時間：2022-09-06 12:12:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇降低成本措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業成本；經濟活動；經濟效益
一、企業成本的內容
成本是指為特定目的而發生的資金耗費，它以貨幣的形式來反映企業經營耗費情況。在會計中，一般是以一定的經濟活動為主體來反映企業發生的各種費用的，支出側重于反映整個企業的消耗；費用側重于反映某項營業活動的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并為成本計算打下基礎；成本則側重于反映某個特定的具體的對象（產品、勞務或某種活動）發生的消耗，以便于反映和評價“制造”這個對象的價值及經濟效益。控制成本是企業發展的關鍵工作。
二、降低企業成本的意義
1.降低產品成本可以提高企業的利潤，增加經濟效益，是企業進行擴大再生產的基礎。產品成本是反映企業利潤的一個很重要的因素，產品成本越高，利潤就會相應減少；反過來，產品成本降低，則會相應增加企業利潤。降低成本可為企業、投資者及其集團增加收入，帶來經濟收益。當企業成本有效降低，銷售產品后則能收回投入在成本上的資金，從而使企業的生產正常地進行，企業通過資金積累，為擴大再生產提供了條件，當企業規模擴大后，又能形成一個良性的循環。
2.企業通過產品成本的降低可節約人力、物力的消耗，在很大程度上節約了資源。當企業成本降低以后，就可用最少的人、財、物，生產出最多的產品。特別是對于節約了一些貴重材料或稀缺的材料，也節約了資源，造福了社會，降低了企業的成本。企業制定的控制成本的各項措施與方案，一般是通過對原有的消耗進行修改，制定新的方案，來減少生產過程中物資、資源和人力的浪費。
3.降低產品成本是加強企業經營管理的重要手段。產品成本是一項綜合性指標，通過對產品成本的經濟核算和分析，可以看到原材料的使用是否合理與節約、產品產量的增減變動、產品產量的提高與下降等。這些可以反映企業的管理工作，從而促使企業改善經營管理。
4.企業通過產品成本的降低可大大降低產品價格，從而提高企業參與市場競爭的能力。產品成本是制定產品價格的重要依據，企業要想增加產品銷量，可降低產品銷售價格，來提高市場占有率。產品成本的降低是產品價格降低的有利保障。如果企業的成本過高，產品售價就會過高，企業就會沒有競爭優勢。企業只有不斷降低產品成本，節約人力、物力、財力消耗，才能在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟。
三、企業降低成本的途徑
1.企業要想降低成本，應全員進行成本管理，在全過程實行成本控制。因成本涉及到企業所有人員及生產的全部過程，是一個綜合性的指標，這就要求企業要有一個較為完整的成本管理體系。這一體系包括企業的全體員工和生產全過程，將成本指標落實到企業的每個員工，每個部門，充分調動企業職工管理和控制成本的積極性，讓每個員工都關心成本、注意成本控制，從而加大成本控制力度。
2.企業降低成本可采用新技術、新設備來提高勞動生產。勞動生產率的提高是降低產品成本一個重要途徑。提高勞動生產率，單位產品中的勞動消耗量就減少了，從而可使單位產品成本中的工資等費用降低。要提高勞動生產率，可采用先進的生產技術與新設備，改革生產工藝、改善勞動條件、改進操作規程、使用新的材料等。對企業的生產職工進行培訓，提高職工素質可有效提高勞動生產率。
3.節約材料的消耗來降低成本。企業通過降低材料成本可降低產品成本。因為在產品成本中，材料成本占有的比重往往會很大，一些加工性行業尤其明顯，由于材料用量大，因此，降低材料的消耗有很大的潛力。
4.在企業生產過程中晝控制生產損失。企業在生產過程中，必然要發生一些諸如廢品a損失、停工損失等，而對于這些大部分的損失，都是列入產品成本的，因此企業降低產品成本也可通過減少生產損失來實現。
5.控制制造費用可降低企業成本。制造費用也是企業產品成本的一個重要組成部分，制造費用的項目較多，應對每項費用采用不同的控制方法來降低成本，如對低值易耗品、辦公費等的控制，應制定相應的費用定額和開支標準，促其不斷降低。
6.制定切實可行的成本控制標準。企業領導要重視成本控制的作用，只有一個企業的領導重視，才能解決在成本控制過程中出現的一些問題，制定相應的降低成本的制度及措施，并嚴格去執行。為提高企業領導及職工的管理意識，降低企業成本，一要提高企業全體人員的意識，特別是企業領導的意識，反復強調降低企業成本的重要性，使降低企業成本的工作真正得以落實。二要注重人力資源的開發。一個企業要想取得好的業績、高的營業利潤，只有要靠大家的共同努力才能完成。
7.加強戰略成本管理可有效降低企業成本。成本管理就是應以盡可能少的成本支出，來獲得最大的使用價值，從而為企業賺取更多的利潤提供基礎，為企業提供更高的成本效益。在當前經濟環境下、市場競爭變得越來越激烈，成本優勢對于一個企業來說有著至關重要作用。企業應有敏銳的感覺，及時發現整個市場和競爭對手的動向，調整適合本企業的戰略戰術。企業應加強戰略成本管理，在產品開發、設計階段加大科技含量投入，避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。
企業為了能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得持久的競爭優勢，就必須加強成本管理，將企業的成本管理工作視為一項系統工程。企業的一切成本管理活動，應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。
四、結 語
成本管理是企業經營與管理的核心內容之一，企業應對成本管理高度重視，采取有效措施，嚴格控制成本，盡可能減少成本的支出，使成本持續降低，從而實現企業價值最大化，提高企業的競爭能力。
關鍵詞:企業物資;采購成本;管理;控制
企業謀求經濟效益以取得持續性的競爭優勢,始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。加強企業物資管理,運用現代的先進成本控制方法是企業求生存、求發展的一個關鍵,其中,不斷提高成本管理水平尤為重要。采購成本是綜合反映企業生產經營管理水平的主要指標,是構成企業產品成本和產品價格的重要因素,因為價格競爭的實質就是成本的競爭,采購成本直接影響著企業產品在市場的競爭力,因此不斷降低采購成本就成為現代企業經營管理永恒的主題。從國內外企業總的發展趨勢來看,采購成本占總成本的比重不斷下降,而采購所獲得的利潤增值在整個利潤增值中的比重不斷上升。據統計,歐洲國家自1970年的增值比例為20%,到1984年上升到46%,1992年上升到60%,2007年上升到了70%。
隨著社會主義市場經濟的形成,如何加強和規范企業物資管理,是每個企業經營管理者共同探討的焦點問題。如何有效地控制采購成本,也是當今企業比較關心的一個緊迫話題。
一、采購成本的構成
采購成本是指企業經營中因采購物品所發生的費用,包括物品成本,采購管理成本,儲存成本三大組成部分,計算方式為:
采購成本=物品成本+采購管理成本+儲存成本
物品成本=物品單價*數量+運輸費+通關關稅及手續費
采購管理成本=人力成本+辦公費+信息傳遞費
存儲費用=倉庫保管費用+存貨損壞費用+其他費用
二、影響采購成本的因素
采購成本構成具有多樣性和動態性的特征,影響采購成本的主要因素有:采購價格因素,這是企業成本和費用的主要組成部分,是采購成本高低的決定因素;采購數量因素,經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素;物品市場信息因素,在全球經濟和網絡經濟時代,及時全面準確地掌握分析物品市場信息,是影響采購成本的關鍵因素;物品的運送方式因素以最短的里程,最低的費用和最短的時間及時準確安全經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購成本的重要因素;采購策略因素,在廣闊的全球經濟中,激烈的市場競爭條件下,具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。
三、采購成本的控制
影響采購成本因素的復雜性,決定了控制采購成本的難度和重要性,而采購成本的控制則是企業成本控制的重要組成部分,實際上它是對物資采購資金的投入、分配、使用和所取得效益全范圍的控制。采購物資成本的高低,直接影響到企業的經濟效益。如能有效地降低采購中的價格成本,就意味著提高了企業所生產產品的市場競爭能力。對采購成本的管理,必須從全局出發。根據筆者多年的實踐以及對企業成本構成的理論分析研究,要達到降低企業采購成本價格的目的,不妨試試以下行之有效的方法。
