時間：2023-06-08 11:19:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫院管理考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：醫院管理會計;財務管理;特殊職能;應用措施
近年來，管理學和會計學的發展融合以及企業管理的深入實踐使管理會計應運而生，它給企業管理創新帶來了新的契機。醫院是社會中的特殊企業，應用管理會計、實現管理方式的轉變非常必要，尤其在醫療衛生事業改革不斷推進的大背景下，加強醫院管理會計應用工作具有十分重要的意義。那么，什么是醫院管理會計？它有哪些特殊職能？又該如何推進醫院管理會計的應用呢？
一、管理會計的概述
（一）管理會計的定義
管理會計是通過一系列的專門方法，利用財務會計、統計及其他方法將有關資料進行整理、計算、對比和分析，使企業內部各級管理人員能夠依據對各個責任單位和整個企業日常的活動和預期的經濟活動及其發出的信息進行規劃、控制、評價和考核，并幫助企業管理當局對其資源的合理配置和使用作出最優決策的一整套信息系統。管理會計是管理學與會計學相結合而誕生的學科，作為企業管理的一項重要內容，它以滿足企業內部管理需求為目標。按照管理會計的要求，管理者應綜合運用各類信息，把對各項工作的管理與財務管理充分結合起來，從而致力于企業發展過程中的預測、決策、預算、控制、評估等各項工作。
（二）管理會計的特點
管理會計是內向型的，它更傾向于為企業內部管理者提供信息和服務，以滿足企業自身發展需求。它面向未來，不僅反映過去，更側重于未來，屬于經營管理型會計，它不受公認會計原則或統一會計制度的約束，不必承擔法律責任，相關報告的編制時間等也只需服從管理者的需要。企業內部各個責任單位作為管理會計的會計主體，在一定期間內采用的專門方法可靈活多樣，以便提供不同的備選方案，并大量應用現在的數學和電腦技術，采取的管理會計處理程序也可以有較大的選擇自由，可以兼顧到企業經營的整體和局部。管理會計的預測、決策、預算、控制以及評估等幾項職能比較廣泛，不僅從宏觀角度，以企業的多層次、全過程為對象，同時并不忽視以人為中心的具體的行為管理。
（三）醫院管理會計的獨特地位
管理會計是由多種學科相互交叉、相互滲透的結合體，它是為了適應企業內部管理預測、決策、控制和考核的需要而產生的一門新興學科。管理會計是經濟管理的重要組成部分，任何企業事業單位，無論其規模大小、所有制性質如何，客觀上都需要進行方案選擇、優化決策、強化成本控制、搞好預算管理，進而全面提高企業經濟效益。醫院管理會計是管理會計在醫院中的應用，是促進醫院發展的有效管理手段。醫院管理會計在醫院的經營管理系統中發揮著重要作用。醫院管理會計講求事實和依據，以其工作的客觀性和嚴謹性獲得大量有價值的數據和資料，這些數據和資料不僅有助于醫院節約運營資金、做好成本管理，還能實現加強醫院內部管理、提高醫院的整體管理水平、提升運營效率等等效果。
二、醫院管理會計的特殊職能
（一）預測醫院的發展趨勢
醫院管理會計以信息為工作起點，注重對醫院運營中的各類信息進行利用，通過對信息的搜集、加工和整理，可以使醫院管理者及時地了解醫院的內部運營狀況和外部經營環境。一方面，通過醫院管理會計，醫院管理者可以將醫療市場的變化和發展形勢盡收眼底，這有利于做到“知彼”;另一方面，醫院在管理會計工作中將內部信息進行集中分析，醫院內部狀況和特點能夠及時呈現出來，這樣可以做到“知己”。在“知己知彼”后，醫院管理者能夠對醫院當下的運營狀況有所了解，能夠對未來的發展趨勢進行科學預測。
（二）增強醫院管理者的決策能力
醫院管理會計注重以真實信息和數據作為依據，從醫院實際運營狀況出發，運用科學論證方法，能夠較為準確地分析和預測醫院的經營和發展狀況。因此，醫院管理者的決策能力將會得到極大提升。對醫院管理者的決策來說，最為不利的狀況是信息不足，這種盲人摸象的境地使管理者對現實情況沒有準確的認識，決策能力就會受到抑制。管理會計不僅能搜集廣泛信息，還會運用科學方法對信息進行整理，這樣一來，醫院管理者便能獲得多元化的相關信息。通過醫院管理會計，醫院管理者可根據醫院各項預算制定相應的經營任務，以對醫院各項工作進行引導。例如，管理會計可對醫院的病人總量、病種演變趨向、醫療費用收入進行預算，據此進一步確定目標成本和邊際利潤。最終，利用差量分析法等方法，對各項投資方案的可行性進行預測，并選擇最佳投資方案，完成投資決策。
（三）規劃醫院未來的醫療服務活動
醫院的醫療服務活動不僅關系到自身的運營效益，也關系著人們健康和社會效益，因此醫院的發展始終注重長期性和持久性。為進行長期性、持久性的發展戰略規劃，要積極發揮醫院管理會計的作用。一方面，如上所述，醫院管理會計有助于提高管理者的預測和決策能力，以制定科學戰略;另一方面，從實踐的角度講，醫院管理會計對未來的規劃是通過對醫院人力、財力、物力的組織和配置實現的。第一，醫院管理會計能夠提高物流的使用效率。管理會計可對內部控制的質量進行提升，不斷完善藥品成本控制制度、各病種醫療處理制度、物資采購成本控制制度、衛生材料消耗費用定額制度等各類管理規程，以此規范經濟行為，以達到整體的、宏觀的物流成本降低。第二，醫院管理會計能將效益優先原則推行于醫院的整體運營之中。管理會計可充分借助利益機制，激發和引導醫院各部門堅持效益優先，使資源優化配置融入每個人的工作行為之中，使醫院高效率運行進入每個人的工作目標之中，如此一來，醫院的成本效益將會得到逐步提高，人力、財力、物力將會的得到進一步節省。
（四）對醫院的醫療服務活動進行調控與調節
醫院管理會計的職能和作用不僅體現在頂層設計方面，還表現于具體的執行和日常醫療服務活動的諸環節之中。通過成本控制、價值工程和效益中心原理，醫院管理會計可對醫療服務活動的各環節運行狀況進行有效的調控和調節，及時糾正運行中的錯誤或偏差，促進各項目標的完成。例如，按照各個科室的業務量及其額定收益，算出該科室的目標成本和邊際利潤，加強對預算執行的檢查力度，及時發現執行過程中出現的各類大小問題，并采取相應措施予以解決，在調控與調節之中提供醫療服務活動的效率和效益。
（五）評價與考核醫院各部門的業績
通過應用管理會計，能夠科學有效地對醫院各個部門進行的日常工作進行評價和考核，這有利于促使醫院的各項工作規范化，工作效率也能不斷提升。第一，要制定一份考核評價方案，制定時要以醫院的經營目標與各項責任目標為依據，要與各科室部門的工作內容相結合，從而確保方案的可行性和有效性。第二，將制定的方案，對照科室考核目標，檢查醫院總體目標和各項責任目標的完成情況，在此基礎上研究各項數據的動態演變趨勢。第三，按照得到的數據和資料，評價各部門和人員的業績，根據預期業績與實際業績的差異情況采取合理的賞罰措施。
由此可見，無論預測還是決策，無論對管理者還是執行者，無論調控調節還是評估考核，醫院管理會計在醫院運營中發揮著重要職能，它體現于醫院多層次、全方位、全過程的運營管理和醫療服務活動中。因此，在醫院管理中運用會計管理是必要的。
三、醫院推進管理會計應用的措施
（一）加強管理會計理論的建設
當前，管理會計作為一種新的管理方法，并沒有獲得正確的對待，尤其對醫院管理者來說，他們是醫院運營的主要負責者。因此，推進醫院管理會計的應用，首先要提高醫院管理者的管理會計理論素養，使其對管理會計有更多的認識，在此基礎上，加強對醫院相關人員的培訓，打造出一支擁有較高管理會計理論素養的人才隊伍。
（二）創建綜合型的管理工作方式
要將醫院管理會計和傳統的財務會計融合起來，敢于突破和創新，創建新的管理模式。應參照企業管理會計的應用方式，實現醫院管理方式的企業化，確定成本狀態與分類、標準成本法等方法體系，完善管理經營決策、投資決策、預算控制、責任會計、績效評價等規程，最終使醫院的管理會計和財務會計并軌，其工作職能及體系全面融合。
