時間：2023-05-31 08:57:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織結構，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
眾所周知，在任何類型的機構里，創新過程或多或少都會打斷現存的制作和管理體系。制作新節目往往需要新的技巧，新的制作方法，有時也會需要新的團隊。隨著視聽媒體快速發展，影響其成功的要素——創新能力的重要性愈發凸顯，而增強創新能力的關鍵是組織結構的靈活性。
讓我們來看看英國電視的發展經驗：
電視實體所面臨的最初挑戰是“如何組織制作部門以及如何部署團隊”。傳統上，英國電視臺的制作部門是按照電視節目類別進行組建的，譬如紀錄片、娛樂節目等等。各個部門有自己的節目制作人，部門領導有部門人事權，決策主要是個人能力的體現。有時特定的項目也會“借用”別的部門的制作人，但是在相當一段時期內部門領導很少雇傭外來人員——這種情況在上世紀80年代，隨著獨立制作公司的發展，產生了戲劇性變化。
如今，電視臺和幾百家英國獨立制作公司在任用工作人員時，全憑個人能力和職業紀錄來決定員工是短期合同還是自由職業。現在幾乎沒有“塑料飯碗”，更別提什么“鐵飯碗”。沒有員工奢望自己會自動地被制片人從一個項目帶到另一個項目。
但維系組織機構的靈活性是需要花錢的。電視臺以前的組織系統非常支持員工培訓，且水準頗高，其所留“遺產”就是“英國電視產業是世界上最成熟的產業之一”。相比過去，英國如今的電視工作人員則缺少安全感，他們不得不自掏腰包以提高能力。
隨著因節目風格和節目元素混搭而成的節目模式越來越多，由節目類型決定機構系統的方式正成為創新障礙。
商業電視臺和BBC都已意識到這個問題。最具創意的英國商業電視臺Granada TV（GTV）一直都有鼓勵員工跨節目類型發散思維的政策。GTV安排希望得到提拔的員工到不同的部門工作。
BBC在上世紀90年代試圖打破“歸類的盒子”。在當年頗具遠見的總裁領導下，創辦了一個新的制作部門——“青少部”，該部門可以為BBC的任何部門制作任何風格類型的節目。
不過，打破“歸類盒子”的最大力量還是獨立公司的成長。很多獨立制作公司在向已存模式領域擴張的同時，也在創造新的模式。與此相對應，制作人員在電視臺和公司之間更為快速、持續地流動，使得電視節目創意跨界的土壤能夠保持源源不斷的能量。這是英國電視創意的基本推動力。
論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。
一、問題提出
組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯系,企業的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統動力學學科創始人Forrester認為組織系統的宏觀表現決定于該組織系統的微觀結構,組織內部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質。Williamson的研究發現適當的組織內部結構將有利于企業目標的實現。隨著組織內外部環境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調的角度來調節組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業實現組織目標和提高組織績效提供理論支持。
在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。
二、分子結構相關理論的闡述
分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數據之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質。分子的性質可以分為兩類:加和性質和結構性質。加和性質即分子性質為各組成部分相應性質之和;結構性質即分子性質主要取決于分子內原子的排列順序及化學鍵的性質。化學鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質,它們常有不同的性質。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質比較復雜,它們的物理性質可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。
三、基于分子結構的組織成員及成員間關系分析
影響組織變革的因素很多,如企業戰略、制度和文化都對組織變革產生促進或阻礙作用。但是學者們經過研究發現企業中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。
現代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質是不同的,如鈉原子的化學性質比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內向,與他人的聯系較少。原子性質還隨著外界環境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產生影響。因此組織成員屬性和原子性質在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。
四、不同組織結構對組織變革的影響
組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。
同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網絡角度看同分同構組織形成一個均勻網絡。這種結構的組織面對變革將會表現出一致的態度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構。這種組織大量存在于企業中,也是本文論述的重點。同質異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業變革中,領導者往往只看到組織性質的可加和性,而忽略了組織的結構性質,擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。
異分同構。異分同構組織表現為組織成員屬性差異較大,但是成員間關系卻比較均勻。當組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態度是不同的,但卻能通過彼此之間的關系網絡相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應,這種回應往往是可以預測而且有益的。
本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業務劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
一、企業組織結構再造
美國現代管理學家米歇爾·哈默在1990年提出了企業再造的概念，企業再造的根本思想就是徹底擯棄大工業時代的企業組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的新企業組織結構模式。在這個概念中，強調的是“根本、徹底和顯著”。對企業來說，再造不是對企業的局部改良，而是業務流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業業績的顯著改善。據統計，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業中已經有五分之一實施了企業再造3。對于我國企業來說，由于經營環境各方面的條件都發生了變化，企業再造已是勢在必行。企業再造的目標是通過企業組織結構的重新設計，在企業中建立起適應于新經濟環境需要的組織結構模式，從而提高企業的核心競爭能力、改善企業組織的市場競爭地位與提高企業組織的經濟效益。當前我國企業組織在進行組織結構的再造時，應該采取整體再造的方式，即從根本上對現有企業的組織結構模式進行變革，在徹底破壞舊組織結構的基礎上建立新的組織結構即在企業中建設與發展球隊型組織。
二、企業組織結構再造的方法