(一)邀請供應商參與產品從設計到生產的整個過程
這是在產品設計初期,選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。新產品開發小組向供應商提出性能規格的要求,借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
(二)為便利采購而設計和標準化采購
為便利采購而設計是指在自制與外購的策略選擇上,著手于產品的設計階段,利用協作廠的標準工藝、現有生產線與技術,以及使用工業標準零、配件,使零、配件的取得更加便利,如此一來,不僅大大減少了自制零、配件所需的技術支持,同時也降低了生產所需的成本。這就是當今許多大型企業將零、部件交由協作廠生產而自己只控制掌握核心技術生產的原因。而標準化采購則是指實施規格的標準化,為不同的產品項目、工、模具或零件使用共通的設計或規格,或降低訂制項目的數量,以規模經濟的形式,達到降低制造成本的目的。但這只是企業標準化工作的其中一環,企業應擴大標準化的范圍至作業程序以及工序上,以獲取更大的經濟效益。
(三)價格與成本分析
這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購人員是非常重要的。如果采購人員不了解所要購買物品的成本結構,就不可能知道自己所買的物品的價格是否是公平合理的,同時也會失去許多降低采購成本的機會。價格與成本分析同樣也適用于與對手談判之中。
四、加強對企業物資供應商的管理
(一)實施供應商的多家采購策略
多家采購是指某種產品分別從兩個以上的供應商購買,由多個承購單位供貨,其優缺點與獨家采購策略的優缺點相反。當產品采購數量較大,一時又難以確定最合適的供應商時,可先采取多家采購方式,通過實踐經驗比較,選擇供應商,再逐步轉向從一家供應商采購。
(二)營造競爭局面
供貨商的開發與管理應該是動態的。較理想的狀態是采用鯰魚效應,不斷開發新的、更有威脅的供貨商,讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣,在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍,從而給企業帶來更好的供貨環境。
五、結束語
企業物資市場采購的成本控制和質量管理問題,關鍵是要提高物資計劃與管理人員及采購人員的文化、理論和專業素質,提高相關人員的道德修養。總而言之,物資管理作為企業管理的重要組成部分,其管理模式的不斷創新是市場經濟發展的必然要求,在計劃、采購、使用、儲備等各重要環節的管理模式上要積極創新,取得新的突破和進展。物資是工業企業實現生產過程的物資基礎,只有做好物資管理工作,才能保證企業生產的正常進行和不斷擴大。從生產的需要和企業的具體條件出發,尤其是對于降低企業運營成本方面,認真搞好物資管理工作有著十分重要的意義。
參考文獻:
關鍵詞：水利水電 工程施工 成本管理
1施工前的成本管理
1.1施工項目成本目標預測的程序
⑴根據合同承包價格計算施工項目的承包成本，并與估算成本進行比較。承包成本如高于估算成本，應對工程索賠和降低成本做出可行性分析。
⑵根據企業自定的利潤目標提出施工項目降低成本要求，企業同類工程的降低成本的水平，以及合同承包成本，采用量本利分析法，計算出降低成本率，對降低成本率水平進行評估，在評估的基礎上做出降低成本目標決策。
⑶根據降低成本率決策目標計算出決策降低成本額目標和決策施工項目成本目標，在此基礎上定出項目經理部責任成本目標。
1.2施工項目成本計劃的編制
⑴項目經理部編制施工項目成本計劃，規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案，并確定施工項目的成本控制目標和降低成本控制目標。
⑵按分部和單元工程對施工項目的成本控制目標和降低成本目標進行分解，確定各分部和單元工程的目標成本。
(3)按分部分項工程的目標成本實行施工項目內部成本承包，確定各承包隊的成本承包責任。
(4)由項目經理部組織各承包隊確定降低成本技術組織措施并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經理降低成本目標進行對比，經過反復對降低成本措施進行修改而最終確定降低成本計劃。
(5)編制降低成本技術組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。
1.3降低施工項目成本的技術組織措施設計
(1)降低成本的措施要從技術方面和組織方面進行全面設計。成本的形成與技術因素和組織因素都有關系。技術措施要從施工作業所涉及的生產要素方面進行設計，以降低生產消耗為宗旨。組織措施要從經營管理方面，尤其是施工管理方面進行籌劃，以降低固定成本，消滅非生產性損失，提高生產效率和組織管理效果為宗旨。
(2)從費用構成的要素方面考慮，首先應降低材料費用，充分應用ABC分類法和價值分析法等科學手段，抓住關鍵性的A類材料，因為它們的品種少，而所占費用比重大，故不但容易抓住重點，而且易見成效，潛力更大。其次降低機械使用費，主要途徑是設計出提高機械利用率和機械效率，以充分發揮機械生產能力的措施，如在土方工程施工，搞好土方挖填平衡調配，充應用“線性規劃”方法等數理手段，做好施工機械使用的技術經濟分析，提高操作效率，以降低成本。再次降低人工費用，應用行為科學的理論，建立適當的分配制度、激勵辦法、責任制，提高生產工人的勞動積極性，提高勞動生產率。
(3)必須重視降低質量成本的措施計劃。施工項目質量成本包括內部質量損失成本、外部質量損失成本、質量預防成本與質量鑒定成本。降低質量成本的關鍵是內部質量損失成本，而其根本途徑是提高工程質量，避免返工和修補。
2施工中的成本管理
(1)項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制。由項目總工抓組織措施落實，控制工期，增加產值，以降低間接成本；由施工員抓技術措施落實，以節約工料，減少機械停置時間，簽發并管理承包任務書，減少非生產用工和無產值用工，管好班組，控制用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料員抓材料的節約，做好訂購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作；造價員除做好預算工作外，還應對設計變更等經濟問題加強管理，及時辦理增減賬手續，經常進行兩算對比，抓工程索賠。
(2)目標成本確定后，項目經理部對目標成本進行有效分解，層層落實，同作業班組簽訂承包合同，實行“四保、四包”，并以此作為控制的依據，嚴密監控各個施工環節成本運行情況，并隨時作出個別調整。“四保”是由項目經理部對作業班組保證任務安排的連續性，料具按時供應，技術指導及時，合同兌現；“四包”是由作業班組對項目經理部包質量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛鉤；利潤超額完成部分按規定比例提成。
(3)加強成本計劃執行情況的檢查與協調。項目經理部定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實現。有成本偏差，分析其產生的原因，然后設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃，對策要列成對策表，落實執行責任，對責任的執行情況進行考核。
(4)認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，項目部一班人充分研究招投標文件和圖紙，在確保質量的前提下，從如何有利于加快施工進度，如何方便施工，如何增加工程收入幾方面考慮，提出了許多修改意見：對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代方案，爭取建設單位和設計單位的認可。例如該工程工作橋墩內模澆筑后無法取出，原設計采用鋼模板，我們經反復論證，用塑料泡沫板代替，既滿足了施工要求，又大大節約了成本。
(5)優化施工方案。施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的過程，施工方案不同，工期就會不同，投入人員、機具也會不同，發生費用也會不同，因而尋求最佳的施工方案是成本控制的主要途徑。按照平面流水、立體交叉的作業原則，編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各單元工程的進度，合理確定施工網絡，保證工作不閑置、工序作業不間斷，土建和安裝的各班組協調有序地作業。
