時間：2023-06-06 08:59:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工薪酬設(shè)計，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
極性，提高企業(yè)競爭力，對企業(yè)的發(fā)展有重大的影響，本文在對企業(yè)中影響薪酬設(shè)計公平性的主要因素進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)的提出了實現(xiàn)企業(yè)薪酬設(shè)計公平性的有效措施。
關(guān)鍵詞：薪酬管理 公平理論 激勵制度 薪酬設(shè)計
中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-02
隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)越來越認(rèn)識到人才的重要性，人才的競爭就是市場的競爭，誰擁有更多的人才，誰就能在激烈的市場拼搏中站穩(wěn)腳跟。薪酬水平的公平性對于有效的留住人才、激勵人才
和提高員工工作積極性都有重要的影響。
一、關(guān)于對薪酬設(shè)計公平性的認(rèn)識
美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在20世紀(jì)60年代首先提出了公平理論，它主要討論了薪酬的合理性和公平性對人積極進(jìn)行工作的影響。公平理論的基本觀點是如果員工將自己的酬勞（金錢、尊重賞識、工作合理安
排）與自己投入的金額（教育、精力、工作時間、其它）的比值與其他人作橫向的比較，如果基本相等那就是公平的；縱向比較方法，即以自己過去努力與所得收獲作為參考依據(jù)來對比當(dāng)今自己的投入
與所獲得酬勞，如果相比較的數(shù)值基本相等則認(rèn)為是公平的。隨著我國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，以勞動密集型為紅利的企業(yè)模式在我國經(jīng)濟(jì)紅潮中得到了大力發(fā)展，公平的概念不斷深入人心，薪水低和不受尊重是
企業(yè)人才流失的主要原因。在對比中西方對公平認(rèn)識的基礎(chǔ)上，得出判斷公平理論的主要要點：勞動者的積極性與勞動者的實際報酬密切相關(guān)，尤其是在薪酬分配的過程中所感受的公平性。勞動者會自
覺的計算勞動代價與所得報酬，以縱向或橫向的對比最終得出是否公平的判斷。從企業(yè)發(fā)展角度觀看薪酬設(shè)計公平性，不應(yīng)以員工工資是否均等作為參照，而需要深入研究工作機(jī)會的公平性下所被忽視
的勞動者個體知識儲備差異、能力差異、努力積極性等因素，這才是衡量公平的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
二、企業(yè)薪酬設(shè)計公平性對企業(yè)的重大影響
企業(yè)薪酬管理公平性是企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理的有效途徑，在企業(yè)發(fā)展的實踐中，薪酬是企業(yè)對職工付出勞動的肯定，體現(xiàn)企業(yè)對員工付出的認(rèn)可，關(guān)系員工的工作積極性。企業(yè)薪酬管理的公平性對企
業(yè)的重要影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）影響企業(yè)員工薪酬滿意度。員工薪酬滿意度主要是指員工以自身期望為依據(jù)衡量所獲得經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報酬的心理狀態(tài)。從這個角度而言，企業(yè)員工薪酬滿意度與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，是促進(jìn)
企業(yè)人力資源發(fā)展的重要激勵措施。在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源的穩(wěn)定是企業(yè)發(fā)展的重要因素，人力資源的首要參考是薪酬公平性，薪酬滿意感構(gòu)成項目包括加薪、福利、獎金、薪酬相關(guān)的管理制度
與管理狀況、薪酬水平的高低等。
（二）影響企業(yè)員工情感歸屬。企業(yè)員工與企業(yè)的關(guān)系具有對立統(tǒng)一性，薪酬公平制度的程序公平、結(jié)果公平是企業(yè)對員工付出的認(rèn)可，能夠改善員工對企業(yè)情感的認(rèn)同度。企業(yè)員工對薪酬的關(guān)注與自
身情感歸屬的認(rèn)可是塑造企業(yè)主人翁責(zé)任感的重要措施。在這個過程中，企業(yè)公平、公正的原則能夠使員工產(chǎn)生良好工作情緒，產(chǎn)生強(qiáng)大的工作動力。
（三）影響企業(yè)規(guī)章制度的完善。企業(yè)按照國家法律執(zhí)行相關(guān)的保險、工資制度執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，能夠大大提高職工對企業(yè)的印象。員工對企業(yè)制度滿意性能夠?qū)T工工作積極性產(chǎn)生良性循環(huán)，實現(xiàn)自我
價值與企業(yè)價值的提升，進(jìn)而發(fā)揮主人翁責(zé)任感對企業(yè)制度的完善與發(fā)展提出建設(shè)性意見。
三、我國企業(yè)中影響薪酬設(shè)計公平性的主要因素
我國企業(yè)要建立可持續(xù)發(fā)展的薪酬體系設(shè)計，需要在依托企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上關(guān)注影響薪酬設(shè)計公平性的內(nèi)部因素、外部因素以及員工個人公平的因素的綜合性作用，進(jìn)而建立科學(xué)有序的薪酬設(shè)計體系。
（一）內(nèi)部公平與薪酬設(shè)計
薪酬設(shè)計體系中內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計的重要元素，即企業(yè)組織內(nèi)部的成員分配薪酬的原則及比例。內(nèi)部公平主要關(guān)注的是企業(yè)工作的性質(zhì)與個人努力，企業(yè)內(nèi)部員工報酬高低主要以工作性質(zhì)和內(nèi)容為依
據(jù)，以工作量為基礎(chǔ)的綜合評價體系，強(qiáng)調(diào)根據(jù)各種工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對貢獻(xiàn)大小支付報酬的方式。企業(yè)內(nèi)部公平主要體現(xiàn)關(guān)注以下幾個方面：
1、體現(xiàn)員工的內(nèi)心感受。薪酬的內(nèi)部公平是員工對自身工作價值的認(rèn)可，員工以自身工作價值與付出是否成正比作為內(nèi)部公平的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)內(nèi)部個體員工的能力差異、主觀努力因素決定了企業(yè)
內(nèi)部是相對的公平。從這個角度，內(nèi)部比較是產(chǎn)生公平與否的主要方法，員工對獲得薪酬的滿意度是通過內(nèi)部的比較獲得，員工除了用橫向或縱向?qū)Ρ冗M(jìn)行自身的對比外，還會與企業(yè)其他員工進(jìn)行比較
，最后得出綜合性的公平結(jié)論。
2、設(shè)計內(nèi)部公平的考查程序。程序公平是保證結(jié)果公平的重要因素，員工在進(jìn)行個人價值對比的過程中更多是關(guān)注內(nèi)部公平產(chǎn)生的機(jī)制與過程。企業(yè)內(nèi)部員工對彼此之間的能力、努力績效具有初步的
認(rèn)識，關(guān)鍵是要求企業(yè)在設(shè)計薪酬體系的過程中體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工的付出與獲得成正比，從而體現(xiàn)不同的員工價值。
3、符合內(nèi)部分配公平的特征。企業(yè)薪酬的內(nèi)部分配過程要注重企業(yè)不良擴(kuò)散性思想的負(fù)面作用，內(nèi)部分配公平具有多元因素性，與員工的需要、個性、價值等有很大聯(lián)系。因此，最大的內(nèi)部公平特征
是基礎(chǔ)薪酬要同崗位同標(biāo)準(zhǔn)、同薪酬增長機(jī)制的特點；在內(nèi)部分配獎勵上積極參考員工的各自貢獻(xiàn)因素、對企業(yè)的付出因素，實現(xiàn)最大意義上的公平分配，促進(jìn)勞動力效率的提高。
薪酬戰(zhàn)略
企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)解決好三個問題：如何保持與整體戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性;如何滿足企業(yè)發(fā)展中的人力資源需求;如何與企業(yè)文化相銜接。
在發(fā)展速度較快的時期，企業(yè)需要通過加強(qiáng)短期與業(yè)績有關(guān)的激勵，促進(jìn)員工獲取更高的激勵水平，從而加快企業(yè)發(fā)展速度;而在企業(yè)發(fā)展到成熟期后，發(fā)展速度放緩，企業(yè)則要通過有競爭力的薪酬吸引和留住核心人才，確保成熟期的業(yè)績;而在穩(wěn)定期和衰退期，企業(yè)則應(yīng)保證員工收入的穩(wěn)定，確保低員工流失率。表1列舉了企業(yè)發(fā)展不同階段所適宜采取的薪酬策略。
同樣，企業(yè)在不同發(fā)展時期的人力資源需求不同，所需的薪酬策略也是不同的。而薪酬也是聯(lián)系企業(yè)與員工的重要橋梁，企業(yè)的薪酬舉措也會影響到員工的工作態(tài)度。
薪酬制度
薪酬戰(zhàn)略需要通過具體的制度落實，其核心是基本薪酬的核定方法，我們也把其稱為工資制度。現(xiàn)在較為通行的工資制度各有特點，具體見表2。正因如此，企業(yè)采用何種工資制度要結(jié)合薪酬戰(zhàn)略，可依照具體情況確定。
在薪酬制度中還要決定薪酬結(jié)構(gòu)，也就是薪酬構(gòu)成各要素的構(gòu)成問題，不同的薪酬結(jié)構(gòu)所針對的情況不同，起到的效果也不盡相同。固定薪酬越高，員工薪酬收入風(fēng)險越低，但員工因為績效優(yōu)秀而獲得更佳收入的可能性也就越低。一般來說，企業(yè)對不同的員工采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，對承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任大的高層管理崗位或直接影響企業(yè)收入或利潤指標(biāo)實現(xiàn)的市場營銷人員，采用高變動薪酬、低固定薪酬的方式，強(qiáng)調(diào)績效與薪酬的聯(lián)系;對不直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的一般專業(yè)或管理人員，如會計、后勤、人力資源管理崗位等采用高固定薪酬、低變動薪酬的方式，強(qiáng)調(diào)薪酬與崗位和工作職責(zé)的聯(lián)系。
除此之外，薪酬制度還要解決薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬支付方式、薪酬的管理和監(jiān)督等問題。
薪酬設(shè)計
薪酬設(shè)計環(huán)節(jié)是將薪酬戰(zhàn)略、薪酬制度和薪酬實施三者聯(lián)系在一起的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。薪酬管理是一項專業(yè)性比較強(qiáng)的工作，而薪酬設(shè)計環(huán)節(jié)運(yùn)用方法、工具的恰當(dāng)與否也會對薪酬管理結(jié)果起到?jīng)Q定性影響。
（1）崗位價值評估
崗位價值評估是對崗位在組織中的貢獻(xiàn)、影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、難度等特性進(jìn)行評價，以確定某崗位對組織的貢獻(xiàn)或價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估，可以作為區(qū)分企業(yè)不同崗位間薪酬水平的依據(jù)。由于崗位價值評估時，需要企業(yè)管理者、重要員工、外部專家的參與，所以崗位價值評估的結(jié)果往往能夠為員工接受，通過崗位價值評估建立的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在內(nèi)部公平性上更具說服力。
（2）市場薪酬調(diào)查
市場薪酬調(diào)查是通過一定的途徑，將獲取的相關(guān)企業(yè)各崗位的薪酬水平及相關(guān)信息進(jìn)行分析。與本企業(yè)有關(guān)崗位進(jìn)行比較，了解本企業(yè)各崗位員工薪酬在本行業(yè)或本地區(qū)整體薪酬中的位置，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定采取何種水平的薪酬策略。當(dāng)然，市場薪酬調(diào)查報告的使用不限于此，很多企業(yè)將薪酬調(diào)查報告作為年度薪酬普調(diào)的依據(jù)之一。通過市場薪酬調(diào)查的方式確定薪酬水平，從而使員工薪酬水平能夠在外部競爭性上與戰(zhàn)略要求保持一致。
（3）薪酬總額管理
薪酬總額管理是對員工薪酬總額的控制，薪酬總額一般與經(jīng)濟(jì)效益或業(yè)績目標(biāo)相聯(lián)系，公司完成業(yè)績目標(biāo)，即按照一定的比例確定年薪總額，未完成目標(biāo)的則按照一定比例扣減;超額完成按照一定比例
增加薪酬總額。薪酬總額管理的最大好處是企業(yè)在年度計劃制訂時就已經(jīng)知道當(dāng)年要支出的薪酬總額。采用薪酬總額管理便于管理和控制，確保符合薪酬管理經(jīng)濟(jì)性的原則。但薪酬總額管理的問題，在于企業(yè)業(yè)績的實現(xiàn)未必與員工的付出同向變化。
（4）績效考核
將績效考核與員工薪酬相結(jié)合是近些年來最為流行的方式。績效考核是對員工應(yīng)該履行的職責(zé)或企業(yè)分派給員工的任務(wù)完成情況的評價。企業(yè)根據(jù)員工績效考核情況，確定員工績效薪酬。將績效考核與薪酬相結(jié)合的方法，可以很好地解決薪酬的激勵性問題，績效考核的客觀公正對企業(yè)管理提出了新的要求。
薪酬實施
薪酬實施是薪酬體系落實的最后環(huán)節(jié)，是檢驗一項薪酬體系是否符合設(shè)計要求的保障，通過薪酬實施，我們還可以發(fā)現(xiàn)薪酬體系中的問題，并加以改進(jìn)。
（1）薪酬改革和進(jìn)入
薪酬實施首先要注意的是薪酬進(jìn)入問題。如果是新公司，所有企業(yè)員工完全按照一套新的薪酬方法進(jìn)入，則最為簡單。但絕大部分的薪酬體系設(shè)計都是在之前薪酬制度的基礎(chǔ)上總結(jié)而改進(jìn)和調(diào)整的。所以，在薪酬體系實施階段，做好薪酬體系的改革和進(jìn)入非常重要。
（2）薪酬支付
