時間：2024-02-17 11:40:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成功的盈利模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。
改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。
成功商業模式的主要特征
首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。
其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。
最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在?，F階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。
改革開放后十大成功商業模式
筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。
騰訊
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。
攜程
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。
蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
華為
從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
巨人
從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
比亞迪
從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
聯想
從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
對上述商業模式進行梳理不難發現：
第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
創新三要素
何謂商業模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業模式就是企業整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實現盈利。
在同一產業領域，中小企業如果以相同或類似的商業模式和大型企業競爭，是沒有任何勝算機會的。中小企業的成功商業模式肯定是創新的商業模式，肯定是受機構投資者和資本市場歡迎的商業模式。
我認為，商業模式主要包括三大要素：客戶需求、業務模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結合。商業模式優化和不斷創新將伴隨著企業的整個經營周期，在企業的不同發展階段，商業模式主要關注環節和創新點有所不同。
客戶需求創新
在企業初級階段，投資者主要關注的是客戶需求創新和業務模式創新，通過獨特的業務模式把優質的產品和服務盡快變成用戶消費，形成市場領先。
客戶需求創新：主要是產品或服務、目標客戶群體等要素創新，以產品或服務創新為核心，打造適合特定目標客戶的產品或服務，滿足顧客的差異化需求或復合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。
以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產品質量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創新的服務模式。服務創新體現在等位、就餐和買單等各個環節，用戶從接受服務到就餐結束無不體驗“上帝”的感覺，“海底撈”的商業模式創新就是服務創新。
業務模式創新
業務模式創新：核心為資源組織方式創新和供應鏈流程創新。
什么是業務模式？業務模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創新，業務模式創新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標市場變化、產品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業務流程變化、管理工具變化、供應體系變化等種種方面。
凡客誠品、當當、淘寶、京東商城等的商業模式創新主要為業務模式創新，改進了供應鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產品供應時間，滿足了客戶核心需求，把體驗營銷發揮到了極致。。
盈利模式創新
企業到了發行上市階段，一般在業內都具有很好的品牌優勢和規模優勢，是否具有穩定的有特色的盈利模式和可持續發展能力，是投資者最關注的問題，也是其是否能發行上市成功的核心。
簡單地說，盈利模式就是企業賺錢之道，即借助商業模式哪個要素和環節獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創新多種多樣，包括但不限于收費方式、收費對象、收費內容、收費種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創新和改變。
新興產業和第三服務產業內企業的盈利模式創新主要是搭配收費、間接收費、品牌授權等模式創新。
所謂搭配收費即免費和收費相結合，客戶部分產品或服務消費不收費，部分產品或服務消費要收費，通過免費消費提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費項目來實現公司盈利目標。
騰訊、360安全衛士等互聯網企業即是搭配收費模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務、SP增值服務以及網絡游戲等進行收費，從而獲得巨大成功，日進斗金，先后拉來IDG、盈科數碼等風險投資機構投資并在2004年成功實現上市融資。
所謂間接收費，即收費對象和消費對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。
所謂品牌授權，即通過品牌輸出獲利?！断惭蜓蚺c灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發衍生品，影視轉播采取低收費，主要獲取衍生品業務利潤。
在傳統產業領域，企業的盈利模式創新主要是采取規模經濟和運營成本控制。比如雛鷹農牧、大康牧業、大湖股份等養殖類上市公司均是走規模經濟之路，雛鷹農牧通過“公司+基地+農戶”迅速擴大養殖規模，通過統一化、標準化運營模式在成本控制、生豬質量、食品安全等方面提升優于其他企業的系列保障，毛利率遠高于同行業平均水平，發行上市時受到投資者追捧，發行市盈率約60倍，超募近6億元。
動態創新
商業模式與資本運作相輔相成、互相依仗，資本運作是企業商業模式創新成功的重要保障，成功的商業模式創新為投資者進行資本投入并獲得超額收益保駕護航。
在這個龐大計劃的指引下，L老板每日激情高漲，信心百倍，大力招募人員，確定公司品牌，制定銷售目標，展開了轟轟烈烈的全國擴張步伐。
半年時間過去了，再次見到L老板，愁眉苦臉，員工流失大，4大高層幾乎全部離開，一線員工拿著高薪水卻常常不作為，招商進展緩慢，已開設專賣店每日投訴的焦頭爛額，內部作業體系混亂，職責不清晰導致問題的無對接無追溯。
該公司還未在市場上有所作為即已被自身拖垮，昔日這位信心勃勃的老總也難續當年神勇，最終選擇了放棄。
盡管失敗了，但是從中國千千萬萬個號稱要打造“行業第一品牌的”民營企業家們的口號聲中，我們不難看出：這是個浮躁的年代。
更多引發了對浮躁的廠家、浮躁的品牌和浮躁的企業家們的更多思考，尤其對于今天賣方市場，中小品牌在各方面資源均處于劣勢，要突破也并非難事，每個品牌，每個企業都可以找到自己的藍海。
思考一：中小企業最難突破是人才，企業家思路決定品牌思路
在中國特色背景下，企業家的思路往往能夠主導品牌和企業的發展，在沒有體系支持的前提下，企業家本身的素質能力主導品牌文化和發展方向。國人有句管理俗語：人格魅力有多大，企業就能成就多大。里面強調企業家要會“做人”，也要會“做事”。
但凡企業的成長是靠團隊，是靠人的力量。企業成長初期由于資源有限，往往很難吸引優秀人才。所以很多新公司進駐市場后招聘時加上大公司背景佳，
中小型企業往往是人盡其才，一人當作多人用，這是企業發展階段所決定的。這個時期企業家必須與員工保持步調一致，關注人性需求，更多關注一線員工的生活狀態，必將得到員工認同，并愿與企業一同發展。
思考二：盈利模式是企業“成功之母”。市場上唯有成功的模式能夠帶領企業走向成功。
企業在推廣招商時常常強調自身的盈利模式，從而吸引更多追隨者。這種盈利模式就是企業的“成功之母”。盈利模式一定是具有普遍價值的成功，是一種可以被復制、模仿的成功。
模式的價值在于：當一種成功的做法得到推廣并分享時，企業就擁有了無數經驗；當一種教訓得到廣泛吸取時，企業就只犯一種錯誤。