企業組織結構再造是一項復雜的系統工程，它包含著企業組織內部、企業組織與企業外部之間的工作流程的分析與設計，以及企業組織的具體設計的方方面面。根據企業組織在進行結構再造時的側重點與組織結構再造的出發點的不同，企業組織結構再造可以有以下幾種常用的方法，企業應該根據企業的具體情況采用適合于自身的企業組織結構再造方法。
組織結構重組法。即通過企業組織結構的重組來實現企業組織結構的再造。企業組織結構的重組的主要內容包括擴大管理的授權與跨越企業的傳統邊界。集權是直線制組織結構的重要特征，但知識經濟對集權提出了挑戰。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。企業在進行組織結構的再造時，將某些生產流程的安排和其它企業相結合，將能產生更為驚人的效果。
業務流程重組法。即通過企業組織內外業務的流程的重組來實現企業組織結構的再造。所謂業務流程重組即將企業業務執行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進一直以來都是泰勒的流水線生產原理的基礎，而生產實踐證明了順序流程的不合理性，生產實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統的直線制組織結構以分工的無限細化為目標，但隨著技術進步和人員素質的提高，許多細化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業經營效益。
改革企業組織的控制方法。控制是企業組織管理的一項重要職能，也是傳統管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統企業組織中的控制方法多數是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業效益并無其他的貢獻。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現代企業組織結構再造過程中的一項重要任務;通過對企業控制方法的改進也可以在一定程度上實現企業組織結構的再造。
三、企業組織結構再造的內容
不同企業類型的組織結構再造的主要內容是不盡相同的。現代商業企業的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結構再造的壓力，另一方面又存在著進行組織結構再造的可能，因而必然將成為組織結構再造的先鋒。
1.商業企業的組織結構重組。
知識經濟對企業組織結構的影響是里程碑式的。在我國經濟逐步由工業經濟向知識經濟過渡的過程中，零售企業的組織結構也應該順應知識經濟的需要，從傳統的直線制組織結構向現代知識型組織結構轉變。傳統零售企業組織結構的主要缺陷在于:(})零售企業具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業業務分割與部門設置不合理。基于傳統零售企業組織結構的不合理，企業再造活動將致力于打破直線制組織結構的束縛，在零售企業中建立起適合于當代知識經濟需要的新的組織結構。當代零售企業的新組織結構如圖1所示。
圖1中虛線表示不經常存在的業務關系，團隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當團隊的特定任務完成后，團隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續的直線制管理關系。圖1所示的組織結構有利于打破傳統直線制組織結構的缺陷，提高零售企業組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統的企業邊界的限制，促進零售企業對外部資源的利用。另外，在新的零售企業組織結構中引進了電子商務系統。
2.業務流程重組。
零售企業的業務流程包括采購、物流、銷售和售后服務等主要內容。在整個業務流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統零售企業中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進行的正規傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統零售企業中，業務流程是按照先后次序依次進行。零售企業首先從制造企業采購以獲得可供銷售的產品，該產品通過運輸過程進人到企業;零售企業將產品銷售給消費者，并通過運輸過程將產品送達用戶。在這一業務流程中，物流是分兩次進行的，而且彼此是分裂的。傳統的業務流程中包含有信息管理的內容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業務流程的不同環節中進行傳遞。傳統業務流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業務單元的協調，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業經營成本。知識經濟的萌芽與發展，要求我國零售企業對現有業務流程的不合理性進行深人、仔細的分析研究，并對業務流程中的不合理部分進行改進，以建立起適應于未來知識經濟需要的新業務流程。
四、企業組織結構再造應注意的問題
關鍵詞：高校組織結構；科層制弊端；扁平化組織結構；彈性化組織結構；多樣化組織結構
一、高校科層制組織結構
科層制組織管理結構由馬克斯·韋伯提出。它指的是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式。它既是一種組織結構，又是一種管理方式。
實施科層制管理，實行組織管理的行政化，幾乎成為現代大學的首選。高校科層制組織管理呈“金字塔式”的分層等級結構，即按照管理責任及權限將每個組織機構由低到高排列在不同的層級上，權力逐級集中，構成一條垂直分叉如金字塔形態的權力線。
二、高校科層制組織結構的弊端分析
1.行政化傾向嚴重，學術權利弱化。行政系統影響和干預學術系統的工作，學術權力很大程度上被行政權力所超越和取代，學術人員的權力不足，直接影響到教學、科研和社會服務職能的發揮，尤其是涉及專業設置、教學計劃、課程建設等學術事務的決策時，忽略教授的作用，不僅會嚴重影響決策的正確性和科學性，也是高校學術生產力發展的嚴重障礙。
2.權力集中，授權分權不足。從權力縱向分配看，如決策權、人事權、專業設置權、經費分配權等諸多管理權力主要集中在學校一級手中，管理的重心尚未下移到學院。面對高度集權的管理體制，學院和系只能成為上級命令的執行者，其個性和特色受到遏制，無法依據自身的特點和優勢進行學術研究和學科建設。校、院、系三級職、責、權處于相對分離的狀況，學校一統到底的格局并未打破。組織成員的工作都是由上級部署，就不能充分調動所有成員參與管理的積極性，抑制了基層組織活力及創造性的發揮。
3.信息傳遞與管理效率低下。過多的層級結構給學校管理帶來的弊端是信息傳遞環節多，傳遞速度大大減慢，同時也降低了學校的運行速度和工作效率。尤其是當內部機構設置不合理，各科室職責或科室間關系劃分不清晰時，層級越多信息溝通速度就會越慢。此外，過多的層級就需要更多的管理人員，每一層管理人員在對信息的理解與傳達上的偏差，導致信息失真。層級過多影響各層之間權力責任的劃分，導致權力分工不明確。層級過多使得基層教職員工較少有參與組織決策的機會，既影響學校決策的質量，又容易導致教職工產生挫折感。
4.易產生官本位思想。通常組織中的等級越是森嚴，權力劃分越是明顯，其內部官僚氣氛就越濃，成員對權威的崇拜和攫取權力的欲望就越強烈，從而形成對上誠惶誠恐和對下頤指氣使的官僚習氣。高等教育組織也是如此。高校內部對層級劃分和層級間權利制約較明顯的話，就會導致大多數教職員工不把精力放在如何搞好工作上，而是更多地考慮如何處理好與學校領導及有關上級行政部門領導之間的關系，以獲得更多職務、職稱晉升的機會。
三、高校組織結構優化策略
1.采用扁平化組織結構。扁平化結構組織以基層作為管理權利和信息的出發點，通過減少管理層來減少決策與行動之間的時間消耗和信息失真，使組織的行動力變得靈活，大大提高了工作效率。組織結構的扁平化可減少高校組織的層次，減少不必要的中層管理人員，有利于信息傳遞及時、準確。同時，還可以使高校決策部門盡量接近教職工和學生，直接為教工和學生服務，讓低層次的基層學術組織（學系或研究所）能更加靈活和富有創造性，便于建立跨系、跨學科的研究機構。