薪酬支付是薪酬管理風(fēng)險控制的一個環(huán)節(jié)，是對薪酬管理方法的補(bǔ)充。薪酬支付一般包括當(dāng)期支付和延期支付兩種形式。當(dāng)期支付就是在員工完成工作后，立即可以獲得薪酬;延期支付就是員工工作完成后，并不能當(dāng)時獲得薪酬，或只能獲得一部分薪酬，其他薪酬要根據(jù)雙方約定，在達(dá)到一定條件后才能夠獲得。例如，有些企業(yè)將管理者的部分年薪拿出來，作為任期考核支付的基數(shù)。管理者在任期結(jié)束時，如果完成了任期考核要求，就可以全額或超額領(lǐng)取這部分薪酬;如果沒有完成任期考核要求，就會相應(yīng)扣減該部分薪酬。
關(guān)鍵詞:人力資源管理;薪酬激勵;薪酬滿意度
聘用合適的員工并激勵他們的工作熱情是企業(yè)發(fā)揮潛力的基本因素,員工的素質(zhì)決定了企業(yè)的發(fā)展能力,員工的工作態(tài)度直接影響著生產(chǎn)經(jīng)營的成效,而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態(tài)度。薪酬設(shè)計的目的,就是在保障員工基本生活的同時,充分激勵、發(fā)揮員工的能力,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。
從各種薪酬調(diào)查的結(jié)果來看,大多數(shù)企業(yè)的人力資源的薪酬管理面臨著令人尷尬的局面。那么,應(yīng)該如何對待員工的薪酬滿意度呢?員工滿意度下降的原因又是什么呢?
一、影響員工薪酬滿意度的主要因素
企業(yè)薪酬水平的確定與企業(yè)自身經(jīng)營情況、企業(yè)外部環(huán)境與員工個人素質(zhì)等多方面有關(guān)。管理者在制定薪酬政策時,必須考慮處理好三個公平即外部公平、內(nèi)部公平和個人公平的問題。
外部公平是指企業(yè)員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相當(dāng)。如果企業(yè)的薪酬水平低于外部勞動力市場的平均水平,企業(yè)的薪酬就沒有市場競爭力,就會產(chǎn)生外部不公平,企業(yè)可能面臨著人才流失的風(fēng)險。
內(nèi)部公平是指在企業(yè)內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。與對外部公平的關(guān)注相比,員工更關(guān)注內(nèi)部的相對不公平;員工在關(guān)心自己收入的同時,也在和周圍的同事進(jìn)行著比較。當(dāng)員工感覺到自己沒有得到公平待遇時,其薪酬滿意度就會降低。
個人公平是指員工個人對自己的資歷、能力和對企業(yè)所作貢獻(xiàn)的評價。薪酬支付的基本原則之一是效率優(yōu)先,即按照員工的崗位和對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小付酬。要實現(xiàn)個人公平,首先是要把員工安排到最適合的崗位,并為他們的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會。
二、提高員工薪酬滿意度,關(guān)鍵是要完善、創(chuàng)新企業(yè)薪酬制度
加強(qiáng)企業(yè)的制度化建設(shè),制定科學(xué)、合理的企業(yè)薪酬制度,建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系,可以在薪酬總額一定的前提下,最大幅度地提高員工的滿意度,并激勵員工的工作積極性。
(一)要進(jìn)行崗位分析和崗位評估。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),確定每個崗位的崗位職責(zé)。通過崗位分析和崗位評估,比較不同崗位在企業(yè)中的相對位置,獲得崗位的相對重要程度,并作為此后確定各崗位薪酬相對水平的依據(jù)。
( 二)要設(shè)計出合理的薪酬體系和相應(yīng)的配套制度。在績效薪酬的管理中,對員工的績效評估主要是通過對員工行為測評和業(yè)績測評來實現(xiàn)的。績效薪酬是對員工完成業(yè)績目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值相聯(lián)系。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系,以保證績效薪酬能夠起到對員工的激勵作用,達(dá)到激勵的目的。
(三)要制定薪酬制度和確定薪酬水平,需要參考當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r和薪酬水平。企業(yè)薪酬水平的確定一方面要考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況和薪酬的支付能力,要考慮企業(yè)未來發(fā)展的需要,要與企業(yè)各項制度整體配合,另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關(guān)系。對于企業(yè)的不同崗位應(yīng)有所側(cè)重,區(qū)別對待。對于社會需求大于供給的緊缺型人才,企業(yè)應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬政策,從而留住人才;對于社會供求基本平衡或供大于求的人員,企業(yè)可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策。
(四)為保證薪酬制度長期、有效實施,要定期或不定期地對薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。加薪應(yīng)向企業(yè)的重要崗位和一線員工傾斜,引導(dǎo)員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時,通過向重點崗位傾斜,企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工,企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
三、提升員工薪酬滿意度時要注意的幾個問題
(一)世界上沒有絕對公平的薪酬制度
我們關(guān)注職工對薪酬的滿意度,并不等同于單純致力于員工滿意度的提高。處在激烈市場競爭中的企業(yè)應(yīng)該以利潤最大化為目標(biāo),這就要求我們考慮企業(yè)成本的支付能力,防止人力成本的過度增加。作為企業(yè)來說,總希望人工成本下降;而作為員工來說,總希望薪酬越多越好,這永遠(yuǎn)是一對矛盾。
同時,薪酬的滿意度受員工主觀判斷的影響,同樣的薪酬制度不同的員工也會作出不同的評價。無論國內(nèi)還是國外企業(yè),也不管是年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人還是普通的低級職員,薪酬的滿意度都不高,這是一個世界公認(rèn)的事實。企業(yè)永遠(yuǎn)解決不了員工的絕對滿意,而只能降低員工的相對不滿意。因此,確定一個讓全體員工和企業(yè)都非常滿意的薪酬方案是很困難的,也是沒有效率的。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在是否相對合理的薪酬制度。
(二)薪酬激勵制度應(yīng)與其他制度相互補(bǔ)充
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同的人有不同層次的需求。對高層次人才,薪酬較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會,仍然缺乏吸引力。通過內(nèi)部調(diào)查,發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點,有針對性的激勵,效果應(yīng)該會更好,如:良好的福利、職業(yè)生涯設(shè)計、帶薪休假制度及培訓(xùn)等,都有可能吸引員工更加努力地工作。因此,企業(yè)要根據(jù)員工意愿,對不同的情況采用不同的激勵措施,靈活運(yùn)用其他制度,才能讓員工最大程度的滿意。
(三)重視企業(yè)文化導(dǎo)向的作用
任何制度設(shè)計都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向,企業(yè)關(guān)注什么,價值觀是什么,在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn),薪酬設(shè)計也不例外。企業(yè)文化能為公司薪酬體系順利實施提供“人盡其才”的軟性環(huán)境,在企業(yè)內(nèi)部形成“能者上庸者下”的良好氛圍。
員工對于薪酬的不滿意或?qū)π匠戡F(xiàn)狀的不滿足感,從某種意義上來說,這是一種動力。正是因為有不滿足感的存在,只要是通過他們自身努力是可以改變的。我們可以充分利用各種方式介紹企業(yè)薪酬制定依據(jù),宣傳薪酬制度改革的重要性,甚至讓員工參與薪酬設(shè)計,統(tǒng)一員工的認(rèn)識,使員工能夠信任企業(yè),相信企業(yè)對付出者的勞動創(chuàng)造有相應(yīng)的回報,這樣,員工的愿望和企業(yè)的目標(biāo)就能達(dá)成一致,也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進(jìn)行獎勵,使薪酬的激勵作用得到進(jìn)一步的體現(xiàn)。
參考文獻(xiàn):
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；薪酬管理；薪酬設(shè)計
1.研究背景
在人力資源管理與人力資本開發(fā)機(jī)制中，薪酬發(fā)揮著關(guān)鍵作用。現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不再像原來一樣是單一的工資和純粹貨幣形式的報酬，而是外在薪酬和內(nèi)在薪酬完美結(jié)合，并且是與績效相掛鉤的全面薪酬。越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到客觀、公平、公正、合理的薪酬福利為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工，既利于企業(yè)的發(fā)展，又能使員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足。只有構(gòu)建一個科學(xué)的完善的能夠發(fā)揮激勵作用的薪酬體系，才能為企業(yè)吸引人才，留住人才，調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的競爭力。
“崗位分析是基礎(chǔ)，績效考核是核心，薪酬設(shè)計是關(guān)鍵”。一個科學(xué)合理的薪酬體系，首先表現(xiàn)為薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理，按照需求的分層或需求的多層次確定薪酬要素，不同的薪酬要素發(fā)揮不同的作用并滿足不同的需求。激勵的薪酬要素主要是實現(xiàn)心理需求的滿足。因此，面對市場競爭日趨激烈的形勢，研究企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的各種問題，分析并解決這些問題，對企業(yè)薪酬管理的實施具有十分重要的現(xiàn)實意義。
2. 相關(guān)理論綜述
2.1薪酬相關(guān)概念
2.1.1薪酬概念及構(gòu)成
在人力資源管理中，薪酬是一個比較寬泛、內(nèi)容豐富的領(lǐng)域，研究薪酬管理和對薪酬進(jìn)行設(shè)計必須首先明確薪酬的科學(xué)概念和內(nèi)涵。
薪酬（Compensation）是工資和薪金的統(tǒng)稱，是指員工因?qū)M織提供勞動或勞務(wù)所得到的報償，它包括工資或薪金、獎金、福利、津貼等具體形式。薪酬本質(zhì)上可以看成是員工與企業(yè)之間的一種公平交換或交易，體現(xiàn)了雇傭雙方為得到某種想要的東西付出的代價。
薪酬既體現(xiàn)了企業(yè)對員工工作的回報，又表達(dá)了企業(yè)的對員工的思想、行為的導(dǎo)向。薪酬的構(gòu)成從廣義上講，大致由經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬兩類組成。經(jīng)濟(jì)性報酬是員工獲得的各種形式的收入，包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)等。非經(jīng)濟(jì)性報酬包括工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的心理效用三個部分。
2.1.2薪酬的功能
隨著薪酬構(gòu)成的內(nèi)容多樣化和豐富化，越來越多的企業(yè)管理者也逐漸意識到薪酬在管理中的重要職能。薪酬關(guān)系到能否激發(fā)員工的積極性、關(guān)系到能否將員工的自身努力與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。薪酬的功能可以從以下三個方面來分析。
1） 薪酬對員工的功能 薪酬對員工的功能表現(xiàn)在以下兩個方面：
①維持和保障的功能。勞動是員工腦力和體力的支出，員工通過勞動和經(jīng)營行為換取薪酬，用于購買各種必要的生活資料以維持勞動力的正常再生產(chǎn)。
②價值實現(xiàn)功能。薪酬是對員工工作能力和水平的認(rèn)可，也是對個人價值實現(xiàn)的體現(xiàn)，能促使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進(jìn)而激勵員工的主動性與積極性。
2） 薪酬對企業(yè)的功能 薪酬對企業(yè)具有保值增值的功能。薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預(yù)期收益的資本，薪酬的投入可以為投資者帶來預(yù)期大于成本的收益。
3） 薪酬對社會的功能 薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。通過薪酬水平高低的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。
2.1.3薪酬設(shè)計應(yīng)遵循的原則
薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的基本職能，決定了雇傭雙方的關(guān)系模式，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。因此，薪酬體系的設(shè)計不僅要從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，考慮眾多的因素，按照一定的組織模式和流程進(jìn)行運(yùn)作，這樣才能夠增強(qiáng)設(shè)計出的薪酬體系的科學(xué)性和針對性。薪酬設(shè)計的基本原則[7]有如下幾條：
1） 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；2） 經(jīng)濟(jì)性原則；3） 體現(xiàn)員工價值原則；4） 激勵性原則；5） 市場競爭原則；6） 公平性原則。
2.1.4薪酬的影響因素