正因為如此，我們在優秀企業看到的情況是：流程多、規范多、標準手冊多。不論企業是否把這些流程、規范、標準手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應該被視作模式。
模式的三大特點：簡單可執行，可復制性，效益。簡單才可執行，才可以更好被更多企業更多人去推廣，從而帶來模式的結果---效益。
市場上唯有成功的盈利模式一個個的累積才能帶來企業走向成功。
思考三：快速反應，馬上行動。中小企業制勝的法寶是速度抗擊規模。
中國的山寨手機橫行東南亞，市場占有率一度高居國內及東南亞各國之首，其市場表現的最大特點即是速度。中國的山寨即“高明的模仿”，諾基亞的N97剛剛上市不到一個月，即被山寨大軍快速鋪貨而占領了一些市場，憑借超快的反應速度，一周開發模具，一周大量鋪貨，超高仿的機型，更低的價位，相對同等的功能質量，使得山寨手機快速蠶食N97的“低端市場”。
于是在深圳華強北的一棟高樓上，誕生了幾十家手機生產企業，并且很快進入國內各大賣場，很快進入東南亞各國市場。其覆蓋面之廣，速度之快，令諾基亞總部都不得不汗顏。
相對于大企業來講，中小企業不具備任何優勢，在一切以訂單為中心的指導下，必須以更快的速度去突圍市場，而大企業的特點是流程多，執行效率低，這恰恰是中小企業的最大優勢，以速度抗擊規模，產生巨大力量。
思考四：執行力是中小企業成功的關鍵，不同階段需要不同的執行策略。
L老板犯了管理大錯，剛剛成立即已安排4大高管，貌似將部門分工很細，但卻忽視了企業所處的階段，企業本身并不具備這種管理駕馭能力。導致公司結構上部門林立，各執一詞，君不見每日開會，而會而不議，議而不決，因為總經理自身不夠強勢，不夠專業，在很多問題面前缺少準確判斷，從而導致了會議無結果，于是更沒有了執行。
要發展的快必然需要強有力的執行力支持，對于企業創立初期，企業應力求短、平、快，部門設置要短，提高反應速度。溝通起來要平，溝通完畢即要快速行動。
思考五：一味的以低價策略占領市場是飲鴆止渴，竭澤而漁。
我國主題公園雖然起步較晚，但起點不低，成功的典型不少；它們已經在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產品、滿足海內外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。
自從1989年深圳華僑城投資創建的“錦銹中華”景區建成開業，到十多年來陸續建設開業的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園，都已達到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節期間創建的“松花江冰雪大世界”，也可稱為特定時間段內的大型主題公園，其策劃和經營管理水平也已大體與國際接軌。
二、問題的提出
十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復制)的學術討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經開始衰落，大量的固定資產閑置，主題公園何去何從已經成為一個嚴峻的產業發展問題。
在盈利模式方面，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。由于經濟效益不佳，主題公園產業正走向衰退。
當前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉型期，擁有大量的存量資產和土地資源是主題公園轉型的物質基礎，通過對主題公園的再認識，重新制定主題公園的發展戰略是實現主題公園轉型的基礎。
三、主題公園發展機制
我們可以將主題公園理解為以經濟盈利為目的，根據選定的文化背景，主要依托人造景觀和設施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區。
1、主題公園分類
根據主題公園所能提供的旅游體驗類型(產品形態)對其進行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：
①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城（無錫）。
②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城（珠海）。
③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。
④主題型：基輔號航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。
⑤風情體驗型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村（深圳）。
以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴格意義上的主題公園分類來說，主題公園的“主題”本身就意味著一種關于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。
2、主題公園文化特色探析
主題公園是文化企業。從國內外主題公園成功的運作經驗可以得出：獨特的旅游文化是主題公園成功發展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應證了主題公園是以旅游方式經營文化產業的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導致游客對主題公園產品的選擇差異。本質上是一種文化認同風險所導致的運作失敗。
因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業，其次才是旅游企業，主題公園所提供的產品是一種以旅游方式被消費的文化產品。
如果把主題公園作為一種旅游產品或體驗的制造商來分析，我們會發現主題公園應該，或者能夠提供給游客的產品或體驗大致有以下幾種功能：
（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。
（2）審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環境，如：投身影視劇環境)。
（3）娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。
（4）文化活動展示功能(關于人的獨特的價值觀念所表達出來的行為，比如觀看表演)。
按照馬斯洛的心理學理論以上功能可以歸結為：愛、自我認知、自我實現三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應的文化行為是在一個共性基礎上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學，也可以是試驗，甚至是通過行為本身來表現的。所以，主題公園應該是一個提供文化產品的組織，或者以旅游為表現形式的文化產品和特殊體驗制造商。
現在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論：迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業，它以提供文化產品(即美國風格的動畫片)而聞名，而游客來到迪斯尼樂園所體驗到的正是游客認為自己進入迪斯尼動畫(卡通)世界所應該體驗到的東西，這是迪斯尼樂園所提品的核心，其余關于游樂、購物等輔助服務都是為了完成或者加強這一核心體驗。迪斯尼樂園的盈利方式有：門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產權特點的旅游紀念品銷售，以及其它收費的服務構成。整個盈利模式的架構是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利，又由于旅游紀念品的發售進一步擴大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強的生命力。
基于主題公園是一種特殊的以旅游為經營形式的文化產品制造商，反觀我國主題公園的經營模式，沒有文化或者通過文化來設計、提供游客愿意購買的旅游產品(體驗)從而實現盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關于文化的濫用是又一國內主題公園設計和經營的硬傷。文化的特性決定了文化產品應該具有鮮明特色，而且這種特色應該具有可以被欣賞的群眾基礎，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對應的文化消費人群是決定主題公園“文化主題”的關鍵因素，也是架構盈利模式的經濟基礎。
3、主題公園盈利模式
一般來說旅游景區(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。
①提供初級體驗(經歷)的機會出讓，比如：出售門票。
②提供有助于豐富體驗(經歷)的相關服務以及相應的服務體驗本身，比如：提供餐飲，住宿服務。
③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區內的招商、景區節慶活動商業贊助。
