時間：2023-05-30 10:08:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電競行業市場需求，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
持續數年的下跌讓整個PC領域長時間低迷，對于一個相對成熟的市場而言，持續高增長本身是不現實的，面對相對穩定的市場，由換機而推動的購買開始成為推動筆記本銷量復蘇的主要原因。英特爾壯志豪邁地提出“重新發明筆記本”的觀點，很大程度就是希望對筆記本形態及功能的改變，更好地滿足成熟消費者對終端產品的需求，從而拿下因換機而產生的市場消費量。
在過去的幾年時間里，筆記本不斷追求極致輕薄的同時，插拔、翻轉、推滑等各種形態的二合一變形產品更是層出不窮，無論是上游芯片廠商還是終端OEM廠商，都在努力尋找能夠打開筆記本產品未來市場的辦法。積極應對市場改變，想辦法滿足消費者個性化需求的思路和態度是好的，但不斷的嘗試一方面極大提升了品牌廠商的試錯成本，除相對綜合實力較大的品牌外，很多中小筆記本品牌都被漫長的試錯過程拖得苦不堪言，而面對新興形態產品，消費者的確會以嘗鮮的形式購買，但沒有經歷過消費者行為習慣培養的產品形態，很難實現對整個大眾消費市場的改變，各種形態筆記本很多時候會成為消費者關注的焦點而非購買的目標，總體銷量始終無法實現較大增長。在不斷的嘗試中，整個筆記本領域都多少有些迷茫。
陷入紅海的游戲本
對新形態筆記本的追求讓不少綜合實力較小的中小廠商苦不堪言，這樣的試錯行為對雷神、未來人類、機械師這樣的新興互聯網品牌而言更是不可能承受的，越來越多的品牌廠商開始將目光重新放回傳統筆記本的細分市場，而游戲領域成為大多數筆記本廠商嘗試進攻的細分市場。
在過去幾年時間里，游戲筆記本領域得到不少終端品牌廠商認同，在默契般的推廣動作下，整個市場熱度逐漸升溫，消費者開始認同這些具有較高整機性能且價格相對較低的高性價比游戲本，當2013年游戲本市場開始升溫后，大多數傳統一線廠商在2014年選擇了觀望，而在2015年才決定跟進，這讓不少綜合實力較小的初創品牌有了一年多的發展機會，充分獲得行業發展初期的高增長紅利，令其2015年有足夠的底氣在游戲筆記本領域同傳統一線品牌產品一較高下。不過傳統一線品牌本身較強的綜合實力和品牌口碑讓其能較快地打開市場空間，這就讓整個游戲本領域在2015年競爭區域白熱化，其結果無非是重回價格戰，而令整個市場從原本高速增長的藍海進入價格戰的紅海。
電競生態圈的崛起
在過去的一年里，筆記本品牌一直在尋求并嘗試扭轉頹勢的辦法，過多的企業涌入游戲本領域，直接超過了這原本屬于細分市場的承受力，紅海的競爭加上游戲本用戶一直以來被互聯網品牌引導后對極致性價比的追求，讓該領域的出貨量難以對一線品牌產生真正的拉力，過低的利潤率加上過于激烈的行業內競爭，讓不少一線品牌開始將目光放在更具希望的電競筆記本上。
電競產業狂飆，全球電競人口超過15.5億人，以目前最熱門的英雄聯盟為例，游戲人數達500萬人，LMS電競聯賽平均收看人數達到5萬人，推升整體電競市場產值持續擴大，2016年電競產值可達到860億美元。巨大的市場足以催生一個生態圈的成長，從電競戰隊到明星主播，再到各個電競平臺和賽事，其整體勾勒出的美好未來讓各方資本趨之若騖。作為電競生態圈的組成部分，電競筆記本同樣得到整個市場的高端關注和認可。電競筆記本在成熟歐美市場持續高增長的態勢讓眾多原本致力于大眾消費領域的一線筆記本品牌看到了希望。
從小眾走向大眾的電競筆記本
如果說游戲和商務兩個產品領域對于整個筆記本市場而言是相對細分的存在，那電競則在整個筆記本領域里，更是以小眾存在的市場。小眾市場雖然難以在數量級上同大的細分領域進行較量，但電競筆記本有其相當獨特的產品特點，一方面產品本身售價往往是普通消費型筆記本的2～3倍，加上較高的毛利率和成長型，足以讓其產生同普通細分領域一樣的價值，有利于從營收層面改變品牌狀況；另一方面，電競筆記本對于品牌企業技術研發和生產實力具有較高要求，本身利于一線品牌依靠技術實力實現產品領域壁壘，這點能夠讓品牌擺脫無休止的價格戰，更好地體現一線筆記本品牌的核心競爭力。