(6)確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，同時要符合合同和國家標準的要求。運用“價值工程”方法進行分析和決策，把質量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體竣工驗收必保單元工程適當提高質量要求。經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。
(7)確定適宜的工期成本。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。一方面為確保工期，項目經理部進場后及時提出搶工措施，增加費用索賠；另一方面，通過優化施工現場生產安排，盡可能地降低生產成本，減少窩工、停工現象。找到了一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期短并且成本低的最優點。
(8)加強竣工結算管理。在竣工結算階段，項目經理部組織造價員等技術人員，查尋結算的漏項，編制完善的結算書，與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加結算收入的重要方面。一般來說普通項目受定額的制約，很少有靈活伸縮的余地，而“開口”項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額進行換算，并發揮造價員的業務技能，盡可能地爭取更大的利益。
3施工項目成本分析
施工項目成本分析的目的是找出成本升降的原因，總結項目成本管理經驗，制定切實可行的改進措施，不斷提高成本管理水平。成本分析既要貫穿于施工的全過程，服務于成本形成的過程，又要在施工后進行一次性分析，對竣工項目進行施工項目成本綜合分析、單位工程成本分析以及單元工程費用分析，做出成本控制效果的判斷，為以后的成本控制提供經驗，這就是成本的事后控制。
4成效分析
通過以上施工成本控制技術、成本管理技術方法的優化和充分應用取得的成果如下：
戰略成本管理包括從成本角度分析、選擇和優化企業戰略和對成本實施控制的戰略兩個層面的內容。戰略成本管理存在一個目標體系：第一，降低成本；第二，以成本為杠桿，利用成本與相關因素之間的關系，配合企業盡可能增加利潤；第三，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。
「關鍵詞戰略；成本；成本管理；成本控制
戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。
一、戰略成本管理的涵義
戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（Michael E.Porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關于企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。
戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。
競爭戰略理論對企業戰略中的成本問題作了有效的說明。按照波特的理論，企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略三種。在波特的三個基本戰略中，有一個半戰略是以成本領先為基礎的。
成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。成本領先戰略實質上是以成本戰略作為企業的基本競爭戰略。目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。目標聚集戰略中的成本聚集戰略實質上是一種低成本戰略，針對廣設目標的競爭對手在細分市場上滿足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的競爭措施。如果一個企業能夠在其目標市場上獲得持久的成本領先（成本聚集）或者處于差異聚集地位，它便有可能獲取高于平均收益水平的利潤。
實施差異化戰略和差異聚集戰略的企業也不排斥成本戰略的重要性。差異化戰略的基本特點是突出產品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，以便增強企業產品的競爭力。實施差異化戰略需要支付額外的成本，這種成本有時很昂貴。要想獲取有別于競爭對手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價。判斷差異化戰略成敗的標志之一是實現差異化所增加的收入是否超過為此而追加的成本。實施差異化戰略的企業必須通過降低不影響產品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業能夠以較低的成本維持產品的差異性。這一原理可以同樣適用于實施差異聚集戰略的企業。
從競爭戰略理論分析可以得出的基本結論是，不論企業采取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本管理的重要內容，構成了戰略成本管理的重要內容。
與戰略成本管理相關的另一問題是實施成本控制的戰略。成本控制戰略以成本管理過程為軸心展開，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價值鏈分析、作業成本管理、成本規劃與設計等具有長期成本降低措施成份，帶有對成本管理的具體戰略進行選擇的傾向。這個層面是成本管理的戰略旨在構造一個基礎寬廣的、具有長期性持續效應的降低成本的措施體系，以期在此基礎上，通過一系列成本管理方法的應用，為企業創造成本優勢提供保障。現代成本管理不僅要有取得成本優勢的明確的戰略思想，還需要有實現戰略目標的戰略措施。
二、戰略成本管理的目標
戰略成本管理的目標規范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。到目前為止，成本管理目標，特別是成本管理戰略目標，還不是一個明確的主題，在這方面存在著太多的誤解與歧義。人們對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標并沒有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點：一種觀點認為，成本控制的目標是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本管理過程理解為實現既定成本目標的過程。另一種觀點認為，將實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以既定條件為前提的，除此之外，還應該通過各種創新措施，改變成本發生的條件，使成本不斷降低。筆者曾經提出，降低成本的根本途徑是改變成本發生的基礎條件。日本學者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀點的思路，他認為，企業存在兩種成本結構的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結構；（2）已經使成本最低化的成本結構。前者主要是由于眾多的非效率因素存在，故一般通過“技術選擇”來降低成本；對于已經達到成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅僅依靠現有的技術則無能為力，因而還必須借助于知識創造或者說是技術革新來求得成本降低。為選擇達成目標成本的技術與投入的最優組合，應根據需要伴隨著成本降低的技術。一般而言，這種觀點對成本管理的功能做了較為廣義的理解。
[關鍵詞]價值工程;施工成本;控制
一、問題的引出
某施工企業,通過投標,中標了一辦公大樓的土建及裝飾裝修施工承包任務。簽定施工承包合同后,企業技術部門對承包合同價,投標報價的組成,以及施工組織設計等內容進行了詳細的分析、測算;為了節省施工成本,企業在項目目標責任書中要求項目經理部降低施工成本8%。