④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業開發，比如景區，旅游目的地的房地產開發。
⑤出讓、出售具備知識產權特點的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀念品等。
⑥提供保證旅游景點景區內居民可以市場化的公共服務，比如：供水，供電等。
以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的，即便是建立在景區本地居民的消費能力基礎之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現相對的規模經濟。
首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發現，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。這樣來看主題公園產業的衰退就并不奇怪了。
其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設立在主題公園內部的各種固定資產，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認識主題公園。
四、結論
主題公園所提供的產品可規定為一系列可以滿足游客消費需求的核心功能的組合，以此為基礎，產品能夠滿足游客個性化要求的能力(機會)，將是產品的一個重要組成部分。
游客需要從主題公園中獲得知識接受教育，他可以通過聽講解、看展板，或者自己找資料的方式來滿足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過游戲來達到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問題正在于此：將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產品，滿足游客的需求，這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格，或者購買哪幾種(產品)服務，尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后，購買相關服務產品(體驗)的需求正是主題公園產品的溢價能力。當然在現實中，經營者完全可以通過門票將這些內容打包出售。
綜上所述，主題公園是一個以旅游方式提供文化產品(體驗)的文化企業。從旅游經營的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門票，提供有助于豐富游客體驗的服務(包括基本服務和特殊服務)、出讓面對游客的盈利機會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業贊助)、設計出售具備知識產權特點的紀念品。
主題公園應將旅游業與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時也要將文化作為旅游業來經營，通過發掘和宣揚文化來綜合性地發展旅游；以經營旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產品以豐富的文化內涵，從而創造出具有鮮明特色的旅游文化。
不少主題公園順應新世紀旅游業發展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內涵和一流的管理服務水平，很快轟動海內外。他們的成功給人們提出啟示：一個成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產出效益和多方面的社會效益。建設主題公園在旅游資源豐富的地區是對資源、產品的重要補充，在旅游資源不太豐富的地區則是突破發展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場前景。建設好主題公園，關鍵在于搞好市場調研和項目策劃，選準主題、創出精品；經營好主題公園，關鍵在于與時俱進、不斷豐富內涵、推陳出新，使其吸引力長存。
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網絡視頻服務的關鍵難題在于盈利能力：高人氣和高流量并不一定能轉換成現金收益。而Netflix在網絡視頻產業中卻是比較成功的，它已發展成為世界上最大的流媒體播放服務商和美國最受歡迎的視頻網站之一。2012年Netfix網上電影營收超過蘋果，居全美第一。
新媒體語境下的華麗轉身
網絡視頻在世界范圍內興起于2002年，其發展模式主要有以下三種：一是以YouTube為代表的UGC（User-Generated Content，用戶自制內容），強調原創性和自由分享；二是PPC（Professionally Produced Content，專業制作內容），代表是由NBC環球、迪斯尼和新聞集團共同注冊成立的Hulu；三是以音像制品為主的視頻傳播模式，以Redbox（紅盒子）為例。Netflix的傳播發展模式是“音像制品”與“影視內容為主的視頻分發”的結合型，這直接表現在它的兩大業務上面，即影片的在線租賃與流媒體服務。
“內容為王”的理念不僅適用于傳統媒體，越來越多的新媒體也將其奉為長遠發展的圭臬。有人總結過視頻網站的內容建設與盈利模式兩者之間的關系：內容建設直接決定盈利模式的走向，盈利模式的探索又反作用于內容建設的發展。這就意味著有什么樣的內容結構就會有相應的盈利模式，而要想探索新型盈利模式，必須要有與之配套的內容建設做支撐。由此可見，視頻網站要盈利，內容是關鍵因素。
Netflix成立之初，其服務內容就是提供DVD、錄影帶租賃，訂戶只需交納一小部分費用，就可以享受包月制的租片服務和免費的郵寄服務。而免費郵寄服務對用戶來說則是個超級福利。Netflix通過用戶的郵箱來寄送或者收取片子，Netflix的用戶只需在網上填寫自己的看片清單，Netflix便會照著清單的內容，寄送相應的片子。這種網上交易、郵寄DVD的在線租賃模式方便快捷，在Netflix的成功之道上起著關鍵作用，它為Netflix積累了豐富的客戶資源，成為它和Hulu、YouTube這類視頻網站傳播發展模式競爭的優勢，直接影響著它的盈利模式與產業發展水平。
隨著網絡寬帶化的擴大和流媒體技術的不斷成熟，各種視頻新媒體樣式如雨后春筍般出現。在這樣的新媒體語境沖擊下，一方面傳統的DVD業務受到了挑戰和沖擊，開始走向萎縮；另一方面，流媒體技術的持續革新、發展，在娛樂、新聞等領域具有廣闊的運用空間，為媒體產品的內容提供了更多的分銷渠道，開創了傳媒企業新的市場。
Netflix的轉型之路也非一帆風順。在2005年之前，Netflix 公司嘗試過憑借互聯網將電影送入家庭終端，也研發過具備網絡傳輸功能的機頂盒，但因寬帶技術和成本等因素限制無功而返。直到2005年YouTube的誕生，這種全新的新媒體傳播發展模式——用戶可以方便快捷地從網絡上個性化的節目服務中，即時點播自己想要看的影片，激發Netflix開始研究流媒體服務。
Netflix采用了非常成功的策略來向用戶推介這一全新的流媒體服務，它把流媒體作為在線DVD租賃服務的一部分，對它的會員免費提供，即每月還是固定的9.99美金，就可以獲得郵寄DVD服務以及無限的電影和電視節目影音流媒體服務。Netflix不僅僅在自己的在線平臺為會員提供即時的流媒體點播，還通過將流媒體服務嵌入微軟的Xbox360、電視機、筆記本、手機的方法，走進人們的客廳、娛樂場所。這一策略使得Netflix的訂閱會員數飛速增長，特別是2012年第四季度美國和海外用戶增加了近400萬，超過華爾街分析師預期，以致業績公布后股價大漲34%。我們可以通過圖1直觀看出其訂戶的基本構成。
由于傳統DVD業務增長較緩慢，Netflix開始不斷弱化原本的盈利模式，轉向流媒體服務，逐漸發展成為一家流媒體服務商。2011年，Netflix公司將在線DVD租賃服務與在線視頻服務進行了分離，現在它在美國和加拿大提供了無DVD租賃的純流媒體的業務，相應的，用戶的包月費也由原來的9.99美元降到7.99美元。
Netflix由DVD租賃服務到流媒體服務的發展模式不僅保證了內容資源的豐富，同時也保證了銷售市場的擴張。伴隨著網絡用戶對在線視頻的強大需求以及訂閱會員的增加，2012年網絡視頻流媒體業務營收已達24.7億美元。
付費會員制：盈利模式的核心
視頻網站的發展需要成熟的盈利模式作支撐，反過來盈利模式的構建又能推動視頻網站的不斷發展。但是很多視頻網站沒有自己獨立清晰的盈利模式，始終沿襲傳統媒體以“內容+廣告”的盈利模式，這種模式沒能很好地發揮當今互聯網的優勢，存在著一定的弊端和風險。
美國網絡視頻大體上存在三種盈利模式：廣告主付費模式（以Hulu、YouTube 為代表）、按次付費（以Amazon、iTunes為代表）和會員付費制（以Netflix 為代表）。Netflix付費會員制的盈利模式，最初來源于Netflix包月制的DVD郵件租賃服務，這可以被當作是Netflix難以被克隆的獨特模式。后來的流媒體服務的推出，Netflix的用戶都需要繳納月費才能享受相應的服務。
