時間：2023-06-01 08:52:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇運營模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、運營模式的內涵
傳統的運營是指對對采購、生產、質量、物流等活動。但是當第三產業的逐漸興起，產生的新的生產活動已經不能規劃到傳統的運營之中，運營的產品也從有形產品擴大到無形產品。與之相對應的，運營的范圍也從制造業擴大到了非制造業，相關的研究從生產過程的計劃、組織和控制發展到戰略制定、系統設計、系統運行和管理控制多個層次?，F在人們普遍認同的營運管理的內涵是營運管理是隨營運產生的，是對戰略制定、產品開發、采購供應、生產制造、茶品配送和售后等整個企業生產和服務所組成的運營“價值鏈”進行的集成管理。其主要目的就是控制質量、成本和時間，達到成本最優，提高客戶滿意度。一個好的運營管理體系由正確可調節的運營戰略和與之匹配的運營模式、由運營模式逐步分解得運營流程、運營指標管理及控制體系、成本管理體系等一系列內容共同組成。
二、平安的后援集中運營
（一）企業背景
中國平安保險集團股份有限公司（下簡稱為“平安集團”或“平安”），成立于1988年。公司秉承經過20多年的發展，平安集團已成為集保險、銀行、投資為一體的，擁有21.2萬名員工，營業網點覆蓋全國的世界500強企業。隨著集團的不斷壯大，其業務領域也從最初的保險業務擴大到了銀行、證券、科技、地產等其他領域，成為我國金融服務行業的領頭羊之一。隨著改革開放的不斷深化，平安的業務市場也由國內逐漸向國外擴展。
近幾年，平安集團的財務系統的塑造效果和發展速度都是非常明顯的，這些改變可以歸結于平安集團的后援平臺的建設。2002～2003年，平安集團的高管團隊曾方到匯豐銀行的共享服務中心進行觀摩和學習，深有感觸，收獲頗豐，并決定開始建設集團的共享服務中心。2004年平安集團的“全國客戶服務及運營技術中心”項目開啟，并于2006年投入使用，成為亞洲地區最大的后援中心。隨著中國經濟的快速發展，集團業務量快速增加，上海共享服務中心的運營成本和風險也不斷提高，為了分散業務量和風險、提高作業效率、降低作業成本平安集團陸續在深圳、成都、內江和合肥設立了四個分中心，以協助上海中心完成工作。
（二）明確實施的戰略目標
在實施財務共享之前，集團需要確定戰略目標，戰略結構和規劃戰略職能。一般企業實施財務共享的戰略目標可以劃分為三類：成本降低、風險控制和促進財務轉型。
1.控制風險。平安集團屬于綜合金融控股集團，由于集團的面對的系統風險、負外部效應、公司間的關聯交易等風險較大，選擇建立財務共享服務中心的根本出發點在于控制風險。
2007年平安集團以18.1億歐元收購歐洲富通集團約4.18%的股份，成為富通集團的單一大股東。平安集團的大動作標志著其進軍海外市場的決心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股價持續下跌，由原來的17歐元跌至0.88歐元。平安集團的直接損失226億元人民幣。這次投資的失敗，使得集團高管們開始意識到集團的集權化管理不僅已經不能滿足集團的發展需求，還加大了集團的運營風險。一旦再發生類似的失敗，足以對集團造成毀滅性的打擊。建立以防范和化解風險為戰略目的的財務共享服務中心，對平安集團來說是尤為重要的。
2.一站式服務，節約成本，提高效率。由于集團發展初期需要快速占領市場而采用的高度集權的管理方式，已經開始制約平安集團的發展，造成運營風險增加的同時，運營成本增加，運營效率低下的弊端逐漸顯露出來。平安集團提出的“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的戰略目標，以節約成本，提高效率。這一戰略的實施涉及集團各保險、投資、銀行等各專業公司，要實現這一戰略目標就需要一個強有力的信息平臺作為支撐。本文以平安保險業務為主要案例進行分析圖2為平安集團早期保險業務的組織結構。
（三）明確實施的層次結構
平安集團的財務共享服務中心可以分為六大層次：客戶接觸層、共享作業層、專業作業層、第三方作業層、運營管理和控制層和政策規則制定層。以專業化和集約化為規則，將這六各層次劃分為明顯的前、中、后臺。前臺面向終端客戶群體，根據不同客戶群體的需求，采取不同的專業運營手段。主要負責設計不同的產品供客戶挑選，制定營運規則，控制營運風險和成本。后臺以承保、理賠和客服為主要職能，以提高業務營運效率和客戶滿意度為主要目的。圖3展示平安集團了前、中、后臺的結構層次。
客戶接觸層是平安集團的前臺，平安集團的客戶曾有電話中心和機構柜臺組成，主要為客戶提供咨詢、信息查詢、變更、投保、報案、投訴等服務，支持公司金融產品的交叉銷售。通過柜臺直銷、重點客戶直銷隊伍、中介渠道、車商渠道、電話、網絡直銷為個人客戶群體和團體客戶群體提供承保理賠等各項服務。平安的“一柜式”服務，讓客戶只需要擁有一個賬戶就可以購買自己需要的金融產品，為客戶辦理業務提供了便利，同時減少了重復的數據量，提高了辦公效率和客戶滿意度。
由運營管理和控制層與政策規定層組成，主要負責金融產品的設計和業務流程規定的制定。有圖3可以看出鏈接前臺和后臺，起到承前啟后的作用，十分重要。運營管理層通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等方式對后臺資源進行管理和控制，提高對運營成本的控制水平。集團的戰略目標和行業法律法規的要求是政策規定層制定規則制度的準繩，通過對案例的研究和大數據的研究，制定作業操作的相關規定，不斷標準化業務流程。中層需要通過不斷的自我完善，提煉出符合集團戰略要求的的管理模式。
后臺包括共享作業層、專業作業層、第三方作業層。共享作業層是集團各類業務提供共享資源的平臺，掃描、錄入前臺上傳的影像資料，核算收支并錄入完成文檔的歸集整理和會計工作。它高度標準化員工的業務操作，充分做到內部資源共享，降低了作業成本，提高了整體運營效率。專業作業層是由具有較高水平的專業人才組成。它利用高素質專業人才的專業知識僅能作出業務判斷，進行核保、核損核價、理賠等工作，通過共享作業層將分布在二級機構的專業作業集中起來，實現規模化、標準化和自動化作業。專業作業推動了核保理賠綜合的深度專業化，實現了高專業水平人才的共享。第三方作業層，顧名思義，是為平安集團主要業務提供服務的外部資源，包括醫院、修理廠等。這些外部資源雖然不屬于平安，但是由于他們是理賠服務的主要承擔者，他們的服務質量關系到顧客對平安的服務滿意度。將他們納入到后臺之中，進行整合和管理是十分有必要的。
（四）后援中心業務流程
1.產品需求。當各分支機構的前臺（柜臺和電話中心）收到客戶產品需求時，通過影像傳輸和e化溝通平臺將客戶資料上傳至后臺。后臺的共享作業層將信息錄入，完成數據的收集和歸整。之后由專業作業層根據客戶的資料和需求做出核保、核價、復核等工作并將處理方法反饋至前臺，完成顧客的需要。
2.理賠需求。理賠需求一般是通過電話中心進行的。電話中心在接到客戶訴求時通知勘察員到現場進行勘察。勘察員到現場進行定損定價后將拍攝的資料上傳至共享作業層。共享作業層在進行復核之后，將結直接果反饋給勘察員，由勘察員將處理結果交給客戶。客戶可以跟居處理結果和資料到柜臺辦理理賠業務。
三、平安集團實施集約化運營效果分析
（一）整體業績提升
2013年平安整體保險保費由2009年的1732.77億元增長到3350.32億元。改革之后的平安集團秉承“專業創造價指”的理念，在我國經濟增速持續放緩的大形勢下，穩步發展。通過有效的資源整合和強大的后援平臺支持，集團內部的各個專業公司協同發展，產品銷售量穩健增長。平安整體的市場競爭力和盈利能力持續穩定增長，向綜合金融目標不斷邁進。實施集約化之后平安的品牌價值、盈利水平、市場規模、客戶質量都有很大的提升。
（二）運營效率和服務質量提高
平安集團以客戶為中心，持續創新服務模式，優化服務流程，旨在為客戶提供最優的服務，提高客戶滿意度。為加快理賠流程，平安決定實施萬元以下案件上門收取資料的理賠方式。這一方式大大縮短了理賠案件的處理時間，從2011年到2013年的量年里，壽險和產險的處理時間分別縮短了4個小時和2個小時。標準化規模化的作業流程，減少了錄單的差錯率，有助于客戶滿意度的提升。
（三）運營成本降低
平安通過業務流程的再造把業務流程簡單化，并根據業務量來調成流程，改善與業務員的溝通，通過樹立優秀業務員的典范來激勵員工，并設立小組對員工進行監督和考核。整合之后，平安的每份保單處理成本低于同行業12%，減少了38%的處理成本。業務管理費占續保保費收入比率和綜合費率都低于行業平均水平。
（四）服務品質提升
后援平臺壓縮業務處理時間，共享客戶資料的運營方式，提供上門服務和“險理賠，在修車”“標準案件，資料全齊，兩天賠付”的快速理賠服務，為客戶帶來的便利，節約了時間。平安對每一位理賠人員都是垂直管理，全流程監控，保證理賠服務質量，保證客戶不論是在大城市還是小鄉村都能夠得到優質的服務。時時刻刻體現為客戶照相的集團精神，受到客戶的好評，樹立了良好的行業口碑。
四、小結
:商業地產運營模式資本運營產權式商鋪頤高模式萬達模式