在多年以前，電競筆記本無疑是極小眾的領域，但當電競風潮逐漸席卷全球時，這個原本小眾的市場卻有了站在風口的希望。無論是產品技術沉淀還是整體市場消費實力，原本高高在上的電競筆記本同熱門智能手機相比，看上去已經“親民”了許多。這是一個“國民老公”王思聰都愿意花費數年布局的產業鏈，對于已經布局或準備布局的筆記本品牌而言，絕對是值得投入的。而當資本和企業都開始涌入這個市場時，整個市場絕對有希望從小眾走向大眾。
絕非單純堆砌硬件規格的電競本
游戲筆記本之所以會陷入紅海價格戰的尷尬境地，很大程度上源于其過于追求成長和消費者數量，單純通過硬件配置和價格打動消費者，逐漸在“性價比”三個字里面迷失了自己的核心價值。很多時候，游戲本其實很難同以往高性能游戲本拉開距離，去掉一些華而不實且多少有些輕浮的外觀設計，游戲本其實很容易被歸為高性能筆記本的馬甲。概念的炒作很難真的抗住時間的洗滌，而電競本同游戲本的區別絕非單純的名字替換或者為產品更換一塊性能更強的顯卡，而在于其本身核心價值的體現。
從產品本身來講，電競本從外觀設計的選材、細節處理到硬件搭配以及相關游戲軟件或設置的開發，都需要品牌企業投入大量資源才能實現真正的“軟硬結合”，并讓玩家獲得更出色的游戲體驗，這已經從技術和資源層面營造了行業壁壘，而最為重要的是，電競筆記本作為電競生態圈的組成部分，其產品同電子競技結合，往往在市場上積淀下一定的粉絲和口碑后，能夠隨著時間的推移和品牌廠商的引導，逐步形成品牌獨有的文化，甚至于當品牌成熟度較高后，有望實現從品牌到信仰的轉變。電競筆記本正是憑借這樣的特性得到眾多廠商的認可，相對普通消費者而言，電競筆記本用戶往往對品牌擁有更好的忠誠度和粘性，其將成為品牌成長最有利的支持者。一旦品牌完成從普通個人消費品牌到文化品牌的轉變，已經能夠讓品牌在行業競爭中屹立不倒，而如果能提升到信仰的層面，那絕對能成為行業的王者。
成功為信仰充值的Alienware
二十年的歷史沉淀，讓Alienware外星人早早地便擁有了自己的產品文化和信仰，多年的技術沉淀和對領域的理解，讓Alienware足以成為巔峰式的存在，除ROG這樣少數品牌能在大眾消費市場同其競爭外，更多時候Alienware足以感受“王者的寂寞”。別具一格的設計以及創新技術，Alienware從性能、外觀和效能上早已成為全球電競玩家的首選，而恰逢電競風潮的崛起，Alienware足以成為最大的受益者。Alienware近年來加大了對中國市場的關注，從Alienware 11一類小尺寸筆記本的出現更符合東方人操作習慣，而Area-51一類產品，更符合消費者對產品體積的要求。
從文化到信仰的ROG
相比快速成長起來的互聯網游戲品牌，經過多年時間沉淀的ASUS旗下的ROG玩家國度系列在市場中早已完成了從產品到文化的速度，ROG對于不少死忠用戶而言，更是一種信仰的存在。從這個角度看，將ROG當作科技硬件在游戲方面的象征也不為過。
最早期的主板顯卡到現在筆記本、顯示器、臺式電腦、耳機等全產品線布局，ROG玩家國度已經基本完成了布局落子，進入高速的擴張期了。“只為超越”漸漸成為了ROG品牌及產品的精神，每一代ROG產品的推出，總能成為當年細分產品領域關注的焦點。從產品設計到技術，ROG總能在市場上收獲無數獎項，這既是對品牌和產品的肯定，也是其自身實力的體現。
ROG在電競筆記本領域有著不輸戴爾的專注，但其本身擁有龐大的產業鏈，各產品體系間的拉力足以覆蓋玩家整個生活。值得一提的是，在延續傳統隱形戰機外觀設計的同時，華碩不斷在G50一類產品上嘗試新的輕薄外觀設計，從而滿足市場消費者多元化需求。雖然在市場沉淀時間不及Alienware，但龐大的產品體系足以滿足市場多元化需求，一旦完成從文化到信仰的轉變，ROG在綜合競爭實力上更具爆發力。
依托互聯網成長的雷神
電競的崛起對于Alienware和ROG這樣布局多年的品牌而言是分享領域成長紅利的機會，但對于雷神這類誕生僅兩年的互聯網品牌而言，市場崛起速度和體量將是決定其生死的關鍵。從游戲筆記本到電競筆記本，雷神筆記本本身需要完成產品更新升級以滿足市場轉換的需求，相對傳統電競品牌，其在技術和消費者積淀上或許有所不足，但互聯網基因卻讓其能夠快速成長。
面對來自老牌電競品牌的壓力，雷神科技需要進一步發揮互聯網品牌的開放性，不單要對消費者開放，讓電競玩家深度參與品牌乃至產品的構建，更要向整個產業鏈開放，從硬件的研發生產到配套軟件、外設的推出，從借助產業鏈的力量實現品牌的蛻變與成長。好在雷神從一來是極為重視粉絲運營，通過線上線下多種形式完成粉絲的聚合，基于互聯網的運營手法，讓其從品牌推出伊始便旗幟鮮明的對品牌及產品文化進行了打造，一批逐漸成長的年輕消費者，有望讓雷神在電競領域里打下一片屬于自己的天地。