2.建設彈性化的組織結構。彈性化組織結構是一種相對簡單、高度分化的組織結構，決策權與控制權充分下放，發揮組織成員的跨越功能和組織間的協調能力。我國高等學校是一個政治組織、行政組織、學術組織等的結合體，每一種組織都有自己的價值追求，這也必然產生矛盾。靈活有彈性的結構有助于不同價值觀念和不同的組織追求之間矛盾的妥協。因此，多方面的價值觀念和價值追求，會促使高校組織結構向更有彈性的方面發展。高校的結構越是有改進和回旋的余地，其調和矛盾的能力就越強。這種彈性化的組織結構能對幾種不同的需求同時作出較好的反應，在出現未曾預料到的情況以后也能夠立即作出相應的調整，并且使不同行動方案都有用武之地。
3.劃分多樣化的組織結構。從高等教育內部分類看，研究型大學以學術發展和知識創新為目標，以科學研究作為其根本任務。知識創新既要能充分發揮研究者個體的才能，又需要研究者群體的跨學科協同研究。因此其組織特征表現為“組織分權”，其組織結構就應采用具有扁平的具有彈性的結構形式，這樣有利于學術自由以及學術成果的轉化。教學型大學以知識傳授與學生發展為主要目標，特征是學校主導，管理垂直，其組織結構需采用直線型和剛性化結構形式。教學研究型大學以知識的應用與社會的發展為目標，強調教學與研究并重，但由于其學科發展水平不一致，各方面實力不均衡，教學研究型大學的管理重心應放在學院這個中間層次，其組織結構類型可以采用直線型和矩陣式相結合的方式。
從高等教育的區域分布情況來看，東部地區在經濟發展及自然環境等方面都具有相對的優勢，因此東部地區高校的組織結構要具有一定的扁平化、彈性化的結構性質，才能更好地適應外部環境的變化。中部地區經濟的發展速度相對于東部地區要慢得多，所以中部地區的高校更適應直線型與矩陣式交叉組合式高校組織結構，其目的是為了增強職能部門和學術部門之間的協作能力，使組織管理中的垂直結構和水平結構、集權化和分權化能更好地結合起來。西部地區經濟發展遠不如東部地區，教育程度相對較低，比較適合直線型、集權制的組織結構形式。
參考文獻：
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5.瞿凡，《高校組織結構設計問題與對策思考》[J]，《湖北廣播電視大學學報》，2009.10
關鍵詞：信息 組織結構 適應性 改革
組織結構應該隨著外部環境的改變而不斷調整。隨著信息時代的到來，產生于工業時代的傳統科層制政府組織結構已經越來越不能適應現代社會的發展，一方面伴隨著互聯網技術的飛速發展，各種新信息技術手段層出不窮，信息的擴散和傳播已經不受控制，呈現爆炸式和蔓延式發展;另一方面，傳統科層制組織結構本身所具有的封閉性和信息的層級傳遞所帶來的滯后性，也越來越不利于政府更好的管理和服務于社會。因此，對信息時代政府組織結構進行適應性改革成為必然。
1.科層制組織結構概述
依照馬克斯?韋伯的觀點，認為傳統科層制組織結構是指設立嚴格的規章制度，具有明確的組織分工，能夠高效的完成大規模的團隊任務，從而實現組織目標的等級制管理方式和組織形式。它的產生是由其深刻的社會條件和歷史原因所決定的。第一，19世紀末20世紀初，隨著資本主義的發展，各種工人運動此起彼伏，國家的各項行政事務日益復雜，迫切需要建立一種有秩序的穩定的社會組織結構;第二，科層制組織結構也為資本主義的發展提供了一種穩定和良好的發展條件和空間，并且隨著資本主義發展所帶來的貨幣經濟，也為科層制更好地實行提供了經濟基礎;第三，因科層制的發展需要文書傳遞和專業化管理人員，大眾教育的傳播和發展為科層制的建立和鞏固提供了人才保障。“一方面，教育機構訓練有教養的人，讓他們接受廣泛的知識;另一方面，科層化重塑教育機構，使其知識面狹窄并更多地趨向于技術化。”[1]第四，科層制本身所具備的理性、高效、穩定等獨特技術性優勢，也成為決定其存在的因素。在韋伯看來，科層制組織能夠“精確、迅速、明確、精通檔案、持續性、保密、統一性、嚴格的服從性、減少摩擦、節約物資費用和人力，在由訓練有素的具體官員進行嚴格官僚體制的、特別是集權體制的行政管理時，比起所有合議的或者名譽職務的和兼任職務的形式來，能達到最佳的效果”[2]。
多重復雜的社會歷史條件催生了在當時看來高效、理性的科層制組織結構形式，產生于工業社會的科層制組織結構具有其鮮明的特點。首先，嚴格的等級制度。組織中的權力等級分明，按照權力等級至上而下是命令與服從的關系，上傳下達;其次，明確的規章制度。組織中的人員調配、機關設置與運作，辦事流程等都有權責分明的規定;第三，專業化分工。組織中的人員按照工作職責的不同進行專業化分工，以此來提高行政效率;最后，公私分明。組織中的個人處理事務要求公事公辦，按照既定的規章制度辦事，不參雜任何個人感情因素。因此，傳統科層制組織結構在當時得到了廣泛的應用，它符合了專業化工業生產所需要的穩定和效率，時至今日，仍然是最成功、最流行的組織工具。
2.傳統科層制的信息時代不適應性分析
科層制組織結構形式雖然適應了當時社會形勢的發展，并且在一定程度上促進了當時資本主義經濟的發展和社會各方面的進步，但是科層制組織結構把組織自身當作一個封閉的系統，對組織外部環境的變化反應比較遲緩，而且在工業時代背景下，信息獲取的途徑較少，使得政府在科層制組織結構環境中能夠有時間來應對和處理。但是隨著第三次科技革命和信息時代的到來，其本身所具有的各種弊端日益暴露。在信息社會條件下，信息的產生和傳播不受控制，更加迅速和廣泛，信息的獲取和傳播途徑也更加多樣化，越來越多的普通民眾可以利用信息技術帶來的多種渠道表達自己的意見，參與各種社會活動。政府的外部管理環境越來越深刻和復雜，這也對政府更高效更有效的應對外部環境提出了更高的要求。
具體來講，傳統的科層制政府組織結構在信息社會的不適應性大致表現在以下幾個方面：
第一，信息傳遞障礙。在傳統的科層制組織結構中，信息的傳遞通常需要層級傳達，層層上報，信息處理時間較長，效率較低。而在信息社會，通過各種新信息技術手段每個人都可以快速掌握到第一手信息資料，中間層級的信息傳遞功能遭到弱化，并且由此導致了科層制組織結構的嚴重低效率。
第二，應變能力低下。傳統的科層制組織結構把自身看作一個封閉的系統模型，對外部環境的變化反應稍顯滯后和遲鈍，而在信息社會，由于各種信息的傳播都將不受控制，傳播速度快傳播范圍廣，因此外部環境壓力要求政府能在第一時間對外部環境的變化做出最快地回應，滿足廣大人民的各種需求。
第三，辦事流程刻板不靈活。傳統科層制組織結構具有明確的規章制度，要求按規則辦事，但是在信息時代條件下，由于外部環境變化的復雜性和各種新情況的多樣性，要求作為主要社會管理部門的政府能夠更加靈活的處理所面臨的各種不同問題，具體問題具體分析，靈活應對復雜局面。由此可見，傳統科層制組織結構在信息社會已難以發揮其獨特優勢，并且阻礙了政府管理水平的持續提升，需要隨著時代變化不斷調整和完善。
3.信息時代傳統科層制適應性改革路徑初探
面對新的歷史環境和時代背景，雖然科層制組織結構具有種種不適應，但是其作為最穩定的社會組織結構卻無可取代，筆者認為結合當前形勢，應從宏微觀兩個方面做出適應性改革。一方面，政府應對傳統科層制組織結構進行積極地改革和調整，增減機構，裁汰冗員，使組織組織自身更加靈活輕便，在信息時代更具有廣泛適應性;另一方面，政府應積極地利用各種新信息技術，以積極開放的姿態，通過建立多種渠道向社會更快捷的傳達公民所關注的政府信息，而不僅僅是通過層級傳達的書面形式，利用信息技術優勢更好的實現政府的服務職能，同時各政府部門之間也可以通過信息網絡進行溝通和協調，從而更大程度上節約資源，提高行政效率。
第一，縮減乃至取消中間管理層，使組織結構更趨于扁平化。信息時代的到來改變了信息在組織中的傳遞方式，信息的溝通和傳遞可以通過多種多樣的網絡平臺和網絡終端得以實現，一方面，在傳統科層制政府組織結構下的信息傳遞，信息會經過多層過濾和層層篩選，級級傳達，在傳遞過程中很有可能會因為傳達者的個人利益而出現信息失真的情況，最終會導致決策失誤;另一方面，信息傳播途徑的多元化和便捷化也使得傳統科層制組織結構中的中間管理層的信息傳遞功能顯得越來越微弱。因此，信息時代的科層制組織結構應當考慮在適當情況下縮減乃至取消中間管理層，使政府組織結構更扁平、更高效。
第二，完善信息的應急反應機制，建立信息辦、輿情監測室等信息監管處理部門。隨著政府面臨的外部環境越來越復雜多變，尤其是網絡輿論環境變幻莫測，各種社會問題突如其來措手不及，為了更好的應對網絡輿論所引發的公共事件，政府部門應加快建立各種信息化辦公室、輿論監測室等，對涉及本部門的網絡輿論進行快速回應和處理，從而從源頭上化解矛盾，維護政府的公眾形象。同時，要建立良好的溝通協調機制，及時對民眾所關心的問題進行回應，雙向溝通，并主動加強與新聞宣傳部門的聯系，對輿論關注的焦點問題進行及時報道。