（三）組建管理會計職能科室
醫院不僅應在其內部逐步建立和完善管理會計體系，還應將這一體系在組織結構上體現出來，組建管理會計職能科室。一方面，這是醫院自身經營與發展的需要，另一方面，其實現也有一定的有利的外部條件，例如，隨著我國醫療衛生改革的不斷深入、政府鼓勵醫院進行管理方式上的探索等。組建管理會計職能科室，有利于將管理會計的職能進行合理發揮，有利于將其應用切切實實地推行下去，提高應用的力度和質量。
（四）積極開發管理會計工具軟件
醫院管理會計應充分借助現代互聯網技術，開發和使用管理會計工具軟件，提高工作水平和效率。第一，可開發信息和數據處理軟件。醫院管理會計的信息處理量大，數據處理方法復雜，開發和運用管理會計工具軟件，不僅可以提高信息和數據處理的準確性，還能提升運算分析的效率。第二，應開發管理會計內部交流軟件，使管理會計工作者能夠更加便捷地搜集各部門運營中的相關信息，并將分析后的結果報告給相關負責人，從而提高各部門、各環節交流與溝通的效率。
四、結語
在醫院的管理中，管理會計是無法代替的。醫院管理會計是醫院運營和發展的需要，注重通過嚴謹的方法對醫院內部的整體運營實施管理，通過梳理和運用財務系統中的各類數據，以客觀的、嚴謹的數據為依托，為醫院的管理、決策等工作提供必要的依據。因此，加強對醫院管理會計的重視，以不斷地提升管理水平，從而提升醫院的運營狀況和發展水平。
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摘要：醫院采用的精細化管理是一種有效的管理模式，在全面提高醫院管理水平的基礎上，以管理工作做細、做精為特點，有效提高醫院競爭力和可持續發展的必然選擇，實現精細化管理是項長期而艱巨的任務，是醫院值得深入研究的課題。
關鍵詞 ：精細化；信息管理；拓展職能；成本控制；監督考核
精細化管理是科學管理的較高境界，它是運用標準化、程序化和數據化的管理手段，使組織管理的各個單元高效、精確、持續和協同運行，分三個層次：規范化、精細化、個性化，是對戰略和目標分解和細化的過程、提高執行力的途徑。
一、引言
1.精細化管理進程
1911 年，管理之父泰勒發表了《科學管理原理》，標志著世界上第一本精細化管理著作問世。精細化管理在日本得到了應用和普及，將常規管理引向深入的標準化、程序化和數據化的管理模式。
衛生部在2009 年全國衛生工作會議上，首次提出將“精細化管理”，在醫院管理中試行，表明了我國醫院管理采用精細化的新要求和新趨勢。
2.精細化管理的意義
各地醫院推行精細化管理，結合衛生部《醫院管理評價指南》的要求，在總結出醫院經濟運行基本特征和規律的基礎上，提出醫院經濟分析框架及其指標，在醫院各項經濟運行數據的基礎上進行專項分析。目的是對醫院的經濟運行和發展狀況進行分析和評價，通過縱向同比和橫向對比找出差距，進行定位說明。有助于醫院找出存在問題、提出改進措施，提高精細管理水平，為醫院決策提供依據，對實現醫院經營目標具有重要意義。
3.精細化管理的特點
（1）精細化管理的內容———六西格瑪：確定需要改進的目標及其進度。（2）精細化管理的過程———流程再造：調整就醫流程、門診就醫流程、住院出院流程、檢查檢驗流程和手術流程。（3）精細化管理的基礎———全成本核算。（4）精細化管理的手段———信息化：包括醫療管理系統、運營管理系統。（5）精細化管理的工具———平衡積分卡。
二、推行醫院精細化管理中存在主要問題
1.院領導及管理者思想認識不足
醫院領導層對精細化管理的內容理解不透，對精細化管理沒有高度重視，對實施精細化管理的力度不夠，精細化管理工作不僅需要領導更需要全體員工的自覺行動。
2.精細化制度實施沒有完全落實
醫院的精細化管理要落到全員，重在制度執行，但醫院精細化管理制度設計不太合理，工作中難以得到良好的實施；另一方面執行力度不夠，有的員工不愿意認真執行，導致了精細化管理職能流于形式，沒取到應有的效果。因此，各地醫院仍需根據不同醫院實體進一步完善各項精細化管理方案，全面落實，整體推進，確保精細化管理落地開花。
3.精細化管理的“細化”的度沒把握好
醫院精細化管理過程中，出現過度精細化導致效率降低的極端現象，醫院管理層在制定精細化決策方案時應該充分論證、統籌兼顧，確保方案的合理和效率。醫院各科室之間，在管理中也要進一步加強溝通、交流、協調，共同探討精細化管理中出現的問題，實現共同提高。
三、醫院精細化管理的建議對策
1.用精細化管理成果推動醫院管理工作持續改進
將醫院可控成本細化到科室及崗位、量化到人員，做到崗位有標準、行為有規范、實行醫院全員有考核，增收節支，管理各環節環環相扣、相互促進的精細化管理模式，包括臨床、科室、后勤各個部門全面推進。在管理工程中，運用先進的“平衡記分卡”方法，從醫院財務指標、就院患者、醫療內部業務和醫院工作創新等四方面進行綜合評價和考核。
2.以推行全成本核算為切入點整合醫院資源
醫院的成本管理包括：成本預測、成本決策、成本核算、成本分析和成本控制、成本考核等內容。成本細分避免了醫院人財物的浪費，有利于將醫院的各項資源合理利用；醫院在日常管理中通過全成本核算，規范相應的經濟管理制度，通過全方位管理，確保了對醫院成本的全面控制，降低了消耗，提高了效益，達到了充分利用資源的目的。通過為病員提供優質的治療服務，提高醫院收入水平；通過增收節支開源節流，降低醫療管理成本；通過挖潛革新，控制了醫藥費用的增長；通過全員成本控制，為醫院精細化管理提供了有力支持和保證。
3.績效考核和醫院目標相結合并落在實處
醫院的醫療服務包括各個環節，有時不同的醫療服務的成本相互交叉，因此，考核會帶來難度，有必要根據不同的考核指標，各崗位設置不同的權重分值，采用雙軌績效考核。在創新方面對開展新技術新項目所需設備確定扶持期，特別管理。在對風險強度大和承擔任務較重的項目，醫院采取一定的傾斜政策。在醫院人力資源的管理上，對人員的績效考核應區分醫護人員和管理人員，區分不同層次，做好績效考核，公開公平公正，激勵醫院的員工工作積極性。
4.建立和完善考評管理機制
兼顧患者、醫院、職工三者利益，收入分配采用二級制，對科室進行一級分配，賦于科主任一定的自主權限，同時兼顧公平，績效掛鉤；并提供科室進行二級分配的有關數據，堅持多勞多得原則，充分體現效率、質量原則，效益優先。在對科室的二級分配進行逐人審核、定期復核，使核算方案不斷完善、提高。采用月度、季度、年度的考核及評獎，用質量和效益評價科室工作；每月實施經濟運行分析，包括醫務人員接診分析、患者住院情況分析、臨床用藥分析等，找出差距，改善管理水平，從而提高精細化管理水平。
5.注重預算和事后監督的管理
成本管理及控制要并重事前、事中和事后的管理，由醫院綜合考評組實施，把固定資產、醫藥設備、藥品、人員工資、辦公費用等都納入到全成本核算中。院級核算從“出口”抓起，科級核算從“入口”抓起。從細節管理、控制成本、成本分析入手，形成全員參入，全面控制成本消耗的管理理念。
6.注重控制控制和挖潛革新
在精細化管理中，要注重社會效益，既從醫院的角度做好總量的分析和控制，還從科室的角度做好各部位的分析與控制，醫院管理要始終把高效、優質、低耗放在第一位，積極引導科室挖掘潛力、增收節支，提高服務質量和管理效益。通過進行二級核算科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達到質量指標和經濟指標的優美結合。
參考文獻:
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[2]范進春.推行精細化管理方法探討及實踐.才智,2011年26期.