在新媒體語境下，網民數量快速增長，會員付費制的盈利模式充分利用了互聯網這一新媒體的優勢。從媒介產品營銷呈現明顯的“邊際效應”規律來反觀當下很多視頻網站普遍存在的盈利難問題，就是受制于視頻網站成本支出太大，包括內容、帶寬、技術、運營等成本，由于沒有得到足夠的分擔，直接加劇了盈利壓力。而Netflix的會員付費制的盈利模式只要有足夠規模的消費者，便能很好地化解成本壓力。這種邊際效應規律使得任何超過固定成本的收入都是純粹的盈利，而且媒體產品具有非物質性，這從理論上使它可以無限接納受眾，用戶越多，媒體總的收入也就越豐厚。
大多數視頻網站堅持“受眾商品化”的策略，以免費內容吸引受眾，然后把受眾賣給廣告商，以此作為盈利模式。但在互聯網時代，網絡中的受眾自主性和流動性都比較強，這種盈利模式的不穩定性和風險性也會大大增加。而Netflix的會員制能夠留住顧客，建立并維系與顧客的牢固關系，其邊際收益相當穩定。
Netflix的會員付費制使其市場業績很成功。據TVGuide調查，美國各類電視觀眾使用網絡視頻服務最多的是Netflix（55%），超過蘋果iTunes（46%）、Movies On Demand（40%）和Amazo（n34%）、Hulu（27%）；在付費視頻服務的使用率中，Netflix的優勢更加明顯，截至2012年第三季度，網絡付費視頻用戶使用率中，Netflix仍然是使用率最高的（82%），遠遠超出Amazon（22%）、iTunes （16%）和 Hulu （8%）（見圖2）。
會員付費制這種業務關系具有這樣的特點：傳媒公司只要能保持和延續與客戶的關系，媒體產品的營銷便能很好實現。Netflix以會員付費制作為盈利模式的成功之處在于，這種制度為它的發展積累了客戶，建立起了穩定的消費者資源，通過與顧客之間建立良好的關系，可以使顧客產生歸屬感從而培養顧客的高度品牌忠誠。這不僅降低了企業生產成本，提升了企業競爭優勢，樹立了Netflix的企業品牌，擴大了Netflix的市場份額，而且隨著會員規模的日益擴大，為Netflix帶來不菲的經濟利益。
智能推薦：Netfilx的貼心服務
隨著新興媒體的演進，以傳者為中心的局面轉向了以受眾為中心，以網絡為代表的新媒體，完全改變了受眾的傳統地位，所以在傳媒市場激烈的競爭環境下，傳媒企業必須以消費者為中心。
然而，在以受眾為中心，為其提供滿意的媒介產品的觀念導向中會面臨這樣的一個問題：雖然數字技術為傳媒企業開創了新的市場，但同時，受眾所擁有的選擇權力、控制能力和便利性也大大加強，使得他們變得更加挑剔、更容易轉移興趣。因此，以往大眾媒體的“廣播”形態正不斷向“窄播”轉化，媒體傳播越來越分眾、小眾化。在這種趨勢下，如何吸引小眾人群、如何精準地抓住目標受眾、如何獲取目標受眾的注意力，更是新媒介環境下媒體營銷需要解決的關鍵問題。
智能推薦引擎是Netflix公司的一種關鍵服務技術。Netflix因為實行會員制，會員可以在一個個性化網頁上對影片做出1-5的評級，這使Netflix擁有了所有會員們的喜好資料庫。Netflix將這些評級放在一個巨大的數據集里，該數據集容量超過了30億條。Netflix根據這些數據使用軟件和智能算法來標識具有相似品味的觀眾對影片可能做出的評級，從而針對個人進行推薦，讓Netflix的龐大影片庫做到更好的利用。
不得不說，有些直銷企業的專賣店商業模式案例是成功的，如安利模式。當然，有些還尚未成功，依舊在進行艱難的摸索，如雅芳模式等?？剂窟@些商業模式的商業指標只有一個，就是看這些專賣店是否能夠有效地解決單店盈利的問題，或者說能不能有效地保持單店盈利的可持續增長。
復合營銷與直銷企業的轉型
中國內地的直銷企業共同經歷過兩次轉型。第一次是從1998年開始，這次轉型的目標模式為店鋪+推銷員，因此也就出現了一大批直銷企業開設的專賣店。
這種商業模式第一次將無店鋪的人員直銷和有店鋪的專賣店銷售結合在一個公司里，也就是說在一個公司內有兩種或兩種以上的銷售方式及其要素，包括營銷渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協同運營的系統。這種商業模式可以稱之為復合營銷的商業模式。可以說，這是中國內地直銷企業所創造出的一種商業模式，也第一次出現了復合營銷中的專賣店盈利模式的問題。
直銷企業的第二次轉型始于2005年，但真正有意義的轉型目標是其后推出的服務及其網點建設，首次將服務提高到轉型目標的高度。在這方面，安利這個老牌企業兩次將服務提高到年度目標。正因為如此，第二次轉型使專賣店更趨向于服務含量高的養生館、美容店。
復雜性消費者是人員直銷特定的消費群體
盡管直銷企業已經被轉型為復合營銷的商業模式，但直銷企業之所以還被稱之為直銷公司，是由于直銷企業仍舊保留著人員直銷作為復合營銷中的主流營銷渠道和終端。這種狀態在直銷企業中是普遍存在的，無論是串聯還是并聯。而專賣店在復合營銷中只是其中的一個終端。
縱觀直銷企業的發展歷程，無論是百年的雅芳，還是半個世紀以上的安利，直銷企業所銷售的產品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們容貌的化妝品、美容用品以及人們日常生活的日用品、家居用品等。對于這種類型產品的消費，是需要學習才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，我們將這類產品的消費行為稱之為復雜性消費，將這種類型的消費者稱之為復雜性消費者。復雜性消費者一直是人員直銷特定的消費群體。
專業化服務才能夠使復雜性消費轉為便捷
如何使消費者的消費行為成為一種便捷行為，是所有企業追求的目標。對于簡單性消費行為，各種類型的自選超市、網購使人們的購物越來越方便和快捷。復雜性消費行為則不同，只有通過學習，才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，因此，通過對這一類消費者進行培訓服務、咨詢服務、信息服務，以及各種各樣的技術服務才能夠使這種消費變得便捷。所有的這些服務應該是專業化的服務。否則，或者是無效，或者是有害的。
人員直銷是一種人員面對面的銷售行為，和各種類型的自選超市、網購不同，人員直銷的各種服務貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷企業這樣把培訓服務、咨詢服務等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業不多。當前直銷企業和直銷人員的服務在于專業化程度的問題。
復合營銷中專賣店的盈利模式
專賣店是一種有固定地點的銷售終端。對于同樣的復雜性消費者來講，有固定地點的銷售終端優于無固定地點的銷售終端，因此，在復合營銷體系中，專賣店有其特有的優勢。專賣店的劣勢在于增加房屋及其設施，提高了銷售成本，從而會影響到盈利。
涉及專賣店盈利模式的第二個問題是專業化服務。專賣店的盈利仍舊是銷售問題，專賣店的銷售取決于專業化的服務，無論是售前、售中，還是售后服務，都必須是專業化的服務。
在當前轟轟烈烈的媒體改革大潮中，期刊似乎波瀾不起。據中國期刊協會調查，在全國9000多種期刊中，真正盈利的不過百余家。也就是說，盈利的期刊僅占到期刊總量的2％左右。探索新的盈利模式成為當前期刊經營改革的當務之急，也是期刊在市場經濟條件下謀求生存與發展的重要一環。
傳統的期刊盈利模式無外乎兩種，一是依靠發行收入。這是目前國內期刊業最為普遍的盈利模式。這類雜志的定價一般高于其成本，而且發行收入隨著發行量的提高而增加。以《讀者》雜志為例，2001年該雜志約2億元的利潤中，有近1.8億元來自發行收入。上海發行量最大的雜志《故事會》雖然擁有400萬讀者，但是廣告收入卻很少，盈利主要依靠發行收入。
二是依靠廣告收入，這是當前國內期刊業最為熱衷的盈利模式。這類雜志如《時尚》、《世界時裝之苑》、《財富（中文版）》、《汽車雜志》等。2002年，《世界時裝之苑》的廣告收入（刊例）高達1.6億元人民幣。近年來，隨著期刊廣告市場擴大，一批新興雜志開始放棄依靠發行盈利的模式，采用低于成本的價格發行，擴大發行量以吸引更多的廣告。
雖然這兩種傳統的盈利模式仍是國內期刊業的盈利支柱，但是其局限性也日益明顯，發行收入受到發行量的限制，全國9000多份期刊使期刊市場漸趨飽和，大多數期刊的發行量徘徊不前。而期刊市場的廣告額雖然每年是兩位數增長，但是其大部分市場份額卻被少數大刊所擁有。那么期刊是否只能靠這兩種盈利模式來生存呢？上海的新銳期刊《理財周刊》借鑒海外期刊的成功經驗，成功地探索出期刊盈利的“第三種模式”，即發展以期刊品牌資源為核心的延伸服務來盈利。
期刊經營的“三次售賣”理論
《理財周刊》開發的第三種盈利模式源自國際期刊業流行的“三次售賣理論”。所謂三次售賣理論，是指在歐美發達國家期刊經營的三種商業模式。
第一次售賣是指“賣內容”。雜志以精彩的內容吸引讀者，擴大發行量，使雜志有可能獲得發行收入，所以第一次售賣是雜志發行收入的基礎。第二次售賣是“賣讀者群”，定位清晰、內容精彩的雜志擁有一定數量而且相對固定的讀者群，這個讀者群是雜志吸引廣告的資本，所以第二次售賣是雜志廣告收入的基礎。第三次售賣則是出售期刊的品牌資源，利用品牌資源發展衍生產品。主要方式通常有：重印或合訂本、特刊或增刊、圖書和光盤、數據庫、網站、會展、客戶名單、品牌授權等。