隨著我國商業地產的迅猛發展,與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。
本文認為商業地產運營是個系統工程,并從商業地產運營的構成分析入手,結合成功案例和具體實踐,從系統角度對商業地產運營模式進行了研究,并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。
商業地產運營構成研究
商業地產運營環節構成
本文認為,商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中,商業是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗;地產開發是基礎和表現,沒有主要包括拿地和建設的地產開發,附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體;資本運營是線索和目的,商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合,并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。
商業地產運營主體構成
根據運營環節構成,相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中,可能出現主體重合的現象,比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業運營商的工作,這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。
商業地產運營中的常用模式
地產開發商占主導地位
所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外,還參與項目選址、商業運營商的選擇,并主導整個運營過程的資本運營。
從功能來講,地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段,而商業地產運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢,并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發,然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位,具有先天優勢。
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萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表,其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢,通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本;通過耦合大型商業,實現了商業地產運營的內在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。
但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注,它們分別是:
商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點,以地產耦合商業,地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外,資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合,在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。
萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。
商業運營商占主導地位
所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外,還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃),并主導整個運營過程的資本運營。
商業地產運營的核心是商業運營,無論是地產開發、資產運營,最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃,為后期商業運營的成功提供良好基礎;商業運營更具穩定性和持續性;資產運營可與商業運營耦合,而不僅僅以地產為載體,可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。
下文以頤高商業地產模式為例,分析商業運營商占主導地位的具體情況。
頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎,IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務,融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:
地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展;近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端,直接與地產開發商在資產上進行耦合,占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址;用資產的形式與開發商形成強耦合;在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制,獲得項目建成后的資產處置權。
資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權,并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。
總結頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產介入商業地產開發,建立完善開發商退出機制,完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產投入;部分物業長期持有,通過持續經營獲得持續的商業收益,物業增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。
頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:
充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性,通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位,進而實現商業地產運營以商業運營為核心;充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性;完善的退出機制,保障地產開發商利益的同時,強化商業運營對項目的主導作用;除傳統商業地產資產運營模式外,還可實現以商業經營為載體的資產運營,使商業地產的運營更具有持續性;頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心,以資本為杠桿的商業地產運營。
頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求,除商業運營的領域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。
比較分析
戴爾為什么要退市？原因很簡單，全球PC市場需求萎靡，PC廠商均受到嚴重沖擊，此時選擇私有化退市，好讓戴爾不必受控于資本市場，可以謀求靈活的轉型。
1984年由邁克爾?戴爾創立的戴爾電腦公司，2000年后一躍成為全球最大的PC廠商，再到2013年退市，十年間從巔峰跌落到谷底，原因何在？
眾所周知，因為與供應商結盟，戴爾就比其他PC制造商更快一步。當把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中，2004年戴爾的庫存周期只有4天，時至今日，PC新霸主聯想的庫存周期也在20天左右。直線訂購模式和由它開啟的電子商務時代，更是讓戴爾漸入佳境。
戴爾是PC開放標準的受益者，問題的關鍵是：精明的戴爾抓住了這樣一個巨大的價值縫隙。戴爾根據客戶訂單對PC各個模塊進行系統集成，通過流程優化或再造帶來運營成本優勢，一舉成為PC市場的王者。
但不可否認，戴爾看起來更像是個高效的裝配廠商：芯片來自英特爾，制造外包給中國，以及在韓國和臺灣的設備隨處可見，客服外包給印度，工人們三五分鐘就可以組裝出一臺嶄新的電腦，然后準確無誤的配送到終端用戶手中，其效率之高，甩業界同行幾條街不止。