關鍵詞：眼科醫院管理；考核指標；行政人員；管理探討
一、前言
目前醫療改革正在飛速發展，在醫療行業競爭也正在逐漸激烈，無論是綜合性醫院還是類似眼科醫院這樣的專科醫院對于管理工作和人員培養方面的問題都需要做出改進，以適應不斷發展的社會需要。如果想要醫院在越來越激烈的社會競爭中占據一席之地，不僅僅需要保證服務質量和醫療水平，對于行政人員培養也需要充分發揮他們的創造力，這樣綜合起來才是醫院綜合發展的關鍵。
二、眼科醫院管理中遇到的問題
1.管理人員素養減低
目前眼科醫院在人員管理方面主要面對的問題就是普遍知識素養減低，在管理層中學歷并沒有隨著我國教育發展而逐漸提高。一部分眼科醫院工作人員并不能完全掌握管理方面知識，并且部分醫院不愿意引進新型人才導致醫院管理層人員逐漸老化。管理方面能力逐漸落后，這樣造成的后果是在工作中缺少活力和創新，很難對本醫院進行更好的管理。我國眼科專科醫院管理人才的創新對于整體醫院的發展起著非常重要的作用，在醫院管理過程中如果帶頭人員有著非常豐富的管理知識，各種經濟、心理學等其他學科也有很好的把握，那么醫院整體水平也會有著有效提高。將管理工作和整個醫院領導組織工作結合起來需要管理人員有更加全面的能力，在目前社會醫療行業發展條件下才可以更好推進醫院管理人才培養的能力，才能使醫院在目前社會競爭中占據更加重要的社會地位。
2.管理結構不合理
在眼科醫院進行管理過程中通常存在的另一個問題就是整體隊伍缺乏結構觀念，在對管理隊伍進行整合過程中需要保證的是人員結構、氣質、能力各個不同因素均符合要求，在目前眼科專科醫院管理過程中，人員年齡平均在39歲左右，缺少更加年輕的管理人員。根據這個現象可以看出我國醫院管理層中缺少新鮮力量，這樣的情況對于在管理人員選拔和考核選出新鮮力量都是沒有益處的。這樣就造成了醫院發展的阻滯。
三、眼科醫院管理考核指標
對于管理人員選拔過程有著具體規定的考核方案，不同醫院分別有自己的指標。但是在目前社會條件下這些指標基本上都形同虛設，沒有發揮其在選拔中的作用。具體在醫院對管理人員選拔中考核指標分為以下幾個方面，首先在考核中需要對參與考試人員管理能力做出具體分析，具體過程是對參與考試人員所學專業學歷進行一個基本了解，然后通過符合本醫院發展方面的管理考題對這些人員進行測試，根據最后得出的結果來進行選拔。其次，在對管理人員進行選拔過程中需要考慮的就是其團結協作精神。不管是眼科這類專科醫院還是綜合性醫院，醫院發展是依靠全體工作人員和醫院各個部分互相配合來不斷發展，這就需要所選的管理人員具有很強團隊協作精神，在對于不同部門存在問題和矛盾解決方面可以互相調和最后達到效果。最后一點需要考慮的就是，參與考核管理人員一定要有自己的主觀能動性。對一家眼科醫院來講，管理人員就相當于醫院的核心，它承擔著整個醫院的任務分配、資金計劃等問題。因此在對管理人員進行考核過程中需要考慮參與人員是否有足夠創新性，是否有足夠能力可以帶動整個醫院更快更好的發展，目前在醫院考核中也存在著許多問題，主要是管理人員在對具體任務分配上沒有明確分工合作，導致不同人員并沒有清楚自己的職責，造成員工在工作過程中勞動與收獲不成正比，出現工作上缺乏主動性的問題。無論是對于整體還有個人發展都有很大阻礙。根據這些原因，在對管理人員考核過程中需要嚴格把關，對眼科醫院管理人員進行更加嚴密的建設，不斷提高其在工作中的服務能力和創新能力，這樣才可以有效推動醫院發展，并促進醫院可持續發展的目標。
四、行政管理人員培養探討
對于目前管理人員培養方面來講，建立更加健全的管理激勵和考核制度是對人員培養一個非常有效的機制。在對管理人員職稱提升和待遇政策方面需要做出適當改變。這樣根據不同情況做出不同改變可以有效減少管理人員在工作過程中遇到的缺少職業安全感的情況。其次在對人員培養方面要注意到完善考核方案，如果一家醫院在對人員選拔和考核方面都不能保證公平公正，那么這家醫院在以后激烈的社會競爭當中也會逐漸走向沒落。因此，在進行管理過程中需要調控公平的考核機制，客觀進行人員審核，對成績進行實際討論，判斷符合醫院要求的管理人員。對其業績需要建立完整考核方案，對需要符合的標準進行全面性具體性的篩查。隨后需要在眼科專科醫院中建立完善的代謝制度，所謂代謝制度就是每一家醫院在不斷發展過程中都會有新員工進入和老員工退出。建立完善的代謝制度可以防止在醫院管理系統中出現人口短缺或缺少新生力量的情況，保證醫院在動態中逐漸發展，有更大的競爭力。在對管理人員進行選擇過程中也需要注意幾個問題，首先眼科醫院在考慮建設管理時首先想到的就是要建立一個高素質創新管理團隊。這樣的隊伍需要重視能力和才華共同發展，在為醫院管理服務過程中要把政治方面素質放在需要考核的頭等地位。在重視對其能力考核的同時，也需要加強的是政治道德思想觀念的考核。在行政管理人員進行隊伍構建時要考慮每個人和隊伍結合起來所帶來的整體效應。需要達到的標準就是每個隊伍需要達到三高一低的管理模式，即學歷、素質、效能高，而年齡低的結構模式。在保證醫院高效益的前提下，對管理層進行創新就是提升效益節約成本最有效的方法，在管理人員選拔過程中需要考慮其創新能力是否符合本醫院發展要求，如果與醫院發展目標不相符，那么對于醫院發展來講就是無用功，所以關系眼科專科醫院效益來講，也是對管理人員選拔需要考慮的重要問題。目前就專科醫院發展形式來講，對醫院實現行政管理人員規范化培訓和管理是對于提高整體管理水平的一個重要選擇。面對越來越發展的醫療改革，醫院在發現過程中所面對的困難和壓力也在隨之升高，所以醫院在對管理隊伍進行選拔和培養過程中需要考慮到各個方面來保證建立一支高素質管理隊伍，這樣對于整體發展也是非常有利的保證。
五、結束語
綜上所述，在眼科專科醫院的行政管理人員的培養過程中，一定要注意多個部門相互結合。也就是說，需要醫院內部所有工作人員的積極參與，支持管理層面的工作，對管理人員進行培養與監督，促進管理人員的發展與進步。總之，一定要充分調動醫院內部以及外部的資源，為醫院的管理建設做出更大的貢獻。
作者:邵雨秋 單位:寧波市眼科醫院
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關鍵詞：績效管理 公立醫院改革
霍邱縣第一人民醫院是一所綜合性二級甲等醫院，隨著醫院規模的逐步擴大，近幾年對人才的引進和現代化醫療設備的投入不斷增長。特別是在即將實施的縣級公立醫院改革中，如何調動員工積極性，如何運用科學的管理手段實現醫院管理的科學化、規范化，使醫院駛入快速發展的軌道，是我院目前管理中的一個重要課題。在新的背景和環境下，醫院必須適應市場經濟發展的要求，引入現代醫院管理理念，激發員工的潛能，開展對員工的績效管理。這正是解決這個問題的有效途徑。
我院委托上海為醫醫院管理咨詢公司為我院績效管理和全成本管理制訂方案，項目組專家通過調研、走訪、問卷調查等多種形式，深入醫院了解醫院現狀，全面剖析影響醫院長遠發展的癥結所在，制定出一套完善的績效考核和全成本管理方案。方案的制定只是成功的導向，成功的關鍵在于如何執行。
一、具體做法
在具體實施中，我們著重抓好以下幾個環節。
1.轉變觀念，做好動員
管理不單純是管理者的事情，而是全院職工的事。如何使干部職工對績效管理與全成本管理有清楚的認識并使之順利開展，也是一項艱巨的任務。
（1）全員培訓
由于受傳統觀念的束縛，部分職工對績效管理認識不足，甚至有抵觸情緒。請醫院管理專家授課，讓大家知曉自己為誰工作，為什么要努力工作，以及自己的工作在整個科室甚至全院績效目標中的位置和重要性。從而激發職工的工作熱情，挖掘職工的潛能。
（2）推進醫院文化建設，形成統一價值觀
力求創造一種充滿熱情、和諧融洽、催人奮進的環境氣氛，形成倡導鼓勵為他人、為集體奉獻者，抨擊危害醫院利益者，讓干活的人得到回報。樹立起新的道德觀念、價值取向、行為規范和醫院精神，真正地體現以人為本，重實績，重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配制度，使每一個職工有一種危機感和緊迫感。
第一，通過學習，激活人的工作激情。開展讀書月活動。把美國作家凱普所著《自驅力》印發到每個職工手中，并開展讀書演講比賽。通過學習，大家深受啟發。在演講比賽中，大家談感想，比心得，大大激發了職工的工作熱情和積極性，更加珍惜自己的崗位。
第二，通過討論，剖析自我存在的問題。結合讀書月活動在全院開展“醫院發展，我該怎么辦”大討論，讓全院職工為醫院的發展獻計獻策。從中層干部到普通員工大家踴躍參與，收集了大量積極有效的可行性建議和意見，激發了職工的主人翁意識。
第三，美化醫院環境，營造良好氛圍。鑒于目前醫院病房大樓的施工造成車輛的無序停放，保潔工作沒有跟上，給人臟亂差的印象，為培養職工樹立“以院為家”的信念，從我做起樹立文明新風，醫院采用集中學習、座談、討論等形式對職工進行職業道德和醫德醫風教育，增強了職工的責任感和主人翁意識，醫院環境有了很大的改觀。
2.建立崗位說明書，明確個人職責