在歐美發達國家，只賣一次的期刊經營規模都不大，在2000年美國期刊300強中，這種類型的期刊只有21種，說明這種模式不是期刊經營的主流模式。最成功的期刊都是三者賣得都好的。而在雜志的三次售賣中，第三次售賣的發展后勁最足，因為雜志是品牌媒體，一本有影響的雜志在其讀者群乃至整個社會上都擁有良好的知曉度和美譽度，利用期刊品牌發展的衍生產品也因此被賦予了良好的市場形象。
全球知名雜志以第三次售賣取得成功的數不勝數。以財經類期刊為例，美國財經雜志巨擘《財富》雜志的全球500強排行榜在全球家喻戶曉，而該雜志在上海舉行的財富500強第五屆年會不僅讓國人目睹了全球企業界巨子的頂級盛會，也親身感受到了《財富》雜志的品牌號召力。開一次上海年會，《財富》究竟賺了多少？怎么賺的？國人不得而知，但從主要贊助商的名單中就可見端倪，它們是美國國際集團、安達信、英國電信、中國銀行、戴爾電腦、高盛集團、北方電訊、國泰航空等。類似的例子還有《福布斯》雜志的富豪排行榜。最近在上海舉行的福布斯全球CEO年會再次顯示了知名期刊第三次售賣取得的成功。
時尚類雜志同樣重視第三次售賣，《COSMOPOLITAN》雜志是世界上銷售規模最大的年輕女性雜志，這家雜志在全球100多個國家擁有3000萬讀者。雖然其在廣告和發行方面獲得巨大利潤，但是該雜志的品牌推廣同樣不容忽視。1997年，〈COSMOPOLITAN》雜志與美國專賣授權公司合作，開發小物品系列產品。包括婦女貼身內衣、襪子、眼鏡、家居、泳裝、泳帽、泳鏡、小附件和手表等物品，目前在歐洲大約有4000個這樣的小物品商店，2001年其歐洲的銷售額大約為2200萬英鎊。該雜志還開設了首飾專賣店、咖啡店、沙龍等。在上海，“ELLE”品牌的時裝專賣柜遍布各大百貨公司，它的背后則是著名時尚雜志《ELLE世界時裝之苑》。
在國際期刊市場上，利用“第三次售賣”所獲得的利潤甚至堪與期刊發行以及廣告的收入比肩。美國的《讀者文摘》依托雜志讀者群銷售圖書，圖書銷售利潤比雜志還高；美國第二大期刊集團Hearst第三次售賣的收入超過7億美元。2000年，英國《商務》雜志第三次售賣的收入占其收入的一半，達14.5億英鎊。衍生產品的高額利潤促使許多知名雜志不斷拓展第三次售賣的領域，《國家地理》雜志產品開發延伸至旅游、探險多個領域以及中小學生等多個年齡層，還出版多種報紙和80余種圖書及每個國家最有代表性的音樂CD，它的地圖在美國也是最權威的，所有這些產品都冠以美國《國家地理》雜志的商標。
國內期刊業的“三次售賣”實踐
在我國，期刊盈利模式的改革還處在探索階段，但是一批先知先覺的期刊經營者已經注意到第三次售賣的重要性，以利用期刊品牌資源為核心的衍生產品開發開始起步。如《故事會》從1996年起擴大雜志的外延，推出《故事會愛好者叢書》、《中國歷史故事叢書》、《故事會圖書館文庫》等，成了一家故事“制造廠”。著名時尚雜志《瑞麗》也正處在“賣三次”的階段，網站、數據庫成為其必不可少的擴張手段。瑞麗女性網經營包括廣告、電子商務、短信、彩信、收費郵箱等在內的能盈利的幾乎所有模式。該網站由于品牌價值高，女性主體客戶突出，因而受到廣告商的青睞。
在上海，世紀出版集團旗下的《理財周刊》把國際上期刊經營的先進理念與上海的期刊經營環境相結合，把期刊經營三次售賣的理論付諸實施，取得了創刊第二年即盈利的巨大成功。
出版增刊、圖書是理財周刊最早開發的衍生產品。2002年，上海房地產呈火熱之勢，買房、租房成為個人理財的熱點。五一、十一長假期間，上海都舉辦了大規模的房展會，理財周刊乘勢推出的《房產增刊》在房展會現場發放，雖然每本價格為15元，仍被一搶而空。2003年，上海房產市場更加火爆，理財周刊緊抓熱點不放，房產增刊由半年一期增加為每季度一期，5本增刊的廣告銷售額即達280萬元。不僅廣告發行都能賺錢，理財周刊的房產報道在業界也聲譽日隆。理財周刊還把名牌欄目“生意場”的精華內容集結成冊，出版了理財系列叢書的第一本――《克隆賺錢店》，這本書一度登上滬上各大書店的暢銷書排行榜。
主辦會展活動也是理財周刊實踐“三次售賣”理論的重要手段。除了面向普通市民的理財講座、創富沙龍活動，面向金融專業人士的高層次國際交流，這家只有五十多名員工的雜志社，還多次主辦過三四千人參加的“終生理財總動員”、“市民理財日”等活動，反響非常熱烈。2003年，《理財周刊》不僅邀請了華爾街“女股神”艾比?科恩來滬演講，還十分成功地在上海展覽中心舉辦了上海首屆理財博覽會。利用《理財周刊》這塊日益深入人心的招牌，這一系列活動取得了良好的社會效果，也成為《理財周刊》新的盈利點。
2003年，理財周刊注冊了上海第一家理財培訓公司――點金培訓有限公司，瞄準的是理財規劃師培訓這塊市場空白。另外，他們看好網絡的盈利前景，將其網站從雜志的電子版改造為理財類門戶網站，5月份推出的收費會員服務提供投資建議和風險提示，迄今付費會員已達數千人。另外，網站正醞釀開發金融產品工具庫，囊括上海所有的個人理財工具，有望成為另一大盈利點。
期刊品牌需要用心經營
“第三次售賣”的核心是挖掘期刊品牌的市場價值，然而，知名品牌的建立并非一朝一夕，品牌的價值也需要用心去經營。而品牌經營恰恰是當前中國期刊業的弱項，雖然全國有9000多份期刊，但是真正家喻戶曉或在某一領域內被公認為權威的雜志卻為數不多，在國際上有影響的就更少了。這或許正是國內期刊業鮮有涉足“第三次售賣”的主要原因之一。從這一意義來說，當前我國期刊業實踐“三次售賣理論”，開發新的盈利模式的第一步就是經營好自己的品牌，提高知名度和美譽度。
讓我們來看一看美國《商業周刊》對其品牌價值的概括：期刊品牌的成功運作必須具備8個要素。
一是盈利，該刊2000年營業額5億美元，年盈利6000萬美元；
二是權威性和影響力，該刊被公認為全球最有影響的財經期刊之一；
三是具備跨地域、跨文化的滲透力，該刊在全球各地都有高閱讀率；
四是長期穩定的發展，該刊已有數十年的發展史；
五是明確、穩定的目標市場，該刊的北美訂戶中88％具有大學以上學歷，平均年薪23.3萬美元；
六是業務發展潛力，該刊擁有6個地區版，3個細分讀者版（小企業版、精英版、制造業版）；
七是有效的市場推廣，該刊的稿件被其他媒體廣泛引用；
八是明晰的品牌產權和完善的授權使用機制。
《商業周刊》的品牌8要素為我們樹立了期刊品牌經營的標桿。對國內的期刊來說，至少應從三個渠道加快學習，以期快速建立品牌。
最首要的當然是內容。雜志“內容為王”，內容是品牌經營的核心?！渡虡I周刊》何以成為最有影響的財經周刊？自然得益于它最早提出“新經濟”、“亞洲金融危機”、“創造力經濟”等概念。同樣，如果沒有《基金黑幕》、《銀廣夏陷阱》等一系列文章，我國的《財經》雜志又何以在短短幾年內聲名大振，引得廣告商紛至沓來？強調內容對品牌建設的重要性時，尤其要防止一種傾向，就是以不符事實的、嘩眾取寵的報道來求得短期的轟動效應，這樣的做法對樹立有影響力的、健康的品牌來說，簡直就是“致命殺手”。
媒體的公信力問題被國內的許多期刊所回避，不是因為不重要，而是因為在某些時候，它不得不屈從于“金錢的誘惑”。比如，一家著名的大公司正要給某雜志投放幾百萬元的廣告，同時，記者又有一個極具新聞價值的線索正是要曝這家大公司的光，該怎么辦？這樣的問題在期刊業中絕不鮮見，但最后能夠秉持公信力、堅守新聞操守的卻并不多。像《財經》、《理財周刊》等媒體敢頂住壓力、堅持刊發曝光新聞的做法，或許損失了一些眼前的利益，但卻在讀者心目中樹立了極高的地位，大大推動了品牌的樹立。
？產品的市場定位與盈利模式
特斯拉的成功或者說暫時的成功，應當歸功于公司決策層對電動汽車技術發展的準確定位，對電動汽車消費者心態的準確把握，對公司盈利模式的精準策劃。
首先，特斯拉的決策層非常清楚，在目前，甚至今后若干年內，純電動汽車一定是小眾市場。無論政府有什么樣的激勵政策，純電動汽車也很難在短期內為普通大眾所接受。即使政府補貼大到其價格和同級別傳統汽車相同甚至更低，純電動汽車給用戶帶來的仍然是不方便。因此，特斯拉選擇了“高端起步”，指向價格不敏感的富裕階層，開發時速200km/h以上，續航里程達到300km，加速性能堪比法拉利的純電動跑車。它第一個“告訴”世界純電動汽車可以是這樣的，賺盡了世界的眼球，贏得了“高端品牌”的美譽，滿足了富人的“特殊”需求，實現了品牌戰略，即使商業運作失敗，其品牌價值也相當可觀。中國數家企業高價競購和特斯拉定位類似但是商業運作失敗的，比如同在加州慘淡倒閉的CODA電動車公司的案例，證明了特斯拉定位決策的正確性。
其次，特斯拉盈利模式是非常特殊的，也是非常現實的。特斯拉決策層從一開始就沒有準備靠產品銷售牟取利益，事實也的確如此，其起步的幾年內連續虧損。它的盈利模式定位在品牌價值，定位在股票市場，定位在美國實施的企業平均油耗法以及較為成熟的碳交易市場。如果這種盈利模式能夠支撐到電動汽車技術能和傳統汽車競爭的那天，特斯拉就成功了。如果支撐不到，它只要選擇合適的機會華麗轉身，對于投資者利益最大化的終極目標而言，它仍然是成功的。
我國發展電動汽車眾多的企業中，真正理解電動汽車價值的不多，只有比亞迪應該是悟出了其中的一些真諦。比亞迪因為集動力電池和電動汽車于一身，因曾被業界熱議又詬病的、為了續駛里程而裝備接近1000kg磷酸鐵鋰電池的e6，吸引了巴菲特，吸引了戴姆勒，從而股價爆漲。加上裝備超過300kWh動力電池的K9純電動客車出口歐洲，再加上動力性極佳的插電式電動汽車“秦”的上市，聚焦了世界投向中國電動汽車的目光，比亞迪在世界的知名度和品牌價值，因為電動汽車而超過業界所有其他民族品牌。
？特斯拉進軍中國的發展及對中國企業的啟示