第三，各部門依照具體情況合理設立新聞發言人，繼續完善新聞發言人制度。我國的新聞發言人制度自1983年建立以來，對政府各項重大決策和方案進行宣傳和解釋，有效地保障了公民的知情權，并且成功引導了社會輿論，改善了政府形象。信息時代的政府相關部門為了更好的回應網絡言論，應建立健全新聞發言人制度，并且建立有效及時的回應機制，同時對新聞發言人的專業化培訓也應該逐漸展開。
第四，建設電子政府，重塑信息網絡。電子政府的發展是充分利用信息技術服務于政府管理的體現，但同時也表明了政府內部組織結構的重新調整，它需要對整個政府流程進行網絡化設計，利用信息技術更好地提供全方位的服務。同時也提高了政府的辦公自動化水平，可以更方便快捷的與公民進行溝通和交流，更加靈活的應對外部環境。雖然部分政府部門已經建立了電子政府，但是電子政府各項制度和應用的完善有待推進，需要發揮實質性的功能。
第五，建立微博、微信等新型互動交流平臺，由專門人員負責政府資訊和回應民眾需求，第一時間對網民所關注的社會問題做出回應，并使之成為一種長效溝通機制，使政府組織更具有靈敏性、及時性。政務力量大規模進駐微博、微信、新聞客戶端等新信息技術領域，使政務新媒體成為網絡社交輿論場中的一支重要力量。
傳統科層制政府組織結構因其種種不適應性因素已經收到越來越多的質疑和挑戰，因此，從宏觀和微觀兩個層面對政府組織結構進行重新設計和調整，它需要自上而下政府各部門的積極配合，是一個長久而復雜的過程，一方面需要隨著信息社會的發展而不斷做出改變，另一方面也需要新的理論來指導，只有不斷完善，才能游刃有余地應對各種復雜多面的外部環境，更好的實現政府職能。
參考文獻：
一、問題的提出：扁平結構不等于扁平化
目前，理論界和實踐界對此似乎都達成了共識：組織結構變革的趨勢之一是扁平化。扁平化現在似乎成了“好”的組織結構形式的一種標簽。人們一談到組織結構的變革，總離不開扁平化，認為扁平化組織快捷、靈活、高效又富有彈性。如我國的許多商業銀行為了適應激烈競爭的市場環境，提高銀行對外部環境變化的適應能力，紛紛對銀行的組織結構形式進行變革，最常見的一種做法就是推行“扁平化的變革”。具體做法就是把原來城市分行的三級管理模式（分行一中心支行一支行）向兩級管理模式（分行一支行）的轉變。認為少了一個管理層次就是實現了扁平化。這種做法實際上是把扁平化與扁平型的組織結構形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴大管理者的管理幅度等同于組織結構的扁平化。而這種錯誤的認識可以說在理論界與實踐界是普遍存在的。而對這個問題沒有個正確的認識，將會危害到企業如何正確地進行組織結構形式的變革。
二、市場環境的變化要求進行組織結構形式變革
現代工廠制度的產生追求的目標是大批量生產所帶來的規模經濟的效益。但是，在企業的組織結構的設計中，每個管理者由于其時間、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度卻與規模經濟的要求產生了矛盾。為了解決這個問題，管理者通過設立新的管理部門來迎合對規模經濟效益的要求，而新部門的設立又產生了部門與部門之間的溝通與協調的問題，這就要設立新的管理機構，從而形成和增加了新的管理層次。在組織規模一定的條件下，管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度大、管理層次少的組織結構形式稱為扁平結構。管理幅度小，管理層次多的組織結構稱為高型結構。從管理效率的角度看，高型結構與扁平結構實際上是各有利弊。高型結構由于每個管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者實現有效管理，提高每個部門的管理效率。但由此帶來的管理層次多卻又給管理效率的提高帶來諸多的問題。管理層次多造成高層的集中管理控制不力、管理費用支出增加、信息溝通不暢、對外部環境變化的反應不靈，使處于組織低層的員工看不到自己發展的前景等等的問題。而扁平結構由于管理層次少，有利于高層的集中統一管理，有利于減少管理費用的支出，有利提高信息的溝通效率，也有利于低層員工的自我發展與實現。但是，由于每個管理者的能力、時間與精力是有限的，過大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于這種扁平結構是建立在組織內部垂直分工的基礎上，它本質上還是集權的組織結構形式，組織內部各部門之間的矛盾與沖突必然是客觀存在的。它使得企業會由于員工缺乏自主性和內部的不協調而影響到對外部環境變化的適應能力。可見，對于適應大批量生產要求的垂直式職能型組織結構形式來說，扁平結構與高型結構并不存在著孰優孰劣的問題。
通過大批量的生產，企業為消費者提供了價廉、質優和性能可靠的產品。這種產品的生產周期長，產品的品種單一、標準。但是，現在這一切發生了變化。首先，消費者的需求發生了變化。消費者不但希望能買到價廉質優的產品，更希望能消費到時尚、新潮、個性化的產品。消費者不希望買到的是統一的、標準化的產品，而是希望能有多種選擇，能展示自己的個性和自我。這就是消費者需求變化的多樣化與不確定性；其次，競爭環境發生了變化。原來企業競爭優勢是通過大批量生產而取得規模經濟的效益來取得的。結果使得市場被少數幾個巨型生產商所壟斷。但由于企業生產成本的不斷提高，再加上人們期望不斷地提高生活質量而使得企業的工資成本不斷的提高，這就往往把企業大批量生產而取得的規模經濟效益帶來的競爭優勢抵消了。在這種情況下，企業就要重新考慮如何才能取得競爭優勢。因此，許多企業通過縮短新產品的開發時間，減少產品的生產周期，根據顧客的訂單進行個性化生產而不是根據市場的預測進行批量化生產。越來越多的生產者把眼光瞄準越來越小的利基市場，而消費者在不增加價格支出的同時又能獲得更廣泛的選擇。這種滿足顧客多樣化、個性化選擇的能力就形成了企業新的競爭能力和競爭優勢。以上這些變化必然要求企業的生產組織方式發生變化，要求企業的組織結構形式相應的變化。以前的生產組織方式是市場需求預測確定生產計劃+大批量生產+標準化制造。相應的企業組織結構形式就是強調職能分工的垂直式組織結構形式。而適應消費者需求和競爭環境變化的企業生產組織方式應是顧客提出個性化的需求訂單+成批生產+靈捷化制造。相應的企業組織結構形式則是網絡化、虛擬化和扁平化的組織結構形式。
三、網絡化，虛擬化和扁平化是未來企業組織結構的基本特征
網絡化、虛擬化和扁平化是用來描述未來企業組織結構形式相對于過去傳統的企業組織結構形式所表現出來的特征。網絡化指的是未來的企業組織結構形式淡化了嚴格的等級制度的觀念，企業內部的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協作不斷增加，企業組織結構變成了一個相對平等和自主，富于創新的小型經營單元或個人組成的網絡型組織。虛擬化則是指未來的企業組織結構形式不再是一個以產權關系為基礎，以資產為聯系紐帶，以權威為基本運作機制的由各種崗位和部門組成的實實在在的企業實體，而是以計算機和信息網絡為基礎和支撐，以分工合作關系為聯系紐帶，結合權威控制與市場等價交換原則的運作機制的一個動態企業聯合體。扁平化是指未來的企業組織將不再是以縱向的垂直專業化分工所形成的金字塔式的組織結構形式，而是通過建立以顧客需求為導向的橫向價值流小組和工作團隊，把傳統的企業員工之間的縱向關系在企業信息網絡平臺基礎上變成了縱橫交錯的平等關系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業把任務委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業的中間管理層，形成了扁平化的組織結構形式。扁平化的企業組織對內有利于加強橫向協調，消除企業內部縱向部門間的障礙和壁壘，調動和發揮基層員工的積極性。對外有利于企業更接近市場，使企業的產品能更好地滿足消費者的需求，使企業更具彈性和靈活性，提高企業對外部市場變化的適應能力。可以說，網絡化是從成員之間的相互關系角度來描述未來的企業組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述未來的企業組織，而扁平化則是從運行機制和組織結構形式的角度來描述未來的企業組織。