崗位說明書是指對崗位工作的性質、任務、責任、環境、處理方法以及對崗位工作人員的資格條件的要求所做的書面記錄。各級員工填寫崗位說明書，目的是讓員工明確自己的上級、下級關系，明確層級管理，明確應具備的能力要求。通過崗位說明書的修改確認，讓各崗位職工明白自己的職能、職責，了解本崗位的地位與價值所在，提高管理效率。同時崗位說明書是制定崗位績效標準的依據，也是崗位評價的依據。
3.建立系統關鍵績效指標（KPI），明確崗位考核標準
根據醫院的發展戰略和年度目標，確立各科室的績效目標。結合科室的目標和職責，分解出員工績效目標。如何使績效管理措施落實到位，實現績效管理目標，關鍵要看考核。通過經濟計劃指標、工作量計劃指標、質量控制指標、服務滿意指標、公益性指標、安全指標，實現考核的全覆蓋。達到以醫院安全為基礎，以質量為保障，以服務為手段，以技術為核心，以滿意為標準，讓老百姓滿意，政府放心，創建遠近知名的醫院品牌。
4.提升效率，降低成本，惠及百姓
實行全成本管理，減少浪費，降低成本，減輕老百姓的經濟負擔，讓老百姓看得起病。醫院的全成本核算與績效管理兩項工作相輔相成，相互促進。全成本核算的實施，可促使醫院和科室的成本效益意識增強，促使職工努力做到物盡其用。
二、實施效果與體會
1.各項工作有了顯著變化
從十月份績效考核與全成本管理方案正式實施運行以來，醫院各項工作有了顯著變化，與去年同期相比業務收入增長28.9%，門診量增加16.95%，手術臺次增長50.6%，出院人次上升28.87%，藥占比下降4.6%，各種醫用耗材節約8.2%，醫療糾紛投訴明顯減少，職工的積極性有了很大提高。
2.中層干部在管理上找到了切入點
過去有些科主任忙于業務疏于管理，科內人員消極怠工、不思進取。現在建立了KPI考核標準，中層干部有了抓手，各科業務收入、工作量有了提升，從而更激發了職工的工作熱情，人浮于事的局面沒有了。
實踐證明，全成本核算與績效考核是科學評價員工工作績效、調動員工積極性、提升管理成效、節約運行成本的重要管理手段和方法。通過對各科室數據的歸集、分類、分攤，產生準確的成本數據，為科室的績效管理提供可靠的數據支持，從而達到醫院績效管理的最終目的——“優質、高效、低耗、可持續發展”。另外，通過對醫療費用的控制，降低醫療成本，控制藥占比，為患者提供最大限度的優惠，從而緩解了醫患矛盾，提升了服務質量。
伴隨著醫改的步步深入，霍邱縣第一人民醫院新病房大樓的投入使用，科室的增設，醫院面臨新的發展機遇和挑戰。由于績效管理能夠更好地符合醫院規范化、科學化管理的要求，使關鍵績效指標有效地量化，使各崗位職工明白了自己的職能、職責，了解了本崗位的地位和價值所在，管理者和員工都不同程度地獲得了進步。更重要的是，通過KPI的不斷循環，將帶來醫院管理的不斷進步，帶來醫院績效的持續提升，使醫院發展進入良性循環。
參考文獻
大多數公立醫院為差額財政撥款事業單位，它的角色具有雙重性，既要保持公益性，又要在醫療市場中謀生存和求發展。由于受傳統會計處理方法的影響，財務人員在醫院管理中一直停留在賬房先生的角色，只限于做好醫院收支的核算工作，每天上報門診日報表、住院收入日報表，月末上報醫院財務會計報告，為各科室提供相關數據信息，由于會計數據的時滯性，財務數據很少能夠及時的為醫院領導提供決策有用信息。長期以來，由于醫療行業市場化程度不高、醫院內部治理結構不完善、醫院缺乏專業的管理會計人員等因素，導致管理會計在醫院的應用極少。大力發展管理會計，是適應醫療市場變化的要求，是加強醫院財務管理的迫切需求。綜觀醫院面臨的競爭環境，推行醫院管理會計，能及時給經營管理者提供各種有用的會計信息，為醫院的各項重大決策提供科學依據。
二、對醫院管理會計的作用描述
醫院財務融于業務，業務決策于財務，這是醫院管理會計不同于其他行業的特點。管理會計在醫院領域的應用，最主要的特點是財務人員必須具備一定的醫療專業知識，在新形勢下財務人員要主動擯棄“賬房先生”的思維，要有意識地將本職工作融入醫院的經營活動，積極主動地利用專業知識為醫院的管理決策提供智力支持和建議。管理會計針對醫院領域的作用描述為：
（一）利用日常數據進行合理預測并做出科學決策
醫院的經營活動按照醫院發展戰略有序進行，發揮管理會計預測和決策作用，可以增強醫院全面預算和規劃的前瞻性。管理會計能夠使醫院在經營活動的組織實施、醫療資源的優化配置、成本效益目標實現的過程中進行有效的控制調節，從而保證在醫院公益性的前提下，提高醫院經濟性效益性。醫院管理會計人員應根據醫療市場的需要，結合本地醫院的實際情況，對醫院的財務信息進行專業分析，對醫院的經營和發展做出科學的預測分析，對醫院重大投資建設做出明智決策。可以結合全面預算和科室部門的責任預算，確定各項經營目標，用以指導醫院的各項經營活動，確保醫院人、財、物得到最經濟、最合理的配置和有效利用，以獲取最大的經濟效益。
（二）制定經營管理規劃方案和對實施的偏差進行控制
管理會計是為醫院管理者反映和分析過去以控制現在及規劃未來的經濟活動。管理會計從業務和財務雙重角度來分析數據，根據數據科學制定經營管理規劃方案，并對醫院日常經濟活動出現的偏差進行糾正，這就需要明確各職能科室的經濟責任和任務，并對各科室的經營業績進行合理評價、考核及獎懲，及時、準確、動態地根據具體情況調整和完善科室和醫院的未來發展規劃。 醫院管理會計中常用的方法是財務分析法以及量本利分析固定資產投資決策方法等。它是通過對財務信息的深加工和再利用，實現對經濟過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等職能的一個綜合體。
（三）運用組織措施科學配置各類資源
公立醫院往往具有較大的規模，占有政策、人力、技術、醫療器械等各類資源，科室眾多，機構龐大，如果資源不能科學配置，將會造成很大的浪費，管理會計要求運用組織措施科學配置各類資源，可以降低經營成本，增強公立醫院在市場上的競爭。公立醫院藥品、衛生材料（特別是高值耗材）所占用的資金比例很高，管理會計可以設計資源優化配置和高效率運行手段，比如管理會計應參與醫院資源規劃系統（ERP）的建立，實現對醫院物資資源（物流）、人力資源（人流）、財務資源（財流）和信息資源（信息流）的一體化管理（即“四流一體化”或“四流合一”），通過信息共享平臺促成會計信息系統與業務處理系統、預算管理系統和業績評價系統的有機融合，設計和制定藥品成本控制制度，衛生材料消耗費用定額制度，物資采購成本控制制度等，優化物流流程，盡量做到零庫存，實現醫院資金最大使用效益。
（四）選擇考核方法經營環節進行評價
醫院管理會計具有一部分業務專業知識，它的一個重要運用就是績效考核和評價。大到醫院績效、科室績效，小到每個醫生的績效，都需要細化管理。我們常采用量本利分析法，對照考核指標，根據各種渠道所收集反饋的信息資料，檢查各責任單位的本、量、利責任目標和醫院總體經營目標實際完成情況，并對其動態發展趨勢進行測算分析。可以有效提供科室和醫生對醫院的貢獻信息，結合關鍵指標法等信息決定科室和醫生個人的績效分配，體現多勞多得，優勞多得的激勵機制，最大限度激發醫護人員的積極性，以此達到提高醫院的社會效益和經濟效益的目的。
三、對醫院管理會計高效實施應用的建議
（一）強化公立醫院管理層對管理會計的重視
公立醫院推行管理會計的阻力主要來自于各級管理層，由于醫院的各級管理者大多是醫療領域的專家學者．而非出身于財務。在醫院管理中疏忽財務是常見現象，對繁雜的會計報表和復雜的數據分析感覺很吃力．當碰到專業性更強的財務數據時更是力不從心。公立醫院在實踐中是否能夠主動地應用管理會計，則取決于單位領導和各級管理人員的觀念更新。可以組織管理層參加管理會計培訓班或醫院財務部門開展的相關知識講座，使管理層增強管理會計意識，同時可以改變他們對會計工作和會計人員的認識，管理層的能夠深刻認識，是推行醫院管理會計最重要的基礎條件。
（二）財務管理中推行管理會計離不開專業的管理會計人員
只有專業人員才能將工作做得專業，因此需要在醫院的財務人員中培養專業管理會計人員，通過培訓讓會計人員系統地掌管理會計知識，一是會計人員要樹立市場營銷理念，對醫院成本和收益進行預測，二是逐步建立對醫院經營效益進行總結和分析,為醫院管理者提供財務數據信息分析，為領導經營決策和規劃經濟活動服務需要的管理會計體系。
（三）組織專業人員編制適合本醫院特色的管理會計各項制度
管理會計包括成本管理、預算管理、風險控制、績效評價等多個方面，應當建立相應的管理會計制度使各職能部門工作制度化，可以細化到成本管理制度、預算管理制度、績效評價制度等。同時，為確保管理會計工作的規范化，可以考慮在單位內部建立起與財務會計部門平行的管理會計部門，由專業人員負責管理會計工作，并建立健全相應的規章制度，以便考核評價單位管理會計師的工作業績，使得管理會計的作用切實得到有效發揮。
四、結語
關鍵詞：公立醫院 績效工資 結構組成 管理 建議
中圖分類號：F244.1
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）04-253-02
一、改革的背景
