃是將目標實現的關鍵方面層層分解為一系列可執行、可衡量的戰略行動（包括戰略關鍵措施、主要工作和項目三個層次）。關鍵措施是根據戰略總體思路確定的實現企業戰略目標的關鍵方面；主要工作是為實現每一個戰略關鍵措施及其目標需要實施的幾個主要方面；項目是每一主要工作下需要相關部門獨立開展或者牽頭開展的完整的最小工作單元內容。其中，關鍵措施應由企業領導層進行決策，突出戰略重點，對跨部門、跨職能戰略工作進行整合，以支撐戰略目標的實現。
二 企業戰略有效執行的途徑
1.建立健全戰略管理組織與制度
企業應成立企業戰略發展管理委員會以統一決策和協調企業戰略管理的重大事項，組織企業戰略目標與思路的制定、中期年戰略規劃的編制及年度戰略重點計劃的制定，統一協調企業戰略的各項實施工作，組織和協調企業戰略管理項目的資源配置，推進企業戰略的有力執行。組織開展戰略環境分析、戰略課題研究等工作，為企業的決策提供參考。
2.注重戰略、預算及績效管理的有效銜接
企業戰略管理體系由戰略分析、制定、執行和評估控制等環節構成的管理閉環，戰略管理在企業運作的“神經系統”中起著“大腦”的作用；全面預算管理和績效管理分別由預算及績效的制定、執行、控制與調整、考核等構成管理閉環，這兩個管理體系位于戰略管理大閉環的戰略執行與評估的環節上。加強戰略管理與預算管理及績效管理的銜接，強化其相互間的支撐并發揮其綜合效能，可以更好地提升企業綜合管理能力，實現戰略管理與運營管理的有機結合，有效推進企業的戰略落實，確保績效指標與戰略目標指標體系的一致性，形成由目標到行動，由行動到控制，由控制到結果的完整閉環體系，確保企業向既定目標前進。
3.加強戰略實施的評估
戰略實施評估與控制是在戰略規劃的執行過程中及階段性任務完成后，對戰略實施的效果進行分析，給出相應的評價。戰略實施評估是戰略管理體系形成完整閉環的不可缺少的重要組成部分，是戰略執行取得良好效果的保證。為開展好戰略實施評估，必須建立完善的戰略評估體系，明確評估內容、評估時間點和評估主體等三個要素，專人負責、專業評價、高效溝通、電子化評估平臺的應用和一定的獎懲措施等確保戰略實施評估工作取得成功，確保戰略方向的正確和戰略的有效落實。
三 結論
為實現企業持續快速健康地發展，必須在對企業內外部環境細致分析的基礎上，制定清晰正確的企業戰略，正確描繪企業未來發展的總體目標與思路，做好戰略措施規劃的滾動編制。有了正確的發展戰略后，更重要的是強有力地、堅定不移地貫徹執行自己的企業戰略。如果沒有有效的執行，再好的決策，再宏偉的戰略，也毫無意義。只有既制定了良好的戰略，又能有效地實施這一戰略，才能使企業獲得成功。 因此，要堅定不移地將戰略“落實”，使戰略管理與實際運營緊密結合起來，促進企業上下達成戰略共識，使各級管理者和員工在了解企業的發展方向和戰略意圖的基礎上，自覺地將自己的工作融入戰略的執行過程中快速、健康地可持續發展。
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【關鍵詞】管理哲學 企業戰略管理
前言：管理哲學在企業戰略管理中應用主要任務在于其必須在實際行動之前，如果哲學家不能夠成為企業管理人員，那么企業管理人員一定是一名哲學家。在經濟環境快速變化的環境中，企業想要快速發展，企業戰略管理方式、理念及思維方式都應該不斷更新，傳統戰略管理方式、理念及思維方式已經不能夠滿足現代經濟發展的要求，企業管理人員是企業戰略管理的主要決定者，必須要在哲學觀念宏觀引領下，在企業戰略管理實踐中融入管理哲學觀念。解放企業人員觀念，轉變思維方式，真正發揮出管理哲學的價值。
一、企業戰略和戰略管理的哲學省察
（一）企業戰略的哲學基礎分析
本文在對于管理哲學視野下企業戰略管理問題分析中，筆者想要以哲學作為基礎，對于哲學內涵進行深層次分析，從中國哲學與西方哲學基礎上尋找答案。從戰略表面上分析，戰略一詞包含多種含義，例如計謀、方法等等，但是將這些含義進行歸納，就能夠對于戰略有著整體性認識。戰略首先就需要明確一個發展方向，然后在對其進行細致性劃分。企業在制定戰略管理時，首先就需要將企業現代化發展建設的目標及最后預期成果，但是企業想要將所制定的目標真正落實，就需要制定針對性的計劃，并且將計劃逐漸在企業發展建設中推行。戰略從開始的設想一直到最后的落實，需要一個連貫性作業，這就需要思想對于戰略整體進行分析。思想觀念對于戰略整體性分析，這樣才能夠讓戰略在實際落實中具有哲學性色彩。戰略在落實中還具有一定整體性及階段性，一方面戰略需要一個整體性方案，另一方面在不同階段落實中又獨立性存在。想要正確認識到戰略重要性，首先就應該認識到決策對于戰略的重要性。企業在現代化經營建設中，想要將任何目標完成，都需要管理人員根據企業實際情況進行決策。