從2004-2007年，戴爾踏上了混亂的多元化之路，此時PC業務也停止了增長，于2006年失去了PC行業的頭把交椅，而賴以致勝的直銷模式也備受IT界、華爾街和投資者的質疑。此時戴爾在市場中攻城拔寨的利器開始變的遲鈍不堪。
是的，任何一種盈利模式都會存在邊際，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的產物，反映了規模經濟的基本要求。然而，差異化和成本領先是兩個交替使用的競爭戰略，產業階段不同，戰略重點也不同。戴爾曾憑借其直銷模式、低價和優質服務獲得了快速的增長，但是當平板電腦、智能手機等新的價值空間出現的時候，它完全沒有跟隨到新的節奏而變化。
有人這樣概括戴爾的跌落：這其實是一家PC裝配廠商退出裝配業務的故事。戴爾幾乎從不投資研發新產品，當然他們一直熱衷于流程的創新和再造。
戴爾公司之所以成功，就是在IBM當年給定的PC商業模式之下，通過直銷的方式和供應鏈的極致優化，取得了行業中最高的運營效率，用零庫存和預收客戶賬款帶來巨額的正向現金流，使得其他公司難以望其項背。
戴爾是在運營模式再造方面遠遠走在了其他企業的前面。但為什么會陷入今天的窘境呢？
重要的原因就在于，戴爾曾經稱霸一時的制造業供應鏈的運營模式，在變化的時代，不再有用武之地，尤其是當電子商務平臺相繼崛起后，直銷不再是戴爾的專利，每一家電商在物流、庫存和供應鏈管理上都有自己獨到之處。各路對手通過電商平臺可以與戴爾硬碰硬的較量，而戴爾在線下卻不能組織起有效的反擊。
關鍵詞：滿軌公交，同步轉乘系統，動力分離型制動原理。
一、 現有公交的問題分析
乘客之所以在出行時要花費很多時間等待公交，是因為公交工具由于交通規則的限制不可能無限制的增加，導致公交工具不可能接踵而至的程度。所以現有的公交工具在現有的交通道路及其規則的限制下，乘客只有存在必須長時間等待公交的現狀。即便是特快的地鐵等形式，雖然一旦坐上車后運行速度是很快，但是也是由于班次太少導致了需要乘車的人多，時間緊迫性形成每次班車的等待時間加長。所以地鐵的快，若上加上等待的時間，實際上是沒有做到快的效果。
二、不用等待的滿軌公交的設計理念
由以上對現有公交運營所存在的問題分析可知，必須讓公交具有不間斷運營，就是相當于現有的公交幾乎具有接踵而至的性質，乘客才有不用等待，隨到隨坐的可能性。也就是說，讓乘客出行時不用花費時間等待公交是本文對城市交通的設計理念。
結合《城市交通規則改革初探》以及公交的坐標化右旋環繞模式的設計。公交工具在不受其它交通情況的影響的情況下，完全可以加大公交的數量，甚至幾乎達到接踵而至的性質。只有這樣，乘客才能夠隨到隨坐，出行快捷。
根據公交接踵而至的性質和右旋環繞的性質，完全可以把公交設計成滿軌公交形式，就是把所謂的接踵而至的形式直接把公交鏈接為一體，形成滿軌道上都是公交車廂的形式，這樣，每個站點處都是可以隨到隨有公交的情況了，乘客就可以達到隨到隨坐，出行快捷的目的了。
三、同步轉乘系統的設計
滿軌公交的設計可以讓乘客隨到隨坐，但是公交為了讓乘客安全上下車，還是需要在需要的時間讓公交停下來，然后重新啟動，這段時間也是對不需要下車的乘客的時間浪費。所以，只是讓公交滿軌，還是不能絕對性的提高運營效率，還是要在停車時，浪費時間。所以，只有讓滿軌公交不停留的運營，才能絕對性的提高運營效率。
要想讓滿軌公交不因乘客的上下車必須停車浪費時間，只要在每個站點設計一個同步轉乘系統，就可以了。如圖1所示。（俯視圖）
同步轉乘系統，類似于水平放置的無梯度電梯，這個電梯類似于傳送的履帶，乘客可以站到同步傳送履帶上轉乘公交。就是，這個同步轉乘系統有靜止，加速，勻速，減速，再靜止的控制性能。在靜止時乘客可以在a處上到履帶上，然后b時間段加速，加速到與公交等速時，勻速，即在c時間段與公交等速同步，在這個同步時間段內是上下車的乘客的交換時間段，乘客上下交換完畢，上車乘客完成上車過程。然后減速，就是在d時間段減速到與地面相對靜止，乘客在d處靜止的時間段從履帶上轉移到地面，最后完成下車過程，這靜止的時間段也是下一次乘客在a處又可以上履帶準備轉乘公交的時間。
由于這種運營方式，會導致乘客不會太多，所以靜止時間和同步時間不需要很長，按靜止時間為3秒鐘，加速和減速時間各為3秒鐘，同步時間為5秒鐘計算，同步轉乘系統的周期是14秒。這樣，乘客在a處最多可等待14秒（參考值）的時間就可以坐上車。
也就是說，同步轉乘系統是經過靜止、加速到與公交同步，履帶上的乘客與公交相對靜止，起到了乘客在相對靜止的情況下安全的上下車的。這樣既保證了公交不用停止的高速運營，也不影響乘客的上下車的安全性。此方法只不過是要讓乘客要經過間接式乘坐公交，就是要經過同步轉乘系統的傳送才能安全的在公交和地面之間轉移。
四、公交工具的制動系統的配置改造
傳統交通工具，都是同時必須攜帶燃料（能源）及其發動機等構成的龐大的動力系統，也就是說，交通工具在利用能源作為能量輸送乘客（或貨物）時必須耗費一部分能源攜帶自身的動力系統，出現越是想多輸送乘客，就必須同時也要加大動力系統的重量的矛盾。
如果在設計上，可以讓交通工具不攜帶自身的動力系統這個較大的不可忽略的重量，同樣動力前提下可以多輸送相當于動力系統的重量的乘客。這樣會有效的提高運營效率。如圖2所示。（平視圖）
也就是說，滿軌公交的動力系統，要采取圖2所示的制動原理，可稱為動力分離型制動原理，這樣滿軌公交不用攜帶動力系統的重量來減輕公交運營負載，相對的可以多輸送乘客，提高運營效率。
駕駛室可設在適當距離上的車廂內，一旦有情況，可以控制離合器，制動受力板和驅動輪分離，同時剎車，也就是說，駕駛員的任務基本只掌握特殊情況剎車就可以了。
五、動力分離型制動原理的應用
圖2所示的動力分離型制動原理，完全可以利用到遠距離的軌道交通運輸上。比如在跨省遠距離的鐵路運輸的軌道上，在每個適當的距離上設立由圖2所示的動力系統，就是在列車的長度范圍內可設至少三個動力系統，這樣列車在運輸過程中就會至少有兩個動力系統同時制動列車前行。
【關鍵詞】無線城市 電信運營商 運營模式
對于地方政府來說，建設無線城市是為了實現其社會目標，是一項公益事業。而不是贏利性的企業行為。所以，國內外所有的無線城市都是以政府的政策為主導，而不是單純以企業的盈利目標為主導。即使無線城市的投資、建設、運營由企業承擔，也必然受到政府政策的大力扶植，同時也必然接受政府政策的嚴格監管，使其發展不得損害社會福利最大化的根本目標。在更多的情況下，企業，尤其是電信運營商，在無線城市的運行中，僅僅起輔參與，有的甚至完全沒有參與。毫無疑問，無線城市給傳統的電信運營模式帶來極大的挑戰。
而另一方面。無線城市基本上由微蜂窩的WiFi基站組成，主要為使用中相對靜止或低速移動(如步行)的使用者提高無線上網。因此。它與目前主要為高速移動使用者的移動通信系統，包括GSM、CDMA等2G系統或WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA等3G系統的服務對象不同，互不排斥，而是構成業務和市場的互補關系。同時，國際上大量手機都是2G／WiFi或3G／WiFi的雙模配置。這樣，無線城市就可以讓使用者選擇最適合自己使用的通信與上網方式，更有助于實現地方政府建設無線城市的社會目標。從這個意義上來說，無線城市給傳統電信運營模式帶來了新的機遇。
1 現有的無線城市運營模式
目前國內外已有的無線城市運營模式大致可以歸結到以下四種。見表1：
這四種模式都各有其利弊，實踐證明，它們都難以充分實現建設無線城市的目標。目前世界各國的無線城市運行模式還處于摸索階段，各種模式都有其缺點。在無線城市迅速興起的幾年后，這導致其由持續發展到開始陷入困境。為此，我們必須結合中國國情，尋找出一種能夠使無線城市在我國持續健康發展的有效運行模式，而這已經成為我國建設無線城市的關鍵問題，這也是無線城市對傳統電信運營模式提出的挑戰。
2 “運營商主導、全民共建”模式的構建
無線城市是互聯網的無線延伸，所以其合理結構也必煞應該繼承互聯網的“人人參與”特征，否則難以實現無線城市的迅速普及與應用。具體的說，這種“全民共建”模式赫是由運營商牽頭，當地的所有無線寬帶用戶共享其無線寬帶資源，并以此方式建設無線城市。
電信運營商擁有遍布市區各個角落的電信網絡，利用這一資源具有建設無線城市的巨大優勢。其關鍵是電信運營商必須轉變經營模式。將贏利與公眾利益統一起來，真正做好社會信息化的基礎設施。該模式可以稱為無線城市的“運營商主導、全民共建”模式，在這一模式下，各方面的作用如下：
(1)政府主管部門
在這一模式中，政府不是無線城市的投資主體，而是市場政策的制定者、監管者和廣大消費者利益的保護著。政府規定各方面的權利義務，并可以為無線城市的建設提高必要的便利條件，例如允許運營商使用街道路燈桿架設WiFi熱點等。
(2)電信與有線電視運營商
以北京市的運營商為例：北京市區(六環以內)的總面積約1000平方公里，而每平方公里設置20個WiFi熱點可以基本上實現戶外無線寬帶的全覆蓋。因此，北京市只需要設置20000個左右WiFi熱點，就可以以此為基礎建立無線寬帶上網的共享機制。