積極布局電競市場的筆記本們
電競原本是一個相對小眾的市場，但美好的市場預期讓不少廠商都積極推出了相關子品牌專注電競市場的爭奪，不過也有廠商繼續采取觀望態度，而更希望在傳統游戲本領域進行開拓，聯想拯救者系列的推出，就可以理解成對傳統游戲本領域的專注，其本身更像是以子品牌的運用模式對小Y這樣的產品系列進行升級，以更穩固的手段對日趨殘酷的游戲本領域進行防御。只不過依靠聯想的品牌拉力和整體實力，“拯救者”成功在游戲本市場拿下一塊蛋糕應該沒有太大問題，只是其本身產品定位游戲市場后，意味著對電競市場的放棄。
不過隨著電競市場的崛起，無論是出于轉型期，需要向上提升品牌和產品競爭力的互聯網筆記本品牌，還是針對大眾消費市場的傳統筆記本品牌，布局電競子品牌已經是不得不進行的舉措了。聯想雖然本身推出拯救者的子品牌相對具有防御性質，但其攜手雷蛇推出的電競本卻同樣顯示出對電競市場的野心。
源自技嘉的AORUS
AORUS在不少電競玩家心目中都有一定印象，其實這是技嘉推出的一個針對電競領域的子品牌，相對華碩、宏等涉入筆記本領域較深的品牌而言，技嘉其實一直有筆記本產品線，只不過不被大眾消費者熟悉而已。AORUS本身在開發過程中引入了不少歐美電競戰隊，也傾聽了普通玩家的聲音，從產品設計上能較好地滿足玩家個性化需求，而繼2015臺北電腦展后，極致輕薄的AORUS X5已經引發不少市場關注的目光了。
相對華碩、宏而言，同樣是臺企的技嘉在處理AORUS時顯得更為保守，在小范圍內可控地進行推廣，先行觀察市場對產品和品牌的認可和接受度，再決定是否大范圍大力推廣的做法，能安全一些。
令人期待的MSI
在涉足筆記本的傳統板卡廠商中，較早旗幟鮮明的推出針對電競和玩家市場的MSI無疑獲利巨大，不但靠游戲筆記本收獲了大量利潤，更為品牌打開了新的增長空間。
MSI筆記本本身通過GE/GS/GT三個系列對整個市場進行區隔，雖然都在MSI旗下，但相對其它品牌專門為電競開設子品牌的做法，MSI這種大同一的做法多少有值得改進的地方，相對而言，未來MSI推出單獨針對電競領域的子品牌幾率會非常高。
聯手攻占電競市場
單獨為電競市場推出子品牌的做法對于企業而言多少有些冒險，畢竟一個全新的品牌想要得到市場認可，需要的不僅僅是時間沉淀，更需要企業花費大量的資源進行推廣，這對任何廠商而言都是不小的壓力。針對當前電競市場本身需求量不大，一個品牌通常一年也2款左右產品即可滿足市場需求的情況，聯手打造電競產品成為可行的做法。聯想自身保守推出拯救者子品牌的同時，也攜手雷蛇Razer推出了電競筆記本，有效分擔了市場風向，并可充分利用品牌拉力。
在諸多主機廠研發和強調新能源汽車的同時，汽車后市場是否已經開始考慮維修中的注意事項?2011年3月16日，在北京珀麗酒店，來在全國各地近300位各品牌店技術總監齊聚一堂，共同就中國汽車后市場的熱門話題就行探討，研討會現場十分活躍，各位技術總監受益匪淺。
此次名為“技術總監之夜聯誼會”的活動由北京市汽車維修行業協會、《汽車維修與保養》雜志社、安萊(北京)汽車技術研究院聯合主辦，由中國汽車修設備行業協會指導，并得到了通聯國際展覽有限公司和安萊(北京)汽車服務連鎖有限公司的支持。
一、主題演講緊跟熱門話題
著名汽修專家王凱明以《新能源車輛技術簡介和維修面對》發表了精彩演講。他介紹了汽車新源技術的基本類型、電動車輛、混合動力車輛關鍵技術；王凱明老師的演講不只停留在簡單的介紹上，還深入地就混合動力的潛力和不足進行了探討；最后王凱明就維修新能源車輛中應該注意的事項進兵了強調，為在廠的各4S站技術總監將來維修衛限提供非常有參考價值的建議。
原北京亞運村汽車交易市場總經理蘇暉則是站在了整個汽車行業的高度，為在做的各位技術總監在宏觀上建立汽車后市場的觀念，他也表示汽車后市場決定了國內汽車行業的未來。蘇暉分享了中國汽車銷售市場的一些概況，也強調了國內汽車市場發展銷售集團化、網絡化等趨勢，最后還展望了國內汽車行業銷售市場的發展趨勢和前景。
二、企業分享行業經驗
中銳教育集團的教育及培訓總監吳榮輝先生站在各位技術總監的立場，為各個4S店員工的培訓和再教育提供了思路。吳榮輝先生還簡要介紹了中銳教育集團在中國的發展壯大情況，以及中銳范教育集團在汽車職業教育方面的優勢，為在廠各4s店技術總監提供更多學習資源。