為了達到控制施工成本,降低施工成本的目的,項目經理部結合該辦公大樓的設計結構及施工過程的特點,將該工程劃分為挖土和基礎工程、地下結構工程、主體結構工程、裝飾裝修工程四部分,即將施工成本降低的總目標值分解到該四部分。如何將總目標值分解到該四部分,即挖土與基礎工程、地下結構工程、主體工程、裝飾裝修各部分的施工成本控制目標值是多少,亦即各部分降低施工成本的目標值是多少?項目經理部采用了價值工程的原理,對該四部分進行了功能評分,并得出了其預算成本。見表一。
二、價值工程的原理及方法
根據價值工程的公式V=F/C(V―價值,F―功能,C―成本),提高工程價值,降低成本的途徑有5條。
①功能提高,成本不變;②功能不變,成本降低;③功能提高,成本降低;④降低輔助功能,大幅度降低成本;⑤功能大大提高,成本稍有提高。
其中②、③、④條途徑也是降低成本的途徑。我們應當選擇價值系數低、降低成本潛力大的工程作為價值工程的對象,尋求成本的有效降低。故價值分析的對象應以下述內容為重點:選擇數量大,應用面廣的構配件;選擇成本高的工程和構配件;選擇結構復雜的工程和構配件;選擇體積與重量大的工程和構配件;選擇對產品功能提高起關鍵作用的構配件;選擇在使用中維修費高、耗能量大或使用期的總費用較大的工程和構配件;選擇暢銷產品,以保持優勢,提高競爭力;選擇在施工(生產)中容易保證質量的工程和構配件;選擇施工(生產)難度大、多花費材料和工時的工程和構配件;選擇可利用新材料、新設備、新工藝、新結構及在科研上已有先進成果的工程和構配件。
三、用價值工程計算該辦公大樓的施工成本降低總目標值及分解值
1.計算分部工程的評價系數,成本系數和價值系數:根據價值工程的原理及計算公式V=F/C;成本系數=預算成本/總預算額,價值系數=評價系數/成本系數,評價系數=功能評分/100,計算結果見表二。
2.用價值工程求出降低成本的工程對象和目標:計算結果見表二。
企業要求降低成本8%,價值為13 660×8%=1 092.8萬元,即目標成本為125 667.2萬元。按評價系數進行分配,見表二。第(4)列和第(7)列之差填入第(8)例。從第(8)例可見,降低成本潛力大的是裝飾裝修工程,降低成本目標是854.5萬元,占降低成本總任務的78.2%;其次是主體結構工程、挖土和基礎。地下結構工程的目標成本比預算成本高,故可不考慮降低成本。
四、注意事項
1.用價值工程進行工程施工成本控制時,一定要把握好該工程的分部工程的劃分,以及各分部工程的功能評分,即在確定降低施工成本的總目標值與分部工程的分解值時,一定要合理地把握,否則會給成本控制帶來極大的困難。
2.有了降低施工成本的總目標值及分部工程的分解值后,對成本目標的控制應采用動態控制原理,并從管理上采取組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。具體講,成本目標控制應注意:(a)由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的,不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的,不平衡則是永恒的,因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。(b)項目目標動態控制的工作程序。第一步,項目目標動態控制的準備工作:將項目的目標進行分解,以確定用于目標控制的計劃值。第二步,在項目實施過程中項目目標的動態控制:收集項目目標的實際值,如實際投資,實際進度等;定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較;通過項目目標的計劃值和實際值的比較,如有偏差,則采取糾偏措施進行糾偏。第三步,如有必要,則進行項目目標的調整,目標調整后再回復到第一步。(c)由于在項目目標動態控制時要進行大量數據的處理,當項目的規模比較大,數據處理的量就相當可觀,采用計算機輔助的手段有助于項目目標控制的數據處理。
【關鍵詞】 戰略； 成本； 必然選擇
在市場競爭激烈、行業利潤走向低微的今天，越來越多的企業意識到成本管理工作的重要性。為了提高企業競爭力，企業采取多種措施、多方面降低成本。但企業經多方努力削減成本之后卻發現效益不但沒有升高反而越來越低。之所以出現這種現象，其主要原因是大多數企業在降低成本管理中只注重“成本節約”，只是想盡辦法控制支出，而沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業要想取得持續的競爭優勢，必須根據企業自身優劣及外部競爭環境，為企業發展制定長期的戰略規劃，在成本管理上亦應引入戰略成本管理，合理配置資源，謀求企業資源的有效利用。
一、傳統企業成本管理中存在的問題
（一）成本管理認識不足
部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。
（二）成本管理與市場脫節
許多企業按照成本習性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這樣就造成了企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致產量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。
（三）成本管理內容不全面
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視了供應過程、銷售過程的成本管理；只注重產品制造成本管理，忽視了產品前期設計、開發階段的成本管理；只重視物質產品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
（四）成本信息失真
一方面，傳統的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現代企業日趨增大的產品研發支出、小批試制及產品售后服務上的投入，使產品成本的相關成本內容不全面，不能正確地評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環境下，產品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導致企業錯誤地選擇產品經營方向。
二、企業實行戰略成本管理的必要性
在當今社會，企業面臨的外部環境更加復雜和難以預料，企業面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優勢，進而取得競爭優勢成為企業的必然選擇。企業在選擇成本管理目標及管理措施時，需要將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察，將成本管理置于戰略管理的廣泛空間，實行戰略成本管理，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務。只有這樣，才能幫助企業形成競爭優勢，促進企業的發展。
三、實行戰略成本管理應注意的幾個問題
戰略成本管理具體可分為成本領先戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢；目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。企業可以根據自身的經營實際，選擇適用的成本戰略。關于如何選擇適合自身的成本戰略是一個十分復雜的問題，筆者就企業在實施戰略成本管理過程中應注意的問題提出以下參考意見。
（一）在確定成本戰略時要對企業進行準確定位，進而確定適合自身的成本戰略
主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業成本的環境分析，主要是通過宏觀環境分析和產業環境分析揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業內部分析，主要是揭示企業在成本方面的優勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業采取相應的競爭措施。
（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業的整個生產經營過程中
成本是企業經營活動的結果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產經營環節中。成本管理必須要融入企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。但是，按照企業的職能分工，生產經營過程由相應的職能部門進行管理，分屬不同的經營管理系統，成本管理不能直接干預生產經營活動。企業在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業務管理和業務活動之中，將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發揮作用。