特斯拉進軍中國，是為實現其終極目標的又一次戰略選擇，這一戰略決策無疑又是正確的，因為中國必然是電動汽車最受關注的市場，因為對電動汽車發展關注程度，沒有任何一個國家政府能夠超過中國政府，也沒有任何一個國家比中國更加歡迎并熱議特斯拉。我們是要靜觀特斯拉是否能夠在“熱議”之后，適應中國的“水土”，還是等待的是它在中國鍍金后，“更加華麗”地轉身？時間會給出答案。
無論特斯拉未來發展怎樣，如果透過“特斯拉現象”，我國民族汽車產業能夠全方位認識到發展電動汽車對國家、對社會，尤其是對企業發展的綜合價值，不錯過電動汽車給我們的企業所帶來的“數十年一遇”、“稍縱即逝”的提升品牌價值的戰略機遇，實現“汽車強國”的“中國夢”，那我們還是要感謝特斯拉。
對于微博，盈利模式是偽問題，用戶數量才是真問題。如果微博能做到1億用戶，那在他們身上賺到錢，是這個世界上最容易的事情。
微博很火。蛋疼人士又操心了，微博火是火，可盈利模式是什么？
我不得不再打擊一下蛋疼人士，盈利模式是這個世界上最弱智的問題。我們都見過很多傻冒，但肯定沒人見過這樣一個傻冒，拎著1億用戶四處請教：我這有大把用戶，但我不知道怎么掙他們的錢，告訴我一個盈利模式好嗎？
做到1億用戶是這個世界上最難的事情，在1億用戶身上賺到錢，那是這個世界上最容易的事情，不勞大家費心。
對于微博，盈利模式是偽問題，用戶數量才是真問題。比如新浪微博，大家對它都有挑戰QQ的期待，但什么時候日登錄用戶過億，那才有挑戰QQ的實力。現在，它還在為日登錄千萬用戶忙活。瑞銀的數字顯示，“新浪微博前100名用戶已經擁有1.154億名粉絲”，可是明眼人一眼就看出，前10名的粉絲基本都是雷同的，新浪微博排名第一的姚晨的粉絲才325萬。
現在微博在特定群體的滲透力度和速度還是驚人的。我親眼見到飯局上，大家不換名片，不記電話，卻當場掏出手機粉來粉去，蔚為壯觀。
但注意，這是“特定人群”，啥特定人群呢？主要是兩種：一種是有推銷自己需求的自戀狂，上廁所都恨不得有人圍觀；第二種是信息焦慮狂，惟恐自己不知道世界發生了什么，惟恐不知道名人都剛跟誰吃飯。于是，第二種人粉第一種人，就成了微博的主要生態。
這兩個人群，整體而言是相當“主流”“高端”的，購買能力也強，話語能力也強。他們的代表，應該是受過比較好教育的大中城市白領。舉個例子，新浪微博里面一個持久的話題就是抱怨航空服務，你見過用戶在里面討論如何購買火車票嗎？
如果這個人群有什么問題的話，那就是它們的量還是太小。小到什么程度呢？大概就是會上門戶網站看新聞的群體，日登錄人數在3000-5000萬之間。離1億，差距還不小。
那么，這3000-5000萬之外更多數的用戶是怎么個情況？
他們主要是兩個情況：一是不認為自己對世界，對別人的事情有什么發言權，二是不關注超出手機通訊錄的人。平時對互聯網的使用，基本就是和同學家人聊聊天，最多泡泡妞。
這樣的世界太貧乏吧？可這就是常態，油鹽醬醋，不蛋疼人士的人生。三分之一的美國議員還沒有護照呢。
數目龐大的不蛋疼人士，是這個世界的現實，是無法改變的。如果一個產品要擁有龐大的用戶群，要進入這個人群，必須基于最貧乏的精神需求提供服務。媒體服務，對他們來說，太奢侈。
按照新浪微博現在的“平臺化”戰略，媒體功能可能會成為其平臺功能的一個組成部分，那么，在媒體之外，新浪微博會提供什么服務呢，這些服務會不會成功呢？那得看新浪微博能不能找到和滿足不蛋疼人士的需求，那些更基礎，更弱智，更貧乏的需求。QQ就是靠提供那些服務成功的。
所以說，微博現在還是個蛋疼產品，什么時候不蛋疼人士也用了，它就牛大了。當然，光蛋疼人士用，其實也不錯的，但大家就不能對它寄予過高的期望。
但如果不做微博，是個問題。做網站的，都在糾結中。做了微博也糾結，新浪騰訊大樹底下寸草不生，如何找到一條生路？
不做微博會死。為什么？微博可能會顛覆很多東西，首當其沖的就是編輯中心、首頁模式的傳統網站。
2009年國務院的《關于加快發展旅游業的意見》中明確指出“把旅游業培育成國民經濟的戰略性支柱產業和人民群眾更加滿意的現代服務業?！?014 年《國務院關于促進旅游業改革發展的若干意見》正式出臺。意見中指出：加快旅游業改革發展，是適應人民群眾消費升級和產業結構調整的必然要求。旅游業的改革發展已成為關系國計民生的大事。旅行社業作為旅游業的三大支柱之一，其轉型升級勢必影響到整個旅游業的改革與發展。
隨著大眾旅游時代的到來和散客旅游市場的突飛猛進，傳統旅行社迎來了前所未有的機遇，但是也面臨著巨大的危機和挑戰。以國中青為代表的國內知名的大型旅游集團已經開始轉變體制與經營機制的改革，以期更好地把握和引領市場潮流；以凱撒、眾信、華遠為代表的民營批發商正從量變到質變，從單一到綜合過渡；以途牛、悠哉、酷訊、去哪兒等為代表的在線旅游服務商在資本、技術的支持下，迅速的搶占市場份額；中旅途易、國旅運通、交通公社新紀元等三家外資旅行社經營出境游，外資旅游集團的躍躍欲試；以寶中旅游、海航樂游、重慶百事通等為代表的新興旅行社攪動零售領域。其所采用的運營模式，在業界有爭議，但已經產生了“鲇魚效應”。綜合來看，傳統旅行社面臨著資本運營、智慧旅游、互聯網+和信息技術的強烈沖擊，面對挑戰，或強大或消失。
一、呼和浩特市旅行社轉型升級過程中的主要問題
呼和浩特市作為的首府和旅游集散中心，旅行社的發展規模和速度一直走在全區之首。但是在實現轉型升級過程中仍遇到很多問題。其中最主要的問題有。
（一）經營規模小、管理水平差、經濟效益難成規模
我市大部分旅行社經營規模比較小，沒有形成網絡化經營管理，只注重短期的經濟效益目標，又缺乏大旅行社集團引領，不重視企業的經營管理和品牌管理，難以形成科學長效的管理機制，無法有效整合旅游資源，旅行社規模經濟效益難以實現，更無法把旅行社做大做強，因此無法適應現代旅游行業發展的需要。
（二）科學技術落后和現代化服務水平較差
互聯網時代背景下，利用互聯網和現代信息技術進行智慧化經營和管理，已經成為旅行社未來發展的必然趨勢。據調查，我市旅行社已經在經營和管理中開始使用網絡自動查詢功能、旅游線路設計功能、中介服務功能等智慧化模式。但是旅行社的互聯網經營發展暴露出不少問題：第一，旅行社網站信息更新緩慢，服務項目單一。在線交易冷淡，無法吸引顧客，旅行社網站尚處于動態交互信息服務的過度化階段，還未能為游客個性化的旅游產品定制化服務。第二，旅行社網站建設重復、效益不高。不少旅行社網站建設往往是照搬國內外網站現成模式，缺乏特色和賣點，因而網上促銷、預訂的成功率很低，無法形成規模經營。第三，旅行社網站的信譽和網絡安全制約了旅行社的進一步發展。網絡黑客的侵襲以及網絡的虛擬性加大了購買旅游產品的風險性；網絡的預訂、交易多數情況下是依靠社會道德感來支撐，法律形式的保障長期缺位。
（三）缺乏自己的旅游產品和產品創新意識
調查發現，出于成本的考慮，我市很多中小旅行社沒有或缺乏自己的旅游產品。多數中小旅行社推出的旅游路線大同小異，旅游產品也基本以觀光旅游為主，沒有依據旅行社自身特色開發出具有競爭優勢的產品。甚至很多旅行社都是靠批發和模仿旅游產品為生，產品同質性強、競爭力弱。即使部分旅行社通過辛苦創新開發出產品，但是因沒有品牌的依附，產品極易受到同行的模仿，往往一家旅行社開發出一個比較成功的產品后，其他旅行社就會競相模仿，這種行為無形中會加重企業的產品開發成本和營銷費用，企業創新積極性也會遭受打擊。
（四）缺乏品牌意識和品牌觀念
在我市旅行社行業中，品牌創新能力差。具有品牌的企業所占的比例很小，即使是一些知名旅行社也大多沿用過去的品牌而缺乏創新，目前還沒有一家旅行社進入國家百強旅行社行列。表現在旅游產品上，則通過采購傳統線路和熱點景點的方式組合成簡單的旅游產品，不重視產品內涵、特色和文化的打造，只重視“短平快”的經濟效益。例如在產品的名稱、圖案設計、廣告傳播力度等方面缺乏視覺的沖擊和心靈的震撼，在產品的營銷環節鋪張浪費，既不能科學設計具有傳統特色的旅游產品也不能開發出具有本地文化魅力的旅游產品，形象口號不鮮明、品牌形象定位不準確，不能適應市場的發展變化，旅游淡旺季反差巨大。
（五）旅行社發展遭遇人才瓶頸
經統計，2014年度旅行社全部從業人員年平均人數為6256人。其中，大專以上學歷人數為5020人，占總人數的80.24%。雖然大專以上學歷人員占到從業人員的八成，但正真具有專業知識、專業技能和專業管理水平的人才卻相當少，難以形成像酒店、景區等行業那樣專業化的管理團隊。隨著互聯網和信息技術的發展，懂管理又懂旅游的管理人才，懂專業又懂計算機的技術人才，懂營銷又懂新媒體技術的營銷人才，將是旅行社最急需最緊缺的人才，也是決定旅行社前途的關鍵因素之一。
二、呼和浩特市旅行社轉型升級的主要路徑
（一）規模發展，創造規模效益
1.同業融合、同業戰略聯盟或集團化經營。在旅行社門市放開，大的旅游集團或旅行社集團進軍我市市場的背景下，中小旅行社各自為戰、單打獨斗已經沒有出路，必須抱團取暖、取長補短、采取聯合經營、同業融合或建立同業戰略聯盟，集眾家之力，整合各家旅行社的資源，揚長避短、優勢互補，進一步細分客源市場，創新旅游產品，開展智慧及網絡營銷，摒棄價格戰，與強大的競爭對手展開非價格競爭，通過“團購”等模式增強向旅游供應商采購產品的議價能力。此外，我市較大旅行社內部普遍存在著部門承包經營、變相部門承包經營、掛靠經營等現象，在這種情況下，大型旅行社實際上變成了一些業務相對獨立的小旅行社的集合體。根本無法形成規模經濟，發揮不了應有的集團優勢。因此，對那些規模較大的旅行社來講，要想實現規模效益，必須走集團化發展的道路。