具體的做法是，只要寬帶用戶設置并開放熱點，供附近地區同一運營商的用戶使用，就可以在資費、帶寬、服務等方面享受一定的優惠，同時可以免費使用遍布全市的無線寬帶上網服務(包括在用戶每個月的固定寬帶服務費用之內)。
各地的主導固網運營商和有線電視運營商擁有遍布各地的有線網絡，在“運營商主導、全民共建”模式中具有巨大的優勢。政府在決定采用這一模式后，可以通過招標發放經營牌照，并規定相應的具體責任、義務。
(3)機關、企事業單位、各種有線寬帶用戶
大量政府機關、企事業單位、服務業在使用有線寬帶上網，更有近百萬的個人有線寬帶用戶。這些用戶已經付出寬帶上網費用，甚至為了使用方便，已經在所在地設置了WiFi熱點。但是他們一旦離開所在地，就無法使用。
如果運營商執行以上政策，他們之中的絕大多數就沒有理由不開放自己的熱點供他人使用，并由此享受全市范圍內的寬帶服務，以及運營商提供的各種優惠。這樣，運營商就不再需要任何投資，使無線城市通過“全民共建”的方式迅速發展，尤其是比較好地解決了室內覆蓋的問題。
(4)沒有建立或開放WiFi熱點的用戶或市民
對于這部分人員，運營商可以照章收費，并設置不同的費用等級。提供不同的服務。
3 “運營商主導、全民共建”模式的特點
“全民共建”模式具有建立覆蓋的“自適應”特點。只只要是任何有用戶需求但沒有良好覆蓋的熱點，用戶就必然為了自己的使用而建立WiFi熱點，并通過共享機制參與“全民共建”，達到效用的最大化。這一點對于無線城市建立良好的室內覆蓋尤其重要。
與前述“公社”模式相比較， “全民共建”模式從一開始就突破了“臨界規模”的瓶頸，為迅速發展奠定了基礎。
因此，“全民共建”模式下的無線城市具有其它模式所不具備的許多特點，包括：
充分發揮了政府的主導作用，保證了政府實現無線城市的社會目標；
與全社會的積極性高度結合，大幅度降低了政府或投資主體的投入；
最大限度地保障了使用者的利益，在自己所在地使用寬帶上網所需費用的基礎上，不增加其它費用，無需增加成本；
完全可以實現無線城市的免費使用(在已有收費的基礎上)，有利于進一步促進電信和互聯網的普遍服務；
發展迅速，預計3N5年可以對一個特大型城市基本實現全覆蓋。
4 “運營商主導、全民共建”模式的投資估算與經濟效益
在這一模式中，運營商只需要為無線城市提供室外全覆蓋。而室內的覆蓋由“全民共建”解決。因此，只需要估算運營商的室外覆蓋投資數額。
再次以北京市為例，六環以內面積1000平方公里，假設每平方公里需要假設30個WiFi基站即可達到室外的全覆蓋，則北京市共需要30000個無線基站。假設每個基站的設備和架設費用為1 0000元，則一次性投資僅有3億元左右。同時，如果運營商擁有遍布全市的有線光纜網絡(例如當地的主導固網運營商、有線電視運營商等)，則他們不會有連接互聯網的經常性成本開支，而使用街道電桿等費用可以與地方政府商議減免。
為了鼓勵寬帶互聯網用戶參與無線城市的“全民共建”，運營商可以對上網費用、帶寬和服務予以優惠，并以此方式實現全市的室內覆蓋，不需要運營商的一次性投資。因此，此種模式下的運營商成本將僅限于滿足室外覆蓋的一次性投資而已。
另一方面，目前固網電信運營商平均每個用戶的每月業務收入(ARPU值)不過30元左右，而有線電視運營商更少。按照“運營商主導、全民共建”的模式建立無線城市后。運營商將允許自己的用戶“入社”，并收取每月至少40N50元的“包月費”，涵蓋此用戶在全市范圍內的有線、無線、窄帶、寬帶電信服務，這對用戶來講無疑具有巨大的吸引力。而且原來居民每戶一部電話增加到每人一套服務，不但用戶數量可以大為增加。而且每個用戶貢獻的收入也將有所提高。對于這些運營商來講，不失為一種投資小、效益高的模式。
論文通過剖析珠海市農商行后臺集中運營模式的特點及優勢，將珠海農商行的運營模式作為案例，全面系統地闡述了其推行后臺集中運營模式的現狀及不足，通過構建珠海農商行后臺集中運營模式，論述了該運營模式的合理性、優勢以及風險控制。最后總結了珠海農商行的此次深化運營改革并提出建議。
關鍵詞：民營銀行；運營模式；后臺集中；業務流程
一、引言
計算機技術正在逐漸地融入我們的日常生活，并給企業帶來無限便利。隨著信息技術的發展，各國企業的外部環境都發生了很大變化。市場由賣方向買方轉變，既有管理模式已不再能夠促進市場發展的需要。而民營銀行等金融機構，其現有管理方法也已不適應經濟發展的需要，面臨著越來越嚴峻的挑戰。
進入21世紀，各方面的改革速度逐漸增快，在金融體制改革中，銀行營銷機制和風險控制系統，在業務流程中的地位越來越重要，而業務流程的重要性逐漸受到銀行方面的關注，很多銀行對固定化的業務流程實施了改造，希望能夠以業務流程的發展帶動銀行的發展。
借鑒其他實現了后臺業務集中運營的先進銀行，銀行擁有業務流程更加高效、風險相對降低、客戶滿意度增加等優勢，如下表所示：
對珠海農商行面臨的這種困境，2014年珠海農商行開始了流程化銀行的改革，成立了隸屬于運營部的事后監督中心，將業務流程再造，實現了全面運營改革，建立了較為完善的作業處理模式，前臺全心全意為客戶服務，保證了業務辦理效率，有效降低了顧客的等待時間，增加了客戶的滿意度，降低了管理成本，提高了網點的服務能力和營銷能力。最終逐步實現銀行后臺運營操作水平，加強民營銀行業務水平處理能力與意識。
二、珠海農商行后臺集中運營模式分析
1.珠海農商行基本概況
農村民營銀行（Ruralcommercialbank）（以下簡稱農商行）是由轄內農民、農村工商戶、企業法人和其他經濟組織共同入股組成的股份制地方性金融機構。
運營線條如下圖所示：
流程化銀行“集中化”“一體化”的管理理念，為后臺集中運營改革創造了條件，也為后臺集中運營改革打下了基礎。
2.珠海農商行運營環境分析
隨著信息科學技術的發展，隨著金融業開放程度的擴大，金融行業的競爭越演越烈，珠海農商行也面臨著越來越大的行業挑戰。
（1）政治環境
政府所制定的金融法規法令，對珠海市民營銀行的改革影響比較大，為了實現銀行改革，珠海市政府制定了一系列的金融制度，形成了完善的金融體系。最近幾年來，珠海市銀行的競爭環境和發展局面發生了翻天覆地的變化，很多銀行因為金融機構的興起在市場上的競爭力下降，影響了其盈利能力，造成了一系列的流動性風險和市場風險。
（2）經濟環境
珠海市是廣東省人口較多且較為稠密的地區之一。目前，珠海市經濟發展的軟環境有所改善。自從改革開放以后，沿海地區的經濟得到了快速發展，有利的條件帶動了珠海市的發展，珠海農商行也應抓住銀行在新常態下存在的市場機遇，找到合適的發展條件，實現業務上的突破，保證自身實力的提升，提高內部運營管理水平以及其在市場中的地位。
（3）技術環境
技術環境是指一個國家和地區的技術水平、技術政策、新產品開發能力以及技術發展動向等。技術環境的提升，推動了珠海市農商行的運營管理水平的發展。隨著移動互聯網技術的發展，銀行的經營渠道變得越來越多樣化，手機銀行、電話銀行、微信銀行、銀行理財平臺等電子服務渠道不斷推陳出新。
（4）競爭環境
珠海農商行是珠海地區農村金融機構的代表，一直以來雖然處于弱勢地位，但畢竟以其自身獨特的定位和靈活的機制，在充滿強者的競爭環境中占得一席之地。而隨著民營銀行之間的競爭越來越激烈，為了適應這種競爭環境，爭奪更大的發展空間，也為了適應客戶隨著時展而不斷提升的需求，珠海農商行也應當不斷進行經營管理模式和業務運營模式的變革，不斷提升自身管理水平和客戶服務水平。
三、珠海農商行運營模式的實踐成效及建議
1.后臺集中運營模式的實踐成效
隨著后臺集中運營模式的運行，珠海農商行的運營效能和業務操作風險管控水平有了根本改觀。
（1）創新控制手段，強化風險控制
后臺集中運營模式的建立，實現了對運營風險由分散控制向集中控制的轉變，以及由制度控制、人為控制向以系統為支持過程控制的轉變，尤其是柜面操作風險的集中控制，有效改變了傳統的分散化操作風險管理模式。
（2）優化客戶體驗，提高運營質量和運營效能
后臺集中作業模式下，2015年的業務差錯較2010年在傳統模式下降低了33%。柜面業務授權的審核時間和匯款業務的處理時間明顯縮短，平均一筆業務的辦理時間比以前縮短了30%，極大地提高了客戶的滿意度。
2.珠海農商行運營模式的改進建議
需要借鑒國內外先進銀行的啟示，并結合珠海農商行的實際情況，不斷探索和解決。對此筆者提出以下建議：
（1）加強制度建設，規范業務流程
由于集中作業中心的建立時間并不長，在實踐運行中勢必出現一些新問題，因此，先要對規則制度進行重新的制定和修改。應根據后臺集中模式的崗位要求和運作方式，建立、修訂相關管理制度和操作規范，并結合實際情況逐步完善。
（2）注重人才培養，加強后臺運營人員的技能培訓，以提高運營隊伍素質
人力資源和人才是業務穩定發展的基礎，優秀人才的儲備和人才隊伍的建設是業務長久進步的推動力。在新的運營模式下，我行應該加強人才隊伍建設，創新人才培養機制，打通職業上升通道，加強梯級隊伍的培養，支持員工積極拓展職業生涯，著重培養專業的業務操作員、擁有綜合管理能力的管理人員、專家型的業務骨干等多層次人才。
（3）加強培訓，加強集中作業中心的考核與管理
首先運營部要把培訓機制常態化，建立專門的培訓小組，為前臺業務人員和后臺人員提供差異化、多樣化的培訓內容，并對培訓效果進行有效跟蹤，以將培訓效果落到實處。珠海農商行必須加強員工的培訓才可以逐步實現綜合管控能力和水準化措施。