（二）企業戰略管理的哲學范疇分析
戰略管理雖然具有的含義多樣性，但是還是屬于哲學范疇之內，這就需要對于戰略管理進行整體性概括，這樣才能夠將企業戰略管理的哲學范疇進行固有化及精準化定義。哲學范疇內的企業戰略管理，是將企業戰略管理中最本質性因素直觀性反饋出來，因此需要將戰略所具有的特殊多樣性含義包括在內，不僅僅具有抽象性，還能夠在實際應用中落實。正是由于企業戰略管理的這種要求，管理人員必須從哲學范疇內對于企業戰略管理進行高度性概括。
企業在經營建設中的常見性活動就是戰略管理。這種活動已經參與到企業生產建設的每一個環節中，進而讓企業在現代化建設中擁有秩序化的系統結構，保證企業現代化發展建設的穩定進行。由此可以發現，戰略管理是一項具有綜合性及前瞻性的社會性活動，在實際應用中宏觀并且普遍。
在對于戰略管理在哲學范疇之內簡單性研究后發現，戰略管理理念及手段已經在企業戰略管理中開始應用，通過對于現狀分析本質，并且探索出企業戰略管理中所具有的哲學韓毅。管理哲學雖然已經融入到企業戰略管理中，但是其自身還是十分抽象性集合，需要對其深層次研究分析，這樣才能夠認識到企業戰略管理本質，逐漸從管理哲學下對于企業戰略管理問題多方位分析，創建完善的占七夜戰略管理哲學體系。
二、企業戰略管理實踐層面上的研究
（一）企業戰略管理實踐的環境系統
企業戰略管理是根據外界環境的改變下的產物。伴隨著經濟全球化的發展，企業在制定戰略管理中也開始逐漸向全球性發展。二十一世紀是一個挑戰及機遇共存的時代，也是經濟高速發展的時代。企業戰略管理方案的制定就是由于經濟快速發展所造成的，主要目的就是讓企業能夠適應時展。
美國的《商業周刊》是最早對于新經濟思想進行宣傳的，目前人們在對于新經濟發展建設主要從兩個角度分析，首先就是經濟全球化建設，其次就是信息技術革命。對于新經濟精準性含義，現階段研究人員還沒有給與一個準確性定義，因此新經濟在不同場所的應用中具有不同含義，但是可從廣義上暫時將新經濟定義為：以信息技術作為典型的科學技術對于經濟增加促進的一種新經濟形式。新經濟之所以稱之為新，主要原因是由于推動經濟增加的動力信技術含有全新的含義。信息技術的產生不僅僅加速了信息傳遞，對于社會發展建設也提出了更高的要求，同時信息技術對于讓人們的生活工作也造成了較大的影響，例如電子商業、信息高速公路等等。進入二十一世紀之后，信息時代已經逐漸產生，信息技術對于人們所造成的影響也剛開始顯露出來。總之，新經濟對于企業戰略管理具有重要作用，企業想要與逐漸提高自身發展規模，就需要不斷轉變觀念，加速企業戰略管理改革，發現企業戰略管理與新經濟之間的結合點。
（二）企業戰略管理實踐的內在系統
伴隨著信息技術與互聯網技術逐漸在社會中普及，企業經營建設環境更加復雜，這就對于企業內部管理系統造成了嚴重影響。企業為了能夠應該競爭激烈的市場環境，開始加快了信息化建設程度，對于企業內在系統進行全面性改革，但是企業內在系統改革在于企業發展環境相結合的時候，企業原先所制定的戰略管理方式已經不能夠適應企業發展建設，這就需要對于企業戰略管理方式進行改變。
1企業戰略管理觀念變革
在新經濟時代中，對于企業發展建設造成影響最為嚴重的就是企業在觀念上的沖擊，如果要是不能夠對于企業觀念進行變革，那么所制定的戰略管理變革難以順利開展，這也是企業在經營建設中一直強調轉變觀念的主要原因。其實從一定角度而言，企業在經營建設過程中的相互競爭，在一定程度上表現的就是企業戰略管理之間的相互競爭。有報道就就曾經所，企業管理人員將主要的管理精力都花在了對于企業戰略管理研究上面，但是現在國外企業管理人員對于企業戰略管理研究有限。缺乏完善企業戰略管理的企業在所能夠發展建設的時間有限，只有能夠靈活合理制定企業戰略管理觀念的企業才能夠保證可持續性發展建設，這種企業管理人員能夠對于企業發展建設不斷進行引領，而不是盲目性質的跟隨。