從以上的分析可以看出，未來企業組織結構變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實現的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實現的。增加管理幅度是會使管理層次減少，使組織結構形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個管理者的時間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結果并不能有利于消除企業內部縱向部門之間的障礙和壁壘，對于提高企業適應外部環境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實現的“扁平化”，原來由中間管理層承擔的協調管理工作并沒有因此而減少，而是把其調整給更高層管理者來承擔。這樣對于高層管理者來說，實質上就是擴大了其管理幅度。
簡而言之，未來企業組織結構變革的扁平化趨勢，不是指組織結構外觀的變化與調整，而是指企業運行機制的變化及所帶來的組織結構形式的變化。當然，這并不是說通過擴大管理者的管理幅度來減少管理層次就沒有意義。實際上，在管理者有效的時間、能力和精力范圍內，適當地擴大管理幅度使管理層次減少會有利于減少管理費用的支出，提高信息溝通的效率，增強高層的控制能力。但切忌把它與未來企業組織結構變革的扁平化趨勢混為一談。
四、企業組織結構扁平化變革的相合性模型
對于現有的企業來說，該如何適應這種組織結構形式扁平化的變革趨勢的要求?實際上，企業是否需要進行組織結構形式的變革及如何進行扁平化變革，是企業的外部環境、技術條件、人員素質、工藝水平、企業文化諸因素與組織結構形式相互配合協調的結果。當一個企業在以上各個方面之間能相互和諧適應時，就能有利于提高企業的整體效率。根據相合性假設，組織結構形式必須與企業的內外部環境相適應。環境發生了變化，就要求企業的組織結構形式要相應的變化。因此，不能把“扁平化”當成一種標簽，為“扁平化”而扁平化。并不是每個企業都應進行扁平化的企業組織變革，也并不是每個企業都能有效地進行企業組織結構的扁平化變革。當企業面臨著急劇變化的消費者需求環境和復雜多變的競爭環境時，企業就應考慮如何通過組織結構形式的扁平化變革來提高企業對外部環境變化的適應能力。是否能有效地進行扁平化的組織結構變革，還要看企業是否具備相應的條件。企業進行扁平化變革的基本條件是要有良好的計算機網絡環境，良好的信息化工作基礎。因為企業進行扁平化變革后，需要有良好的計算機網絡來處理企業中的大量信息，要改變原來金字塔式的垂直組織主要通過等級鏈進行信息溝通的方式，使組織成員在每個點上都能獲得所需的信息。要進行有效的扁平化改革還要求企業要有高素質的知識員工隊伍。因為扁平化改革后的企業組織會把工作任務委托給基層的工作團隊，會把權力下放到工作團隊，這就要求組成工作團隊的員工具有良好的素質，要能掌握現代科學知識來自主地處理所面臨的問題而不是被動地接受上級的指令來行事。根據相合性假設，企業良好的計算機網絡與信息化工作基礎與企業的員工隊伍的素質與能力也是相互適應偶合的。有了良好的計算機網絡與信息化工作基礎，沒有高素質的知識員工隊伍，把它們結合在一起也是毫無用處的。只有_二者相互適應了，才能為企業進行扁平化的變革提供條件和可能。當企業確實需要進行扁平化的改革而且企業也確實具備扁平化改革的條件時，要進行的一項基礎性的工作就是要對現有的流程進行再造。因為現有的企業都是按職能進行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙與壁壘，還造成了組織結構形式的高聳直立。因此，要進行扁平化改革，要進行流程的再造。流程再造包括企業內部的業務重組和外部的供應鏈重組兩個部分。內部業務重組就是要以顧客需求為導向，重新進行企業業務流程的設計，拆除在市場、設計、生產、銷售、財務、人事和輔助工作等之間設置的障礙，使企業中原來分散在各個職能部門為同一“顧客”服務的各種活動組成一個橫向的價值流小組。要理解什么是企業內部的業務重組，先看以下案例：廈門市土地房產管理局原來有房地產交易中心交易大廳和房地產權籍登記中心登記發證大廳兩個對外服務的窗IZl，主要負責廈門的土地，房政、測繪、住房制度改革、房地產市場管理、房地產權籍登記等近100項業務服務工作，由于過去該管理局的部門設置都是按職能進行垂直分工，這樣市民要辦理一項業務時就必須在各個處、室流轉，既花費很多時間，又容易造成“走后門、托關系”的不正之風。2001年1月，廈門市土地房產管理局對原來的業務流程進行重組，實行“一個窗口進，一個窗口出，一次收件，統一辦理，內部流轉，服務到底”的辦公方式。這樣市民只要在交件窗口把材料遞上，中間環節按流程自行組織運轉，在約定的時間到取件的窗口取件就可以了。而不必拿著材料在各個處室審核批準，更不必要到處找關系走后門了。市民稱這“真是文明、優質、高效的服務”。
內部業務重組的關鍵是要以顧客需求為導向，把原來分散于各個部門為同一頤客服務的活動集中在一個流程中，從而消除企業內部縱向部門之間的障礙和壁壘。橫向工作流程的形成就為橫向工作團隊的建設奠定了基礎。流程再造的另一個重要方面就是外部的供應鏈重組。供應鏈重組就是企業將自己不具備優勢的業務外包或獨立分離出去，而把自己的業務集中在擁有核心技術、能夠創造最大附加價值的環節，并重新建立企業與供應商、制造商、銷售商及用戶之間的伙伴合作關系。
1994年，戴爾決定顛覆潮流，完全砍掉零售業務并專注于直銷，通過電話接受終端客戶的直接訂貨。隨著互聯網的興起，戴爾又開始進行網上直銷。用戶可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。企業按照客戶要求制造電腦并直接發貨，直銷模式減少了中間商，完全按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，大大加速了資金周轉速度，而企業生產所需的零部件都是其他企業電腦制造商供應的。對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至以小時為計算單位，這樣就減輕了PC行業由于產品更新快，技術含量高，CPU、內存等零部件隨時會降價所帶來的壓力。正是通過供應鏈重組，戴爾公司充分地利用了企業外部的資源，節約了成本和時間，滿足了消費者個性化的需求，重新塑造了自己的核心競爭力。通過供應鏈重組，企業實現了“瘦身”、“減負”，又提高了生產的彈性和柔性。從而也就為企業的“扁平化”變革增加了可能性。
企業業務流程的再造與重組并不是一件孤立的工作。如何進行流程的再造是取決于它與其他方面相互之間的相合程度。必須與企業的計算機網絡及信息化工作基礎相互協調。企業不可能超越現有的計算機網絡與信息化工作基礎來進行流程的再造。實際上，沒有一個良好的計算機網絡與信息化工作，是不可能為再造后形成的橫向價值流的各項活動之間的協調與信息的有效溝通提供有力的保證。流程再造還要與企業員_[隊伍的素質及企業的文化相適應。企業進行流程再造后，必然形成新的人與人之間的關系，這就要求員工的技能、態度、價值觀與行為準則等都要相應的變化。它們之間的相合程度決定了扁平化變革后的企業組織能不能有效運轉的程度。
根據組織扁平化變革的相合性模型，企業進行組織結構扁平化變革能否成功，企業員工對變革的心理調適及新的企業文化的建設與形成也是一個重要的影響因素。當企業在流程再造的基礎上，形成了各種橫向的價值流小組或工作團隊后，必然打破企業中原來的各種相互關系，也必然使企業中的利益格局發生變化。其實，即使變革并不會使人們的利益發生變化，但由于人們已經習慣于原來的工作方式，變革也會使人們的心理產生不適應。它會使企業員工產生焦慮、不滿甚至是抵抗的心理。這種情況的發生是正常的，但是如果不消除，使員工的在心理上能接受、理解和認可變革，則這種變革是注定要失敗的。這就要做好員上變革的心理調適工作。包括為員工描繪變革后的美好愿景，鼓勵員工積極參與變革，做好變革過程中的信息溝通工作，通過一些儀式、符號或象征性的東西為變革創造一個良好的氛圍。與此同時，要注意企業文化的建設，形成與變革相適應的價值觀與行為準則。在傳統的垂直式職能組織中，強調的是制度、程序和規范。要求企業成員嚴格地按章辦事，要求下級服從上級。因此，所形成的企業文化的特征必然是服從、勤勉、被動和保守。而在橫向的價值流小組或工作團隊中，要求組織成員要有創新意識、主動意識和合作意識，要使信任和寬容成為企業起主導作用的價值觀。
按照相合的假設，要進行有效的扁平化變革，還要求建立一支能適應變革要求的高素質的員工隊伍。員工隊伍的素質會影響到企業文化的建設，而企業文化建設的結果又會影響企業員工隊伍的素質。它們之間的相合程度越高，就越有利于引導員工的行為，使之有利于組織目標的實現。
內容提要:組織的結構是組織生存和發展的根本依據。學生支持服務是遠程教育領域中的一個重要概念，核心是將學習支持看作一種服務的過程。因此，在這種理念下，增強組織中對于過程的理解是組織結構變革的心.