珠海農商行可從三方面入手，一是通過制度建設，將員工自主學習制度建立起來，用制度規定要求員工不斷地進行自我充電，從而提高員工的思想認識；二是通過組織員工在同行間交流學習，開拓員工視野，激發員工主動思考，提高思想認識；三是完善績效考核制度。
⒖嘉南祝
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【關鍵詞】光纖到戶 關鍵技術 運營模式
實現光纖到戶，可以使用戶通過網絡寬帶實現動態查詢及信號管理，可以通過光纖專線的方式，推廣網絡寬帶建設，確保電信、有線電視、互聯網絡信號的安全高效傳輸。
一、光纖到戶介紹
光纖到戶，英文全稱為（ Fiber To The Home），簡稱FTTH，也就是指光纖直通到用戶家，光網絡單元ONU直接安裝在用戶處。光纖到戶就是采用光纖通信技術，具有頻帶寬、傳輸量大、損耗小、誤碼率小、抗干擾的優點，利用光波作載波，以光纖為傳輸介質將信息傳至到另外一端的通信方式[1]。光纖到戶是無源網絡，可以從局端到用戶做到無源，同時由于它的帶寬比較寬，可以長距離大規模運用，比較靈活的支持通信協議，具有實際的應用價值。光纖到戶中采用一纖三波長的通道處理方式，FTTH采用光纖作為傳送載體，傳輸保密性好，是綠色的接入方式;再有就是光纖接入網生命周期高，分別可以傳輸語音、數據以及有線電視信號，質量損耗較小沒有質量損耗，有效保證傳輸質量。
二、淺析光纖到戶關鍵技術
在電信、廣電長途網與城域網上采用光纖技術，實現光纖網絡進入家庭，同時在光纖接入技術中，可以實現語音、數據、視頻三種信號的同時接入方案。
在光纖到戶關鍵技術中，涉及到FTTH接入技術，多采用一點對多點的P2MP網絡拓撲結構，采用無源光網絡使FTTH接入，根據用戶接入電信業務的位置，設置用戶接入點，確保光纖到戶工程中，一個用戶的接入點可以覆蓋一個配線區。同時，還應該結合住宅類型，住戶數量來確定具置，可以把用戶接入點的位置設置在電信間以及室外交接箱處，將配線光纜與用戶光纜互相連接。
光纖到戶應用無源光網絡（PON）技術，從155/622Mb/s的BPON（ APON）到非標準百兆EPON，發展到支持1.25Gb/s線速IEEE標準的EPON和2.5Gb/s線速ITU-T標準的GPON?？梢詫崿F多供應商以及“即插即用”的互操作功能，支持各種商業及住宅服務，實現帶寬分配、多路傳送以及VLAN、通道模式，全面地支撐業務運營，助推光纖接人發展，支持10G的接口板，沿襲了傳統PON的網絡拓撲，更好的實現光纖到戶技術的推廣普及。目前日韓多采用EPON技術，歐美中東則偏向GPON技術，GPON已漸成我國寬帶接入主流。
波分復用技術中，利用單模光纖的低損耗區，以此為光纖通信帶來大帶寬資源，可以將每一信道光波的不同頻率，根據其低損耗窗口劃分為若干信道，實現家庭有限電視寬帶網絡資源的“即插即用”;并采用波分復用器在發送端，將波長信號光載波合并后送人光纖傳輸，在接收端由波分復用器將不同信號的光載波分開，實現對多路光信號的復用傳輸;并在在光纖網絡中廣泛使用光波，最大化光纖資源的可利用率。
在實現光纖到戶中，為配合三網合一的建設，可以應用光纖以太網接入交換機，利用獨立波長通道承載CATV信號，在WDM技術基礎上可以將數據同CATV信號光分復用在光纖中進行傳輸，有效節省實際傳輸中的光纖資源;同時，也可以應用雙纖版數據信號，使信號可以通過不同的光纖進行傳輸。這樣的光纖入戶技術，不僅具備配置靈活，完善的安全機制，支持多種優先級標準，高可靠性的優點，同時性價比高，技術成熟，可以實現真正意義上的數據業務、CATV/IPTV業務和VoIP業務合一，還支持STP/RSTP/MSTP，通過冗余備份、容錯能力，提高了網絡的穩定性。
三、分析光纖到戶的運營模式
在光纖到戶的運營模式研究中，可以采取三網融合模式，在低壓通信接入網中，采用光纖復合低壓電纜，實現到表到戶，實現電力光纖到戶PFTTH，不僅可以大幅度降低建設成本，還可以避免資源浪費，在滿足智能電網發展的同時，還可以構建開放的公共網絡平臺，對電信、互聯網以及廣播電視傳媒提供網絡接人服務。
在光纖到戶實現中，其運營模式中，首先，主要針對縣級及以上城區，可以在公用電信網中實現光纖傳輸，對新建住宅區以及住宅建筑內部，其通信設施中都應采用光纖到戶方式。其次，在住宅區以及住宅建筑內光纖到戶實現中，其通信設施工程設計中必須滿足電信經營者的需求，維護接人、選擇的自由權[2]。最后，就是在新建住宅區內，對于其地下通信管道、配線管網以及電信間通信設施，都必須要與住宅區建筑同步建設以及同步驗收，以便實現三網融合。構建節約型社會，采取‘獨立運營’模式、‘合作運營’模式、‘資源出租’模式等，實現互聯網接人、語音等基礎業務的到戶提供，滿足智能電網信息化、自動化的需求，為用戶提供便利現代化的生活方式。
在光纖到戶運營中，采取駐地網運營模式，由公司投資建設用戶駐地網，從而開放給當地電信業務來共同運營商使用，經營范圍可以涵蓋因特網、電視網以及電話網等接人業務，這樣的運營模式，對于電信運營商來說，就是一個完全開放、共用、平等的接人平臺，而對用戶消費者來說，就是一個可以自由選擇電信業務的市場。光纖到戶運營中，駐地網運營不僅降低各運營商投資成本，還提高了運營商的經濟效益，有利于提高全行業的服務水平，有利于促進終端市場的繁榮，可以完善與寬帶業務平臺的相關增值業務，保護客戶權益，業務具有靈活性，有效維護市場秩序。
“三網融合”中，其實施者設計到廣電及三大電信運營商，因此應該構建雙向都滿意的商業模式。在電力光纖到戶中，全省數據大集中的基礎上，推廣光纖寬帶建設，根據國家電網公司《應用軟件通用安全要求》中的相關標準，針對寬帶批發商、駐地網運營商以及智能電網服務商、全業務運營商、智能家居服務商，對其進行不同的定位，在產業鏈、價值鏈、業務模式、盈利模式以及投資回報、業務發展策略等多個方面，選擇合理的商業運營模式。
如在實現三網融合中，針對家庭有線電視的運營中，為實現用電客戶可以通過家庭有線電視進行電量電費查詢、電費繳納、客戶檔案管理的功能，可以通過將家庭有線電視平臺與有線電視的合作的模式，在有線電視數字電視業務基礎上，開發電力業務、有線傳輸網絡相結合的運營模式，以最直觀、最快捷的方式向市民開放電力相關業務。并在光纖到戶中，可以將電力業務系統與有線業務應用系統結合針對系統安全性和性能方面考慮，需要將有線電視平臺建設在電力公司網絡里，并能夠通過光纖專線方式，使其可以與有線網絡連接，最大限度地保障電力業務系統的安全性;可以根據家庭有線電視平臺的功能需求，在其營銷業務系統中增功能業務，將有線電視平臺作為第三方代收機構處理，增設機構代碼，滿足營銷業務系統的各項報表、查詢功能，為家庭有線電視平臺提供業務數據來源，利用光纖專線搭建的有線電視網絡將系統業務功能呈現給客戶，實現與客戶間的雙向互動交互。
四、結論
商業模式是開設一項可賺取利潤的業務鏈條，關系到價值鏈、客戶與供應商、供貨和來源、資本和能力的全體布局。隨著運營模式的創新變化，企業必須選擇適合自身發展的財務戰略。
一、輕資產模式下的財務戰略現狀
輕資產盈利模式的核心就是減少需重資投入的中?g環節，將其外包，目前世界范圍內的許多科技創新類公司或面臨轉型的傳統型企業，大多將附加值低的業務模塊外包，而專注于利潤空間高的產業鏈核心環節，實現以較少的資本投入換取更大的利潤回報的目的。
財務戰略包括資金籌集、資金投資和分紅以及資金運營管理三個方面，是公司為配合自身發展并創造核心競爭力而實施的資本結構與資金計劃，企業的財務戰略決策活動都基于資本運營的分析，以促進資本長期穩定有效的利用和配備為判斷標準，以保持企業實現最大盈利為目的，并在運營過程中有充分的資金支持。企業財務戰略與價值最大化密切相關，所以企業需要不斷提高自己的財務戰略水平，并與公司整體經營戰略緊密結合，整合各種資源配置，充分發揮財務戰略管理的職能。
二、輕資產模式的財務風險
1.外包的信任風險
耐克公司是全球體育用品行業發展非常迅猛的企業，在這么多年的發展歷程中，公司不斷地調整經營思路，最終走出一條高效的盈利之路，只賣商品沒有工廠，將生產廠址選在其他國家和地區，公司自身不斷的提高創新研發能力，提升世界范圍的知名度和影響力，為了降低生產環節的成本，將該部分業務外包給勞動力低廉的合作伙伴。同樣的例子還有微軟IBM等科技類公司。與此同時戰略外包的弊端也會暴露，例如選擇單一供應商，則生產商容易壟斷經營而對供貨時間、供貨價格和供貨質量產生影響，降低公司對上游供應商的議價能力，供應商的一些違約行為，或產品質量引起的大范圍投訴問題，都會給企業運營造成巨大損失，那么就對公司采購、委托生產等環節的內控管理提出了更高的要求。
2.現金流運用的機會成本
由于輕資產運營模式下，對固定資產等長期資產的投入比例相對較少，那就要求企業有充分的現金儲備，這種資本的構成方式雖然保證了企業的償債能力，但也會直接影響著企業的盈利能力，因為固定資產運營帶來的回報水平遠高于現金，所以輕資產企業在這種情況下必然會付出現金流占用的機會成本。
3.輕資產公司受流動資產周轉率影響比較大
輕資產模式公司需要大量的現金流儲備，對存貨周轉慢的影響更加敏感，存貨占用過大時，直接影響了現金的使用效率，盡可能縮短庫存天數，保證企業低庫存運營，這就需要企業各個業務環節加強內控管理。