（三）要培養職工的成本意識
人的活動在成本發生的各個階段占主導地位，人的素質、技能是影響企業成本高低的十分重要的因素。企業要想最大限度地降低成本，必須樹立職工的成本意識，提高職工降低成本的主動性。企業要通過適當的利益機制、約束機制相配合，通過企業領導及管理人員的以身作則及職工素質的普遍提高使職工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。這樣才能提高職工降低成本的主動性，才能使降低成本的各種措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。
關鍵詞：煤炭企業 成本控制 措施
一、加強煤炭企業成本的源頭控制
煤炭企業加強成本控制，降低資源消耗，首先要從源頭上節約開支，減少費用消耗。一方面，從原材料采購環節入手，要加強科學管理，建立統一的采購機制，采取集中招標、集中采購等方式，和大型的供貨商建立合作關系，全方位降低材料采購成本。加強對材料運輸和存儲管理，減少材料損耗。另一方，從優化設計入手，對每個項目的設計流程進行充分論證，力爭設計方案達到最優，成本控制最低。尤其是巷道設計，要嚴卡兩個指標。一是萬噸掘進率，要降到最低，因為這是衡量巷道設計的關鍵指標，指標越低，成本消耗就越低。二是方案選擇上，開拓巷道要選擇易掘進的巖體，支護措施上在保證安全的前提下選擇材料成本最低的施工方案。
二、降低煤炭企業成本的過程控制
一是降低采煤工作面的成本消耗。采煤工作面的成本控制是煤炭企業成本控制的重要組成部分。降低采煤工作面的成本消耗要把握以下幾個關鍵。第一，積極引入先進設備和技術，對現有設備進行改造升級，提高技術創新能力，對采進挖掘技術、煤礦瓦斯檢測等技術進行研究創新，努力攻克生產中的技術難題，提高生產效率，力爭以技術創新降低單位成本。第二，要抓好組織協調。采煤的工作進度要與外部運輸協調起來，根據采煤作業面的產量安排合理的運輸量，保證高效生產能夠連續不斷進行，既避免因產能高運力低而造成原煤擠壓，又避免采低運力大而造成人力物力浪費。
二是降低煤炭交易成本。從煤炭企業自身來講，在現貨交易的基礎上，可以嘗試期貨交易、網上交易等多種手段，最大程度規避市場風險，降低交易成本。從政府角度講，要建立健全煤礦交易市場體系，搭建公開透明的交易平臺，減少對企業的行政干預，更多依靠市場對煤炭在煤炭交易中發揮決定性作用，從而降低企業不必要的交易成本。
三是開展節能減排，降低成本消耗。廣泛宣傳節約光榮、浪費可恥的理念，引導廣大職工養成勤儉節約的習慣，通過認真開展收舊利廢活動，盡量減少新品投入。嚴格控制非生產性支出，加強對辦公費、差旅費、招待費和會議費的管理，努力挖掘節約尚儉的潛力，降低成本，提升企業的內在活力。積極引入先進設備和技術，對現有設備進行改造升級，提高技術創新能力，對采進挖掘技術、煤礦瓦斯檢測等技術進行研究創新，努力攻克生產中的技術難題，提高生產效率，力爭以技術創新降低單位成本。
三、加強煤炭企業成本后期管理的控制
安全生產是保證煤炭正常經營的根本保障。所以降低煤炭企業成本，必須高度重視安全生產工作，嚴格落實安全生產責任制，減少因安全生產帶來的成本損耗。在此基礎上建立健全降低企業成本的機制、制度，進而為降低成本提供保障。
一是建立完善成本管理體系。一方面，加強成本的預算管理，要根據上年度的成本完成情況、本年度要實現的目標利潤以及各區隊提供的有關資料，初步估計成本變化的各種因素，制訂全年總成本目標，并把成本指標層層分解，把成本目標落實到各區隊及相關職能部門，確保層層有目標，人人肩上有責任。另一方面，加強工資管理，改革工資分配政策，把企業職工的工資同產量、進尺、目標成本、煤質、安全掛鉤，充分調動全體職工的生產積極性。四是加強財務管理，強化財務、審計監督在成本管理中的作用，加強對成本的運行的動態監控和目標控制，一旦超出預定目標，及時報告企業管理層，確保成本管理維持在預定范圍內。
二是加強成本管理考核。建立成本的分析報告制度，通過成本分析，及時發現薄弱環節，找準矛盾問題，并提出降低成本的有效途徑和措施。根據成本分析的結果，對照檢查考核成本計劃的執行情況。在成本分析的基礎上，加強對區隊和職能部門的成本核算，并把成本核算作為獎懲的重要標準，超出成本預算要說明原，并提出降低成本的措施。通過成本管理考核核算，及時找出生產經營管理中的漏洞，加強全方位控制管理，最大限度降低企業成本。
三是實行預算控制制度，強化目標成本管理，嚴格考核與激勵機制相結合結合企業的利潤目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性，還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本。成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核；另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據成本降低額計提效益獎；反之完不成成本指標，扣發獎金。
四、結束語
伴隨著我國市場經濟改革進入深水區，轉變經濟發展方式和促進產業結構轉型升級已經成為大勢所趨。在市場競爭日趨激烈的大環境下，煤炭企業要想在競爭中立于不敗之地，就必須摒棄粗放經營的理念，切實抓好成本管理，深挖企業資源潛力，實現優化配置，最大限度地降低成本，從而獲得最大的經濟效益，促進企業持續、穩定、健康發展。
參考文獻：
[關鍵詞]目標成本管理 成本控制 汽車配件行業
企業的生存和發展,有賴于市場和社會對其產品的認同。但是,企業是無法預測市場風險,也無法對其進行合理控控制,企業只有適應市場經濟的發展。企業內部通過建立全新的成本管理觀念,即以企業為主體,以真實性、可靠性為基礎,嚴格進行全過程、深層次的成本費用控制,正確地進行企業目標成本管理。
一、 目標成本的理念
目標成本是企業在預算的基礎上,根據企業的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價等的一系統成本管理工作。它以管理為核心、預算為手段、效益為目的,對成本進行事前測定,日常控制及事后考核,使成本管理由核算型轉變為核算管理型,并將產品成本由傳統的事后核算變為事前控制,為各部門成本控制提出了明確的目標,從而形成一個全企業、全過程、全員工的多方位、深層次的成本體系,以達到為企業獲取最多經濟效益的目的。目標成本管理是以目標成本為依據,對企業生產經營活動的全過程實行全面的、綜合性管理,以期達到實現企業效益目標的一種綜合科學管理方法。目標成本管理從本質上看,就是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術。
二、 目標成本管理定位時需要考慮的主要問題
成本管理目標并不僅僅只是簡單的降低成本,過分強調降低成本是成本管理目標并不符合企業管理發展的實際。確定成本管理的目標,需要注意將成本管理放在與企業的經營活動、管控理念與相關措施以及戰略選擇中進行一并綜合細致考慮。(一)在合理的情況下盡量降低成本。在任何設定的條件下,只要是會影響到利潤總額變動的其他因素都不會因為成本的變動而發生變化,那么在這種情況下強調降低成本始終要放在首位的。降低成本可以有兩種方式進行:第一,是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下,通過合理的降低單位產品消耗、提高勞動生產率等相關措施有效的降低成本。第二,改變成本發生的基礎條件,可以通過對勞動資料的技術性能等、員工的素質和技能、企業的組織結構等等諸多方面進行符合實際情況的改變。(二)加強成本管理可以為企業目標利潤的實現提供基礎。降低成本是增加企業利潤的一個有效途徑,但是在某些情況下,具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益,當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時,如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取舍。(三)可以配合企業取得市場競爭的優勢。在如此激烈的市場競爭環境下,企業為了取得競爭優勢,往往會采取許多的措施擴張市場份額。成本管理可以配合企業取得競爭優勢,在企業戰略允許的情況下,可以在實施企業戰略過程中使企業健康的走向成本最小化。
三、保證目標成本管理實施的相關措施