在節能減排全球化的背景下，斯必克汽車服務方案事業部產品應用經理張競坤為各位介紹了分享了SPX配合中國節能減排所做的工作以及采取的積極行動措施。2010年3月25日，交通運輸部了《汽車空調制冷劑回收，凈化。加注工藝規范》，邁出了規范汽車空調制冷劑韻回收、凈化、加注工藝和維修結果檢驗的關鍵一步隨著節能減排力度的加大，回收空調制冷劑是大勢所趨，而行業中也需要斯必克這樣有責任的企業不斷地推進這個進程。
史丹利五金工具(上海)有限公司的瑞馳產品負責人和威帝瑪產品負責人分別介紹了兩個品牌系列產品給維修生活帶來的便利。威帝瑪產品按照客戶的需求定制、見單生產、以解決方案為向導，為客戶大量節省空間、提供物質保護和未來發展的多種可能。瑞馳產品則專門針對汽保市場市場開發出多種工具，并在過去一年中不斷按照市場需求更新和升級產品，打造出適合維修工人的專用工具。
三、技術總監展示絕活
關鍵詞：游戲設計 人才培養 現狀 對策
自1971年“電子游戲之父”諾蘭?布什內爾發明了第一臺商業化電子游戲機繼而創辦世界上第一家電子游戲公司―雅達利公司開始，游戲產業開始隨著計算機和互聯網的全球化革命急速前進。根據2016年游戲產業報告，現移動游戲市場成為了整體游戲市場主要增長動力，已超越客戶端游戲市場。游戲形式的新發展，以及與電影、電視劇、通俗小說的互通有無，使游戲這個朝陽產業蓬勃發展。但與游戲產業蓬勃發展的勢頭相反的，是游戲設計人才的較大缺口。中國文化部官員表示：國產游戲在故事內容、題材內涵、美術形象、用戶體驗等方面與國際一流水平還有差距，我們不僅需要技術型人才，更迫切需要能夠講好“中國故事”的創意型人才。游戲產業的設計人才培養與教育成了目前急需解決的問題。
一、游戲設計人才培養方式現狀
（一）高校教育
在高校教育中，分為傳統的綜合性大學和職業院校，這兩者對于人才培養有著不同的目標，在游戲設計這個專業范圍內也一樣。作為人才培養的最主要機構，專門開設游戲相關專業課程的綜合性大學相對較少，今年來呈現逐漸增多的趨勢。中央美術學院和中國傳媒大學等大型綜合類院校已開設相關課程，另外一些院校的數字媒體專業也有開設游戲設計方面的課程，旨在培養游戲設計方面的中高端人才。而相對普通綜合性大學而言，開設游戲設計相關專業的職業院校在數量上更為可觀，在人才培養模式上更偏向于實踐性與社會性，大部分傾向于培養游戲行業的中端技術人才。在培養技術的專項技能上，根據市場需求轉向培養對應的人才反應速度更快。舉例來說，2016年9月教育部的《普通高等學生高等職業教育（專科）專業目錄》新增13個專業，其中包括“電子競技運動與管理”專業，將于2017年實行。內蒙古一高職院校立即設立了全國首家電子競技專業課程，專業招生簡章特別標注：學院聚集了國內最頂尖戰隊的教練員和戰術分析師，旨在培養專業電競選手、電競教練員、戰術分析師。緊跟市場需求，培養游戲行業相關人才。
（二）社會培訓機構
目前社會上各類有關游戲開發與設計的短期培訓機構數量眾多，良莠不齊。這樣的培訓短期內在一定程度上緩解了企業的低端用人需求，但培訓學員沒有經過系統的培訓，以及相關理論、美學的熏陶，就游戲產業長期發展來看這種方法是有一定缺陷的。中國文化部官員馬峰表示：“游戲作為高附加值的文化創意產品，在國際化的進程中負擔著文化、風俗、價值觀等輸出功能，已經成為發達國家展現文化“軟實力”的重要陣地”。因此，游戲設計人才的培養，不單單只是軟件和技術方面的職業技能，在藝術和文化上的深入是更為重要的。
二、游戲設計行業職業技能需求與教學啟示
（一）游戲設計行業職業技能需求分析
在游戲市場井噴的時代，大量的風險投資公司和游戲開發企業都在積極嘗試，國家相關部分也將其納入創意產業的范疇，大力扶持游戲產業的發展。但是，在面對高薪優待的條件下，游戲設計、開l人才數量和質量都跟不上企業的需求，尤其是具有較高文化、審美、策劃能力的綜合性人才與技能型人才、怎樣來培養合適的游戲設計人才是我們必須面對的問題。
（二）對于游戲設計人才培養教學啟示