三、輕資產模式下企業應如何選擇適應的財務戰略
當今企業的戰略選擇是以經營分析為基礎，參考有關財報和經營數據，進一步剖析公司的營運與財務戰略是否相適應，戰略導向的財務分析需要將分析與戰略，運營模式，資源利用和績效分析有效結合。
1.合理選擇供應商，提升自身議價能力
美國蘋果公司將核心業務鏈掌握在自己手中，而在世界各地勞動力低廉的地區建立分包業務，在供應商的選擇上，除了選擇一家主力供應商外，還應有備選供應商，對供應商的選擇不光停留在低價的標準上，還應考慮供應商整體實力和所購產品的生命周期總成本。這就要求在供應鏈的各環節上，都要對成本進行分析和控制，同時保證所選擇的供應商有穩健的財務狀況。
2.籌資方面多考慮內源融資
對于輕資產模式的公司來講，有效的現金流規劃是企業不斷創造價值的前提，企業在運營過程中創造的自由現金流越充裕，流動性越快，說明企業面對各種投資時抵御風險的能力也越強。對于初創公司來講，固定資產較少，缺乏有效的抵押物，銀行借款的方式難以實現，而此時有需要大量的投入研發、推廣等費用，選取的財務戰略為內源融資，起步階段盡快實現自我造血，隨著公司的穩步成長，商業模式日趨成熟，可適當引入風險投資或戰略投資。
3.選擇變現能力強的資產進行投資，盡可能減少機會成本
加大技術研發創新、渠道拓展和品牌宣傳的資金投入，提升顧客的認可度，減少固定資產投入，可采用融資租賃或售后回租等方式操作，對于儲備的短期不投入的現金流，可購買債券、基金、期貨、信托理財等變現能力強的資產?？色@得一定的低風險收益，減少機會成本，同時在公司現有風險承受范圍內，保證足夠的償債能力和資產變現能力。另一方面合理利用商業信用，加快應收賬款周轉率。用友公司是國內優秀的管理軟件提供商之一，成立至今也有過兩次主要的轉型，在資產比重方面，流動資產占總資產的比重平均維持在50%以上，用友在輕資產運營模式下的財務戰略是給企業留夠充足的現金儲量來保障自己的償債能力，同時存貨周轉率一直保持在33次左右，維持著很強的的獲利能力。
4.集中公司資源用于產品創新研發和推廣宣傳上
公司應將更多的資源用于利潤空間更大的業務模塊中，例如產品創新研發，尤其是對于科技類公司或即將面臨轉型的傳統企業，產品創新和模式創新成為公司提升盈利能力的途徑，同時對產品的合理定位和宣傳推廣，也能起到錦上添花的作用，蘋果公司研發支出逐年增加，收購了大批擁有技術優勢的小公司，創造了產品技術上的核心競爭力，在品牌構建上，蘋果通過體驗店，電視植入廣告等方式，建立了宗教信仰般的蘋果信徒。同樣，國內的用友公司在研發投入方面，近幾年研發支出占營業收入比例平均保持在15%，每年增幅高于銷售費用和管理費用的增幅，在產品技術上已經與國際先進水平持平，產品競爭優勢有了較大提高。
關鍵詞：能源；風電；生產管理；監控
Abstract: with the traditional energy with the exhaustion, environment pollution is serious, our country's energy resources constraint problem increasingly, establish a conservation-minded society, vigorously develop renewable energy has placed the economic development strategy important position. The formation of new energy industry, especially the rapid development of the construction pattern of wind power. In this paper, the wind farm production operation management mode, put forward and carried out a "remote concentration control" wind power enterprise operations management model management system on the exploration and practice.
Keywords: energy; Wind power; Production management; monitoring
中圖分類號：P754.1文獻標識碼：A 文章編號：
許多企業積極履行社會責任，在可再生能源領域加大投人，實施一批包括小水電、風電在內的可再生能源發電項目，并開始著手進行太陽能發電和生物質發電項目的前期準備工作。
一、風電場生產經營管理現狀
我國各級風電企業均保持了良好的安全生產局面，并根據實際情況在風電場管控模式上進行了一些嘗試，歸納起來主要有以下幾種：運檢分開的管控模式；運檢合一的管控模式；整體委托經營的管控模式。但目前我國風電企業整體管控水平仍然較低，無論采用上述哪種管控模式，均不同程度存在一些問題。
1.1運營管理：風電場地理位置分散、交通不便利，信息化管理平臺不夠完善，造成生產運營信息反饋不及時，不利于全面、及時掌控生產信息，宏觀控制難度大，影響決策和部署。
1.2運行維護：各風電場相距較遠，每個風電場內風機數量很多，各種設備供應商也不盡相同，機構、人員、設備、物品、器具重復配置，運營維護成本較高。
1.3人員管理：風電場工作人員長期駐守現場，其工作生活都很不方便，不利于吸引人才和隊伍的穩定，風電專業技術人才短缺，各風電場生產技術力量薄弱，嚴重影響安全生產與經濟運行。
1.4管理規范：現有的一些安全生產規章制度和管理規范受火電、水電管理模式的影響較深，結合風電實際進行深度總結和提煉的程度不夠，安全生產管理流程、管理規范制定的深度和廣度需要進一步加強，但目前還沒有形成既符合風電實際又有風電特色的生產運營管理體系。
1.5電網接入：風電場一般處于電網末端，遠離用電負荷中心，大容量的風電需要經過長距離的電網傳輸。但是末端電網結構較薄弱，風電的不確定性和對電能質量的影響，使得風電接入電網受到影響。而且隨著風電容量的不斷增加、規模的不斷擴大，上述問題會日益突出，嚴重影響、制約風電的快速發展及經濟運營能力的提升。
二、風電場遠程監控及運行維護優化系統
為了保證風電企業投產后健康穩定運行，可持續發展，深入分析了影響風電企業后續健康發展的各種因素后，借鑒火電和水電企業生產運營管理的成熟經驗，全面系統地提出了“遠程集中控制、區域檢修維護、現場少人值守、規范統一管理”這風電企業生產運營管理模式。
所謂遠程集中控制，即根據實際情況劃定某一區域實施集中監控，實現全部機組的遠程啟停操作控制，整合人力和技術資源，提高管理效率和隊伍的穩定性。區域檢修維護，即統一實現區域巡檢和維護，建立區域巡檢維護隊伍，實施分級檢修，實現巡檢、維護和檢修的一體化、專業化管理?，F場少人值守，在實現遠程集中監控和區域集中巡檢維護后，適時減少現場人員、實施生產現場少人值守?，F場留守人員僅負責完成設備停送電、倒閘操作、設置安全措施、簡單缺陷處理以及安全保衛等職能。規范統一管理，在全企業層面建立一套符合新能源特色的安全生產管理制度，編制統一的規章、制度、規程及考核標準，統一管理模式，統一管理要求，實現優勢互補、資源共享。
三、創新檢修管理思路
風電企業大多具有項目分布范圍廣、現場維護周期長的特點，客觀上增加了風電檢修的成本和難度。目前，國內風電企業在檢修專業化管理程序主要有兩種形式：委托管理方式，即將新建成的風電公司委托有關火電廠管理。優點是可利用火電廠的管理經驗和檢修優勢，缺點是火電與風電檢修工序和工藝要求不同，不能直接照搬，火電檢修任務緊張時又會影響風電的任務完成；建立獨立的區域檢修公司。這種做法的好處是結合風電企業部分項目呈區域集中的特點，一方面可以為風力發電企業減員增效，另一方面可以利用風電維護工作不均衡的特點，使專業檢修公司承接跨區域的檢修任務。專業化管理不僅可以避免任務的不均衡，還能提高檢修質量和安全可靠性。
管控模式的對比分析
如表所示，與現有一些風電管控模式相比，實施“遠程集中監控、區域檢修維護、現場少人值守、規范統一管理”的生產運營管理新模式后，一是提供了信息共享、技術支持、信息化管理平臺，實現了對不同控制系統的風機在同一平臺下統一監控、統一管理和調度，使風電場效率達到最大化，有效提高了風電發電效率。二是優化人力資源配置，集中現有優秀風電專業技術人才于集控中心，充分發揮專業人才潛力，為風電運營提供強有力的技術保障。三是提高風電生產工藝過程自動化程度，降低勞動強度，提高勞動效率。四是便于決策人員及時掌控所有風電場的生產運營情況，及時做出正確的判斷，提高管理層指導風電場生產工作的及時性、針對性和科學性。五是人員配置和機構設置將比實施前大幅減少，交通車輛、外購電量、生活消耗、基建成本等也將有所下降。
五、分析
某風電公司實施了“遠程集中監控、區域檢修維護、現場少人值守、規范統一管理”模式，投運了風電場群遠程監控及運營維護優化系統，設立了遠程集中控制中心，通過實施遠程集中監控，實現了對不同控制系統的風機在同一平臺下統一監控，為總部決策分析提供準確可靠的數據支持；并實現了風電場現場的無人值班或少人值守，解決了長期以來招人難的問題，大幅度降低了運營成本；同時，便于統一管理和電網調度，使風電場發電效率達到了最大化；并實現了風電上網銷售，為風電數字化快速推進奠定了堅實基礎。