2.加盟、連鎖及經營。按照國外旅行社發展的經驗結合我國旅行社市場的發展趨勢來看：中小旅行社將成為大型旅行社的零售商或商，依靠服務獲利。我市中小旅行社數量較多，加盟或成為大型旅行社的連鎖店，可以把力量集中起來，形成合力，擁有在產品開發、采購、促銷和技術創新等方面比擬大型旅游社的能力。一些大中旅行社通過內部改造或增設門市等方式，將一些小旅行社納入到社范疇，使小旅行社成為大旅行社面向旅游者的窗口，成為旅游商，形成網絡化布局，在全國范圍內建立網點，負責向旅游者提供旅游咨詢、機票、飯店、線路等產品，以此來獲取傭金。
3.資本化經營與眾籌融資。縱觀世界企業發展史，由初級階段到高級階段，大致經歷了“自主經營、租賃承包、企業兼并、資本與管理模式運作”等四個發展過程。旅行社業的資本化經營的目的是提高資源的利潤率，實現資本運營的效率和效益。它以并購、重組、風險投資、債券、股權、期權、上市等為主要形式，作為低利潤率行業的旅行社來說，靠自有資金擴大再生產，只能加大成本，限制發展速度。根據我市實際情況，采用“資本運作”方式，拓寬旅行社融資渠道，重新配置旅游資源，能夠使旅行社較好地利用社會資源迅速擴張，進而實現規模發展。面對我市實際情況，通過眾籌方式實現資本運作最為理想。眾籌就是大眾籌資或群眾籌資，是一種依靠大眾力量進行融資的方式。包括債權眾籌、股權眾籌、回報眾籌和捐贈眾籌等模式。旅行社屬于典型的“熟人”行業，某家旅行社出個新聞，其他家旅行社會立即知曉，目前出現的各種聯盟和聯合體實際上就是“熟人眾籌”的雛形。因此，目前業界認為比較可行的途徑是實現“熟人眾籌”?！笆烊吮娀I”是旅行社實現“旅行社+金融+互聯網+創新商業模式”的一種新的創新方式。此外，通過眾籌融資，可以實現所有權和經營權的分離，所有權分散化，屬于眾籌的股東，經營權交給專業的團隊去做，利于實現科學管理。
（二）提高創新能力，增強企業綜合競爭力
1.互聯網與現代信息技術的應用?？偫碛?015年3月5日，在政府工作報告中正式提出了“互聯網+”計劃，從而將互聯網概念推向了一個嶄新的高度。作為“互聯網+旅游”的現實結合體，OTA（在線旅行社）在此后迅速顛覆了傳統旅行社業的格局，使傳統的旅行社產業快速轉型升級。我市旅行社業同樣應該借力互聯網，乘勢而上，利用互聯網交易平臺、網站、網店、QQ、電子郵件等網絡手段，尤其是微博、微信、APP等新型的社交媒體，形成純線上或線上線下結合、實現全部或部分的虛擬化經營和網絡營銷，并根據企業自身特點開展旅游電子商，通過利用現代信息技術，開創我市旅行社的互聯網發展時代，將我市旅行社業的發展推向現代化。
2.提高核心競爭力，創新旅游產品。優質的品牌產品是旅行社賴以生存和發展的基礎，旅行社想要具有核心競爭力，就必須擁有較強的產品創新能力?！盎ヂ摼W+”背景下，旅游者利用互聯網可以獲取更多的信息，旅游者自主性越來越強，旅游需求越發多樣，這就在很大程度上加劇了旅游產品創新升級的緊迫性。首先，在旅游產品類型方面，度假旅游、特種旅游、商務旅游、體育旅游、會展旅游等新型旅游產品所占比重不斷加大，傳統的觀光旅游產品已經無法滿足旅游市場的需求，因此旅行社必須要在市場分析的基礎上，不斷加強旅游產品的創新。其次，旅行社要加速旅游產品升級并不斷縮短旅游產品的迭代周期。要具有行業的“敏感性”，善于針對不同的時期、季節，針對不同的特殊情況，面向不同的消費人群，適時推出符合市場需求和旅游者需求的線路產品，甚至可以開展 “定制旅游”。
3.創新盈利模式。勞務收入尤其是導游勞務收入是傳統旅行社的主要盈利模式，然而，勞務性收入在旅行社收入中所占的比例已經越來越低，因為我國勞動力成本在不斷的提高，因此盈利模式創新和多元化已經被業界廣泛認同，旅行社已經不再僅僅是單一的勞務盈利模式，而是積極開展了多元盈利模式、立體盈利模式、越界盈利模式等。 多元盈利模式，就是同時在不同的產業獲得盈利，如營銷推廣的媒體盈利模式，連鎖經營的加盟、許可盈利模式，資本化經營的控股參股盈利模式，品牌輸出的管理盈利模式等等。 立體盈利模式，就是同時在分工體系中的多個環節獲得盈利，如上下游產品買斷經營盈利模式、預訂服務盈利模式、集合交易提成盈利模式、經紀傭金盈利模式等等。越界盈利模式，指在互聯網經營平臺里面，處于主動地位、擁有話語權的平臺方占用專線和產品方的資金，同時利用流量、數據進行再開發獲利。
4.拓寬市場，延伸業務范圍。傳統模式下，旅行社以接待服務盈利。而在今天，旅行社必須拓寬市場，拓展衍生的業務，這樣才能將業務做大、做成系列?？梢栽谝韵路矫孢M行嘗試：一是旅行金融，向公司客戶和個人客戶提供所有的與旅行相關的金融服務；二是旅行保險，提供旅行中可能出現各種意外的系列性保險業務；三是旅游傳媒，不但要滿足消費者的各種需求，而且要引導消費者的消費習慣；四是對外展開交流和合作，進入外國旅行社市場，對內擴展分社和門市，形成國內國際交織的業務網。 目前，在延伸業務范圍上較為成功的經營模式有：（1）旅行社+會展+演藝+免稅+旅游院校+電子商務――國旅（2）旅行社+酒店+景區+電子商務――港中旅 （3）旅行社+房地產+高科技+電子商務――中青旅（4）旅行社+航空公司+電子商務――上海春秋（5）旅行社+酒店+旅運+景區+電子商務――福建中旅。我們可以借鑒這些成功模式，吸取經驗，找到適合自己的正確道路。
（三）重視企業管理，打造管理團隊
1.培育職業經理人。因旅行社規模、體制以及行業環境的限制，多年來我區旅行社一直存在著職業經理人匱乏的現象，而且已成為制約我區旅行社發展的一大瓶頸。旅行社的轉型和發展急需建立一種職業經理人發展綜合推進機制，用制度化、規范化的規則培養職業化、市場化、專業化的人才隊伍，建立健全職業經理人評價機制，逐步形成完整統一的職業經理人市場，實現人才利潤最大化。
在2008年7月上《糖煙酒周刊》封面專題《泰山樣本》中，作者曾提出這樣一個問題“大型經銷商的核心競爭力是什么？”實際上這個問題也是很多區域強勢經銷商的一個困惑：如何突破發展瓶頸？如何跨進超經銷商行列？對于這些區域強勢經銷商而言，已經獲得了相應的硬實力和軟實力，如優秀的品牌、相對穩定封閉的網絡、初步實現了公司化運營、擁有一定的社會資源，也可以說，這個群體具備了向上“跳一跳”的能力。那么“跳”的方向在哪里呢？毫無疑問，現在的區域內的超級經銷商就是他們的方向，因此也就有了對大型經銷核心競爭力的探究。
要回答這個問題，我們需要從一個個超級經銷商不同的成長、成功路徑進行分析、歸納?，F在糖酒食品行業中關注最多的幾大超級經銷商主要有朝批、海煙、商源、橋西、吉馬、億星、新寶真等（本刊曾對各地超商有詳細報道，見《傍上超商》專題），如果根據他們來歸納出超商群體的核心競爭力，筆者認為用“通過不斷創新盈利模式來保證企業持續盈利”這句話可以概括。
創新盈利模式
超商有兩個層面的含義：一是說他們銷售、公司規模大，二是超前。規模大是結果，超前是原因。這種超前直接表現在對盈利模式的創新上?？梢哉f，在很多經銷商還在“游斗”于和廠家、終端處理好關系時，超商們已經形成了自己獨特的盈利模式，比如朝批的“批發連鎖模式”、商源的“共好模式”、橋西的“名酒開發模式”……這些模式的形成，根源于這些超商對未來趨勢的戰略眼光。拿朝批來說，其“批發連鎖模式”是抓住了大型零售終端強勢興起，廠家和商家處于弱勢地位下無法實現直供的大環境下應運而生的；商源的“共好”模式，則是看到了廠家渠道下沉之勢，通過資本的形式，把分銷商聚攏在商源這個酒水平臺上，先于廠家完成渠道下沉；吉馬酒廊的建立則是經銷商向下延伸自建終端的代表。
當人們還在贊嘆、分析這些超商們的盈利模式時，這些超商們仿佛意識到了人們關注的目光，“不要再提商源模式了，大家說的太多了，這對企業來說并不是一件好事”，曾經有一位商源的經理這樣對要求采訪的記者說。為了保持在行業中的領先，這些超前的大經銷商又開始了新一輪的創新。據一位給商源做內部培訓的朋友說，商源希望他從渠道創新、分銷商管理、廠商合作模式三個方面安排講課內容?！斑@實際上代表了商源現在關注的三個方面”，這位朋友說。的確，除了進一步加強和經銷商合作外，商源還建立了久加久酒博匯連鎖旗艦店，并在浙江省地市完成了終端網絡聯網工程，現代物流項目正式啟動。朝批目前則在嘗試兼并和開發自主產品。比如在山西、天津收購了一些經營不善的經銷商企業，通過資源整合，把朝批的管理機制和產品輸進入，從而實現網絡的擴大和對當地市場的參與。除此之外，朝批還收購了北京一個日化生產企業，生產朝批的自主日化品牌，來滿足市場的需求。而吉馬集團其目標卻已不再是做簡單的酒水大鱷，近年來吉馬的重點一直都放在以酒業為核心的相關產業鏈的上、下游延伸上。無論是涉足物流、彩印、零售以及商業地產，還是構建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，發展國際酒廊連鎖、多元化、參股生產企業、收購國外種植基地、開發自有產品等等，可以說吉馬做了太多的超前的事情。
雖然這些超商們的盈利模式不同，延伸方向不同，但卻始終以一種創新的姿態，來保證自己持續盈利的能力，從而不斷領先于其他經銷商，這也是超商們發展的核心動力。
盈利模式的背后支撐點
我們要復制一種成功的模式，是需要細節做支撐的，是需要因地制宜的，否則盲目復制是有害的。我們關注大經銷商的成功模式，更要關注模式背后的細節的東西，關注模式背后的支撐點。