(一)建立預算指標體系。建立預算指標的基本原則:預算指標應符合本單位生產需求,且具有先進性、階段性和前瞻性。
(二)必須制定切實可行的企業目標成本。目標成本的制定是一個反復的過程,首先企業應當根據目標利潤的計算,對目標成本要嚴格要求,其次要發動全員進行深入細致探討,制定降低成本的相關可行措施,通過對成本進行預測、決策和計算分析后才能確定。
(三)逐級分解落實目標成本。在企業的總目標成本確定后,可以再把它分解成若干個小指標,具體落實到有關職能部門和責任個人。具體分解步驟如下示:(1)先落實好各職能部門的責任單位成本,明確成本是按照多少責任單位進行分解。 (2)須堅持可控性原則,按照成本項目分解目標成本。在對年度目標成本進行分解的時候,廣泛征求意見,各個專業職能部門都應當參會,充分提出完成當前目標的各種有利條件及存在的(或潛在的)不利因素,確定各專業科室所承擔的目標成本。再由各專業科室把指標縱向分解下達到各車間,經過匯總后形成車間的目標成本,再對班組進行分解,使指標逐漸分解落實。
(四)加強成本核算和成本控制。(1)執行好目標成本,是成本控制的關鍵點也是其中心點。企業應當根據目標成本的相關要求,合理的制定各種定額和標準進行控制。(2)建立起三級成本核算體系:企業成本核算責任中心,負責制定企業范圍內一切費用計劃,分解落實成本指標,全面核算總成本;車間成本核算責任中心,負責車間范圍內的所發生的費用;班組成本核算責任中心,對本班組生產過程中具體機物料等消耗進行認真核算。之后由班組向車間核算員信息反饋,車間核算員向企業責任中心核算員反饋成本完成情況,按期做出企業成本預測分析。通過三級成本核算,在企業、車間、班組之間建立起成本控制體系,保證目標成本的執行。
(五)建立起科學的責任指標考核體系。為了更好地落實各級預算指標,企業內部應制定相應的考核制度,按照逐級考核的原則,形成完整的考核管理體系統。對各科室、車間分別考核,各科室按本部門控制的各項指標對車間分別考核。指標完成情況考核是生產成果與薪酬相結合,以目標成本為依據,同獎勵結合起來,通過加強檢查分析與考核,有效促進目標成本的落實。
四、結語
我國傳統的汽車修配企業,由于體制等因素的約束,發展較為緩慢,相對企業效益也被限制在一個狹小的空間中。企業可以通有實施有效的目標成本管理相關措施,保證企業更好更快的良性發展,提高企業的經濟效益。
參考文獻:
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關鍵詞： 企業成本控制 問題 解決措施
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，那么決定產品在市場競爭的主要因素是價格，而決定產品價格的主要因素是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。
一、企業成本控制存在的主要問題
（一）成本控制觀念落后，缺乏成本效益觀念。
很多企業沒有樹立正確的成本控制觀念，認為成本控制只是對生產過程中各種耗費進行控制，沒有意識到成本控制的重要意義和實施手段，將成本控制的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本也主要依靠節約方式，不能遵循成本效益原則，通過發生成本來實現更大收益。比如，我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，提高短期利潤。
（二）過分依靠財務部門控制成本。
大多數企業都有一個共同的現象，對成本控制的職能部門定位不準確，將成本管理全部職責劃歸財務部門，而忽視了各個部門、全體員工的作用。成本控制需要全員共同努力，在采購過程中發生的成本是由采購人員控制的，在生產過程中發生的成本是由生產人員控制的，而這些過程是財務人員無法掌控的，財務核算數據往往與采購過程、生產過程脫節，單純地依靠財務部門控制成本是有局限性的。除此之外，人們普遍對成本控制有一個認識誤區，認為控制成本只是財務人員的職責，因而其他人員就以“事不關己，高高掛起”的心態來對待，這影響了廣大員工控制成本的主動性和積極性，導致生產材料和人工不必要的浪費。
（三）成本控制的力度不夠，內容不全面。
首先，從成本控制的過程來看，它應該貫穿于產品設計一直到產品售后服務的整個過程，然而很多企業并沒有切實地加以實行。他們僅僅注重對生產領域的控制，忽視了前期產品設計、材料采購，以及后期的銷售、服務等過程的成本控制。其次，從成本控制實施的時間來看，很多企業只側重事后的反饋控制，而沒有對事前和事中控制引起足夠重視。
（四）盲目追求低成本，缺乏長遠眼光。
單純地追求削減成本，一般簡單的做法是：降低原材料的購進價格或檔次，減少某一產品項目的物料投入，考慮降低工藝過程的工價，等等。這些做法可能導致產品質量的下降、企業勞動力資源的流失，甚至失去已經擁有的市場。可見，沒有科學的成本控制體系，盲目地降低成本對企業的發展是相當不利的。另外，越來越多的企業為了降低成本，實行“低成本戰略”，力求在整個行業里建立領先的成本優勢。然而，許多管理者卻忽視了低成本戰略的核心是建立持久的成本優勢。而成本優勢的戰略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本策略才是低成本戰略。
二、解決措施
（一）強化成本效益觀念。
企業在成本管理工作中應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。在現代市場經濟環境下，企業經營必須將市場需求作為企業管理的導向，不但使自己的產品和服務精益求精，經得起市場考驗，而且力求讓企業利潤最大化。成本效益觀念作為企業的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產品和服務質量的前提下，盡可能以最小的成本，換取盡可能多的經濟利潤。
（二）爭取領導重視，增強全員成本意識。
企業成本控制不是一兩個人，或者幾個領導的參與就可以實現的，需要各部門、各單位密切配合，得到高層領導的支持是非常重要的。而企業的日常事務是由廣大員工來執行的，他們會直接或間接地影響成本費用水平。因此，要加強宣傳，使成本費用理念深入人心，讓每一位員工知道，只有大家都關心成本的高低，努力挖掘降低成本的潛力，才能真正把成本降低工作落到實處，才能從各方面杜絕浪費，降低成本。
（三）加強成本的全過程控制。
首先，將成本控制貫穿于整個產品的生命周期之中。從產品的設計開始，到試制、生產、銷售、售后，整個環節都應該有相應的成本控制計劃和指標。其次，要進行成本控制，必須拓寬降低成本的視野，把成本的事前、事中和事后控制結合起來。事前控制是指在經濟業務發生前，根據有關資料進行分析、綜合、預測，制定出相應的措施，使經濟業務朝著預期的方向發展。比如，對開發新產品成本的控制，在產品尚未開始生產之前，就應根據該產品的特點、結構、所耗材料和工時等情況，制訂出相應的消耗定額等資料，以便對新產品開發成本做出主動的控制。事中控制是指在成本形成過程當中對成本開支等進行的控制。事中控制是成本控制的重要階段，其重點在于嚴格按照確定的標準進行把關，并根據計算出來的成本差異來指導和調控當前的實際行動，最終實現控制目標，從而達到控制的目的。事后控制是指在經濟業務完成后，根據實際執行的結果等信息資料，將其與計劃或預算控制目標對比，提出進一步改進的措施，促使被控目標完成的過程。事后控制與事中控制不同，它們雖然都要對實際執行的信息資料進行收集、整理、加工，并與被控目標對比進行反饋控制，但事中控制是在經濟業務并未完成時進行的，它起著預防本期偏差發生的作用，而事后控制是在經濟業務發生之后進行的，它起著預防下期偏差發生的作用。
（四）樹立正確的戰略成本管理觀念。
在當前競爭越來越激烈的經濟社會環境下，企業要想取勝，就必須加強企業管理，樹立正確的戰略成本管理觀念，將成本控制視為戰略管理的有機組成部分和重要內容，結合企業自身的實際情況建立完善的成本管理體系，改進傳統的成本管理理念，完全從適應企業戰略成本決策需要出發。目前，我國企業應從傳統的成本管理系統上改進，不能單純地停留在成本的節約和產品生產過程的控制與管理上，應該接受新的成本管理模式，將成本管理與企業的戰略發展關系聯系起來，使企業具有長期有效的競爭優勢。
總之，在現代企業管理中，成本控制是企業生存發展的核心環節之一，事關企業的經濟效益。企業要不斷地分析和解決在管理中面臨的問題，加強管理層和廣大員工的效益觀念和成本意識，進行嚴格的成本控制，才能不斷獲得市場競爭優勢，持續、健康、穩定地發展。
參考文獻：
［1］袁靜.成本費用控制原理與應用［M］.哈爾濱市：黑龍江人民出版社，2007.9.