集中監控系統投運初期，集控中心主要是對風電場設備的運行狀況進行監視，培訓和提高集控中心人員的技術水平和業務能力；設備主要操作仍然以風電場運行人員為主，集控中心側只進行一些計劃內試驗性和演習性的簡單操作。風電場運行人員將視集中監控系統運行狀況和集控中心人員技術水平的狀況，有計劃地逐步減少，最終取消風電場的運行值班，只保留少數的職守人員。采用先進的網絡技術確保網絡安全運行。在設計、招標、施工、運營管理等各個環節充分考慮網絡安全問題。制定具體的技術措施、組織措施、管理措施。
合理解決集中監控系統與各風機廠家的通信接口規約問題。風機設備招標協議中，要與廠家明確風機對外接口的標準及版本，提供接口數據類型和更新率要求，確保通信接口滿足遠程監控的安全及技術要求。已投產項目要與廠商溝通、協調好相關技術問題。風電管理模式在新能源企業中具有通用性，可以廣泛應用于中小水電和太陽能產業。
六、總結
“遠程集中控制、區域檢修維護、現場少人值守、規范統一管理”將成為今后風電發展的一種趨勢，也是風電運營企業提高管理能力和盈利能力適應電網安全接納要求的方法。積極探索風電安全生產管理的措施和方法，將風電企業建立完整、有序、閉環的安全生產管理體系將風電乃至整個新能源產業運營管理探索方向。
參考文獻：
[1]曹文良,李蘭英. 風電設備制造業國產化進行[J]. 電器工業,2006,(10).
長租公寓的運營模式如下。
1、重資產與輕資產經營
重資產經營，顧名思義，是企業通過開發、購買等方式自持房產，裝修后投入運營的經營方式。這種模式對企業的資金實力要求較高，企業雖承擔了較高的建設成本、購置成本或高昂的財務成本，但享受了公寓業態下房屋作為資產本身的增值。
輕資產運營是指企業通過與房主簽訂租賃合同，獲得房屋的經營權、使用權等權利，但不實際持有房屋所有權，不享受地產與房產的價值增值。因租賃合同期限較短，一般為3-5年，企業較難對租賃房屋實施較大的裝修改造，對外租賃的提價空間較小。
2、集中式與分散式出租
集中式出租是指企業通過建設開發、出資購置或租賃包租的方式獲得整棟樓宇或整體數層的房產，經過統一裝修后對外經營。對于集中式出租的項目，較為整體、寬裕的物理空間為公寓的運營提供了廣闊的場地，在滿足居住需求的基礎上，還設有了商家入駐、娛樂休閑、共享社交的區域，迎合了市場對租賃式公寓的期盼。
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一、擴張型資本運營模式
資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型：
1、橫向型資本擴張
橫向型資本擴張是指交易雙方屬于同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找“大樹”求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴張。幾年來，青啤集團依靠自身的品牌資本優勢，先后斥資6.6億元，收購資產12.3億元，兼并收購了省內外14家啤酒企業。不僅擴大了市場規模，提高了市場占有率，壯大了青啤的實力，而且帶動了一批國企脫困。2003年，青啤產銷量達260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業首位，初步實現了做“大”做“強”的目標。
2、縱向型資本擴張
處于生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。
格林柯爾集團是全球第三大無氟制冷劑供應商，處于制冷行業的上游。收購下游的冰箱企業，既有利于發揮其制冷技術優勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先后收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業及生產線。通過這一系列的并購活動，格林柯爾已擁有900萬臺的冰箱產能，居世界第
二、亞洲第一，具備了打造國際制冷家電航母的基礎。格林柯爾集團縱向產業鏈的構筑，大大提高了其自身的競爭能力和抗風險能力。
3、混合型資本擴張
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在于分散風險，提高企業的經營環境適應能力。擁有105億資產的美的集團一直是我國白色家電業的巨頭，2003年的銷售額達175億元。在20年的發展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業化的路線使美的風扇做到了全國最大，使空調、壓縮機、電飯鍋等產品做到了全國前三名，巨大的規模造就了明顯的規模優勢。然而，隨著家電行業競爭形勢的日益嚴峻，進軍其它行業、培養新的利潤增長點成為美的集團的現實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優勢等方面也積累到了具備多元化經營、資本化運作的能力。審時度勢之后，美的毅然作出了從相對單一的專業化經營轉向相關多元化發展的戰略決策。2003年8月和10月美的先后收購了云南客車和湖南三湘客車，正式進入汽車業。此后不久，又收購了安徽天潤集團，進軍化工行業。在未來的幾年中，美的將以家電制造為基礎平臺，以美的既有的資源優勢為依托，以內部重組和外部并購為手段，通過對現有產業的調整和新產業的擴張，實現多產業經營發展的格局，使美的最終發展成為多產品、跨行業、擁有不同領域核心競爭能力和資源優勢的大型國際性綜合制造企業。
二、收縮型資本運營模式
收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外,從而縮小公司的規模。它是對公司總規?；蛑鳡I業務范圍而進行的重組,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務,宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉后,原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩余的重點發展的業務,使母公司可以集中力量開發核心業務,有利于主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作,其主要實現形式有:
1、資產剝離
資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方,這些資產可以是固定資產、流動資產,也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用于以下幾種情況:(1)不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2)某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行；(3)行業競爭激烈,公司急需收縮產業戰線。
中國人壽在上市之前，就進行了大量的資產剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險（集團）公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團)公司，而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產剝離，母公司——中國人壽保險(集團)公司承擔了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司于2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。
2、公司分立
公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份,按比例分配給母公司的股東,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式,形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中,不存在股權和控制權向第三方轉移的情況,母公司的價值實際上沒有改變,但子公司卻有機會單獨面對市場,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通?？煞譃闃藴适椒至?、換股式分立和解散式分立。
3、分拆上市指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。