在企業需求高質量游戲人才的同時，許許多多懷揣著夢想通過不同的方式進入這個行業。在高校教育中，游戲設計人才培養的課程設置與企業的對接是非常重要的一環。游戲設計課程是一種特別的信息系統，可以通過體驗游戲和學習游戲制作的過程來影響、教育和培養年輕人的思想和性格。柏拉圖和杜威曾強調：理性只有在情感的肥沃土壤里才能得到更好的培養。教育和娛樂是不可分的，在這個“特殊”的游戲設計課程里，學習的主體即選擇學習游戲設計的學生們普遍是熱愛游戲的，甚至是癡迷的，如何將這種熱愛或者是癡迷通過課程的設計轉化為對游戲設計這個專業的癡迷，如何更好的通過游戲對學生的影響力來提升學習的內在驅動力是一個值得研究的問題。
三、游戲設計人才培養與對策
（一）提高企業對游戲設計人才培養的關注度
大部分的國內游戲公司精力主要集中在游戲運營和開發，人才前期的培養以及如何提高校企對接則沒有過多的關注。目前比較常見的現象是企業招聘難，就算接收畢業生也是需要從最基礎開始培養，培養的人力成本和設備成本較高，完成培養后又面臨其跳槽的風險，所以招收畢業生十分慎重。在這一點上，在高校培養中對接完成基本的企業用人需求，合作培養是很好的解決問題的方式。中高端游戲人才的培養是一種應用性較強的教育，更加需要企業的支持。企業在游戲市場的第一戰線，對市場的動態把握較好，不管是何種人才培養模式，都需要企業與機構系統化的共同培養高質量的人才。
（二）高校課程設置的補足
盡管正規的人才培養機構有開設的相關游戲設計人才培養課程，但是在課程的設置上還處于摸索階段。且目前高校中對游戲設計人才的培養有一定的困難，技術方面的支持更新換代很快，在課程中也很難同步。高端人才的培養需要耗費更多的時間，需要針對中國游戲產業的不足，可以參照或學習其他各國或國內成功的游戲開發企業人員結構與職業技能要求，在專業課程上做一定范圍內的調整，制定適合實際情況和師資力量的課程體系，從人才職業培養的起點開始培養，結合企業的支持，來全面培養不同層次的游戲設計人員。另外，在培養的層次上，需要有更高的研究。某些發達國家的游戲設計不僅有本科課程，還有碩士、博士課程，進行相關的理論知識學習，包括游戲經濟學，游戲策劃，運營等系統的課程。
產品的可行性，需要從三方面考慮：技術可行性、經濟可行性和社會可行性。
技術可行性
在分析產品技術可行性時要逐項分析產品技術指標，技術可行性分析要素如下：
競爭對手功能比較，研究同行業有多少類似產品，有哪些功能、功能異同點。通過競品分析可以了解對方技術特點、產品特點、發展空間、市場行情、用戶喜愛程度及我們的突破點等信息。
技術風險及規避方法，對可能使用到的技術進行全面的分析，技術上是否有解決不了的問題，如果有如何規避。
易用性及用戶使用門檻，產品的易用性，用戶群體分析，產品是否會有使用難度。
產品環境依賴性，產品是否依賴于第三方平臺、環境，如有的APP就規定必須滿足IOS7.0以上；有的平臺規定只適配IE、火狐、360瀏覽器，其它瀏覽器不支持；有的產品使用前必須插入U盾，否則無法使用。
經濟可行性
分析完技術可行性后再來分析產品的經濟可行性，產品在調研、研發等的支出費用和產品將來可能帶來的經濟、社會效益。
圖示如下：
產品支出分析如下：
人力成本，產品從調研、分析、設計、開發、測試、運維等需要多少人力，多少人月，每個人月平均成本是多少。
軟件、硬件成本，產品生產及上線后需要購買哪些軟件及硬件，如：產品用到的數據庫、開發工具、第三方軟件、服務器數量、路由器、網絡等成本。
市場開拓、廣告、運營成本，產品投放市場后的推廣、營銷方式，需要的推廣、營銷成本，廣告成本等。
后期維護升級成本，產品需要不斷升級，從1.0，2.0到3.0的升級，不斷升級后需要的人力、資源等成本。
其它支出，公司運營的成本，辦公成本、工位成本等。
產品收益分析如下：
一次性銷售，產品的銷售收益，如OA產品，當用戶購買后就會產生一次收益。
服務費收益，有的產品是按平臺服務費進行收益的，像許多SAAS平臺、教育平臺等。
投資回報周期，多長時間能收回收益，每個月的收益率是多少，可能產生的收益波動等。
產品生命周期，任何產品都分起步期、發展期、成熟期、衰退期，我們需要分析產品的整個生命周期，通過生命周期分析出產品的收益時間。
使用人數、用戶規模，產品使用人數及規模代表著產品的未來發展潛力，產品的覆蓋率。通過現有的競品和人群來分析將來可能的用戶規模。
隱性價值，通過產品的開發，可能帶來的其它價值，如口碑、好評、行業地位、政紀等。
社會可行性
最后要談的是產品的社會可行性，圖如下：
廣義的社會可行性分道德方面、法律方面、社會方面。
道德方面，產品是否符合道德標準，符合大眾審美。如傳播一些低級的黃段子、社會負能量的產品。