不同的企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部不同類型的員工，以及不同時期，企業(yè)的薪酬體系、薪酬模式、薪酬水平等有所不同，并會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化而變化。這些因素大致可以分為三類：企業(yè)自身因素、個人因素、社會因素。
2.2“M-3P”薪酬體系的要素分析
M-3P薪酬模型是在充分調(diào)研影響薪酬水平的基礎(chǔ)上，以薪酬激勵理論為指導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)人力資源管理的特點，基于市場（market）、崗位（pay for position） 、績效（pay for performance） 、能力（pay for competence） 設(shè)計的薪酬模型。
M（Market） 市場：企業(yè)整體的薪酬水平由它決定，薪酬率、同行業(yè)競爭性企業(yè)的薪酬和人力資源的稀缺性等為對應(yīng)于市場維度的薪點制薪酬確定要素。
P（Position）崗位：崗位價值就是崗位的貢獻(xiàn)度，依據(jù)各崗位的責(zé)任大小、工作績效貢獻(xiàn)，進(jìn)行綜合評估，以保障薪酬的內(nèi)部相對公平。
C（Competence）能力：能力是員工能否達(dá)到良好績效的保證，以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度能夠支持員工工作能力水平的變化。
P（Performance） 業(yè)績：基于業(yè)績貢獻(xiàn)的實際薪酬所得也是貢獻(xiàn)公平，以業(yè)績影響員工薪酬可以達(dá)到按照員工貢獻(xiàn)調(diào)節(jié)個人收入、增強(qiáng)薪酬的業(yè)績激勵作用。
M-3P薪酬模型把影響員工薪酬的四大重要因素：市場、崗位、能力、績效系統(tǒng)動態(tài)統(tǒng)一起來，其中崗位相對固定而業(yè)績和能力是可變的，從而達(dá)到設(shè)計的薪酬具有可變、彈性的效果，形成一套較為完善的公司薪酬體系。
2.3薪酬設(shè)計相關(guān)的激勵理論
激勵就是指一個有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力與推動力，即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵的實質(zhì)是個體內(nèi)部的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動機(jī)，變組織目標(biāo)為個人目標(biāo)，這種過程可以概括為外界推動力（要我做） ——激發(fā)——內(nèi)部自動力（我要做） 。要想使員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大的努力，這需要通過有效的激勵。可以說，激勵是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作，是人力資源管理的核心。主要激勵理論觀點如下：
1） 馬斯洛的需求層次理論
這是由心理學(xué)家馬斯洛提出的動機(jī)理論。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個層次，一個層次需求的滿足會引致更高層次的需求。由低到高分別是：
①生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。
②安全需要——涉及人身健康與安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、養(yǎng)老保障等。
③歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。
④尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要。
⑤自我實現(xiàn)的需要——包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。
馬斯洛認(rèn)為，需求層次因人、因情況而異，要滿足較高層次的需求需要首先滿足較低層次的需求。
馬斯洛的需求層次模型對于人力資源管理實踐的意義是：充分考慮人的不同需求來對員工實施激勵、激發(fā)員工工作積極性、對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而使員工能夠把個人需要同企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，更好的促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
3. “M-3P”薪酬體系實施的必要保障條件
薪酬體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，關(guān)系到每一名職工的切身利益，是決定公司戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵問題，方案設(shè)計的好壞直接影響員工的積極性、主動性和隊伍的穩(wěn)定性。薪酬方案一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。為了確保薪酬設(shè)計方案的科學(xué)性并能夠順利實施，采取了相應(yīng)的保障措施。
3.1強(qiáng)化“M-3P”薪酬管理的薪酬理念
3.1.1樹立以人為本的薪酬理念
人才成為當(dāng)今組織之間的競爭焦點，薪酬設(shè)計應(yīng)更多的關(guān)注員工的發(fā)展，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃并逐步實現(xiàn)自我價值，使公司成為培養(yǎng)人才的搖籃，實現(xiàn)員工與公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。
3.1.2培育團(tuán)隊合作的薪酬文化
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，專業(yè)化分工也越來越細(xì)，對不同崗位的員工之間協(xié)調(diào)合作與知識共享提出了更高的要求，團(tuán)隊合作的優(yōu)勢不僅體現(xiàn)于縮短開發(fā)產(chǎn)品的時間、提高科研創(chuàng)新能力上，而且能夠增強(qiáng)組織對市場的反應(yīng)能力，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊意識和合作精神。
3.2績效考核體系建設(shè)
人力資源管理的各項工作應(yīng)該是互相配合、互相影響的。薪酬管理建立在動態(tài)管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)的發(fā)展必然要求激勵機(jī)制不斷完善。因此，完善的績效考評制度是薪酬方案得以規(guī)范實施的重要保障。
在薪酬體系中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。
績效考核維度是對績效考核對象進(jìn)行考核時的不同角度和不同方面，包括工作績效維度、態(tài)度維度和能力維度。 每一個績效考核維度由相應(yīng)的評價指標(biāo)組成，對不同的績效考核對象、不同績效考核期間可采用不同的績效考核維度、不同的評價指標(biāo)。
關(guān)鍵詞:知識型員工 薪酬管理 薪酬激勵
一、知識型員工的含義與特征
(一)知識型員工的含義
關(guān)于知識型員工的概念學(xué)術(shù)界尚無公認(rèn)的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當(dāng)時指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。50多年后，知識型員工實際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，已成為現(xiàn)代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團(tuán)體。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)認(rèn)為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”她認(rèn)為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
本文所探討的企業(yè)知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內(nèi)涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術(shù);二是直接致力于與知識相關(guān)的活動;三是以知識工作為職業(yè)，為實現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術(shù)人員及專業(yè)人員(財會人員)等。
(二)知識型員工的特征
1.知識型員工勞動復(fù)雜性程度高，勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則越來越?jīng)]有用，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。
2.知識型員工自我意識高，工作主動性強(qiáng)，創(chuàng)造性能強(qiáng)，流動意愿也比較高。知識型員工具有較強(qiáng)的自主意識，他們能力越強(qiáng)，獨(dú)立從事某項工作的意識越強(qiáng)。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據(jù)這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。而且，他們對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景有著強(qiáng)烈的追求，他們不希望終身在一個組織中工作，所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于自己所在的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉(zhuǎn)向必然導(dǎo)致人才的頻繁流動。
3.知識員工追求高薪，但關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補(bǔ)償，另外，知識型員工的工作是創(chuàng)造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發(fā)現(xiàn)，他們追求公平的天性使他們關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。
4.知識員工具有強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并且強(qiáng)烈期望得到單位和社會的認(rèn)可。因此他們更熱衷于做具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自我價值的最大展現(xiàn)。
二、企業(yè)知識型員工薪酬管理方面存在的問題
(一)從觀念上看
雖然很多企業(yè)戰(zhàn)略管理層已經(jīng)開始逐步認(rèn)識到人力資源、尤其是知識型員工對企業(yè)創(chuàng)造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認(rèn)識，對他們的工作動機(jī)和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業(yè)的激勵機(jī)制設(shè)計對知識型員工的人力資本進(jìn)行充分補(bǔ)償，從而導(dǎo)致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機(jī)制上看
絕大多數(shù)企業(yè)還沒有建立有效的業(yè)績評估機(jī)制，考核結(jié)果與薪酬管理缺乏聯(lián)系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現(xiàn)和發(fā)揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個單位。
(三)薪酬內(nèi)容上缺乏創(chuàng)新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現(xiàn)了向西方學(xué)習(xí)的“股權(quán)激勵”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經(jīng)濟(jì)大滑坡的背景下，股權(quán)激勵的激勵效果更加難以發(fā)揮，對全面薪酬的實施還巫待加強(qiáng)。
（四)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設(shè)計的基本原則，即對外具有競爭性和對內(nèi)具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業(yè)就走上了另一個極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰(zhàn)略上看
缺乏宏觀指導(dǎo)，不能通過薪酬設(shè)計來關(guān)注和反映企業(yè)目標(biāo)，不能有效地激勵員工行動與企業(yè)目標(biāo)保持一致。
三、知識型員工薪酬管理策略
(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導(dǎo)知識型員工薪酬設(shè)計
全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用;三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。
論文摘要:本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出了相關(guān)對策。
1薪酬的概念
美國薪酬管理專家約瑟夫·J·馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為:雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在獎勵。內(nèi)在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。可以看出，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務(wù)等非貨幣性收人和員工因為工作而得到的心里滿足感。
國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。
廣義薪酬包括:
荃本薪資:是根據(jù)員工的勞動熟練程度工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及勞動強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)(或法定時間)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計算其他部分金傾的基礎(chǔ)。