事物的結構在一定程度上決定了其功能或效能。不斷變化的外部環境和內部條件對組織提出了新的要求，組織需要在不斷協調自身的過程中來實現其目標，因此組織的結構是組織生存和發展的根本依據。電大在經歷了30多年的發展之中，其教育與教學的目標也是在不斷改變的。雖然我國的教育早就提出了服務于學生的口號，但是對學生支持服務的系統研究還是一個從國外舶來的新生事物。專門研究遠程教育的艾倫.泰特指出學生支持服務的是一種強調互動和反饋的教育機制。這一新理念的提出無疑對電大的組織結構會造成深遠的影響。
實際上，人們早就開始了對于組織結構的研究，這最早可以追溯到19世紀末20世紀初泰勒、法約爾、韋伯等人的系統研究。其后20世紀50,60年代行為科學理論更推進了組織結構的研究，梅奧的霍桑試驗之后，人們在進行組織彗計的時候更加重視考慮人的需要。赫茲伯格也指出了通七“職務的豐富化”來提高員工的工作熱情，進而提高工作效率在加強組織溝通的方面，利克特提出了“連結針”的概念即通過加強組織結構中的橫向聯系來加強組織內的協調合作。到了后期的管理“叢林”時期，對組織結構理論有重大突破的是以巴納德為代表的社會系統學派。巴納德將社會學概念用于管理的職能研究，他認為，社會的各級組織都是一個協作的組織，并把研究的重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套系統協作和組織的理論。現代組織理論家西蒙提出了組織的集權和分權，并論述的組織層級結構的合理性。同時期的很多管理人更是以實踐總結概括各種組織結構模式的類型。例如，德魯克提出的矩陣結構、系統結構等，斯隆提出的事業部制。隨后，更多的組織結構理論研究強調組織內部、外部環境的重視。近幾年越來越多的學者開始研究學校、NGO等公益性組織中的結構，但是針對電大教學部門的組織結構研究少之又少，在cnki提供的檢索結果中僅三篇，而且多數年代久遠。思考這種現象的原因，可以歸結為下面三個方面:
1.電大在教育體系中不受到重視。學界普遍缺乏對電大教育研究的熱情。
2.電大認識自身特點不深刻，采取與普通高校一致的“金字塔”式官僚式組織結構。
3.對組織結構調整的重視度不夠。教學工作的開展更多的依賴政策，而非組織結構。
電大遠程教育的特色在于教學的靈活性，學習方式由傳統的面對面的師生交流轉變為側重師生間“不見面”的即時和非即時交流。要在減少傳統交流方式的基礎上保證教學質量，電大需要形成不同于一般普通高效的、穩定的組織結構來保證開通更多的溝通渠道和整合組織資源。首要的就是分析如何對工作任務進行分工和合作，即分析組織的結構，它一般表現為為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式和相互關系。
依據瑪麗.桑普的觀點，一個學生支持系統的組織應該主要扮演幾個重要角色:班主任、教學秘書、輔導員、評估人員、輔導教師、會議主持人。讓我們先來熟悉一下瑪麗·桑普對于這些重要角色及其簡要的作用的概述:
1.班主任memo一精神導師，幫助學生獲得情感支持，傾聽和開導學生，并提供生活經驗。
2.教學秘書theadvise一精確感知學生的需求并提供信息。
3.輔導員Thecounselor--一幫助學生弄清楚他們到底想學什么、為什么要學或者幫助學生找到阻礙學習的根本問題。
4.評估人員assessor-一評定學習解惑或者判斷學習目標是否達到
5.輔導教師tutor--傳遞知識，并推動學生自主學習6.會議主持人conferencemoderato一引起討論和協作式學習
為達到完備的學生支持服務的功能，在組織結構中，我們必須設立或者整合相應的部門并使他們之間相互協調。那么我們就把角色和有關的部門(以河北廣播電視大學為例)做出下面的圖示:
分析到這里，我們發現學生支拜藤象能彝確色通常是由兩個甚至更多的部門協作完成的。因此，組織的結構已經不能簡單的依據層級、職能來劃分，專業化的縱向分割容易導致每一個部門只關注自己所承擔的人物，每個部門只追求單個部門的利益，而忽視了整體的利益，即造成“隧道視野”。
【關鍵詞】索尼公司 組織結構 戰略發展
一、索尼公司現狀簡介
2015年，索尼公司第一季度財務報表顯示，索尼移動通訊業務的銷售收入為2805億日元，同比下降16.3%。同時營業虧損229億日元。而IHSTechnology提供的數據顯示，索尼手機的出貨量每個季度都在下降，今年第二季度全球市場占有率大概僅有2.5%，比一季度降低0.2%。索尼公司作為世界視聽、電子游戲、通訊產品和信息技術等領域的先導者，世界最早便攜式數碼產品的開創者，如今卻面臨連年虧損，迷失在智能化時代。而這背后的癥結是，企業決策鏈條過長及日益低下的管理效率；不適應互聯網時代，對終端消費市場反應遲緩；產品創新能力的衰退和核心技術競爭力的衰退。而索尼公司應該如何面對這些挑戰呢？
二、理論矩陣
索尼公司的組織架構依據服從戰略的原則而設定，同時秉持“自由豁達、開拓創新”的經營理念。分析其組織架構改革的路徑，我們可以發現，1993 年年底索尼公司開始打破事業總部制，將其改為分公司制。2003 年為了適應經濟全球化的變革，索尼公司逐漸發展成為全球化的矩陣結構或跨國結構，在一定程度上加強了對東道國市場的適應能力。通過分析組織行為學中的相關理論，發現以下三種理論與索尼公司的組織、管理模式有著密切的聯系：
（一）官僚組織
索尼公司的整體組織結構呈官僚結構，每一級別有明確的上下級，這樣的結構有利于權力和責任的一貫性政策，工作的標準化，專業設備和人員得到了充分的利用。但是在一個職能部門里，地區的協作性不強，在一個國家或地區職能部門之間發生了矛盾就無法解決，只能交到上一層部門去解決。這樣導致索尼公司在全球擴張過程中出現了很多問題，指揮鏈太長。導致決策效率低下。
（二）矩陣結構
2003 年為了適應經濟全球化的變革，索尼公司逐漸發展成為全球化的矩陣結構，雖然這種結構能夠加強公司本土化的適應能力，但由于索尼在海外的分支機構眾多，為了保持集權和分權的平衡，基本上還是實行垂直化管理，審批程序較長，導致效率低下，行動過程緩慢。
（三）無邊界組織
這種組織制度比較適合索尼公司在電子產品這種競爭很激烈，技術革新很快的行業。惠普和3M公司都采取了這種組織形式。通過取消組織的縱向界限，管理層可以使組織層級更為扁平化，對員工進行充分授權，對于索尼公司這樣大型的跨國公司而言，這樣能夠加快決策效率，適合在競爭激烈的環境中生存。
三、環境背景分析
（一）自然災害
2011年日本地震和海嘯一度導致日本很多企業停產，索尼公司也不例外。隨后的災區重建工作進展緩慢，索尼公司的生產不可避免地受到了嚴重影響。另外，2011年7月發生的泰國洪災也令包括索尼公司在內的電子企業受損嚴重。這主要是源于日本電子企業為降低人工費等生產成本將其部分零部件工廠設于泰國。由于遭受了這些巨大的資本損失導致索尼公司成本大幅度提升，由于日本法律和終身雇傭制的文化背景，日本很多員工都是終生雇傭制，導致企業人力成本高居不下，到2013年時，索尼公司已經不堪如此重負，開始大規模的裁員以減輕企業負擔，降低企業成本。由于這一系列舉動導致索尼公司組織規模有所改變，而公司整體的組織架構卻沒有相應的變化，這就導致了索尼公司組織規模和結構的不匹配。加劇了索尼公司的困境。