關鍵詞：成本控制；企業經營；企業管理
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-01
一、成本控制的作用
成本控制作為一項應用會計技術和會計資料對各項成本實行系統管理的一種有效的管理活動，其作用主要體現在以下三個方面：
1.有效的成本控制是降低成本、提高效益、增加利潤的主要途徑。
在銷售收入、費用等其他指標保持不變的情況下，對成本實施有效控制，盡力降低不必要的消耗，達到成本預期控制的目的，可以提高經濟效益、增加企業利潤。
2.有效的成本控制，是指導企業生產經營活動，進行生產經營決策的重要基礎。
企業在生產經營過程中所作出的預測、決策，都和成本有著密切的關系。如果沒有真實、全面、及時的成本資料，要對生產經營過程中的各項活動做出適當的決策是很困難，甚至是不可能的，而成本控制系統中最重要就是構建成本信息反饋制度。
3.有效的成本控制，是企業完善管理，劃分責任的重要手段。建立成本控制中心是成本控制的一項重要內容。嚴格劃分經濟責任，使成本指標層層分解，落實到具體的各個部門、班組及個人，使每個責任者對在降低成本中所承擔的責任、需要完成的目標有清晰的認識，使各項措施真正得到貫徹執行。通過對各個單位進行成本的考核，迫使企業以及各個基層單位提高經營管理水平，降低成本，完善成本控制制度。
二、我國企業成本控制中的不足
在經濟環境如此嚴峻的今天，經營者都深知成本控制的重要性，也都努力采取各種措施控制成本，以期達到用成本控制來實現效益的增長。但是從整體上，我國企業的成本控制還存在著許多不足。
1.企業成本管理的理論研究滯后。目前我國在企業成本管理的理論研究方面已經取得了較大的成效但其系統性較差。我國企業成本管理的研究主要是針對單個成本分析方法，對于各方法之間的聯系研究的較少，沒有形成完整的成本管理方法體系。
2.成本管理觀念落后。長期以來，我國經濟的高速發展一直是以經濟資源的大量消耗為代價，在財務上表現為成本高、盈利少。企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。
3.企業成本管理方法落后。企業成本管理不系統、不全面，主要體現在成本管理基礎工作薄弱。沒有結合企業實際情況和市場來確定適合本企業的成本考核制度，責任沒有落實到個人，考核執行力度不夠大，不能充分的調動企業職工的積極性。
4.成本管理的激勵制度不健全，成本管理缺乏全員性。有的企業激勵制度偏重于生產與經營，對成本管理的相應激勵政策較少。由于沒有規章制度約束、沒有完善的獎懲制度，無法激發員工的生產積極性和成本節約意識，甚至在發生問題時出現相互推卸責任等現象。
5.成本信息資料不真實。部分企業由于成本核算方法不當造成失真，在這樣的基礎上做出的成本預測、決策、計劃就不符合企業的實際情況，也不會使企業的成本管理工作提高，就不能在成本管理方面促進企業朝更好的方向發展。
三、解決企業成本控制問題的主要措施
1.建立新的成本控制概念
（1）建立企業成本經營的概念；（2）建立企業依靠成本競爭的概念；（3）建立作業成本的概念。
2.建立合理有效的成本控制機制
在成本管理方面制定了標準成本體系，推行標準成本管理，運行效果良好，企業根據市場價格及目標利潤形成目標成本后，將目標成本再按一定標準進行指標分解，實行廠部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標成本指標體系。這對于強化員工成本意識、提高工人操作技能、降低采購成本、增加公司效益等起到了積極的作用。
3.搞好技術開發，提高科技水平和效益
開發或改進一頂技術，雖然各種耗費較大，在短期內也不會產生明顯效果，但從長遠的角度分析，將會大大地降低成本，帶來長期的經濟利益的流入。企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多地應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。
4.強化質量意識，降低產品壽命周期成本
在現代企業制度下，質量和成本是企業的生命，又是企業在競爭中能否取勝的關鍵因素。從企業整體和長遠利益看，提高質量與降低成本是相輔相成的。因此，企業要樹立提高質量就是降低成本的概念，正確處理成本與質量的辯證關系。
5.加快成本管理手段的現代化
在信息時代，以計算機技術為中心的信息管理手段已經成為降低成本的重要手段。其降低成本的效果是傳統方法無法比擬的。因此，企業應加強信息化的管理和建設。
要】采油廠作為油公司的生產中心和成本中心，擔負著原油生產和成本控制兩大職能，必須不斷地提高內部管理水平，有效地實施低成本發展戰略，增強自身與國內外市場競爭的能力，為油公司在激烈的世界油氣市場競爭中立于不敗之地奠定堅實的基礎。為此，本文以采油廠實施低成本發展戰略重要性認識為起點，分析了采油廠現行成本管理體制存在問題，在此基礎上，闡述了采油廠實施低成本發展戰略的基本內容，并提出了采油廠有效實施成本發展戰略的對策與措施，以其提升采油廠的低成本競爭優勢。
【關鍵詞】采油廠；成本控制；低成本；發展戰略
前言
目前，我國采油廠一般都采用目標成本模式進行成本管理，即依據“橫向到邊，縱向到底”的原則，通過目標成本的分解、控制、考核的一系列環節，把成本控制的責任和壓力傳遞并落實到責任單位和相關部門。目標成本模式的運用，雖然初步抑制了我國鉆井公司成本的上升勢頭，但由于該成本管理模式本身存在的弊端，使得成本管理效率相對低下，已嚴重影響了采油廠的短期盈利水平和長期發展能力。為此，我國采油廠在開展跨國經營過程中，進一步完善自身的成本管理制度，有效實施低成本發展戰略，提高自身的國際競爭力。為此，我國采油廠在開展跨國經營過程中，進一步完善自身的成本管理制度，有效實施低成本發展戰略，提高自身的國際競爭力。
1、采油廠實施低成本發展戰略的重要性
“入世”后的中國石油市場將進一步開放，采油廠與國際油氣市場的距離將進一步拉近，同國外大石油公司的競爭將更加激烈。面臨著日益變化的內外部環境，采油廠內部管理體制的弊端和缺陷日益暴露出來。當前，如何完善采油廠成本管理體制，全面有效地實施低成本發展戰略，已經成為采油廠生存與發展的嚴峻挑戰。
經過多年的探索，我國石油工業企業的體制改革問題已經取得了階段性的成功。各油田在解體“小而全”、“大而全”的基礎上，以產權為紐帶，走“油公司”發展道路，形成了國家油公司對地區油公司、地區油公司對采油廠“統一政策，集中經營”的管理模式，從而使采油廠的運行環境發生了巨大的變化。采油廠在解體“小而全”的基礎上，真正地成為了油公司體制下的一個采油區，即成本中心，從事油氣生產。采油廠在油公司中核心地位的突出，進一步強化了采油廠的經營目標——完成油公司下達的產量和成本指標任務。對于產量目標，一直是采油廠的主要經營目標，這是由我國石油工業在國民經濟中的重要地位所決定和我國現階段的經濟發展狀況所決定的。但隨著我國石油企業的改制轉機，盲目追求產量，不考慮投資效益和成本水平的時代已漸漸成為歷史，“降低成本，提高經濟效益”已經成為采油廠經營管理的中心。因此，油公司體制的建立使得采油廠走向了市場，講求經濟效益已經成為石油企業發展的客觀要求。
2、采油廠現行成本管理體制存在的問題
盡管目前采油廠成本控制意識比以往有所提高，成本管理制度也較以往更完善，采取的控本增效方法與手段也比過去更多更有力，但粗放式經營仍是目前企業經營的主基調，還存在著許多不足，具體表現在成本管理思想認識片面化、成本控制主體錯位、核算體質存在缺陷和成本考核不到位等四方面。
盡管目前采油廠成本控制意識比以往有所提高，成本管理制度也較以往更完善，采取的控本增效方法與手段也比過去更多更有力，但粗放式經營仍是目前企業經營的主基調，還存在著許多不足。
3、采油廠低成本發展戰略的基本內容
3.1采油廠低成本發展戰略的指導思想
采油廠實施低成本戰略的指導思想是：堅持以提高企業效益為中心，進一步解放思想，轉變觀念，通過制度創新、技術創新、組織創新、管理創新、人才創新及“走出去”等“革命性”措施，在擴大企業生產規模的同時降低生產成本，增強采油廠在市場競爭中的競爭力。
3.2采油廠低成本發展戰略的戰略目標
采油廠實施低成本競爭戰略的目標是：在“十五”期間成為我國石油市場的低成本生產供應商，到本世紀上半葉力爭成本管理水平達到世界先進水平，成為國際石油市場低成本生產供應商之一，使我國采油廠在國際市場競爭中居于有利地位，全國有三到五家采油廠躋身世界石油工業100家大型跨國公司行列。