獎勵薪資(又稱獎金):是根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱”效率薪資”或”刺激薪資”。
附加薪資(又稱津貼):是為了補(bǔ)償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而支付的薪資。它有利于吸引勞動者到工作環(huán)境臟、苦、險、累的崗位上工作。
福利:是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤分紅等。
因此，在中小企業(yè)員工的薪酬之中，應(yīng)當(dāng)以基本薪資為主，這是因為:基本薪資是定額勞動報酬，獎勵薪資是超額勞動報酬。基本薪資能較全面地實現(xiàn)薪資的各項職能，對調(diào)動員工積極性，努力完成生產(chǎn)或工作任務(wù)以及刻苦鉆研業(yè)務(wù)、提高員工的素質(zhì)具有重要作用。
2薪酬管理的概念和內(nèi)容
2.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。
2.2薪酬管理的內(nèi)容
薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面的內(nèi)容。
(1)確定薪酬管理目標(biāo):薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個方面:a.建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才;b.激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效;c.努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
(2)選擇薪酬政策，薪酬政策就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面:a.企業(yè)薪酬成本投人政策;b.根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度;c.確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。
(3)制定薪酬計劃，薪酬計劃就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則:a.與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則;b.以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為原則。
(4)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容:a.企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配;b.職務(wù)和崗位工資率的確定;c.員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。
2.3薪酬管理的影響因素
(1)外在環(huán)境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經(jīng)濟(jì)，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
(2)組織內(nèi)在因素(organizationinternalfactors)。包括財務(wù)能力，預(yù)算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值，竟?fàn)幜Γ揭蛩亍！?/p>
(3)個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程
度，發(fā)展?jié)摿Γ瑐€人能力等。
3中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
3,1薪酬制度不規(guī)范、彈性差
企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。
3.2忽視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用
很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普追都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
3.3薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考
企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計的過程中，較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。
3.4對薪酬設(shè)計的程序公平關(guān)注不夠
一般地說，中小企業(yè)的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬設(shè)計的程序公平的關(guān)注。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，員工自然心里有數(shù)，薪酬體系的設(shè)計是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在中小企業(yè)的發(fā)展階段，相當(dāng)一部分企業(yè)把精力放在研發(fā)產(chǎn)品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
4中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討
根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。
4.1中小企業(yè)非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人發(fā)展的機(jī)會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前，勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機(jī)會而愿意進(jìn)人中小企業(yè)，尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在情神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，就會吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿Α⑴嘤?xùn)機(jī)會等不同的需求程度。并針對這些需要設(shè)計出相應(yīng)的制度，從而保障員工精神薪酬的實現(xiàn)。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
4.2將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但后來人們研究發(fā)現(xiàn)，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。
4.3保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性
國內(nèi)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
4.4導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 薪酬 薪酬管理
引 言
薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能,應(yīng)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)企業(yè)不同時段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),設(shè)計制定出科學(xué)的薪酬制度,通過薪酬制度的貫徹和落實,來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系,穩(wěn)定員工隊伍,激發(fā)員工的工作主動性,積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設(shè),經(jīng)營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。
一、 中小企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的重要性
薪酬是一般勞動者主要的經(jīng)濟(jì)收入來源,對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要指標(biāo)。一般情況下,各國的國民生產(chǎn)總值大約60%的部分體現(xiàn)為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標(biāo)志之一,對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的常規(guī)工作,又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的強(qiáng)有力工具。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設(shè)、經(jīng)營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。
中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,是國民經(jīng)濟(jì)健康、穩(wěn)定發(fā)展的重要力量;中小企業(yè)是市場體系中不可缺少的組成部分,提供了大量的就業(yè)機(jī)會,緩解了社會壓力,為社會的穩(wěn)定發(fā)展提供了重要保障。但中小企業(yè)在發(fā)展過程也面臨著不少的問題,如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業(yè)缺乏薪酬管理理念,不重視薪酬管理。我國很多中小企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系;沒有科學(xué)的工作分析、薪酬設(shè)計;也沒有固定、完善的薪酬框架,隨意性很大。
薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能和工作過程,通過服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)企業(yè)不同時段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),設(shè)計制定一套適用的薪酬制度,采用有效的措施,協(xié)調(diào)薪酬不同要素之間的關(guān)系,通過薪酬制度的貫徹和落實,對調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系,維系和穩(wěn)定員工隊伍,不斷地提高員工的專業(yè)素質(zhì),激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性等發(fā)揮著重要的作用。
二、 中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營和管理目標(biāo)。但是一些企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計的過程中,薪酬管理理念相當(dāng)滯后,薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考,知識就薪酬論薪酬,沒有考慮從如何發(fā)揮薪酬的功能和作用,或只對于生產(chǎn)相關(guān)方面具有投資熱情,對提高員工薪酬水平卻很不情愿,認(rèn)識不到員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一關(guān)系。
目前很多中小企業(yè)仍舊沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度,欠缺現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù),薪酬制度很不規(guī)范,薪酬彈性較差。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定,員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法,員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少,工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少,員工之間的工資差距較小,員工的工資起伏小等現(xiàn)象,薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們面對瞬息萬變復(fù)雜市場,如果采用創(chuàng)業(yè)初期方式方法來劃分員工績效等級,隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時宜,急需專業(yè)人才為其提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計方案。
薪酬與績效掛鉤是制定科學(xué)合理薪酬制度的基本原則,薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用就必須建立在公平基礎(chǔ)上。有些中小企業(yè)工資的分配主要向工齡,學(xué)歷,職稱,行政級別等。而沒有以工作內(nèi)容,技能要求,對組織的貢獻(xiàn)以及外部市場等位綜合依據(jù)的工作評價。這種制度看上去似乎很公平,但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)大小的區(qū)別,影響到薪酬的內(nèi)在公平性。薪酬與工作績效的關(guān)聯(lián)度太低,實際上是對工作價值的否定,其結(jié)果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績效考核制度,但在執(zhí)行過程中摻入很多主觀因素進(jìn)去,導(dǎo)致員工極不滿意。