（二）經濟環境
電子行業作為高新技術企業的代表，技術的進步導致競爭異常激烈。在國外，近年來隨著美國蘋果公司的不斷創新，創造了電子娛樂化的新時尚，而韓國三星電子的迅速崛起以及以海爾和聯想為代表的中國電子企業的成長給索尼公司制造了強大的競爭壓力。內憂外患下的索尼公司雖然開始變革組織和產品架構，但短期內根本無法回收失地。另外，索尼公司之前高額的利潤依賴于其在中國等發展中國家廉價的勞動力成本，但隨著近年來中國的勞動力成本的上升，導致索尼公司的利潤越來越低，與此同時，作為電子企業，面對創新能力更強的美國蘋果公司和發展迅猛的韓國三星電子，索尼公司的技術進步顯得緩慢。因此，變革組織結構，使組織更具創新能力，應對瞬息萬變的商業市場顯得尤為重要。
（三）國際匯率
根據索尼公司披露，由于匯率的變化，美元兌換日元的匯率從2010 財年的平均84.70 降到2011 財年的平均78.10，隨后在2012財年Q1 財報中基本保持平穩，平均為80.2。而同期歐元兌換日元的匯率則從111.6 到107.50，到2012 財年Q1日元繼續保持升值趨勢，達到了103.0。由于日元的升值導致其成本提高，削弱了其出口產品在當地市場的競爭力。大大削弱了索尼公司的盈利能力，在這種不利的背景下，索尼公司如果一再按照以前的戰略走，可能會輸的很慘。因此，適當縮小組織規模，調整組織結構，為組織瘦身很有必要性。
四、發展建議
隨著公司戰略和產品結構的調整，索尼公司的組織結構也需要適應這一變化，為了推動核心的電子，業務的復興和增長，其組織架構應該更加扁平，對員工團隊進行更多的授權，減少組織的層級，增加團隊決策的效率，同時，在公司“全球本土化”的運營策略下，海外分支機構的用人也將更多地實行本地化管理并進行充分的授權，從而進一步提高決策效率。
參考文獻：
[1]周斌.基于激勵理論的員工激勵分析[J].前沿，2011（08）.
關鍵詞：學習型學校 組織結構 層級式 矩陣式
構建學習型學校是學校發展的必然趨勢。學校的發展大致經歷標準化、特色化和品牌化三個階段。一定的學校管理模式總是與一定的學校發展水平相適應。現行的學校管理模式——科層管理模式適用于學校發展的較低階段。當學校發展跨過標準化階段，進入無章可循、個性化、多樣性的特色化、品牌化階段，科層管理模式必然要轉型升級為學習型學校。
學習型學校是以學習型組織理論為基礎的新型學校管理模式。
《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》系統闡述了學習型組織的思想。彼得•圣吉認為，學習型組織是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。構建學習型組織要做好五項修煉，即建立共同愿景、實現自我超越、改善心智模式、團隊學習和貫穿前四項修煉的系統思考。
學習型組織的特征：組織結構扁平化、自主管理、自我調節性和靈活性。學習型組織的“學習”特征如表1所示。
表1 傳統組織與學習型組織的學習差異
﹡說明：彼得•圣吉認為“真正的學習，涉及人之所以為人這一意義的核心。”
sg中學于2009年率先通過天津市辦學條件現代化標準評估，基本完成學校發展的標準化階段。2009年至今，該校堅持特色化發展，取得了一些成績，尤其是在學校管理由科層模式向學習型學校“轉型升級”的過程中，開發出一系列實實在在的行動策略，值得研究。尤其是為適應學習型學校而進行的組織結構改革。
圖1 sg中學層級式組織結構
結構決定功能。原有的層級結構（如圖1），雖然權力集中、分工明確，執行力強，但僵化、缺乏彈性、適應性差，尤其是自上而下的、單向的信息傳遞方式不利于知識的流動，不利于開發廣大教師潛能。
sg中學一方面逐步削減管理層的層級，努力使組織結構扁平化。另一方面，以項目管理的方式建設各種團隊，以應對外部環境變化帶來的大量非常規工作。
圖2 sg中學建設中的矩陣式組織結構
sg中學的組織結構正在由層級式向矩陣式（如圖2）轉型。矩陣式組織結構由縱向系統和橫向系統構成。縱向系統是扁平化的層級結構，由與教育局相關科室相對應的各職能部門構成，功能相當于教育局在學校的常駐辦事處，以行政管理的形式處理事務性工作。橫向系統由團隊構成，以項目管理的形式開展團隊學習，解決業務性問題。
目前，sg中學已將年級組和教研組“團隊化”，采取流動制，每年由推選出的組長和教師雙向選擇確定團隊成員，實行自主管理，并陸續建立了“心理健康教育團隊”、“經典誦讀工作團隊”、“教育科研團隊、“校刊校報編輯部”、“青年教師成長訓練營”……
【關鍵詞】海爾 組織 結構
一、理論背景
M型組織結構是縱向一體化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面對控制和協調等諸多問題而進行的組織創新。此后，M型組織不僅在關國，而且在全球范圍內迅速擴散，廣泛應用于發達國家的大型多元經營公司。然而，隨著企業的不斷壯大，業務的不斷擴展，M型組織機構臃腫、管理費用大以及組織內的滋生，降低了市場反應能力，而信息技術的出現與發展，加速了M型結構成為“組織化石”的步伐，它要求企業選用一種靈活性和適應性強的新型組織結構與之相適應。
二、海爾進行組織結構變革的原因及變革基礎
組織結構變革之海爾集團在內部組織架構方面采用的是事業部制，即公司下面設立事業本部，事業本部下面設立事業部，劃分的標準是產品線。這種設置體現了以產品為導向的經營思路，在網絡經濟（或稱知識經濟、體驗經濟、服務經濟等）時代，其無疑是不合時宜的，因為網絡經濟可以讓一個企業同時實現規模經濟與范圍經濟，而要實現范圍經濟就必須打破產品線的區隔，實現企業內外部網絡相連，通過整合內外部資源，實現與用戶零距離。
海爾的IT基礎設施和OEC管理控制系統為組織結構變革提供了基礎。信息技術的出現于發展，促使企業內部市場的形成，顧客需求的改變以及傳統的信息傳遞方式的改變。顧客需求的變化與信息傳遞的改變要求組織中間層減少，而內部市場的形成進一步推動了組織中間層弱化。OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。這實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業管理水平和企業綜合素質水平以及員工個人素質持續提高，而其基礎是“日清”，即使得企業日常工作的每一件事都達到有序狀態和受控狀態。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。通過實施OEC管理法，逐步實現“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。
三、海爾的組織結構變革
（一）海爾的業務流程結構由縱向一體化向橫向網絡化轉變。