2006年的全國事業單位收入分配制度改革以來，公立醫院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫療衛生事業改革的推進，新醫改方案的出臺，新醫改的五項重點改革無一不涉及衛生系統的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫改，從2009年10月1日起，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫院的經營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。
二、公立醫院崗位績效工資的結構組成
目前各級醫療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統一的政策和標準來執行。崗位工資體現了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現了員工的工作資歷。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放。基本工資本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫院工資制度改革的重點和難點。
三、公立醫院績效工資實施過程中的存在問題
1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現在許多醫院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續開展。
2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據考核結果來計發的。據了解，目前醫療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現象仍然存在，甚至有些醫療衛生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現。
3.績效考核注重經濟效益，而忽略了公立醫院的公益性。由于政府對公立醫院每年財政的撥款僅占醫院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫院經營的目標，“創收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經濟效益指標。目前許多醫院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經濟效益，導致醫療質量下降、加重患者就醫負擔，這與公立醫院實施績效工資改革的初衷相悖。
4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統簡單，或標準統一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫院管理者急需解決的一件事。
四、對公立醫院績效工資的實施與管理的建議
1.統一思想認識，讓醫院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現“效率優先，兼顧公平”、“多勞多得、優勞優酬、技術優先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發揮出來，為社會提供更高質量的服務。
2.建立以績效考核為核心的績效管理系統。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統，首先在醫院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫務、護理、質控等部門能及時對醫院的運行情況進行監督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質量為導向的包含醫療技術、醫療成本、醫療工作量、醫德考評及醫療服務質量和經濟效益綜合考核指標的項目績效工資制度和考核管理系統。2011年12月溫州市第二人民醫院以創三甲為契機，以績效工資改革為目的，在市級醫療單位率先啟動績效管理系統項目，與北京保誠醫院管理有限公司共同合作，邀請臺灣巨誠醫院管理公司等資深專家與團隊輔導建置考核項目。此管理系統是以質量控制為重點，通過建立項目來核算員工工作量。項目的建立是以物價收費的項目為基礎，根據工作人員實際工作操作產生的工作量和以此產生的各項費用為依據，通過綜合管理評價系統對科室、個人的績效進行測評核算。它初步解決了傳統收支結余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績效分配中的矛盾，并且進一步規范績效分配工作，充分發揮績效管理在醫院運行過程中的積極作用。
3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，特別是對一些關鍵考核指標如病人滿意度、每周出診率、科研及教學計劃完成度、甲級病歷達標率、開展醫療項目的完成情況等考核指標要進行層層分解，層層落實，使醫院的總體目標具體化和量化，并以此確立科室和個人目標，制定出相應的考核標準，進行定期考核打分，將整個績效考核管理體系與醫院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現“多勞多得，優勞優酬，技術優先、差距適宜”的公平原則。
4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫療行業是一個高風險、高科技和高競爭性的行業，從事此項工作的醫務人員除了要掌握和付出專業技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。醫院在給與職工經濟性薪酬外，應該要建立福利制度和增加各種非經濟性的獎勵，如設立科技成果獎、技術創新獎、優秀管理獎等項目來激發高級人才的技術創新力；通過建立帶薪休假的補償機制、為各層次的技術的人員搭建外培訓學習機制、為有管理能力的優秀青年職工提供職務晉升的機會等，使員工的職業生涯的發展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發職工的更高的工作熱情和工作效率。
五、結束語
績效工資是一種綜合評價員工工作效率和工作價值的先進的工資支付制度，醫院在管理、制定和實施績效考核制度時，要結合醫療衛生行業的特點，以國家醫療政策為導向，充分考慮社會環境和經濟環境的影響，使績效工資與收入全面脫鉤，與職業道德、工作業績和實際貢獻等綜合目標相結合，向重點科室重要崗位傾斜，分配要公開、公正、合理、透明。同時國家要加大對醫療衛生事業的投入，在薪酬政策上能體現醫療行業的高風險、高技術、重大責任的特點，使績效工資的改革真正起到激勵醫院職工工作熱情，提高醫療服務質量，減輕病人負擔，使醫院、職工和病人的三方利益有機結合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫療服務，保證醫療市場和諧發展。
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關鍵詞:創新；服務型；醫院；績效考核
一、明確服務型醫院績效考核構建原則
(一)兼顧效益與公平原則
醫院根據業務和管理需要，將科室分成了外科系統、內科系統、醫技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫技水平、承擔的責任、風險程度、創造的效益等各不相同。在對不同科室設計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結合各個科室的崗位難度和責任大小等，對績效考核的物質獎勵進行區分，例如，醫院的醫技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫院的設備為醫院創造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權重要高于醫技科室，進而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區分醫護人員之間的收入差距，充分體現出醫院的核心資源——醫生的價值，讓醫生成為醫院的核心競爭力。
(二)體現出服務目標原則
如火如荼地進行的醫療改革工作，讓看病難，看病貴和醫生不耐煩的狀態有所緩解，醫院本是服務機構，為人民群眾的健康體魄而服務，但是由于醫生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫生時，又缺乏信任感，導致一邊是醫生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫生在病患中的形象，也為了適應醫療改革的要求，服務型醫院在構建績效考核方案時，需要將醫護人員的服務能力和服務態度融入其中，從而引導醫護人員樹立服務意識，提高服務水平。
(三)達到激勵性效果原則