一個企業(yè)所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力強(qiáng)弱。薪酬調(diào)查時了解市場工資水平的手段,即調(diào)查本地區(qū),本行業(yè),尤其是競爭對手的薪酬狀況,對調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析后,為企業(yè)制定和調(diào)整薪酬福利政策提供有效依據(jù)。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設(shè)計并未考慮市場的競爭性。經(jīng)營者對員工的薪酬水平依據(jù)個人的主管判斷,經(jīng)常隨意變動,在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。
很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內(nèi)在薪酬,有的甚至完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現(xiàn)的,被看成是對員工付出勞動的回報。而內(nèi)在薪酬則是對員工精神上的激勵,包括工作保障,身份標(biāo)志,挑戰(zhàn)性工作,晉升,成績的認(rèn)可,培訓(xùn)機(jī)會等。
三、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析
1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。
目前,我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營,單個業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身,形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),不重視企業(yè)制度建設(shè),缺乏對決策層的有效約束機(jī)制,企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主,這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路,規(guī)模逐漸擴(kuò)大時,家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。因此無論從技術(shù)上還是從管理上,都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,否則難以應(yīng)付局面。但是,家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。
2.薪酬管理理念滯后。
不少中小企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高,對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出,薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán),而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。
3.現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,那時企業(yè)初創(chuàng),規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單,薪酬單一,作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作,掌握每個員工的思想動態(tài),劃分員工績效等級,對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是,隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工,面對瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場,加上他們平日事物纏身及對管理培訓(xùn)的偏見,自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要,尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無奈,急需專業(yè)人士為其出謀劃策,提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計方案。
四、提高中小企業(yè)薪酬管理水平的對策
1. 使薪酬成為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的杠桿
企業(yè)的戰(zhàn)略會隨著它服務(wù)市場的變化發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。在制定戰(zhàn)略時,企業(yè)要考慮到自己的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展方向、企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅是什么,決定企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素是什么。這反映在人力資源管理上就是企業(yè)需要什么樣的人才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),員工的態(tài)度和行為怎樣有助于企業(yè)等。此時的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)考慮:需要如何做才能吸引和保留企業(yè)所需要的員工隊伍,通過什么樣的薪酬組合建立員工的責(zé)任感,傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。也就是說薪酬體系是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿,應(yīng)思考怎樣以薪酬戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2 . 引入工作評價環(huán)節(jié)
首先,通過工作分析完善工作描述。中小企業(yè)一般缺乏專業(yè)化的人力資源管理人員,因此工作分析可以通過兩種方式來完成:一是向外部咨詢公司求助,目前我國已有不少咨詢公司,這些公司已積累了大量的經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)快速完成工作分析,但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例,從中提煉出有用的信息,再結(jié)合本企業(yè)的實際情況,完成工作分析。
中小企業(yè)編制的職位說明書應(yīng)明確職責(zé)和關(guān)鍵工作任務(wù),但不需要非常完美。在描述任職者所應(yīng)具備的任職資格時,要基于企業(yè)的實際情況,如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業(yè)生,就不要設(shè)定為本科。同時要盡可能理清、規(guī)范工作流程。在此基礎(chǔ)上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復(fù)雜程度等付薪要素進(jìn)行測評,準(zhǔn)確衡量各項工作的價值來確定付薪標(biāo)準(zhǔn),以保證員工薪酬水平的內(nèi)部公平性。
3 . 以市場調(diào)查為薪酬設(shè)計的主要環(huán)節(jié)
薪酬調(diào)查是企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程,這種信息能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。這樣,實施調(diào)查的企業(yè)就可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當(dāng)前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬信息的獲取渠道有兩種:一是無償信息的獲取,如政府提供的企業(yè)平均工資和勞動力市場的職位價格,或社會團(tuán)體提供的勞動力市場職位價格;二是有償信息的獲取,如通過咨詢公司,或企業(yè)自己做調(diào)查(與其他企業(yè)互換薪酬信息、委托中介組織進(jìn)行薪酬調(diào)查、通過電話訪談、互聯(lián)網(wǎng)和郵寄問卷等)。
中小企業(yè)通過市場調(diào)查來確定具有競爭力的薪酬政策,但并不意味著企業(yè)一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位,給企業(yè)帶來的效益是不一樣的,企業(yè)應(yīng)合理分配有限的人工成本,充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術(shù)人員、管理人員,可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員,由于人數(shù)多,替代成本低,則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低,以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。
4. 將內(nèi)在薪酬作為薪酬創(chuàng)新的重要方面
根據(jù)馬斯洛的需求層次論,純粹的貨幣激勵作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢,因此需要采用貨幣激勵和非貨幣激勵相結(jié)合的激勵方法,通過滿足員工的高層次需求來達(dá)到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意,從而激勵績效的產(chǎn)生,激勵因素主要是一些內(nèi)在報酬,包括成就、認(rèn)可、晉升、工作責(zé)任等等。
5 .使薪酬與績效有更緊密的聯(lián)系
企業(yè)績效評估具有影響企業(yè)組織的生產(chǎn)效率和競爭力,為人事決策提供指標(biāo),有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn),實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)的手段,又是促進(jìn)員工個人發(fā)展的重要措施。績效評估是一項既有利于企業(yè)發(fā)展,又有利于員工個人職業(yè)發(fā)展的雙贏工作。對企業(yè)而言,通過績效評估既可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督,又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷,從而有效地確定企業(yè)管理改進(jìn)的方向和措施,進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理行為。對員工而言,通過績效評估可以提升員工工作能力,推動員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃,促進(jìn)員工個人事業(yè)的全面發(fā)展。只有企業(yè)與員工對績效評估目的的雙贏性有了深刻認(rèn)識,才能有效地避免評估工作中的偏誤,增強(qiáng)評估結(jié)果的客觀性。
6. 適度提高薪酬管理的透明度
使用透明薪酬制度,實際上是向員工傳達(dá)這樣一個信息:公司的薪酬制度,沒有必要隱瞞,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人自有其不足之處,歡迎所有員工監(jiān)督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意,可以提出意見。透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的。具體做法主要有:盡可能采用簡單的方法進(jìn)行職務(wù)評價,使之容易理解;文件詳細(xì)向員工說明薪酬的制定過程;設(shè)立員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。
五、結(jié)束語
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容,目前我國大多數(shù)中小企業(yè)對薪酬管理的重要性還是有一定的認(rèn)識,但在實際操作中還很不規(guī)范,希望本文能對中小企業(yè)規(guī)范薪酬管理提供一定幫助。
參考文獻(xiàn):
[1]張 劉潔 劉芳:中小企業(yè)薪酬管理探析[J].生產(chǎn)力研究,2006
1．薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補(bǔ)償性或利害相等原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國民營企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應(yīng)有相應(yīng)變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。
2．對薪酬界定的程序公平關(guān)注不多。一般地說，民企經(jīng)營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次———各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關(guān)注。在一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。同樣，薪酬支付缺乏公開性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，進(jìn)而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑。因為他們常常高估他人的薪酬而認(rèn)為自己的薪酬過低，從而產(chǎn)生不滿情緒，甚至消極怠工。
3．忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ亍⒍桃暤挠^念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。很多民企經(jīng)營者在員工不滿、業(yè)績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認(rèn)為重要的人所重視和認(rèn)同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內(nèi)在報酬得不到滿足所致。
4．薪酬設(shè)計有不科學(xué)。首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，目前很多民營企業(yè)在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學(xué)性。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經(jīng)營者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權(quán)的擁有者而建立的行政權(quán)威和自身管理經(jīng)驗，主觀設(shè)定職級職位，一個人制定本企業(yè)的薪酬制度。