首先，要有一個合理的產品群。那些超級經銷商因為擁有強大的資源，因此有能力獲得優秀的品牌，但我們也同時發現，超商的產品結構也并不全是優秀品牌，也是按高利潤產品、走量產品、戰術產品來分布的，只不過是高利潤比其他經銷商多。對此很多經銷商會形成這樣一個認識：要想獲得區域壟斷，必須獲得足夠多的強勢產品。實際上這是一個認識上的誤區，因為要獲得優秀的品牌，要有資金做保證；要有良好的網絡；要有很好的控制能力。顯然，對于大多數經銷商來說，這幾種能力不是全部具備的。而那些大型經銷商也并不是一開始就能拿到那么多品牌，而是梯次引進，之后有計劃地開發品牌，最終形成自己的產品群。我們建議尚處于發展階段的強勢經銷商，對現有的產品結構進行分類，重點引進潛力型產品（比如區域強勢品牌），逐步引進高利潤產品，謹慎開發自主品牌。
其次，以公司品牌促進產品品牌。那些大型經銷商，無時無刻不在打造其公司品牌。我們發現每一個超商都有著代表其核心理念的企業標識，比如吉馬的“lucky horse”的抽象圖解，比如商源的“三點水”抽象標識等，另外他們還通過企業內刊和網站，傳遞公司的文化和報道員工的工作、生活。這些方式一方面擴大了公司品牌的影響力，另一方面加強了員工對公司的認同感。二者結合直接促進了產品品牌的銷售，從而使公司進入了一種良性循環的狀態。
最后，不斷進行企業升級。大型經銷商的一個成功之處在于，能夠很好地把握行業、消費升級之勢，對企業進行升級，永遠生活在一種未來的狀態之下，最直接的表現是對現有盈利的模式的創新和升級，這也是大型經銷商的核心競爭力。
1.尋找文學作品盈利模式
在網絡文學網站發展的十余年過程中，它構建起了屬于自己的盈利模式，經歷了由完全免費到付費閱讀再到產業化發展的過程。早期的網絡文學網站具有濃厚的個人色彩，作者與讀者出于興趣進行作品的閱讀與分享，這時的網絡文學網站是非盈利性的。然而，隨著網絡文學的壯大發展，付費閱讀的必要性和重要性漸漸凸顯，軟硬件條件走向成熟。以2003年10月起點中文網率先推出VIP收費會員計劃為臨界點，網絡文學網站走向了收費時代。付費閱讀對網絡文學網站發展的貢獻是顯而易見的。第一，付費閱讀讓網絡文學從實際意義上真正成為一種生產力，極大地激勵了網絡文學創造更優秀的作品；第二，付費閱讀將網絡文學版權問題的解決提上日程，一定程度上遏制了網絡盜版現象；第三，付費閱讀讓網絡文學走上市場化道路，市場經濟具有優勝劣汰特性，優秀作品得到廣泛傳播，而平庸的作品被湮沒，使網絡文學界更具活力。付費閱讀是網絡文學史上的里程碑，但其局限性也在實際操作中凸顯出來。第一，付費閱讀在一定程度上處于微利狀態。第二，在有選擇的情況下，網絡文學讀者依然傾向于免費作品。因此，對付費閱讀這一單一盈利模式的突破成為了網絡文學網站試圖突破的瓶頸，構建多元化盈利模式是網絡文學網站進一步發展的題中之義。
2.建構文學作品產業化
如上所述，為了突破單一的盈利模式，網絡文學網站開始尋求構建網絡文學作品的產業化。網絡文學作品產業化指的是圍繞在該網絡文學網站平臺上原創首發的文學作品，進行系列版權運作活動。以作品資源為依托，包括其電子出版、圖書出版、影視改編、動漫游戲等一系列環節。網絡文學產業化的意義在于使網絡文學由單一的文學產品變為多角度、全方位開發的文化資源。在各種形態的媒體流轉間，文學作品的內容得到增值，網絡文學得以向完整產業鏈發展。目前，在建構網絡文學產業化方面，我國部分網絡文學網站已進行著有聲有色的嘗試，譬如盛大集團旗下的起點中文網、紅袖添香等。然而，網絡文學作品產業化作為一種互聯網出版的新生業態，尚存在著許多不足，主要表現在：第一，版權開發不夠深入。許多作品僅僅走到了線下出版這一步，便湮沒在為數眾多的青春文學圖書中。究其原因，出版商未能挖掘網絡文學的獨特優勢，未能在實體圖書的宣傳營銷中對其在線上已經積累的讀者群進行良好的利用。第二，網絡產業規模較小。除去少數非常成功的作品，目前文學作品產業化運營帶來的收益并不高，付費閱讀仍是網絡文學的主流盈利模式。據統計，個人付費目前仍占文學網站70%的盈利比重，而版權運營收入僅占8%。由此可見，建構文學作品產業化，我國網絡文學網站還有著很長的路要走。
3.無線閱讀作為新的增長點
隨著智能手機的普及，手機及移動終端閱讀與諸多其他“第五媒體”產業一樣成為了新的產業增長點，文學網站無線化趨勢進一步明朗。中國互聯網絡信息中心的《第33次中國互聯網絡發展狀況統計報告》稱：“截至2013年12月，我國的網絡文學用戶數為2.74億，較2012年底增長4097萬人，年增長率為17.6%?！迸c傳統的文學網站閱讀方式相比，手機及移動終端閱讀優勢主要體現在：第一，隨時隨地，滲透人們的碎片化時間。手機以其便攜、智能的特性，成為了諸多網絡文學讀者打發乘坐公共交通、排隊等待等生活中碎片化事件的極佳選擇。第二，結合移動社交功能，潛力巨大。諸多手機閱讀軟件開發了分享給好友或分享到微博、微信等社交平臺的功能，將閱讀事件作為社交話題，滿足了人們社會交往和自我實現的需要。第三，多媒體集成，表現形式豐富。手機閱讀突破了傳統的網頁瀏覽文字的功能，可以結合圖片、音樂、視頻等多種媒體，提升讀者的閱讀體驗。由此可見，無線閱讀作為新的產業增長點，將成為未來網絡文學網站的發展方向。
二、網絡文學網站的盈利模式建構
1.付費閱讀
付費閱讀為目前網絡文學網站主要的盈利來源之一。網絡文學從免費走向付費，是網絡文學網站發展史上具有里程碑意義的事件，標志著網絡文學正式作為一種生產率活躍在文化產業的舞臺上。目前，計字數購買作品是國內網絡文學網站普遍采用的付費形式，以下以紅袖添香網為例分析網絡文學網站的付費閱讀模式。紅袖添香小說網（以下簡稱“紅袖添香”）是國內首屈一指的女性網絡文學網站，其注冊用戶達340萬，內容包括小說、散文、詩歌等。紅袖添香的付費閱讀模式在業內具有典型代表性。第一，免費試讀和VIP章節結合。紅袖添香網站上有部分免費閱讀的作品，當某作品積累了一定的閱讀量和人氣之后，網站編輯會與作者聯系，商量是否付費事宜。一旦作者確定付費，讀者就需要通過充值“紅袖幣”來繼續閱讀作品，一般30元可在該網站上閱讀100萬字作品、第二，多樣的付費形式。紅袖添香網站上的付費閱讀模式分為按量定價、全本一口價和包月閱讀三種形式。按量定價即讀者按照自身的閱讀量，充值“紅袖幣”，按字數購買作品閱讀。全本一口價即讀者一次性購買某作品的全部內容進行閱讀。包月即充值一定數量的“紅袖幣”之后，即可閱讀紅袖添香包月書庫中的產品。多樣的付費形式可以讓讀者根據本身需要來購買產品，刺激消費。第三，適當折扣。紅袖添香網站上折扣活動較多，門檻較低。用戶升級到一定的VIP等級，或是包月達三個月以上者，都可以享受一定的折扣，有力地刺激了讀者在該網站的消費。
2.廣告收入
廣告收入為網絡文學網站僅次于付費閱讀的另一種常見的盈利形式。在文學網站上，常見的廣告形式包括文本鏈接、網幅廣告等，針對文學網站的主要讀者群，傳遞包括購物、游戲等廣告信息。網絡文學網站的廣告由于形象鮮明、受眾明確等優勢，為諸多營銷商青睞，因此廣告是各大網絡文學網站普遍采用的盈利手段，為網絡文學網站帶來了可觀的收入。以起點中文網為例，作為目前國內領先的原創文學門戶網站，起點中文網取得的廣告收入相當豐厚。起點中文網首頁廣告位有四個通欄，一個按鈕以及一個撕角，一個彈窗廣告一年下來可達百萬余元。加上其他的廣告收入，2008年，起點中文網廣告收入已達上千萬。2009年底，起點中文網總裁表示，商業廣告占到了該網站收入的25%。由此可見廣告收入為網絡文學網站重要的盈利模塊之一。
3.版權運營
網絡文學作品版權運營指的是圍繞某一作品為核心，以作品資源為依托，進行包括電子出版、圖書出版、影視動漫、游戲改編等活動，以期構建具備文學屬性的產業群落的運營方式。網絡文學版權運營有利于最大限度開發作品資源，有利于文學作品在不同媒體間實現增值，有利于讀者得到最豐富的閱讀體驗。如上文所言，我國網絡文學網站在版權運營方面尚處于起步階段，但也不乏成功案例，可見版權運營是網絡文學網站盈利的“藍海”，有著較大的發展潛力。目前，網絡文學作品版權運營主要涵蓋線下出版、游戲改編以及影視改編三種形式。第一，線下出版。網絡文學在網絡上走紅后，將作品進行實體書籍的出版是目前網絡文學作品版權運營的最主要形式。線下出版的形式包括將原有作品直接出版，如《失戀33天》、《那些年，我們一起追的女孩》等；包括在網上發表部分作品，再將小說的結局以實體書籍的方式公布，如流瀲紫的《后宮》系列；也包括在網上走紅的作家進軍實體文學市場，如安妮寶貝系列作品。網絡文學進行實體文學出版的模式提高了作者的知名度與收益，充實了圖書出版資源，是使作者、網站以及出版社多方受益的選擇。第二，改編游戲。網絡文學改編為游戲多見于奇幻、修仙、武俠等男性向題材的文學作品，這些文學作品的受眾與網絡游戲受眾有著高度的重合性，經過改編之后，玩家可以在游戲中對小說的情境進行親身體驗，小說也可以借游戲的成功得到二次傳播。如長篇仙俠小說《誅仙》，這部最初發表在幻劍書盟的小說在走紅后被北京完美時空網絡技術有限公司改編為3D游戲，不僅游戲與小說都大受好評，并且還推動了網友參與創作宣傳歌曲，寫作同人小說等，最大限度地為原作品積累了人氣，挖掘了原作品的價值。第三，影視改編。電視是目前覆蓋最廣、受眾最多的大眾媒體，文學作品由網絡走向電視，是其在版權運營中走的一大步。以盛大文學為例，早在2009年，盛大文學就開國內同行業之先河，成立了專門的影視部門。僅2011年1月到9月間，屬于盛大文學網站體系的起點中文網、紅袖添香網等文學網站就售出了近50部小說的影視改編權。成功的電視劇如《裸婚時代》、《甄嬛傳》、《步步驚心》等，通過各大衛視輪流播出，走進了千家萬戶，原作品的版權價值得到了極大的發揮。
4.無線產品開發