績效考核除了體現出公平公正性外，還需要體現出強有力的激勵效果。醫院對各個科室根據崗位職責、工作難度、風險和責任大小等，構建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現特別優秀的科室，醫護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫療水平、科研水平和服務水平，從而推動服務型醫院的良好發展。
二、構建服務型醫院績效考核方案
(一)確定考核指標
醫院應將各個科室的主要崗位職責和要達到的管理目標進行明確，再邀請一批專業化、影響力高的專家，根據醫院對各個科室所提出的要求，進行指標的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標中，篩選出最能體現考核目標的各項指標，在總體指標明確之后，在對實現各個指標的分級指標進行細化，使各項指標具有可操作性和易于評分性，在初步指標確定后，經過反復的測試和總結，最終制定可以用于實踐的考核指標。
(二)確定考核
權重服務型醫院對各項指標的權重確定，需要根據績效考核設計原則，側重突出服務型醫院所需考查的指標重點，權重數值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領導或決策者全憑個人工作經驗來進行主觀性判斷，規避了決策的隨意性和部分風險問題。專家通過定性與定量相結合的措施，以更加科學的方法來明確各個科室和各個崗位的指標權重。
(三)制定考核
目標值醫院對各個科室的考核目標基于醫院對各個科室每年、每季度所制定的任務目標上，醫院根據各個科室的歷年完成數據、同等類型醫院各個科室的數據以及醫院管理局制定的指標，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細分為季度，再從第一季度開始，將季度目標分解成月目標，待第一季度的月目標完成后，根據第一季度的月目標，調整第二季度的目標，以此類推，以動態化的目標制定方式，使目標更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫護人員能夠在盡全力努力后，達到考核目標，獲得相應的考核獎勵。
參考文獻：
【關鍵詞】醫院管理人員 薪酬管理體系 策略研究
從勞動經濟的角度來看，薪酬包含了生產和分配這兩個方面的問題，既包含了財富的創造，又包含了的財富的使用；讓個人與群體之間有著相互的聯系。在當前的市場競爭背景之下，醫院單位只有制定出靈活性高和競爭性強的薪酬管理體系，才能夠讓醫院的發展進一步加速，同時這也是促進醫護人員工作積極性的重要手段。盡管我國醫院人員的薪酬管理體系在發展過程中積累了大量的經驗，同時也取得了豐碩的成果，但是在實際薪酬管理過程當中，依然存在著較大的問題，從而影響了醫院人員管理工作的質量。
一、醫院管理體系下醫護人員的薪酬管理問題
醫院人員薪酬管理是一項極其復雜并且又包含多方科學理念的工作，其管理水平將直接影響到醫院工作人員的工作積極性和醫療工作的順利開展。雖然我國的醫院人員薪酬體系從建國之初至今已得到了不斷的完善，但是由于受體制和制度等多方因素的影響，我國醫院的薪酬管理還存在著比較嚴重的問題，從而阻礙了我國醫院在當前經濟環境下的進一步發展。總體來說，其問題主要有以下幾點：
（一）醫院薪酬管理人員工作水平低下
醫院薪酬管理人員是醫院薪酬管理工作的第一人，由于醫院在薪酬管理方面的疏忽，進而導致這方面的人員招聘工作存在一定的漏洞，讓一些職業素質低、業務能力差和接受培訓意識差的人員進入到該工作崗位當中，從而導致醫院薪酬管理工作漏洞百出。
（二）缺乏相應的薪酬管理制度
醫院薪酬管理制度是展現醫院薪酬管理水平的重要方式，盡管制度問題一直是醫院單位長期重視的問題，在整個管理工作當中占據了絕大的地位，但是由于醫院管理范圍不斷擴大的關系，進而讓醫院薪酬管理體系的完善跟不上實際工作的發展，從而讓薪酬管理工作無法可依。
（三）平均主義較為嚴重
醫院的薪酬管理人員并不能深入醫院基層了解基層醫護人員的工作情況，在與職工交流之間缺乏針對性，進而導致醫護人員的業績測定出現失效問題，通常只是憑借主觀意識來對其進行評定，從而導致醫、護、技等崗位職工的投入和薪酬回報之間的差異較大。
（四）人員績效方案制定缺乏科學性
目前，部分醫院的人員績效方案制定還處于單方面的制定層面，通常由醫院財務部門或醫院高層對醫院臨床科室醫、護、技人員當前的工作情況進行簡單的分析，少數設有考核部門的醫院，也沒有制定全面的包括醫、護、技、行管后勤等各部門崗位職責要求，制定全面、系統、科學的考核機制，不能從多個角度出發對其績效進行全面的考核分析，因此導致人員績效方案的制定過于片面。
二、醫院人員薪酬管理體系的改革優化措施
（一）平均主義，創立科學合理的薪酬管理制度
創立科學合理的薪酬管理制度是提高醫院薪酬管理水平的關鍵因素，同時也是推進醫院進一步發展的重要手段。因此，醫院的管理層應該加大對醫院人員薪酬管理的重視度和工作投入力度，在現有的人員薪酬管理基礎之上對進行多元化的改善工作。在醫院人員薪酬管理實際改革過程中，醫院應該遵循“留住人才”和“推動發展”的原則，將激勵醫護員工和留住醫護人才作為工作的基礎。所以，醫院人員薪酬管理體系應該充分體現出競爭性和公平性，也只有在這樣的環境空間內才能夠讓員工的積極性得到調動；另外，醫院人員薪酬管理工作還應該與醫護人員的實際工作情況相連接，根據每位醫護人員的實際工作情況發放相應的薪酬。
（二）創建行之有效績考評制度
從企業人才管理的角度來看，績效考評必須充分展現出一個人的實際價值，醫院薪酬管理中的績效考評也應如此。所以，為了充分體現出績效考評制度的重要性，醫院必須創建更加完善的科學的績效考評制度。首先，醫院必須對所有的崗位進行精確定位和分析，明確醫、護、技、行管后勤等不同崗位的工作所需和應該履行的責任，進而從各崗位人員的實際工作情況出發，對其開展科學合理的績效考評工作；其次，規范績效考評的流程，醫院高層應該組建專門進行績效考評的工作小組，逐步優化績效考評工作的流程，提高績效考評工作的專業性。此外，醫院還應該保障績效考評工作的多樣化。
（三）強化醫院薪酬管理工作的信息化建設
隨著我國科學技術的高速發展，信息化技術起到的作用是最為明顯的，因此，醫院的人員薪酬管理工作也應該積極融入信息化技術，做好現代化薪酬管理工作建設。首先，醫院的薪酬管理人員應該提高自身的信息技術水平，能夠熟練操作如計算機、多媒體等多種信息設備；另外，醫院薪酬管理工作還應該積極以信息化技術為主，通過使用信息化技術來對醫院薪酬問題進行全面的解析，建設信息化薪酬管理平臺，綜合提高醫院薪酬管理的水平和能力；最后，還應該定期做好信息設備和系統的更新維護工作，及時檢查薪酬信息化管理中的問題并及時解決。
（四）引入企業化的等級績效分配制度
根據醫院不同層級人員的不同職能，將其定位在不同的等級，每一個等級都有符合該等級的薪酬額度規定。另外，人員的績效考核評定應該從多個方面出發，將醫院各崗位工作人員的工作過程、學習程度和工作熱情都作為績效考核的重要因素，進而對其開展多元化的評價。
三、結束語
總而言之，過去的醫院薪酬管理體系早已不再適用于當前的經濟環境，而新的薪酬管理工作必須針對當前的醫院發展狀況來開展，將醫院各崗位工作人員的工作情況作為薪酬管理的基礎要素，進而對其開展針對性的薪酬管理。
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2005年國家衛生部和中醫藥管理局決定在全國開展“醫院管理年”活動，活動的主題是“以病人為中心，提高醫療服務質量”，明確了辦院的方向和目標。為了堅持“以人為本”的科學發展觀，牢固樹立“以病人為中心”的服務理念和為人民的宗旨，促進醫院的建設，加強醫院管理，改善服務態度，規范醫療行為，提高醫療質量，確保醫療安全，推進醫院管理的科學化、規范化和標準化建設，成為醫院管理者的重大課題。
1 醫院管理年活動的意義
醫院管理年活動推出了一系列的質量評審考核標準，如何借助這一政策，把握好醫院發展的契機，是擺在醫院管理者面前的一個重要課題，護理管理者也不例外。在開展醫院管理活動的過程中，各醫療機構要按照評審考試標準，建立建全各種相關制度，規范醫院的管理，建立長效監管機制，對在醫療活動過程中出現的一些不合理方面進行嚴格的管理針對存在的問題要進行持續不斷的改進，要充分體現出醫院管理年的“主題”和發展目標。
2 醫院管理年活動中，護理工作存在的問題
2.1 臨床一線護理人員缺乏 ：在開展醫院管理年活動中，就護理工作而言，工作量不斷增大，人員不足，重醫輕護是各醫療機構普遍存在的現象。隨著醫療體制改革和醫院規模的發展，在縣級醫院護理人員在不斷地向醫院的一些崗位分流，如電腦記賬、病案管理、防保、新農村合作醫療賬目核算管理等，造成臨床一線護理人員嚴重缺編。