2000年，聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整，對其核心業務進行拆分，分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由于神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。
4、股份回購股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購,股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。股份公司進行股份回購，一般基于以下原因：一是保持公司的控制權；二是提高股票市價，改善公司形象；三是提高股票內在價值；四是保證公司高級管理人員認股制度的實施；五是改善公司資本結構。股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下采取的經營戰略。因此，股份回購取決于股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說，一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規模經營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點，開辟新的利潤增長點。
1999年，申能股份有限公司以協議回購方式向國有法人股股東申能（集團）有限公司回購并注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37．98％，共計動用資金25．1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理結構和決策機制得到進一步完善。回購完成后，公司的業績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達到了0.933元。這為申能股份的長遠發展奠定良好的基礎，并進一步提升了其在上市公司中的績優股地位。
三、資本運營創新模式的探索
1、TCL集團—整體上市模式
2004年1月，TCL集團的“阿波羅計劃”正式得以實施。即TCL集團吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實現整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團向TCL通訊全體流通股股東換股并同時發行TCL集團人民幣普通股，TCL通訊的全部資產、負債及權益并入TCL集團。整體上市為TCL集團籌資25.13億元，這將給公司帶來產業擴張的新契機，也為其帶來一個新的資本運作平臺。這是企業集團資本運營的一個里程碑。集團整體上市將給集團以更大的運作平臺。企業要面對全球化競爭，要做大做強，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團上市后無疑可以讓集團更加有效地通過集資發展。而在行業整合、產業重組方面，讓大集團完全靠現金收購來進行產業重組顯然不大現實，整體上市可以讓大集團通過股權收購實現更有效的擴張，這對藍籌大集團來講極具意義。
2、德隆集團—行業整合模式
一個產業規模很大、很分散，怎么整合？德隆的選擇是，把資本經營作為產業整合的手段。通過資本經營，收購同行業中最優秀的企業，然后通過這個最優秀的企業去整合和提升整個行業。
德隆把資本經營與產業整合相結合、二級市場與一級市場相結合。德隆現在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業。例如為了整合新疆水泥行業，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生產能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團對上市公司的控股股權，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業。而屯河做紅色產業，在國外與亨氏合作，進入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產和出口企業；在國內控股匯源果汁公司，迅速打開國內飲料市場。
3、海爾集團--產融資本結合模式
當產業資本發展到一定階段時,由于對資本需求的不斷擴大,就會開始不斷向金融資本滲透；而金融資本發展到一定階段時,也必須要尋找產業資本支持,以此作為金融產業發展的物質基礎。于是,產業資本與金融資本的融合就成為市場經濟發展的必然趨勢。
通過2013年1月份的量子截圖等數據觀察店鋪經營情況：店鋪屬于淘寶典型的低價位女裝C店。該類店鋪有以下幾個明顯的特點：100元左右的客單價，大約1.3件的客單件，2%上下的轉化率。
這類店鋪運作手法相似，通常通過拉低單件商品的價格吸引客戶進店，再通過搭配優惠、滿百包郵、訂單滿減等手段拉高客單價，所以從數據上看，這類店鋪客單價剛好超過100元，且由于低價轉化率在同類店鋪保持在中等偏上的水平。
2012年第四季度，這家店鋪經營不力，主打利潤款的羽絨服沒賣起來，整個季度成交筆數高于同行不少，但是收入卻少得可憐。春節過后，掌柜甚至考慮2013年秋冬是否要放棄羽絨服，專攻針織衫。他們2012整年直通車費用合計也只不過1000元（可忽略不計），不玩鉆展，淘寶客占比很少，自然流量占大頭；2012年，店鋪也基本沒有參與淘寶官方活動，主要以店內營銷活動為主。唯一上過一次淘金幣，可惜效果不佳。所以現在掌柜猶豫2013年是否要放棄參加官方活動。在客戶維系上，之前只是單純依靠打折，缺乏客戶的互動與粘性的培養。
又是一年春來時，為了在今年擺脫店鋪運營困境，實現令人滿意的突破，他們近日聘請了電商運營資深專家就品類規劃、店鋪推廣和客戶維護三大塊為他們的店鋪把脈，為店鋪經營開出了打破瓶頸的良方。
以下盤點專家開出的女裝C店三步走運營戰略良方：
其一：用優勢品類打開銷售突破口
該店鋪現在有接近400個寶貝，其中30天累積銷量大于10件的不足20件。
【專家觀點】：這是店鋪目前存在的比較嚴重的問題，什么都想做的結果是什么都做不精。多SKU的好處是可以有更多寶貝被淘寶搜索時發現，進而讓更多的流量進入店鋪。弊端是銷量分散、導購復雜、庫存管理難度增加、管理復雜，對于在發展中的店鋪來說是大忌，精力分散在400個產品上面，也就是銷量分散在400個產品上，帶來的直接結果是缺乏拳頭產品，也就是我們經常說的爆款。對于C店而言，上架再多SKU換回來的自然流量都不及一個類目小爆款來得多、來得輕松。建議掌柜把沒有銷量的SKU清貨下架，把上下架SKU的功夫省下來集中在有限的SKU上，做好做精。
關于該店鋪襯衫、皮衣、短褲、羽絨服、背心等共經營20多個細分品類的問題。
【專家觀點】：和SKU過多的問題一樣，認為品類越多銷量越大的思想也是錯誤的。經營的品類越多，管理難度越大，店鋪風格越不突出。目前在淘寶，只有像茵曼（棉麻）、裂帛（民族風）等以風格定位并且有一定品牌和客戶基礎的店鋪在多品類上走得比較輕松。在沒有統一的風格作為前提的情況下，產品類目的泛濫，非但不會提升關聯銷售占比，反而會讓客戶困惑，直接影響店鋪轉化率。
專家建議：把品類規劃講在最前面，是因為任何店鋪診斷、規劃都應該是商品為先，電商的本質是零售，零售的本質是商品，推廣和活動千變萬化，唯一不變的是商品?！暗赇伒腟KU再多在整個淘寶的占比也很少，SKU再少在淘寶市場都很大”。建議該店縮小品類，聚焦店鋪的拳頭產品——針織衫，同時減少無效的SKU，把精力集中在有限的SKU的優化上。從單品的運營走向風格和系列的運營，為店鋪風格定調，可以沒有羽絨服，但建議冬季時增加加絨的針織衫。先用優勢品類突破，再打造風格系列和產品線的多元化。
其二：豐富流量結構，店鋪推廣走向多元
該女裝店的流量一直以自然流量為主，拿不準現階段是否適合嘗試直通車或者其他付費流量？
【專家觀點】：直通車也好、鉆展也好，他們都只是推廣的工具，而不是推廣本身。任何推廣的基礎都是商品企劃和商品生命周期管理的需求。當出現有潛力的熱賣產品，不妨嘗試一下通過直通車進一步把寶貝銷量推上一個臺階。付費推廣只對部分有潛力并且有潛力進一步發展的產品適合而非全部產品。
該店鋪曾經嘗試的淘金幣效果不佳，不知道是否應該放棄參加淘寶活動而專注于店內活動。
【專家觀點】：淘金幣活動效果不佳可能是各方面的原因導致，選款、基礎銷量、活動時間等綜合因素導致。首先不應該為一次失利而放棄整片森林。店鋪目前還處于成長期，仍不具備自給自足的客觀條件。因為店內活動只能針對進店客戶，在店鋪流量控制能力不強的情況下影響力很有限，需要借力借勢從外部引流。因此現階段仍然不能放棄任何有意義的活動。
專家建議：最恰當的作法是淘寶活動和店鋪活動同時進行，以淘金幣為例，選擇一個基礎銷量不錯的基本款上淘金幣，保證寶貝的點擊率和轉化率，先把流量引進來，再通過店鋪滿減、包郵等活動和客服關聯推薦來提升淘金幣客戶的客單件。雖然淘金幣的銷量不計入搜索，但是其他關聯產品的銷量是有效的，通過多次的運作，培養出熱銷寶貝，這才是淘寶活動的意義。
其三：客戶營銷與商品營銷相結合
該店鋪目前利潤空間有限，維護客戶除了單純打折，一直想尋求更好更有效的方法。