二、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略
1．企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
2．將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來。
3．將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強(qiáng)，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。
4．薪酬設(shè)計科學(xué)化。首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。
5．建立以人為本的薪酬制度。人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。
6．逐步弱化家族式管理。家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新方面及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理調(diào)整，那么家族企業(yè)就能在市場競爭中立于不敗之地。
論文摘要：隨著民營企業(yè)的迅速發(fā)展壯大，其薪酬管理方面存在的許多問題和不足也顯現(xiàn)出來了。本文針對薪酬管理中在理念、方法和技術(shù)方面普遍存在的問題及應(yīng)采取的對策作了一些探討。
上世紀(jì)90年代以來，民營企業(yè)飛速發(fā)展，已成為一支支撐中國經(jīng)濟(jì)的生力軍。據(jù)統(tǒng)計，截至2003年，全國登記的個體工商戶戶數(shù)為2353.19萬戶，注冊資金4186.99億元。僅2003年，全國登記的民營企業(yè)達(dá)300.55萬戶，注冊資金35305億元。民營企業(yè)大多屬于人力資本密集型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運(yùn)行管理對于民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要，更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性意義。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營企業(yè)大都面臨人力資本激勵不足的“死結(jié)”，成為阻滯民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營危機(jī)。
一、目前我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
目前我國中小民營企業(yè)在快速成長的同時，普遍缺乏一套與之相適應(yīng)的薪酬體系。企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在一定脫節(jié)，因而在其薪酬管理操作上存在許多問題和不足:
第一，薪酬體系設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多民營企業(yè)在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總對市場的薪酬水平把握不準(zhǔn)，對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不明了，只是憑自己的感覺“一廂情愿”地來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失和吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。如廣東順德一家家電民企的一位行政高管在參加一場題為“如何建立具有競爭力的薪酬獎勵制度”的報告會時就說，企業(yè)某部門出現(xiàn)了員工拿到獎金卻罷工的現(xiàn)象。
第二，薪酬設(shè)計原則把握不全。根據(jù)公平理論，員工的公平感具體來說從以下幾個角度進(jìn)行:一是與過去的比較;二是與外部的比較;三是企業(yè)內(nèi)部的橫向比較。一般來說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生出來的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工程技術(shù)等級等給予不同的對待。
第三，重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。廣義的薪酬可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。根據(jù)赫赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何激勵作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才。可見，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的。據(jù)有關(guān)調(diào)查，以上企業(yè)員工希望老板除“外在薪酬”外，還能提供包含培訓(xùn)和晉升等機(jī)會的“內(nèi)在薪酬”。但實際生活中，在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的“內(nèi)在薪酬”為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，老總們動不動就以“走人”相威脅，勞資關(guān)系十分緊張。
第四，薪酬設(shè)計模式單一。目前民營企業(yè)員工薪酬往往都是采用老板主觀臆斷或根據(jù)員工的談判能力的“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。
第五，采用“模糊薪酬”。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的員工給予特別的獎勵，但同時又擔(dān)心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此不管是在其基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用“模糊薪酬”的辦法。
“模糊薪酬”存在諸多弊端:(1)當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，“模糊薪酬”必然會導(dǎo)致薪酬管理的無序。(2)薪酬尤其是獎勵不僅是對當(dāng)事人的一種激勵，對其他員工也會產(chǎn)生一定的激勵。當(dāng)薪酬模糊時，其本應(yīng)具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。(3)侵蝕薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這里的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。
第六，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道單一。一個企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺帶有了“官本位”的色彩，忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。
二、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因
目前我國民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個方面。
1、家族式管理。民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也澎訪影準(zhǔn)形成“命運(yùn)共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出珊‘火不過三年，富不過三代，，的現(xiàn)象。
么對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升;另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。 3、將薪酬視為企業(yè)的純支出。不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投)。
4、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匾乏，巫需專業(yè)人員為其出謀劃策。
三、中小民營企業(yè)薪酬管理的對策
21世紀(jì)企業(yè)的競爭是人才的競爭，對于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和高素質(zhì)、專業(yè)化的經(jīng)營管理人員，針對目前民企薪酬管理中出現(xiàn)的問題，可采取以下措施。
首先，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，樹立嶄新的薪酬管理理念。要著眼于長遠(yuǎn)，明確現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中的薪酬不僅包含工資、資金、福利的物質(zhì)報酬，而且包含員工培、晉升、職業(yè)生涯側(cè)十等非物質(zhì)的精神報酬，且其作用越來越大，也越來越受重視。
其次，設(shè)計一個體現(xiàn)公平、富于激勵、吸引人才的薪酬管理體系。在民營企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)展過程中，薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)分階段進(jìn)行。在創(chuàng)業(yè)初期，因人數(shù)少，規(guī)模小，老板對市場的薪酬水平把握尚可，對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用更是了如指掌，此時可根據(jù)企業(yè)的實際財力由老板而定，一般不會有大的差錯。但隨著企業(yè)的快速成長，無論原來怎樣，都要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源策略、財力、公平等原則建立起一套與之相適應(yīng)的薪酬體系。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；問題；對策；創(chuàng)新
一、企業(yè)薪酬管理的功效
21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才已經(jīng)成為企業(yè)界的共識和難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何進(jìn)行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要協(xié)調(diào)薪酬要素之間的關(guān)系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的勞動關(guān)系，穩(wěn)定員工隊伍，不斷提高員工專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與工會或員工個人進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價并不斷予以完善。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，它對于員工及其家庭的生活起著十分重要的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態(tài)和生活方式。
應(yīng)該說薪酬也是企業(yè)和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態(tài)度、行動以及績效結(jié)果，從而產(chǎn)生獎勵作用。
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業(yè)甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
員工的薪酬還起著吸引、保留、獎勵企業(yè)優(yōu)秀員工的作用，同時能夠有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度、行為和績效結(jié)果，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，改善和提高企業(yè)的經(jīng)營成果
員工的薪酬也會對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強(qiáng)的引導(dǎo)作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強(qiáng)化良好的企業(yè)文化。相反，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值取向之間存在較大的沖突，則將會是對企業(yè)文化和價值取向的一次重大挑戰(zhàn)。
員工的薪酬可通過作用于員工、團(tuán)隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造和變革相適應(yīng)企業(yè)新的環(huán)境，使企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)盡快統(tǒng)一到一起，從而有效地推動企業(yè)變革。
二、企業(yè)薪酬管理實施中容易出現(xiàn)的問題及對策
《論語》云：“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。夫如是，故遠(yuǎn)人不服，則修文德以來之。既來之，則安之”。不患寡而患不均說的是不怕少就怕不公平。一個完善的薪酬計劃應(yīng)該是公平和效率的平衡體。
薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數(shù)額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業(yè)人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據(jù)公平理論，只有當(dāng)本人所得的薪酬與本人的投入的比值比上作為比較的另一個人的薪酬與作為比較的另一人的投入的比值，員工的薪酬才可能產(chǎn)生激勵。根據(jù)期望理論，薪酬的激勵作用可用下面的式子表達(dá)。
激勵力=效價×期望值