2.2 護理工員整體素質偏低： 隨著現代醫療服務市場的快速發展，醫院規范擴大，使臨床一線護理人員緊缺，為了醫院工作的正常運動，大量地聘用護校畢業的護士以緩解護理人員的不足。由于教育和衛生體制的改革，醫院用人機制受限，護理人員儲蓄長期不足，人員結構出現了青黃不接的現象，護理人員結構沒有形成梯隊，加之護理學校招生“門坎”低而數量盲目增長，使護理教學和臨床實踐不相匹配。諸多因素的影響，造成了護理人員綜合素質不高的現實。
2.3 護理管理人員管理水平有限：
在臨床護理工作中，科護士長要受院長、護理部、科主任的多重領導，部分護士長對職責認知缺失，工作繁忙，雜事較多，與科主任的溝通受限，有時不能很好地履行護士長的職責，使自己的管理水平受限。
3 醫院管理年活動中護理管理的思考
3.1 建立有效的質量控制管理體系，督促各項制度的落實：護理質量控制與管理是護理管理工作永恒的主題。護理質量的改善與提高是醫院評審、社會評價護理工作的主要指標。建立有效的質量控制管理體系不僅能提升護士的工作能力和綜合素質，同時促使了醫院對工作人員的規范管理，使人力資源得到合理的運用和管理。
3.2 及時的督導，協助解決護理工作中的問題和管理難題：護理部和護理質控組每月對全院的各項護理工作進行不定期的全面檢查，針對質量檢查中存在的問題，及時向所在科室的護士長進行現場反饋。在每月的護士長例會上進行質量分析，對有爭議的問題展開討論，通過充分研討和廣泛征求意見，提出持續整改方案，不斷修改完善各項管理措施。
關鍵詞：醫院管理；平衡計分卡；績效管理
隨著醫療改革的不斷推動，加強醫院內部管理、完善激勵制度成為現代醫院管理的重要內容，績效管理的重要性也越來越突出。績效管理有助于推動醫院持續發展，提高工作人員的積極性、優化內部工作緩解，提升醫院的績效和管理水平[1]。目前仍有許多公立醫院依舊采取傳統的績效管理模式，只注重與績效考核，而沒有采取系統的管理措施，在考核內容上僅停留在財務指標，而沒有重視內部管理指標以及患者評價指標。績效考核的主要目的在于合理配置資源，而不是簡單的通過考核差異進行改進。
一、平衡計分卡指標
1.平衡計分卡指標簡介
平衡計分卡作為一種績效管理工具在現代企業管理中得到了廣泛應用。平衡計分卡是由美國學者卡普蘭及諾頓所創造的，其主要從財務、客戶、內部管理、學習與進步等四方面選取評價指標從而評價企業績效，主要體現在企業財務與非財務、內部與外部、短期成果與未來目標、成果與驅動力之間的平衡。
2.平衡計分卡指標選取原則
在選擇評價指標是首先應當重視導向性原則，也就是考核指標必須符合醫院戰略目標，這種一致性不但表現在評價內容方面的一致性，同時也需要符合戰略目標的完整詮釋。對于單個科室的考核指標必須能夠科學、全面的反應醫院整體目標的各個微小細節[2]。其次應當重視可量化原則，也就是評價指標必須能夠量化測量，從而獲取精準的數據。醫院績效考核體系中不應當納入無法量化的評價指標。最后應當重視精簡的原則，也就是考核指標應當選擇相對重要的指標，同時要注意選取指標不能過多，一般情況下醫院考核指標在13～14個左右，不能超過20個。
3.平衡計分卡指標選取方法
可用于醫院績效管理的評價指標有很多，從眾多相關指標中篩選出更加合適的指標是績效考核工作中的重要環節。文章主要以專家咨詢法進行評價指標的選取，專家主要是由醫院領導以及科室主管等人員組成。管理人員需要從財務、患者、內部管理、成果與進步等方面采集相關指標，并通過兩輪篩選，最終確定考核指標。
二、醫院運用平衡計分卡實施績效管理的過程
1.制定科學的管理計劃
運用平衡計分卡進行績效管理的首要任務就是根據醫院的戰略目標和年度計劃制定科學的績效管理計劃，將醫院戰略目標細化為科室戰略目標，根據科室歷史運營數據，并參考同類型醫院科室運營情況，從而制定科學的考核目標。在市場調研完成以后，利用各種統計方法處理采集數據，并形成科學的結果；將各種資料進行整理歸納，得到明確的結果；通過SPSS軟件分析，形成正式的數據分析結果。明確醫療行業情況，精確績效管理定位，通過理想的績效規劃，通過科室的特點與關聯性，考慮到同類型醫院科室運營情況，制定科學的績效管理方案，并建立高素質的管理團隊，完善績效管理模式，并制定科學的績效管理方案，才能夠提升績效管理的科學性。現階段中需要將具體的工作分解為不同的單元，針對不同的任務單元，需要計劃完成任務所需時間、所需資源（資金、人力、物力等），明確管理目標，并落實到具體工作緩解。此環節可以使用計算機軟件進行分析，從而確保規劃的科學性與準確性。在此過程中每個部門都需要相互協作，加強交流，避免部門之間的沖突，提高績效規劃的可行性。
2.提高績效目標的認知水平
一旦確定科室績效考核的目標之后，需要與科室負責人進行一對一會談。通過會談提高科室負責人對考核目標的認知與贊同，若科室負責人對考核目標的認知存在誤差，會給績效管理以及評價結果帶來顯著的影響。
3.績效考核的實施
不同類型的評價指標存在不同的考核周期。對臨床科室而言，一般將財務、患者與內部管理指標進行每月評價，而個別指標可以進行每季評價，而成果與進步通常都是進行年度評價。當績效管理目標獲得科室負責人的認可之后，績效考核就能夠比較容易的實施了。在實際工作中，評價活動往往是從管理實施就開始了。根據過往的調查報告，績效評價需要根據臨床部門與管理部門對績效的定位進行審核，從而對經營活動進行調整。臨床部門和管理部門需要配合醫院發展目標調整任務。在確定績效評價戰略以后，需要根據醫院發展目標制定科學的評價方法，從而讓提高績效評價的科學性與準確性。同時，績效管理部門需要根據科室的特點以及同類型醫院科室的情況，選擇合適的評價指標與方法，從而提高評價的合理性。
4.績效反饋
績效反饋主要是通過書面形式進行考核結果反饋，主要是對考核對象各個績效目標的實現情況進行反饋，通常是采用書面報告的形式，也可以采取會議或一對一的反饋形式。績效反饋的主要目的是讓考核對象了解自身的績效成果，并與其他考核對象進行對比，從而激發科室工作人員的積極性，自主改進自身的工作。
5.績效改進
績效改進不但是績效管理的重要目標，同時也是績效考核的主要目標。這一工作主要是以績效成果為依據，通過良好的引導，讓考核對象認真反思自身的工作，從而提出相應的改進措施，并通過開展績效考核會議進行績效改進，有助于推動各個科室的持續發展。
三、醫院利用平計分卡進行績效管理中需要注意的內容
1.指標篩選過程中要注意凸顯醫院的公益性
醫院傳統績效考核指標多注重財務指標，這會導致科室或部分人員弄虛作假。平衡計分卡能夠反映財務與非財務指標之間的平衡性，在設計績效考核相關指標過程中應當適當降低財務相關指標的權重，并重視醫院服務的質量與安全、患者對醫療服務的評價以及醫院的可持續發展，從而凸顯公立醫院的公益性。
2.要注重績效考核向績效管理方面的轉變
績效考核過多關注的是考核結果，是管理流程的一個環節，這種做法會增加工作人員的壓力，同時引起工作人員的反感。績效管理包含了績效規劃、績效實施、績效考核與績效改進等環節，是一個比較系統的過程，能夠讓評價對象參與績效管理，從而充分調動工作人員的積極性，強調工作人員的全程參與，最終造成的影響是績效的提升。
3.績效管理需要持續的引導
有效的引導能夠提高績效管理的作用。績效管理需要醫院領導、科室負責人以及每個醫務人員的共同參與，從績效評價指標的篩選到醫院戰略目標的科室分解，從績效考核到績效改進，這些環節都需要績效管理部門的持續引導。引導工作貫穿于績效管理的各個環節，通過良好的引導能夠提高科室負責人對于績效目標的認知，從而更好落實績效管理與評價工作。
4.績效管理需要各部門的支持
績效管理工作需要領導、科室責任人以及醫務人員的共同參與。由于績效考核成果與內部資源配置有直接的相關性，因此其關系著醫院工作人員的切身利益。在落實績效管理的過程首先需要領導的重視與認可，然后績效考核需要績效管理人員的積極參與，同時考核對象也要重視績效管理。此外，醫院眾多管理部門也要支持績效管理工作，才能夠有效實現績效管理的順利開展。
5.績效管理需要循序漸進的開展
目前醫院采用平衡計分卡進行績效管理仍處于研究階段，尚未有一套比較系統的方案，該方法的應用對于醫院管理的信息化水平有著較高的要求，從考核指標篩選到考核結果反饋存在著難以實現的問題。績效管理同時也無法一下子解決所有的管理問題，還需要借助其他的工具和方法。總而言之，績效管理需要循序漸進的開展，首要任務是在基層醫院推廣開來。
四、結束語
隨著醫療改革的不斷推動，加強醫院內部管理、完善激勵制度成為現代醫院管理的重要內容，績效管理的重要性也越來越突出。績效管理有助于推動醫院持續發展，提高工作人員的積極性、優化內部工作緩解，提升醫院的績效和管理水平。目前大部分醫院主要實施的是以財務指標為核心的績效管理模式，這種傳統模式已經不適用于現代醫院管理，且逐漸暴露出來了較多的缺陷。本文主要結合筆者的實際工作簡單分析了平衡計分卡的應用原則、應用方法及相關內容，討論了其在醫院績效管理中的應用，并提出了應用過程中需要注意的問題。平衡計分卡的應用有助于提高醫院績效管理效率與水平，在現代公立醫院績效管理工作中具有較好的應用效果，可以通過制定科學的績效管理規劃，加強各部門的聯系，從而推動績效管理工作的順利實施。
參考文獻
[1]段麗麗.平衡計分卡在醫院績效管理系統中的運用[J].會計之友，2016，23（9）：109-112.