2企業戰略管理手段和方式改革
企業所使用的管理模式應該與企業自身發展水平相一致，其中具有決定性作用的就是管理模式中的信息流通及處理形式上的區別。在工業經濟環境中，企業生產高度集中，進而企業內部信息傳遞及處理也高度集中，進而形成一種等級式管理模式。但是在新經濟環境中，互聯網技術及信息技術的改善發展，企業每天所需要處理的信息數量已經快速提升，競爭環境也越加激烈，人們不僅僅能夠傳遞信息，還需要能夠對于信息快速反應。企業組織結構的改革最為顯著性特點就是管理權力由剛開始的高度集中轉變為分權。電力商務在不同發展建設中，企業戰略管理制定由傳統的決策中心逐漸開始向多個中心所分散，企業不同部門在經濟效益的驅動下逐漸參與到決策過程中，這樣能夠整體性提高企業決策水平。
（三）企業戰略管理對策
1企業在制定戰略管理目標時應該避免誤區
企業發展規模的擴大并不表示企業所能夠獲得的經濟效益增加，將劣質資產歸納在企業資產總值的方式，雖然能夠在短時間內讓企業經營規模得到快速增加，這種經營模式在一定程度上表現出企業管理人員急功近利的觀念。企業在執行戰略管理目標時應該避免急功近利的觀念，不要對于企業快速增長過于關注，應該逐漸讓其超越同行業對手。在制定戰略管理目標的時候，應該與企業自身經營建設情況相結合，不要片面求大。企業只有制定與自身相吻合的戰略管理目標，才能夠讓戰略管理目標對于資源能力相吻合，真正發揮出戰略管理目標的價值，推動企業快速發展建設。
2企業在制定戰略管理時應制定適合企業發展的戰略管理
企業管理人員如果要是能夠以戰略管理的角度對于企業經營建設進行分析，那么管理人員一定能夠利用外部環境及企業自身所具有的優勢，將對于企業經營建設的風險數值降到最低，進而企業才能夠在競爭激勵的市場環境中穩定發展建設。例如，聯想企業在制定戰略管理過程中，首先就是對于企業發展定位系統習慣分析，設計“專業化發展、本土化經營” 的戰略管理目標，進而真正發揮出戰略管理目標的真正價值，推動聯想企業的發展建設。對于在制定戰略管理還尚未成俗的企業來說，如果戰略管理在制定過程中僅僅通過企業管理人員制定，所制定的戰略管理目標一定較為片面，因此企業通過將戰略管理制定工作委托給專業化機構進行，防止盲目性跟隨其他企業。委托給專業機構是企業在制定戰略管理中十分有效的方式，但是戰略管理在實際落實需要企業與專業機構的共同努力。企業戰略管理應該與企業長時間的經營建設模式與針對市場資源相結合，進而讓企業能夠在市場經營建設中長期具有一定優勢。在對于企業戰略管理制定時，主要可以從三個方面入手，首先就是利用企業自身所具有的優勢，其次就是發揮優勢避開風險，最后就是克服弱點抓住機會。
結論：企業在現代化經營建設中已經離不開戰略觀， 但是現階段對于戰略管理研究還主要停留在對其含義上面，也就是通過經濟視野對于企業戰略管理進行分析，從管理哲學視野對企業戰略管理分析的文獻有限。但是我國企業在制定戰略管理通常都是以發達國家的企業戰略管理作為基礎，在這種條件下，如果讓“管理哲學”與“企業戰略管理”相結合，具有重要的現實意義。本文主要是從戰略管理角度對于二者進行分析，希望能夠為管理哲學視野下企業戰略管理進行分析，幫助企業現代化發展建設。
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互聯網時代，無論是產品開發、迭代和推廣，還是交易和收集用戶需求，其速度從傳統的按月加快到了按天甚至按小時計算。時間價值更加重要，誰能率先滿足客戶需求，誰就能搶得先發優勢，然后通過馬太效應建立壟斷優勢。個性經濟。與工業時代的規模化標準化生產相比，互聯網可以為大量的長尾用戶提供個性化產品和服務。同時，隨著用戶參與程度的提升以及產業互聯網的發展，企業將通過小批量個性化定制為用戶提供更多價值。
1“互聯網+”時代經濟形態的創新和選擇成為企業戰略管理的關鍵