法律方面，產品不能觸犯法律，否則產品不會走遠。如一些賭博產品、黃色網站等。
解決社會層面的問題，產品一定是要解決某類社會存在的問題，并能帶來社會價值。
社會影響力，通過產品的推廣，產品將會給公司帶來哪些社會效益，增加多少社會影響力。
自有資源，自己公司規劃的產品時會具備哪些優勢，通過這些資源在市場環境下能帶來多少效益。
X酒業公司是一家專門產銷果酒的公司，筆者為這家企業提供營銷咨詢服務已有半年。在前不久的一次營銷例會上，主要就該公司企劃部為一個新產品所做的上市營銷企劃進行論證。會議大概進行到一半的時候，營銷部便與企劃部就產品的賣點問題開始了熱烈的爭論。該企老總乍不驚的一句話卻使這場爭論嘎然而止，更使筆者為之汗顏。這句話就是：賣點，還是站在自我本位的賣點，現在早該買點了……
是啊，市場在發展，消費者在進步，競爭在升級，營銷也在創新。所以，我們在這個營銷大變革的時代，一次次的經歷與親身體驗到了以產品為中心的營銷，以消費者為中心的營銷，IMC整合營銷傳播及其4P、4C’s、5P’s等一些來自國際營銷前沿的東西。可是“賣點”這被通常解釋為在現實的市場環境下，產品相對競爭對手之差異化優特點的東西，卻在中國營銷界林林總總的進步面前，仍被固執地“遺留”至今！
賣點現在已經被人不經意間點破，在現實市場環境下，其阻擋實效營銷的“猙獰面目”便無遺地暴露了出來。 賣點的誤區
已經與世界市場融為一體的中國市場，早就進入了買方市場。在這樣的競爭充分，由消費者掌握選購消費主動權的市場里，還一味地為自己產品提煉迥異競品的賣點及其進行固執的強調，至少會造成以下幾方面的企業運營誤區。
·拖人后腿的產品本位
這實際上是一種以消費者為中心的偽營銷。最終造成的結果就是：極可能使自己的產品脫離市場需求實際。下面就以房地產營銷為例進行分析。
A樓盤是一個目標客戶定位為中偏低收入階層的項目。但開發商為了給產品增加賣點，以此擴大客戶面，便規劃設計出了橫跨平層、錯層、躍層、復式等二十余個由70平方米到218平方米的戶型；便比對手建施了多得多的景觀綠化。這些基于產品本位的賣點并沒給A樓盤的銷售帶來好運。因為中偏低收入階層能買200多平方米的大戶型嗎？買得起200多平方米大戶型的人豈會愿意和只能消費70平方米的人集群而居？因為不切實際的并無多大實用價值的過多景觀綠化，怎不會加大需要轉嫁給購房者的購房成本？如此上下都難“站位”的樓盤又怎可能取得理想的銷售業績？
可以看出，本例中基于產品本位增加、提煉的產品賣點，最終卻在營銷推廣中成了拖后腿的“難點”。對本來就需要強調產品策劃的房地產產品尚且如此，那對產品策劃強調性不強的其它產行業產品而言，如果過多強調產品本位的賣點，又能有好下場嗎？！
·偽競爭
賣點之所以能在中國營銷界盛行數十年，其中一個“光彩動人”的原因就是：賣點乃迥異于甚至高于競爭對手的優特點。也就是說賣點的競爭性成就了其在中國營銷界的地位。把基于產品本位的相對對手的優特點，從自我角度強加給消費者的賣點都真的在現實市場環境中具有競爭力嗎？
在喜慶糖果市場，喜糖的消費行為通常都是通過如后兩個方式進行的①買些散裝糖果或撤開大包裝糖果，將各種糖果品種混裝入盤饗客，這是目前喜糖消費形式的絕對主體。②購買專用小包裝喜糖，一袋一袋的回饋來賓。在西南糖果流通領域享有一定聲譽的成都某貿易公司，在1998年就自以為找到了打垮喔喔、大白兔、金絲猴等強手，決勝喜糖市場大桶撈金的辦法。通過近半年的謀劃，以OEM貼牌生產方式委托成都耀華糖果廠生產，推出了取意花開富貴的花籃形包裝、早生貴子的花生形包裝、美滿如意的繡球形包裝等一系列包裝新穎精美、寓意美好的喜糖；不僅如此連每袋袋裝里的八顆糖果也被包上了“福、祿、壽、喜”的糖紙。這一系列基于競爭以包裝作為賣點的喜糖的推出，確實在短時期內引起了市場的熱烈反響，其受人追捧的光芒是否蓋住了所有的強手。但結果呢？隨著該系列喜糖的新鮮勁一過，該系列喜糖便被蒙灰在了大小批發市場、大小零售賣場，逐漸地消了聲匿了跡。
忽視消費習慣，脫離市場需求實際，高估自己運市能力的基于競爭的賣點反而成了害己的東西。這能被視為參與競爭、高于對手講究收益的賣點嗎？將這種從差異化競品的優特點中提煉賣點的行為稱之為“偽競爭”或許更合適。
·舍棄了消費者
“圍著市場轉，以消費者為中心”的口號已在中國喊了十幾年。經過如許光景，經過這些光景中的各種新營銷的經歷與體驗，中國企業都真的以消費者為中心了嗎？我們所提煉的各種賣點都真的是消費者所想所要的嗎？