醫療體制改革成功與否,很大程度上取決于醫院體制改革之成敗。而醫院體制改革的成敗系于公立醫院改革的制度設計是否合理,因為它們在數量上構成醫療服務的絕對多數。也因此,在去年4月國務院頒布的《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案(2009年-2011年)》確定的五項重點任務中,公立醫院改革被醫療管理部門確定為“試點”領域。這一試點今年將在全國16個城市展開。另有消息稱,有關部門正在制訂公立醫院整體改革方案,那么,安排這些試點可能就是為了發現一個可推廣到全國的改革方案。
但這恐怕不是一種可取的做法。既然官員、專家們都已承認,公立醫院如何改革并無現成方案可用,那就應當放棄制訂一種全國普適的改革方案的企圖。最優的醫院結構、醫院監管體系和公立醫院治理結構是什么,當由各地政府、各家醫院在本地具體社會、經濟環境中發現、創造。中央政府關于公立醫院改革的實施方案,只就一些最為重要的問題提供若干原則、框架即可。三年醫改規劃已就公立醫院改革提出一些基本設想。這些設想仍有待于透過學理的仔細探討和各地試點予以深化、細化。進行這一工作的前提,則是厘清當下醫院管理體制與公立醫院治理結構的痼疾。
這就是行政化與商業化的糾結。所謂“政事不分”“管辦不分”,就描述了政府管理公立醫院的行政化特征。政府醫院管理部門本身就是一個純粹的行政性機構,它又把醫院當成一個“準行政單位”管理。這一行政化管理體制至少導致兩大問題:第一,醫院管理機構不可能平等對待公立與私立醫院,私立醫療市場發育受到嚴重抑制。第二,行政權力滲透到公立醫院內部,使其管理也高度行政化。
上世紀90年代中期后展開的公立醫院改革,又把商業化機制全面引入醫院內部。在當時特定的政治氣氛中,迷信盈利性部門的激勵-約束機制,盲目地把商業化經營機制引入醫療服務領域,且美其名曰“市場化”改革。這顯然是對市場化理論的濫用、誤用。這些公立醫院很快發育成怪胎:它是行政的,又是商業性的。醫院管理機構掌握行政權力,卻與公立醫院共同追求商業目標,為此,它積極運用權力排斥私立醫療服務市場發展,維護公立醫院的壟斷地位。同時,公立醫院的內部管理機制雖然是行政化的,其激勵約束機制卻是高度商業性的,它把“創收”當成員工績效考核的重要指標。其結果,公立醫院反而成為盈利性機構,醫院、醫生的聲譽因此跌落。
對醫院管理體制和醫院治理結構進行第二次改革,就必須準確認知醫療服務的內在性質,擯棄商業化迷信。
這里的第一項原則是非盈利性,也即一般所說的公益性。公立醫院固當如此,大多數情況下私立醫院也可以如此。
現在各地政府在醫改試點過程中,以為只有借助盈利性才能吸引資本進入,解決改革所需資金問題。這種認知是錯誤的。私立醫院完全可以自由地選擇成為非盈利性的。只要政府、專家打破政府-市場兩分的思維模式,放手讓“社會”興辦醫院,中國的宗教團體、社會公益慈善機構乃至私人,就可以興辦起眾多私立的非盈利性醫院。當然,這并不排斥私立醫院成為盈利性的醫院。
第二項原則是醫院應實行法人自治。這一點,對私立非盈利性醫院不成問題,問題是公立醫院如何自治。這里的關鍵是正確理解公立之“公”。政府官員總以為,政府直接擁有或持有多數股份才是公有。這是把“公”狹隘地理解為政府了。但公的憲法含義是“全民所有”,其具體實現形式完全可以是利益相關者的“共有”,尤其是對非盈利性公立組織。公立醫院可以注冊為一個獨立的財團法人,由一個自治性管理機構持有本醫院的資產。
基于對醫院性質的上述考察,可得出兩項改革政策:第一,醫院內部的治理機制應當“去行政化”。新醫改方案已提出,探索建立以“醫院管理委員會”為核心的法人治理結構。但顯然,這個管理委員會不能單由政府官員組成,而應具有公眾代表性,并體現法人自治性質。因此,醫院管理委員會首先應包括本院醫師、護士代表,其次包括社會賢達,最后包括政府財政部門代表。醫療衛生行政部門如果是出資者可以參加,如果是監管者則不能參加,以保證監管獨立性。
關鍵詞：醫院信息統計；提升；醫院核心競爭力
一、醫院信息統計職能
（一）信息職能。醫院的信息統計職能，可以明確科室的發展方向。還可以在固定的時間段內，做相應的統計分析。另外，各個科室的業績和考核情況，也都是通過每個月末的信息統計來獲得結果的。這表明，統計工作可在統計信息的工作流程中達到監督和控制的管理目的。還在側面展現了統計的評測功能，在進行統計工作時，對醫院的科室人員、醫療設備、醫用材料的損耗等都能科學的掌握和分析。并且在這一分析基礎上，讓管理工作更好的發揮到位。這樣醫院就能根據具體的工作運行情況，對科室完全掌握，從而及時的發現、糾正醫院管理中的弊端問題[1]。
（二）咨詢決策職能。醫院通過信息統計，可以對醫院就診的病人的疾病類型更好的分析，這樣就能更加科學性的設置重點科室，從而相應的組織專家研究討論治療方案。還可以根據統計情況，對高危傳染科室，加大醫療設備投入，保證科室人員的健康安全。統計人員，可以把統計資料匯總，將分析結果和相關數據呈遞給醫院的管理層，使管理層對醫院各部門的經營狀況如實了解，能夠發現醫院工作流程的薄弱環節，促使其集中主力解決，然后發揮出可靠的咨詢決策功能。
（三）監督功能。醫院的醫療水平和服務質量是醫院軟實力的體現，兩者的提高依賴于醫院的綜合管理。信息統計的數據來源于醫院各個部門，這些數據具有一定的客觀真實性，并且可直觀的反應部門工作效率。通過這些數據分析，就能得出各個科室的醫療水平和服務質量，使其成為提升醫院總體水平的科學依據。用這些數據評價科室的運行狀態，可以有效的去除人為因素的評價影響，讓評價的結果更加的客觀。促使醫院在管理問題上，真正的做到公平公正，從而保證獎懲制度的有效落實。
二、醫院信息統計的發展現狀
當前，醫院的信息統計工作還有許多的不足之處，需要醫院的相應重視。主要表現在少數醫院認為醫院發展決策要更多的根據發展經驗，而忽視了統計工作的管理作用。這樣不但挫敗統計人員的積極性，還影響統計工作的發揮，造成信息統計部門形成虛設的狀況。現在醫院建設最關注的問題，就是經濟效益問題，所以這也相應的決定了醫院的管理重點。由于信息統計跟經濟效益不直接掛鉤，那么信息統計工作的重視度就非常有限。信息統計工作雖然不能直接的創造經濟效益，但是其經濟潛力是無限的，因為其發展目的與醫院的發展方向是同向的，信息統計為醫院的發展起到奠基作用。
三、醫院信息統計的改進措施
醫院只有改進信息統計工作中的不足，才能提升醫院的總體管理水平。現代社會的網絡信息化普及，應該將信息化納入到醫院信息統計工作中，相應的完善信息采集系統。信息化建設有助于醫院管理的內部結構調整，針對不同醫療活動進行考核監管，從而全面的提升醫院管理質量。通過網絡手段，可以把信息統計的建設更加的多元化和延伸化，提升數據信息的整合力，讓數據信息為醫院管理層提供更加可靠的依據。因為信息統計主要是為信息決策、醫院服務、整體管理起協助的推動作用，所以要重視采集信息的利用率問題，這就強化了信息統計的質量。
四、醫院信息統計對醫院核心競爭力的推動作用
（一）信息統計是檢測醫院服務質量的標準。醫院競爭的核心問題就是醫院的服務質量，可以說醫院的服務質量關系到醫院的生死存亡。信息統計指導醫院財務管理對醫院科室人員、設備調整，還通過調研對醫療活動進行考核和監管。從而，提高醫院的服務質量。
（二）信息統計是院領導科學決策的依據。醫院的病人醫療方案，是在信息分析的基礎上，結合實際情況，制定的治療措施。再者患者的經濟情況也不相同，這樣就可以根據病人的情況，開展相應的治療措施，讓病人真切到感受到醫院的人文關懷。提升醫院的醫療水平，也會相應的帶動住院人次的增加，從側面實現了醫院資源優化配置。使得醫院更好的滿足病人需求，促使醫院經濟效益和社會效益雙收。
（三）信息統計協助醫院科學管理。醫院通過信息統計可以直觀的看出醫院科室的病人量和醫務人員的數量，這樣就可以針對人員失調的科室做調配。并且通過數據研究，醫院針對病人的病情種類，可以為那些病人多的科室，相應的增添設備。
結束語：醫院信息統計對醫院核心競爭力起到推動的作用，可以準確的掌握醫院經營的各項信息，保障醫院的可持續發展。醫院要重視這一管理作用，才能實現醫院的發展戰略。
參考文獻：