在經典的企業戰略管理理論中，無論是錢德勒的環境—戰略—組織理論、邁克爾•波特的競爭戰略理論，還是普拉哈拉德和哈默的核心能力理論，都強調對產業趨勢的分析和內部架構、資源及能力的調整與利用。但在“互聯網+”時代，這些影響企業戰略制定的因素變得更加難以確定、模糊和不再重要，傳統的企業戰略管理越來越無法指導現代企業發展，于是戰略轉型成為企業的新常態。首先是環境更加快速多變，無論是政策、技術還是用戶需求，變化的周期越來越短，越來越不確定，傳統的環境分析理論和方法已經無法保證能夠分析出制定戰略所需的機會和威脅的結論。其次是互聯網加快了產業的跨界融合發展，顛覆者有可能從任何一個地方出現，傳統的五力分析模型不再有效，企業往往要等到失敗后才知道打敗自己的真正敵人在哪里。最后，企業的核心能力也更加難以支撐企業戰略，一方面大量的并購加快了人才、資源和技術的流動，另一方面核心能力的專用性恰恰經常成為企業戰略轉型的阻力。那么，在“互聯網+”時代，企業到底應該根據什么來制定戰略？答案就是經濟形態的創新和選擇。 首先，經濟形態的實質是企業創造價值的邏輯，符合整個社會經濟發展趨勢和規律。根據經濟形態來制定戰略，可以確保為客戶創造價值，有利于明確盈利模式。其次，經濟形態與宏觀環境相比，相對更加穩定，更具有戰略引領作用。根據經濟形態來制定戰略，可以避免企業頻繁地在宏觀環境和內部能力之間進行調整與平衡。最后，經濟形態具有跨行業、跨階段性特征，因此具有更廣的適應性。在“互聯網+”時代，企業的行業邊界越來越模糊，根據經濟形態來制定戰略，可以適應不同行業的發展需求，使得戰略能夠具有連續性和包容性。比如百度、騰訊、阿里巴巴等互聯網巨頭都基于平臺經濟和數據經濟來制定戰略，所有的業務拓展都圍繞戰略進行，戰略能夠指引這些業務的發展。
2基于經濟形態的企業戰略管理流程和方法
“互聯網+”時代，傳統的企業戰略管理理論的假設條件和基礎已經發生了重大變化，需要融合互聯網帶來的社會經濟形態的變化，從而使得企業戰略管理的流程和方法發生重大變化（見圖）。首先，企業需要確定適合自己的經濟形態。這往往是多種經濟形態的組合，比如門戶網站就是虛擬經濟和流量經濟的組合，而O2O的上門服務一般是體驗經濟、個性經濟和速度經濟的組合。而要確定經濟形態，需要以企業對所處行業的趨勢判斷為前提。一旦確定了經濟形態，企業的戰略愿景、定位和目標就應該是傾盡全力去實現經濟形態所應當帶來的價值。在這個意義上，企業做的不是產品，而是作為經濟形態的實踐者，產品只是載體或形式。只有這樣，企業才可以脫離具體產品和行業的約束，能夠以更高、更寬的視野進行業務拓展，優化業務布局。比如，騰訊和阿里巴巴基于平臺經濟分別打造成為社交和電商行業的壟斷者之后，繼續利用平臺的優勢不斷進入其他業務領域。其次，根據戰略目標制定重點戰略舉措。產品戰略是“互聯網+”時代的企業戰略的核心，主要回答選擇什么產品以及如何研發和運營的問題。這個時候，企業應根據經濟形態重新審視哪些是最合適的產品。阿里巴巴選擇了數據經濟之后，就通過并購不斷積累電商、地圖、社交、用戶上網行為等方面的數據，利用數據再開發新的產品。企業還需要確定合適的人力、組織、技術和資金方面的舉措，與產品戰略進行匹配。最后，利用市場迭代對戰略舉措進行修正。在每周、每個月、每個季度之后，企業根據產品的流量、收入、用戶評價以及對運營數據的分析，對產品戰略以及相應的保障措施進行調整。可見，與傳統的戰略管理相比，基于經濟形態的戰略管理的主要創新點在于：制定戰略的依據是經濟形態，而不是內外部環境的SWOT分析。戰略與產品解耦，企業戰略是實踐經濟形態并達到特定的目標，戰略高于行業和產品。基于合伙人意志、股東回報、競爭壓力或標桿來確定目標，而不是根據行業份額來制定目標。以產品戰略作為戰略舉措的核心，整合能力和資源去適配目標，而不是讓目標服從于能力。戰略部分保持穩定，舉措部分迭代更新。
作者：佘叢國
關鍵詞：財務戰略管理 信息化 動態管理
一、企業集團財務戰略在戰略體系中的地位
(一)企業集團戰略體系
集團戰略體系可以分為_三個層次：總體戰略、經營戰略和職能戰略。總體戰略是企業集團最高管理層為整個企業集團確定的長期甘標和發展方向。總體戰略的主要任務是確定企業集團的業務組合，即決定集團活動所涉及的業務范圍種類，合理安排各類業務活動在業務總量中的比重、作用、相互關系以及發展方向，并且要決定企業集團的長期經營目標，提出相應的經營對策，決定建立何種競爭優勢及如何發揮這些優勢。經營戰略是把集團戰略中規定的方向和意圖具體化，成為明確的針對各項經營事業的目標和策略。經營戰略最根本的是在有關的產品與市場領域中識別JF確定要占領的最有利的市場層面，也就是在整個有關市場中企業最具有競爭優勢的特定部分，除確定市場層面外，還包括生產力配置、銷售區域，銷售渠道等方面的決策。職能戰略主要是確定各職能領域中的近期經營目標和近期經營策略。它一般包括生產、營銷、研究與開發、財務和人事等各方面。職能戰略須以企業總體戰略和事業部戰略為依據，在各自的職能領域內形成特定的競爭優勢以支持并實施企業集團的總體戰略規劃。