以“在世界任何地方都能保持高質量通話”為賣點的銥星，相對普通移動通訊的賣點無論如何都算是極具競爭力的。但是，它的賣點在給它帶來倍受注目的同時，也給它帶來了高昂的運營成本極其轉嫁給消費者的高昂消費成本。試想，上十倍于普通移動通訊的手機購置費及話費焉能不將全世界的絕大多數消費者拒之于門外？銥星變“流星”的故事，正是其舍棄了消費者的賣點所一手造成的。
與許多產行業相比，中國的保健品行業似乎是個最懂得“勾搭”消費者的行業。為了與消費者“保健品就應該有功效”的心理熟識對應，紛紛一個勁地違反相關法律法規，及其通過一些“搽邊球”的途徑來大肆宣揚自己具有某某功效和功效如何如何的好。但這種對接消費需求的做法卻是短視與急功近利的，因為它采用的大多是欺瞞的手段。這亦成為了中國保健品市場大風大雨的一個重要原因。
在現實市場環境下歷數賣點不是之后，讓我們再來看一看買點的力量。 買點的力量
由賣點向買點的轉變，實際上就是從基于產品本位的競爭向基于消費需求的競爭的轉變。這個過程這個轉變早該發生了，可它在中國營銷界卻幾乎遲來了十幾年。但這并沒能絲毫防礙買點先行者從買點中獲取顧客、獲取利潤的作為。
在中國的飲料市場，競爭最激烈的領域莫過于茶飲料、果蔬果汁飲料等幾個細分市場。但就在果蔬果汁飲料市場，統一鮮橙多卻以一句“多喝多漂亮”，從康師傅、健力寶等強手為圍追堵的市場中閃亮突圍，讓我們見識到了滿大街的靚女俊男人手一瓶統一鮮橙多的蔚然“奇觀”。統一鮮橙多能夠成就如此市場佳績，從富含維生素的鮮橙過渡到利于美容、促使漂亮的暗示性買點???“多喝多漂亮”居功至偉。
另一個與統一鮮橙多“多喝多漂亮”有異曲同工之妙的是海王金樽的“要干更要肝”。不管葉茂中那廝的這項反映到電視廣告上的力作，因為違反了多少的法律法規而在全國多少省市被禁播，被賦予了“保肝降酶”及其顯著解酒功效的海王金樽終就為海王帶來了數億的市場回報。而且有誤導消費者之嫌的“要干更要肝”還會將海王金樽的良好市場勢頭，在一定時期內繼續延續，因為產品本身的基礎功能--解酒功能確實有口皆碑。
縱觀統一鮮橙多“多喝多漂亮”和海王金樽“要干更要肝”的這兩大促使產品勝出的買點，我們不難發現其成功的奧秘所在。那就是，在競爭中，抓住了對應消費者的深層次需求，找到了真正差異化對手的能與目標客戶群形成真正互動溝通的接點。而且這些最終買點的誕生，還都具備了暗示產品特殊質能的特點。
買點，說白了就是對應消費者所想所要所購買的產品的核要價值，就是競爭對手所不能滿足（有些是在質能上就不能滿足；有的是質能上能滿足卻沒有準確的傳達給消費者）的對應消費者的特質需求。
那，在一定市場時期內無往不利的買點又該怎樣尋找、怎樣提煉呢？ 尋求買點的辦法
與買點對應的消費者的需求是多種多樣的，它們在消費者的需求心理中潛藏的程度也是深淺不一的。同樣，競爭對手對買點（或賣點）的訴求角度也是有異的。但只要我們掌握了買點的基本特征和熟知、熟用了尋求買點的方法，我們就不難找到最適合自己利市的買點。
一、買點所應具有的基本特征
1、是對應消費者最需要的或者是最關注的。如果消費者最需要、最關注的買點已經被對手使用，但它們運用不當，就仍有盡其用的價值；如果對手已經用得很好，已經使自己產品的買點根植人心，我們就應該在消費者最需要、最關注的因素中尋求其次，以提供對手所不能提供的東西，以滿足對手所不能滿足的客戶。這樣，我們就能成為市場的另一個主流。一旦消費者最需要、最關注的前幾個因素都已被強大的對手所占，或已經被對手用濫，那我們可能就只要兩個途徑可選①整合對手買點、提出新概念。②對對手使用的買點進行更合時宜、更易消費者接受的差異化新包裝。
2、在消費者的需求心理中隱藏不深的，比較容易喚起現實需求的。買點在消費者的需求心理中，可深可淺的隱藏著，有些甚至是連消費者自身都無法察覺的深藏著。淺的，容易被人察覺，并極可能早已被對手所使用；深的，則可能需要巨大的市場投入和較長的市場教育時間，才能使消費者覺醒，才能喚起較為現實的市場需求（相關內容，可以參見筆者在《銷售與市場》2002年第3期下半月刊的文章《競爭導向：產品創新的不歇動力》）。因此，對買點的確立，需要參考主要競爭對手的表現，需要結合自身資金與品牌實力的承受力來進行最適宜自己的確定。
3、具有差異化對手的鮮明特征，并最好能響亮的反映在營銷溝通主題（如廣告語）上。這點的重要性，已經在筆者前述的統一鮮橙多和海王金樽的運市策略中得到了很好的體現。