業務流程再造前，海爾集團是按照從采購到半成品制造、到成品生產、再到庫存、到銷售、最后到用戶的縱向一體化的流程模式運轉的。縱向一體化的業務流程，在前期降低了交易費用，但信息技術的出現與發展，很大程度上改變了企業的內外部環境，海爾集團為了適應不斷變化的內外部環境，實施了以市場鏈為紐帶的業務流程再造。
海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造主要是把市場鏈和業務流程再造有機集成，以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標，以“訂單”為憑據，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺基礎上形成每一個人（流程）都有自己的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。
（二）海爾組織結構的整合。
1999年8月到10月，海爾進行了革命性的組織結構變革――創建了三個主要的交互流程，并在各個流程下設置相應部門。這三個流程包括：發展或核心流程，職能或支持流程及產品流程。
1.發展或核心流程
將銷售、采購、會計及出口部門從所有產品線部門中移除，從而形成四個獨立的部門： （1）商務流動發展部門，（2）材料流動發展部門，（3）海外發展部門，（4）資本流動發展部門。這些新部門的負責人直接向海爾集團董事長報告。
2.職能或支持流程
海爾將其他服務部門從每一部門中移除，從而形成公司層級的研發、人力資源和客戶關系部門（海爾稱之為3R）。這些是輔助發展的流程，其他的是基本的輔助流程，這些流程被海爾稱為3T，并包括整個生產管理中心、整個質量管理中心和整個預算管理中心。這些新部門的負責人直接向海爾集團董事長報告。
3.產品流程
海爾將工廠整合為七個產品部門：冷凍、空調器、洗衣機、 IT產品、廚房、洗澡和電子、技術設備，還包括通信、房地產和生物工程等直接附屬部門。這些新部門的負責人直接向海爾集團董事長報告。
（三）海爾的空間組織變革。
為了整合外部資源以獲取有價值的客戶訂單，海爾進行了如下調整：物流重組、供應鏈管理以及JIT系統。下面介紹一下這三個主要部分：
1.物流重組
（1）統一采購：材料成本在最初三年每年下降5%。
（2）統一倉儲管理：不僅減少了200000平凡米的倉儲面積，而且減少了90%的閑置材料及63%的材料占用資金。
（3）統一交貨：大大減少了運輸成本。
2.供應鏈管理
（1）內部：在公司內部，統一的供應鏈管理將訂購周期由七天多縮短到一個小時，兩個全新的繼電式記錄配送中心使得在任何時點都能在四小時之內完成送達任務。
（2）外部：供應鏈管理擴展到每一個供應商使得供應商對訂單的反應時間由36天縮短到10天甚至更短。
（3）結果：海爾將供應商從2366家減少到700家享有國際聲譽的成員。
3.JIT系統
海爾的物流通過JIT采購、JIT內部配送、JIT外部物流實現同步流動。
（1）JIT采購：海爾的新JIT采購系統將供應商變為戰略合作伙伴，使得雙方受益。隨著內部和外部的資源整合，公司已經完全最優化了供應結構。海爾建立了兩個國際工業園，并吸引愛默生和其他國際供應商在這里投資建廠。所有這些變革都提高了處理訂單的速度，并確保海爾在技術方面領先于競爭對手，使得JIT采購得以實現。
（2）JIT內部配送：海爾建立了兩個國際物流中心，將倉庫變為自動化配送中心。這對傳統的倉庫來講就是一場革命，使得員工在任何時點都能實現在四小時內完成配送。并且，通過使用集裝箱和運輸工具，實現了物流的統一化、標準化、集裝箱化、普遍化和機械化。
（3）JIT外部物流：為了維護同一些權力機構的關系，如國家郵局、中國運輸集團等，海爾的物流部門投入巨大努力建立第三方物流，從而為全球的供應鏈和客戶資源建立網絡連接。依靠信息平臺、GPS技術和條形碼技術，海爾實現向國內主要城市八小時內配送，某些地區二十四小時內配送，全國范圍內任意地點四天內配送。這就保證了快速滿足客戶的需求，并且實現了零距離服務。
四、結論
綜上所述，在海爾內部，外部市場環境的變化特別是時間重要性的增加，以及與國際市場接軌的要求，使得海爾的信息化投資與建設成為必需，并與流程再造一起構建了以“訂單信息流為中心的市場鏈業務流程”管理模式；信息化對物流的組織作用、對人流的導引作用和對資金流的替代作用都很顯著，其中以對物流的影響海爾獲益最大；信息化不是導致海爾企業空間分散布局的主導因素，但它作為一種介質使企業的遠距離管理和監督成為了可能。在海爾外部，海爾與供應商間通過完全的網絡虛擬集聚和部分實體地理集聚保證了對市場的高反應速度，其中網絡集聚是信息化直接推動的結果，而地理集聚中的信息化作用尚有待進一步探究；海爾借助網絡空間打破了地理空間中的異位障礙墻，實現了與客戶的零距離接觸，也為產品定制和柔性化生產提供了可能。雖然信息化在海爾內外部空間組織中擔當了重要角色，但它始終代替不了人的主體地位，只能作為一種不可或缺的輔助手段。海爾通過企業組織變革形成了一種新型的組織結構，即網絡組織它將適用于市場的價格截止應用于企業內部，形成內部市場，并將其原有的決策權更大范圍的下放到網絡層面，有效地節約了企業管理成本與交易費用，提高了企業效率。
參考文獻：
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[2] 奧利費.E.威廉姆森.治理機制[M].北京：中國社會科學出版社，2001.
關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權
1A公司的組織結構材料背景
A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現探討如下
A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。
(2)經營業績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。
A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發展建設
(1)組織文化
企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。
A公司企業組織文化建設步驟如下
第一、明確企業理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。
第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。
所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業分權管理藝術
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。