(二)企業集團財務戰略的戰略地位
企業集團財務戰略屬于企業集團的職能戰略，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標實現提供財務支持，為集團決策做出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標；又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。由于資金的特殊性，財務戰略是一項影響全局的職能戰略，具有舉足輕重的地位；資金的籌措直接影響到企業獲取戰略資源的能力；資金的分配與運用也直接影響到企業戰略資源的配置，保障戰略重點的實現和戰略實施進度的如期完成；資金運用的效果則直接影響企業戰略目標實現的程度。
總的來講，總體戰略主要關注企業資源的投向問題，經營戰略著眼于如何在已確定的市場中進行競爭，而包括財務戰略在內的各職能戰略則是創業用來實現長期戰略目標的手段。根據上述關系，判別一個企業財務戰略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標所做的貢獻。
二、企業集團財務戰略管理中存在的問題
(一)缺乏有效的財務戰略管理思維
集團戰略目標應該是順應市場需求的，設計滿足市場需要的產品，然后投放市場，因此財務戰略方面的思路要配合市場導向。戰略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導向，企業集團面對的市場是一個很大的經濟環境，集團的定位、模式都很重要。然而，日前我國企業集團財務戰略往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也不是依據行業特點和企業的發展階段選擇的，而是在財務戰略管理中效仿其他財務戰略有效的企業的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但如果不結合本企業集團的特點容易犯東施效顰的錯誤。
(二)集團財務戰略管理執行力不強
企業財務組織必須服從財務戰略，財務戰略的變化必然要求企業對其財務組織進行相應調整，并支持企業財務戰略的執行。而我國絕大多數企業集團的財務組織還存有計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。另外，在戰略形成和執行過中，往往會產生業務與財務的沖突。這種沖突主要表現在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。國內很多企業在發展過程中，由于只重視業務發展計劃，缺乏科學的財務規劃體系，因而引發財務危機，甚至瀕臨破產。這些都是財務戰略管理執行力不強所導致的嚴重后果。
(三)集團財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合度差
企業的總體戰略是制定職能戰略的根本依據，它規定著職能戰略的方向和內容及各職能戰略方案之間的關系，即職能戰略必須在戰略上協調一致。職能戰略的專業性特點往往妨礙二者的協調，但職能戰略的動態性能為協調創造條件：職能戰略隨不同時間在活動內容、重要程度和結構方面的變化將會導致職能之間相互協調、配合的變化。目前一些企業集團還不能實現職能戰略的動態管理或是動態性不強，導致職能戰略不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。且由于各職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。
(四)集團財務管理職能不符合戰略管理要求