3.3采油廠低成本發展戰略的戰略重點
采油廠實施低成本競爭戰略的重點是：通過經營機制的轉換和激勵機制的建立，實現采油廠資源的合理配置，建立與市場經濟體制相適應的成本控制與管理模式；通過跨國經營把國內企業控本增效管理模式嫁接到國外企業經營中，從而降低整個采油廠的生產成本，提高采油廠低成本競爭優勢。
采油廠低成本發展戰略內容的明確，為采油廠有效實施低成本發展戰略奠定了基礎。
4、采油廠實施低成本發展戰略的對策與措施
石油企業成本項目繁多復雜，控制和降低成本的難度較大，也正因為如此，控制和降低成本的潛力同樣很大。本文認為應該從提高采油廠全員的成本意識出發，采取成本發生的過程控制和源頭控制并重的方針，進一步完善的目標成本管理體系，搞好投資管理，有效的控制和降低成本，最終保證采油廠低成本發展戰略的有效實施。
首先，強化企業投資效益觀念，調整和完善投資結構，依靠科學的投資決策控制成本的上升。原油生產既是大的投入所在，也是最大的效益所在。要長遠的、最大限度的降本增效，必須注重油藏的經營管理，高效引導成本投向，使有限的資金得到最大的回報。一方面，必須合理安排投資規模，從源頭上把握投資方向，確保勘探、開發等主營業務的投入，控制非生產性固定資產的投資規模。另一方面，對投資項目進行科學的決策及經濟效益論證，杜絕盲目的投資，徹底避免不必要的成本浪費。此外，還應合理利用和處置企業的大量閑置殘存資產，使存量資產發揮其最大的效益。搞好投資是降低成本的根本措施，只有投資搞好了，才可以避免與投資有關的材料、人工、修理等成本項目支出的浪費，增加企業的經濟效益。
[摘要]本文主要探討了如何加強企業成本管理。
[關鍵詞]企業 成本管理
加強企業管理是企業永恒的主題，成本管理是企業管理重要內容之一。成本管理的戰略可分為兩種：一種是通過精細化管理與控制使成本降低到一定水平，保持或爭取企業在同行業中的獲利空間戰略；另一種是實施成本領先戰略。實施精細化管理與控制使成本降低到一定水平，保持或爭取企業在行業市場中的獲利空間成本戰略的企業通常需要具備的以下條件：市場需求價格彈性較小；所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少、多數客戶以相同的方式使用產品；用戶從不同銷售商處購買相同產品時，成本可能發生轉換。成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾?波特提出的三大競爭戰略之一，是指通過有效途徑，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。實施成本領先戰略并不等同于一味地削減成本。成功地執行成本領先戰略要求企業在實際運行過程中采取一系列更加完善與統一的行動來給予支持，進而提高公司的整體營運水平和經營業績。實施成本領先戰略的企業通常需要具備以下條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；用戶從不同銷售商處購買相同產品時，不會發生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優惠的產品。因此，企業要在充分知彼知己的基礎上選擇成本管理的戰略。
隨著市場競爭的加劇，成本的降低已非易事。無論實施哪一種成本戰略，都必須從成本管理的戰術上高度重視，即需要從技術改造、管理創新方面做大量細致的工作。具體應從以下幾方面著手。
1、以降低成本為目標，廣泛進行成本管理的宣傳和教育，增強全員節本降耗意識，強化全方位的管理。在企業眾多的管理環節中，降低成本包括人員管理、生產運行、物資采購、基礎建設、銷售、倉儲、物流以及企業內部管理等各個環節，在這諸多的環節中，人員管理是最重要的因素。如何管理好人員?一是引領、二是獎罰。引領就是企業要用統計核算數據和會計核算數據相結合的資料，通過經濟活動分析會、成本分析專題會等形式公布成本目標的完成結果，其完成結果是否符合預期，并詳細分析其完成結果符合預期或不符合預期的原因及對員工切身利益的影響程度，以此對全體員工進行成本管理、節本降耗的教育與引領，營造良好的企業成本管理文化氛圍，使員工真正樹立起成本意識和節約意識。獎罰就是按規定對成本目標完成出色的單位和員工、技術革新能手進行大張旗鼓的獎勵，對未完成成本目標的單位和員工進行應有的扣罰。通過引領與獎罰，督導和激勵職工和管理者牢固樹立成本意識，通過自覺行動和自主創新，認真履行降低成本的責任，做好過程控制，優化每個細節的工作，全面提高工作效率，降低成本費用開支，從根本上保證成本的降低。當企業每位員工都能從我做起、從細微處做起、自覺主動地進行小改小革、降低物料消耗、節約費用支出時，員工參與成本管理的積極性就得到了極大的發揮，企業降低成本的戰略就能得以實施，成本管理措施就能得到落實，成本管理目標就能得以實現。
2、努力降低生產成本。在保證產品質量的前提下，千方百計地降低生產成本是成本管理工作的重頭戲。生產成本包括固定成本和變動成本，降低固定成本的主要途徑就是提高產量、最大限度地發揮生產設備的能力。一是利用好、管理好現有設備，最大限度地發揮其能力。二是要通過科學的、適度的應用新技術、新材料對設備進行改造，保持生產技術和設備的適度先進性。若一個企業的生產技術和生產設備長期不能得到適時更新，其工藝和設備技術的落后，必然制約企業成本的降低，使企業處于競爭的劣勢地位。但與生產規模相背離的生產技術和設備更新會導致技改成本大幅上升，使單位產品成本中的折舊費增加。因此，只有在設備的先進性與產品生產規模相協調的條件下，生產過程中的各種物料消耗越低，成本才越低。降低變動成本的主要途徑就是要加強精細化管理，最大限度地降低動力及各種物料消耗。以化肥生產企業為例，非計劃停車次數越少，生產裝置連續運轉天數越長，裝置產能就能得到有效發揮，產品的產量就高、質量就好、消耗就低、成本也就越低。做到這一點，需要通過精細化和專業化的管理與組織，同時統計核算又是做好精細化和專業化管理的基礎。只有這樣，才能確保裝置的安、穩、長、滿、優運行，確保裝置產能的充分發揮和有效降低成本。
3、提高物資采購質量，降低采購成本。物資采購質量直接關乎企業生產的穩定運行，在化肥生產企業因化工原輔料、設備備品備件質量問題而導致生產停車或出現生產事故的事例很多，不僅增加了采購成本，還直接導致生產成本增加，嚴重的甚至會給設備造成重大的損害。因此，一定要嚴把物資采購質量關。企業應通過采取四方面措施來確保物資采購質量和降低采購成本：一是要實行合格供應商制度，建立供應商檔案，定期評價并及時更新。在供應商的選擇上，首選有技術和資金實力、信譽好的生產廠家、其次是生產廠家設置的經銷公司、再次是專業的物資經銷公司。二是要建立設備基礎信息數據庫，把設備基礎信息數據庫與供應商檔案庫協調起來，以便于及時解決設備、備品備件更新的技術、采購時間、采購質量問題，提高采購的合理性、科學性、有效性和可靠性。三是要在公平、公正、公開的原則下，堅持公開招標或比質比價采購，以達到降低采購成本的目的。在進行公開招標或比質比價采購時，必須注重一點，即不能一味的追求價格最低，應堅持‘“l生價比”第一的原則，這有利于把住物資質量關和降低生產成本。四是建立并嚴格執行物資驗收制度，完善驗收手段，把質量控制關前移。
4、提高資金使用效率，嚴格控制期間費用，努力降低成本。一是要看準市場，在理想價位實現產品銷售，加速資金周轉；合理確定企業物資及備品備件庫存，減少資金占用，提高資金利用效率。同時，要拓寬籌資渠道，降低財務費用。二是要加強管理費用控制，嚴格執行剛性預算制度，杜絕超支和計劃外支出。三是要加強倉儲物流費用控制，做好轉運統籌安排，盡量避免二次轉運，降低裝卸費和轉運費。
5、努力降低成本與高度重視產品質量和進行新產品研發是增強企業市場競爭力的三駕馬車。一是依靠現有的技術與管理水平來降低成本是極其有限的，必須在技術創新與管理創新上下苦功夫，通過重大變革來實現成本的實質性降低。二是用戶對價格的敏感度雖然較高，但隨著企業成本管理的不斷加強，用戶并不一定就接受低成本低價格卻也是低質量的產品，而是更注重產品的“性價比”合理。只有較低的成本與符合用戶要求的產品質量和服務水平相匹配時，企業才具備了真正意義上的競爭力。三是要根據市場需求對現有產品進行不斷改良、開發新產品，即通過實施差異化競爭戰略來提升市場競爭力，使企業始終立于不敗之地。