即只有當(dāng)對合理薪酬的渴望(效價)同實現(xiàn)該薪酬的概率(期望值)的乘積達(dá)到預(yù)想，才可能產(chǎn)生激勵。
根據(jù)薪酬工具的作用，即薪酬具有物質(zhì)價值和精神價值的兩重性質(zhì)，以及公平理論和期望理論在實踐中的應(yīng)用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進(jìn)一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現(xiàn)的需求。這一點可以從現(xiàn)實工作中圍繞薪酬的不滿大多來自于薪酬的差別上而得出，常常是三五十元的差別就會令人憤憤不平。而員工如何判斷他們所期望的薪酬差別是公平的呢?筆者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)有三：其一是與生活的平衡，是拿自己的薪酬與自己的生活的需要相比；其二是與工作的平衡，是拿自己的薪酬與自己的工作相比較；其三是與做相似工作的其他人的比較。
因此，要求企業(yè)把薪酬作為激勵手段時，不僅要重視薪酬的絕對額，更要保證薪酬差別的公平性。根據(jù)上面對薪酬激勵的描述，可見，一方面假設(shè)薪酬差別的公平性不變，那么單純地提高或降低薪酬的絕對數(shù)額，會使員工被激勵程度相應(yīng)地提高或下降。另一方面假設(shè)薪酬的總額保持不變，僅僅使起到杠桿作用的薪酬差別公平性向不同方向移動，也可以對員工起到不同的激勵作用。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬系統(tǒng)和采用不同的薪酬激勵計劃時，必須同時考慮薪酬的絕對數(shù)額和薪酬差別的公平性。那么，一個完善的薪酬激勵設(shè)計應(yīng)考慮哪些內(nèi)容呢？
⑴薪酬對外要具有競爭力。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用。所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模企業(yè)的薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)市場的平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。
⑵薪酬體系對內(nèi)要體現(xiàn)公平性。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工對薪酬差別的關(guān)心程度高于自身的薪酬水平，然而由于員工個人能力、工作職務(wù)、工作態(tài)度等因素的區(qū)別，必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，同時又體現(xiàn)公平。這對薪酬管理者來說是越來越重要的了。
⑶薪酬應(yīng)與績效掛鉤。企業(yè)只有根據(jù)自身特點，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。
搞好企業(yè)薪酬激勵設(shè)計固然重要，做好薪酬管理的基礎(chǔ)工作也同樣重要。
⑴建立內(nèi)部員工收入統(tǒng)計分析檢測系統(tǒng)。要建立企業(yè)薪酬分配方案，首先要立足本企業(yè)現(xiàn)行分配特點，建立員工收入統(tǒng)計分析檢測系統(tǒng)，根據(jù)方案設(shè)計的主要目的和激勵方向，進(jìn)行具體、有針對性的薪酬分配設(shè)計。
⑵建立崗位分析動態(tài)管理系統(tǒng)。按照企業(yè)崗位設(shè)置情況，認(rèn)真做好各類崗位分析，為薪酬設(shè)計提供企業(yè)內(nèi)部崗位評價依據(jù)。可以采取分類循環(huán)測試的辦法，利用計算機(jī)程序化工作優(yōu)勢，有計劃、連續(xù)不斷地對所有崗位輪番測評分析，力求準(zhǔn)確反映崗位之間所需技能、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小等方面的區(qū)別，制定崗位責(zé)任制，明確職責(zé)范圍和權(quán)利義務(wù)形成完善的評價分析動態(tài)管理系統(tǒng)，作為員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計依據(jù)。
⑶建立企業(yè)人工成本分析系統(tǒng)。企業(yè)必須建立內(nèi)部人工成本分析系統(tǒng)，通過統(tǒng)計企業(yè)每年人工成本并進(jìn)行相應(yīng)的分析，可發(fā)現(xiàn)員工薪酬占企業(yè)人工成本及總成本的比率，從而掌握薪酬激勵力度的強(qiáng)弱變化，為企業(yè)發(fā)展決策提供信息。員工薪酬是企業(yè)人工成本的主要組成部分，加強(qiáng)企業(yè)人工成本的分析，對企業(yè)進(jìn)行員工薪酬設(shè)計及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策有極為重要的意義。同時，通過對本企業(yè)員工收入及保險福利與同行業(yè)或社會相似職業(yè)人員的平均水平比較，可以確定哪些崗位、人員需要加大激勵力度，哪些不需要等，以此作為薪酬設(shè)計的主要依據(jù)。
⑷促進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)合理化，增加必要的激勵因素。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所處的特定行業(yè)、外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部崗位的不同，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)中各種成分所占比重。
⑸注重間接薪酬和非財務(wù)薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關(guān)懷。企業(yè)管理者要意識到員工激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，不應(yīng)當(dāng)單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務(wù)薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的工作、提供舒適的工作環(huán)境等。
⑹薪酬設(shè)計應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。薪酬管理的功能是用于控制經(jīng)營成本、改善經(jīng)營績效以及支持企業(yè)變革，其最終是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)最終目標(biāo)的，企業(yè)的戰(zhàn)略不同，那么它的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會存在差異，一套好的薪酬體系必須是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的。
三、企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新的策略
要實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，必須從戰(zhàn)略層面、制度層面和技術(shù)層面等三方面入手，全方位、系統(tǒng)化地推動企業(yè)薪酬管理的改革。其中，戰(zhàn)略層面是薪酬管理體系設(shè)計的整體指導(dǎo)思想，即企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而影響薪酬戰(zhàn)略。制度層面是薪酬管理體系設(shè)計的具體內(nèi)容，它包括薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，獎金、福利等，確保內(nèi)部公平性，外部競爭性，體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和價值。技術(shù)層面則主要是薪酬管理體系設(shè)計所涉及的一些具體技術(shù)方法，如外部薪酬調(diào)查、職位評價和薪資等級的設(shè)計等。
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關(guān)鍵詞：人力資源管理；中小企業(yè)；薪酬管理
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）35-0074-02
薪酬在整個企業(yè)經(jīng)營活動中是具有戰(zhàn)略意義的。薪酬是為購買勞動力所支付的特定成本。薪酬的投入可以為投資者帶來大于成本的預(yù)期收益，同時管理者也可以通過薪酬來提高員工的工作績效，促進(jìn)員工工作質(zhì)量和數(shù)量的提高，保護(hù)和激勵員工勞動積極性。近年來，我國中小企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，不僅數(shù)量不斷增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大，但人才流失已成為影響企業(yè)發(fā)展的重大問題。在中國中小企業(yè)中，人力資源涉及很多方面，對減少人才流失有很大的幫助。中華英才網(wǎng)對員工的薪酬滿意度做了一個調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：中小企業(yè)中，員工人為“不錯，我非常滿意”的僅占0.63%；認(rèn)為“一般，不太滿意”占59.73%，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國的中小企業(yè)給予的工資很難吸引住人才，很難長期留住本企業(yè)的人才，這反映了中小企業(yè)在薪酬制度上還存在許多不足。
1 薪酬管理概述
①薪酬的概念。薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得報酬。例如工資、獎金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
②薪酬管理的概念。企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理著對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程，傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)報酬分配的性質(zhì)，而被管理的行為特征考慮較少，其著眼是物質(zhì)報酬。現(xiàn)在的薪酬管理發(fā)生了更本性的變化，薪酬管理的著眼轉(zhuǎn)移到了人。
③薪酬管理的基本原則。薪酬管理是企業(yè)的一個重要分支，是獲取消息的一個渠道。基于這些原則，企業(yè)能告訴為什么員工，提供補(bǔ)償，員工的行為將影響到企業(yè)的薪酬管理，企業(yè)更注重員工的行為。
首先，激勵的工作原理。通過對企業(yè)價值的員工績效評估薪酬管理，并給予相應(yīng)的補(bǔ)償。你可以打開員工心理，員工之間的工資差距。第二，為了控制成本補(bǔ)償?shù)脑瓌t。對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的付款，限制人員的勞動生產(chǎn)率增長的平均工資。第三，遵循合法性原則，合理性。企業(yè)薪酬制度必須符合國家法律、法規(guī)，及時足額支付工資，社會保險，依法納稅是企業(yè)必須重視。第四，薪酬制度的建立，遵守國家法律，補(bǔ)償政策發(fā)展和匹配的戰(zhàn)略重點企業(yè)。
④薪酬管理在人力資源管理中的重要性。首先，企業(yè)薪酬管理水平直接影響到員工的生活水平。它是直接參與每一位員工的切身利益。特別是在員工的生活質(zhì)量普遍不高的現(xiàn)狀，將直接關(guān)系到他們的生活水平和質(zhì)量。其次，企業(yè)的工資管理工作人員的滿意度是企業(yè)能夠激發(fā)員工的積極性是一個重要的原因。讓企業(yè)的員工的薪酬滿意度，讓他們能夠更好地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)員工薪酬滿意度，讓他們能夠更好地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)員工薪酬管理的根本目的。企業(yè)的員工薪酬管理的滿意度很高，然后激勵效果越明顯，員工將更好的為企業(yè)工作，這將得到更高的工資，這是一個良性循環(huán)；如果企業(yè)的員工的薪資滿意度管理相對低，得到在消極的周期，如果經(jīng)常過去，將導(dǎo)致的損失，企業(yè)人員。
2 中小企業(yè)薪酬管理存在問題
①薪酬制度不合理。在現(xiàn)代的追求高速發(fā)展的中小企業(yè)，著眼于利潤和市場份額的焦點，而公司治理非常缺乏，因此相關(guān)制度建設(shè)企業(yè)缺乏。由于中小企業(yè)不重視薪酬管理，造成薪酬制度的不完善，是制度不能發(fā)揮出其真正的功效一些企業(yè)有一個明確和詳細(xì)的補(bǔ)償系統(tǒng)的，但許多人，是否支付將由公司的領(lǐng)導(dǎo)一個人決定，所謂的薪酬制度只是一句空話，沒有發(fā)揮其真正的作用。
②公平的缺乏。近年來，中小企業(yè)在薪酬管理中一直存在一個問題是其高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和一般員工之間的差距是很大的。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中小企業(yè)的高層與該企業(yè)的普通員工的年收入相比，1/2以上的企業(yè)高層人員的年收入是員工工資兩倍的占有57%，而是員工收入2～5倍的占有1/3，年收入是員工5倍的比例比較少，只有9.7%。企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，將導(dǎo)致企業(yè)員工的強(qiáng)烈不滿，會引起新的矛盾。
③缺乏市場競爭力。在改革開放的多年中，我們不斷的向先進(jìn)技術(shù)學(xué)習(xí)，為中國基礎(chǔ)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。對于中國企業(yè)而言，這是一個機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，面臨著許多問題，是人才爭奪戰(zhàn)中一個非常重要的方面。國外企業(yè)高薪聘請中國人才，這必將對我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，特別是中國加入WTO后。中國本土企業(yè)和外國企業(yè)搶奪人才是一個亟待解決的問題。
④獎勵形式單一，忽視內(nèi)在報酬。忽視員工應(yīng)該的內(nèi)在回報，員工的收入幾只有每月固定工資，員工沒有因為加班的努力和公司良好的商業(yè)利益而獲得獎勵，使員工工作沒有動力。公司管理人員和員工缺乏溝通，員工的心理問題不能在工作過程中解決，不滿情緒越來越嚴(yán)重，有好的建議或想法不能被公司采納，這將影響到整體的工作環(huán)境，降低員工的工作效率。