目前國內絕大部分企業財務職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性。同時，財務信息又是繁多而廣泛的，如果只將經濟集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，那么在新經濟時代，這些管理手段已經落后，這是財務信息的供給與需求之間的矛盾。財務管理方面主要的弱點主要有四個方面，主要存在于資本、資金管理方面，預算管理方面，未形成系統的財務信息庫方面以及決策，資金方面。工想在這四個方面的管理取得較高的管理效率，就必須對信息進行科學分類并與決策的需要相對應。因此，企業集團的財務管理需要從會計核算型和日常理財型轉變為戰略管理型。
三、強化企業集團財務戰略管理的措施
(一)重視企業集團財務管理信息化，充分利用IT工具
集團企業的組織龐大，市場規模大，產品多樣化，很多都是跨行業經營，而市場的需要復雜多變，競爭空前激烈，加上愈演愈烈的國際化浪潮所帶來的集團經營的風險大。為迎接新的挑戰，企業迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解決這一問題的思路和對策。通過信息化可以實現集團和大規模組織的集團管理模式，將大量的數據準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，得到最終的決策，這些利用傳統的管理手段是根本做不到的。所以，首先應該實現信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數據的真實性是作出正確的戰略決策的基礎。充分利用先進的IT工具，是加快財務管理職能轉軌變型的步伐的關鍵，是從會引核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。
(二)重視企業集團全面預算管理
目前，一些企業集團對預算管理不夠重視，有多少資金用多少資金。往往只是集團高層的一個戰略目標，但是卻沒有相應的管理制度，平時的工作也不結合實際，衡量的指標也不科學，沒有監控的力度，電沒有跟考核掛鉤。預算管理如果沒有業績考核，銷售總監或者是層次體系不完備都不行。全面預算管理則在財務戰略管理中起著核心作用：1．全面預算管理是公司治理結構下唯一具有可操作性的治理規則，負責落實公司治理結構下的責、權、利問題，可以為財務戰略管理提供制度基礎；2．全面預算管理是公司戰略成功實施的支持系統，有助于提高財務戰略管理的可操作性；3．全面預算管理是公司內部管理控制的關鍵環節，有助于財務戰略管理實現正常化和制度化控制；4．全面預算管理是公司績效評價與薪酬激勵的重要依據，有助于發揮戰略導向功能。
(三)轉變財務管理職能，統一戰略規劃
轉變財務管理職能有助于提高財務部門的業績，使財務戰略管理更能符合總體戰略的需要。轉變財務管理職能須從財務機制、管理方式及人力資源配置等幾方面入手。采用先進的信息化手段，能夠大幅度提高財務管理的工作效率和工作質量。保證了財務信息的有效提供，才能真正為戰略管理提供可靠的保障。把業務與財務進行統一的規劃，有利于整體戰略和財務戰略的制定與執行。業務規劃是基礎，財務規劃是保障。在戰略規劃的制定過程中，必須將兩者有機地結合起來。在財務規劃的制定過程中，要把財務預算與經營計劃緊密聯系起來，經營計劃是實現財務指標的具體步驟和方法，經營計劃制定得是否合理是財務戰略是否具有執行力的關鍵。
(四)加強溝通，各職能部門在戰略實施上達成共識
在企業內部，共識的范圍(哪些職能部門參與)和內容(共同的戰略目標是什么)地戰略共識的重要方面。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異。從而消除組織內對戰略持不同立場的小派系林立的現象，為企業財務戰略的執行掃清障礙。例如，制定和實施一項針對促銷的新信用政策的戰略就是南財務部門來完成的，但與銷售部門的目標是緊密聯系的，需要兩部門的溝通協調共同完成。
(五)對集團財務戰略實行動態管理
在戰略管理的發展過程中最有影響的理論模式，是由霍夫與申德爾兩人共同建立的模式，這一戰略管理模式，明確指出了戰略管理過程的六大要素，即戰略制定、戰略集中的提出、戰略評價、戰略選擇、戰略實施和戰略控制。