3 中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析
①特殊家族式管理。一直以來我國中小企業(yè)以民營企業(yè)為主。在創(chuàng)業(yè)初期，與企業(yè)的“家族式領(lǐng)導(dǎo)”在人力資源發(fā)揮主導(dǎo)作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)必須從家庭外部引進(jìn)國外專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，而家族企業(yè)制度具有排他性，引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難解決工作的心態(tài)和復(fù)雜的關(guān)系，很難凝聚在一起，就難以形成“命運(yùn)共同體”，企業(yè)在快速發(fā)展將受到嚴(yán)重的阻礙，家族式管理模式的“一言堂”也容易導(dǎo)致不公平的薪酬體系。
②薪酬管理理念滯后。許多中小企業(yè)的廠房，設(shè)備投資熱情高工資，但心有不甘。薪酬作為企業(yè)的凈收入，薪酬管理理念。他們雖然支付員工薪水，但是不知道“員工薪酬水平和提高員工素質(zhì)是良性互動的一個重要標(biāo)志，是企業(yè)繁榮的前提”。中小企業(yè)的管理者不了解組織戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的一致性，從而設(shè)計變更和工資管理系統(tǒng)沒有遵循經(jīng)營策略。
③現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。隨著企業(yè)的壯大和外部競爭，經(jīng)理管理，監(jiān)督員工的分秒變化，面臨難以實現(xiàn)的復(fù)雜市場，再加上他們的平常事困擾和管理培訓(xùn)的偏見，質(zhì)量已明顯不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其是在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)更加無助，急需人才，提出意見和建議，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計。
4 中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討
4.1 建立完善的薪酬管理
建立完善的薪酬體系，需要從以下幾方面著手。對企業(yè)薪酬管理和管理職位，聯(lián)絡(luò)工作分析。位置管理是企業(yè)管理的前提，只有對崗位管理的科學(xué)化、合理化的建立，企業(yè)可以建立良好的發(fā)展機(jī)制。薪酬制度的建立應(yīng)遵一定原則，制造良好機(jī)制后，設(shè)置好高收入的位置；如果員工都是相同的位置，那么他們將運(yùn)用相同的薪酬制度進(jìn)行考核，這樣，可以是員工有內(nèi)在的公平感。
①讓薪酬管理與戰(zhàn)略相匹配。中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，要與企業(yè)的文化和長期戰(zhàn)略想結(jié)合。讓薪酬戰(zhàn)略為長期戰(zhàn)略做輔助，幫助其能順利的進(jìn)行，同時，薪酬戰(zhàn)略也要讓員工熟悉知曉，讓員工也為共同的薪酬目標(biāo)而努力，這樣為長期的戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。例如，一些企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)為發(fā)展的瓶頸，尤其是高素質(zhì)的人力資源部門吸收，保留，潛在的推廣設(shè)置工資“沒有限制”區(qū)。這是薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略方針的具體體現(xiàn)。
②保持薪酬體系的適度彈性。國內(nèi)中小企業(yè)的發(fā)展，薪酬管理，薪酬制度應(yīng)該保持適當(dāng)?shù)膹椥浴Ｃ總€員工的差距應(yīng)該保持一樣的水平，對每個員工所在的每個崗位要有正確的認(rèn)識。而處在不同崗位并且職位不相同的員工，他們的工資水平也不能浮動太大，不能讓員工感覺有差別待遇。根據(jù)市場的薪資水平的調(diào)查然后根據(jù)本企業(yè)實際的需求來敲定薪酬體系。同時，員工的工資水平也應(yīng)該改變欺負(fù)，這一變化的基礎(chǔ)是一個時期的評估工作人員的工作量，工作質(zhì)量和企業(yè)效益等。
4.2 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)薪酬管理意識
雖然許多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到的薪酬管理的重要性，但沒能把他與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。只有加強(qiáng)薪酬管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，我國中小企業(yè)擁有完美的、有效的薪酬體系，是當(dāng)前重要工作，是企業(yè)人力資源管理重要過程。
4.3 注重公平原則
在中國的中小企業(yè)中，員工在不滿足有很多方面，但是最不滿意的還是企業(yè)對員工的不公平待遇。在薪酬設(shè)計中，一旦企業(yè)員工出現(xiàn)不公平的感覺，可以很容易地造成消極怠工甚至離職。因此，在設(shè)計薪酬制度的時候，一定要考慮公平公正原則。中小企業(yè)一定要先了解整個行業(yè)的薪酬水平，可以讓專門的業(yè)內(nèi)人事進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)他們的分析結(jié)果，來確定自己企業(yè)的最終的薪酬體系。在企業(yè)薪酬制度的制定，企業(yè)之間的工資差距必須采取不同的崗位和人員的措施，降低員工薪酬不公平偏好。
4.4 加強(qiáng)福利的設(shè)計及管理
福利是企業(yè)薪酬中的一個重要組成部分，它可以給員工帶來物質(zhì)上的滿足，也可以在精神上對員工帶來支柱。中小企業(yè)與大企業(yè)的福利效益不匹配，但中小企業(yè)需要吸引人才。因此，中小企業(yè)應(yīng)該在這上面有所改變和創(chuàng)新，在一個系列的工作過程中，降低成本，增加福利范圍，讓福利的作用發(fā)揮淋漓精致。例如， 中小企業(yè)可以給單位員工購買額外商業(yè)保險；為他們提供住房公積金，減少員工的住房壓力；安排員工進(jìn)行旅游，舉行年會，開展活動，讓他們感受公司的溫馨；安排員工放年假，加班將給予一定的補(bǔ)貼；為他們開通單位用車，方便他們上下班等。
5 結(jié) 語
薪酬與每個工作都密切相關(guān)，并且薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理活動中非常重要的一個環(huán)節(jié)。中小企業(yè)擬定出好的薪酬管理系統(tǒng)，才能幫助企業(yè)更好的吸引和留住有能力人才。中小企業(yè)的高層管理只有重視薪酬管理這個問題后，才能改善薪酬體系，才能讓中小企業(yè)又快又好的持續(xù)發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】職工 薪酬 管理
一個企業(yè)對外應(yīng)有很強(qiáng)的競爭力，對內(nèi)則需要有公正的薪酬體系。為充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性和工作熱情打下牢固的基礎(chǔ)。這個目標(biāo)的實現(xiàn)，不是一件容易的事情，而是需要運(yùn)用各種手段和方法，配合以合理的制度及管理理念，在實踐中根據(jù)企業(yè)自身的需要，逐步使薪酬體系得以完善，最大限度的提高員工的滿意度[1]。下面本文就對職工薪酬管理方法進(jìn)行簡單的分析。
一、企業(yè)進(jìn)行職工薪酬管理的必要性
薪酬是指勞動者通過自身勞動交換，而獲得的組織給予的相應(yīng)的回報，是企業(yè)建設(shè)中一種重要的、可行有效的激勵工具。員工的工作行為和工作態(tài)度是對薪酬滿意度的直接映射。一個企業(yè)薪酬制度的建立公平與否，是通過員工主觀滿意程度來體現(xiàn)的。從企業(yè)長遠(yuǎn)角度分析，提高員工的薪酬滿意度，是一種增值效應(yīng)。薪酬是員工出賣勞動力和企業(yè)購買勞動力所付出的對等的代價。對企業(yè)來說是一種投資成本，對員工來說，是付出勞動后的收獲。能否提高員工薪酬滿意度，將會直接影響企業(yè)的正常運(yùn)作、企業(yè)效率和企業(yè)效益的增值。提高員工滿意度的核心就是薪酬激勵，通過這種激勵效應(yīng)，來提高員工的生產(chǎn)熱情和生產(chǎn)積極性。進(jìn)而提高企業(yè)的效益和收益[2]。合理的薪酬制度能夠吸引和留住優(yōu)秀人才，對企業(yè)來說是一種具體有效的方法，也是一種必要的手段。為使員工保有生產(chǎn)積極性，保有較高的工作熱情，公平、公正、合理的薪酬制度的建立很重要。薪酬制度可以作為一種有效的動力，通過推動員工工作效率的提高，進(jìn)而使員工的工作業(yè)績提高。作為一種有效措施，對員工個人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)起著協(xié)調(diào)作用。因此，企業(yè)必須以員工的切身利益為基礎(chǔ)，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益出發(fā)，建立公平、公正、合理和人性化的薪酬體系。發(fā)揮薪酬的有效性，實現(xiàn)雙贏的目的。
二、企業(yè)職工薪酬管理方法的建立
1.對內(nèi)公平、對外具有競爭力的企業(yè)薪酬體制的建立。有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，同一企業(yè)中員工關(guān)心薪酬的差別比關(guān)心薪酬的水平要多得多。員工通常不會考慮自身的工作崗位，卻會拿自己的工資與同一企業(yè)中的不同崗位工資進(jìn)行對比，如何縮小不同崗位的薪酬差別又能鼓勵員工，同時還能滿足大部分員工的心理平衡，對薪酬管理階層來說，是一個很棘手的問題。為達(dá)到內(nèi)部公平這一目的，在薪酬差別的制定上一定要合理可行。薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)就是進(jìn)行崗位薪酬評價和分析。在進(jìn)行薪酬設(shè)計之前，應(yīng)對不同崗位做出具體的評價和分析。這樣才能最大限度的降低離職率。對外公平，是指企業(yè)制定出的薪酬制度能經(jīng)得起比較和考驗，具有很強(qiáng)的競爭力。報酬的最大化和員工較高的滿意度，是企業(yè)避免人才流失的重要條件。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，薪酬將會直接影響到人才的流動和資源的配置。為了避免人才損失，留住人才，保證具有競爭力的薪酬，企業(yè)在進(jìn)行薪酬制定中，一定要全面考慮，不但要對同行規(guī)模相似發(fā)展水平同步的企業(yè)薪酬進(jìn)行考慮，對同行平均薪酬水平也要認(rèn)真分析，還需要顧及到同地區(qū)這一概念[3]。
2.實行多勞多得制度，建立公平的業(yè)績考核制度。單純的高薪并不能牢牢的留著人才。也不能長久的起到激勵作用。為充分調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，企業(yè)考核制度應(yīng)該具備結(jié)構(gòu)合理、可行性高、管理良好等特性。公平考核制度的建立不但能夠留著人才，還能起到自動淘汰不合格員工的作用。更重要的是讓員工發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高企業(yè)的總體效益。在新技術(shù)的引進(jìn)和崗位調(diào)換等方面，業(yè)績考核薪酬制度更具靈活性。薪酬的內(nèi)涵是通過績效工資體現(xiàn)的，單一的無激勵效果的薪酬制度已經(jīng)被社會所淘汰[4]。靈活多樣的個人績效與團(tuán)隊績效密切相關(guān)的薪酬體系已經(jīng)開始建立并在逐步完善。
3.非經(jīng)濟(jì)酬薪對員工也起著一定的激勵作用，在建立完善的酬薪制度的基礎(chǔ)上，關(guān)注非經(jīng)濟(jì)性酬薪。一個完整的酬薪體系的建立，是由經(jīng)濟(jì)性酬薪和非經(jīng)濟(jì)性酬薪組成的。即：直接的工資、福利和間接的工作環(huán)境、發(fā)展空間、前景及保險等組成了一個完整的酬薪體系。這是精神酬薪和物質(zhì)酬薪統(tǒng)一化的表現(xiàn)。目前，我國許多企業(yè)普遍存在著酬薪結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，很多福利都沒有算入工資，和住房公積金和養(yǎng)老保險等。這就致使一些人享受著很多福利待遇卻仍然覺得工資低、工作積極性不高[5]。另一個問題是：非經(jīng)濟(jì)性薪酬未得到足夠的重視。員工缺乏自身價值感體現(xiàn)和價值取向以及缺乏企業(yè)文化精神。因此一個企業(yè)的具體管理方式對薪酬管理也起著很重要的作用。企業(yè)管理者應(yīng)充分考慮到員工會受到不同教育水平、不同性別和不同年齡等因素的影響，對企業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)、自身潛力的發(fā)展、工作安全及家庭照顧等會有不同程度的需求。因此，作為企業(yè)的第一資源，人才資源對企業(yè)的發(fā)展起著制約性的作用，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)管理者的足夠重視。
三、結(jié)語
在企業(yè)的正常運(yùn)行中，任何制度的建立都與企業(yè)的文化向?qū)в兄芮械穆?lián)系。薪酬體制的逐步建立和完善，是企業(yè)文化向?qū)е械闹匾糠郑訌?qiáng)對企業(yè)文化的建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展意義重大。提高員工對企業(yè)的滿意度，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，建立完善的薪酬體系，是一個企業(yè)全面快速發(fā)展的必要條件。也是企業(yè)對員工整體素質(zhì)提高的重要措施和手段。企業(yè)薪酬體制的建立，首先要考慮的就是它的實施是否具有公平、公正性；競爭力是否強(qiáng)大；是否對員工有激勵作用；留住優(yōu)秀人才，很好的控制人工成本，是企業(yè)立于不敗之地的重要條件。
參考文獻(xiàn)
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[2]王亞平. 淺談企業(yè)員工的薪酬滿意度[J]. 大眾商務(wù)， 2010（12）.
[3]周建新. 論薪酬管理中的公平與效率[J]. 長沙航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010（04）.