4、需要強有力的產品質能的支撐。這不但是一個企業做品牌抑或是進行短、平、快操作的企業態度的體現，還是對誠信規則的再現。可以試想一下，海王金樽要是沒有顯著解酒功能等的支撐，其“要干更要肝”的買點再厲害，也最多只能支撐海王金樽幾個月的瘋狂。
5、具有暗示消費或提示比較等方面的特征。如此，買點才能更好的與消費者形成真正有效的互動溝通，才能更好的贏取消費者資源，才能更有勝算的從競爭中突圍。比如本文的重點案例：統一鮮橙多、海王金樽。
二、成就買點的三個基本步驟
對買點的尋找和提煉不是拍拍腦袋就能完成的，而是需要嚴謹的操作與論證的。
1、周詳的調研。
在有關尋找、整合、提煉買點的市場調研中，我們不但需要對消費者的實際與潛在需求，影響其購買決策的關注因素進行調研；還應該對競爭對手的買點（或賣點）的運用及其效果，對應消費市場的發展走勢，《廣告法》及其最新的相關法律法規等進行調研。如此，才能為實效買點的確立提供科學的、可靠的、翔實的依據。
2、結合調研結果，尋找現實的機會。
調研結果一旦出來，買點及其營銷策略的確立就容易得多了。但這并非就說，因此得出的買點就可以淋漓傳揚，就能夠為自己大桶撈金了。因為，這還得講個合理的市場時機。假如，銥星在特殊通訊需要更多、消費水平更高、技術更成熟、轉嫁給消費者的成本更是大大降低的若干年后推出，銥星就不會論為“流星”而可能成為“光彩之星”乃至“恒星”了。假如市場時機較為成熟，最好還能根據消費需求、消費關注度、競爭者反應、市場形勢以及時事等找個適宜的市場切入的機會。如2000年感冒藥市場的“PPA”般的事件，如金六福所抓住的國足出線、申辦奧運以及申辦奧運成功的事件。這些難得的時機，正是一個深具買點之產品省時、省錢、省力地“借船出海”的大好時機。
3、進行具有實際支撐元素的包裝。
在新能源客車尚未批量推廣，油價又不斷攀升的情況下，天然氣客車不但能夠滿足環保的要求，而且技術成熟，車輛購置及運營成本相對低廉，得到了越來越多公交客戶及運輸企業的歡迎。
專注燃氣，將專業優勢做大做強
多年來恒通客車始終堅持將燃氣客車“做大做專”的理念，先后投入大量人力、物力，率先成立了全國唯一、亞洲最大天然氣/新能源客車研究所和省級技術中心，深入改進研發LPG、CNG、LNG、氣/電混合動力等燃氣客車。目前公司的產品系列不斷完善，從單一的公交領域延伸到新能源、城際、社區公交等。據恒通客車總經理鄭先國透露：“恒通的產品定位堅持在燃氣車領域，即便是混合動力的研發，也立足在氣電混合。在當前的恒通產品序列中，90%以上依然是燃氣客車。”同時，恒通客車還積極與國內外眾多汽車高等院校、燃氣科研機構、零部件供應商結成良好的戰略合作關系，加強對天然氣客車核心技術的攻克和掌握，提高天然氣客車研發實力和產品品質。
為了實現產品制造專業化，恒通客車于2007年投入3億資金在渝北空港開發區建成年產10000臺的恒通客車工業園，2008年元月正式開始投產。新廠擁有1條機械化程度極高的沖壓生產線，2條焊裝生產線、1條涂裝生產線，2條總裝線，1條燃氣系統裝配線，1條客車檢測線，成為國內目前最大、裝備最先進的客車生產企業之一。
精品造車，將燃氣品質做精做細
恒通客車始終堅持質量高于一切的生產經營宗旨，將品質提升作為企業持續發展的根本。經過不懈地努力，恒通燃氣客車產品在動力性、安全性、節能性和排放等方面走在了行業的前面，并擁有多項自主知識產權和專利。“在燃氣客車技術上，簡單地說，恒通的優勢就是，與同類產品相比，恒通產品會比競品的百公里氣耗低2方左右！”這是用戶對恒通產品的評價。
對于運輸企業來講，節能就是意味著多賺錢，長期下來利潤可觀。恒通為客戶算過一筆帳：一輛燃氣客車每天節省200元，一年下來就是7萬多元，這個數字對運輸企業來講是一個非常可觀的收入。采用恒通專利的CNG系統，按每輛11米燃油城市客車每天行駛300公里計算，需消耗柴油120升，每月出勤26天，每月需消耗柴油3.12千升。按恒通11米客車8000輛計，每年節省299500千升柴油，相當于小型國家一年的燃油消耗量。
客戶導向，將細分市場做深做廣
“堅持以市場需求為導向，造客戶需要的車”是恒通客車造車的初衷，“以我們的專業，為用戶創造競爭力”是恒通研發燃氣客車產品的宗旨。為滿足眾多城市對產品的不同需求，公司通過定期回訪客戶、組織客戶座談會、市場調研等方式，積極研究客戶需求，努力開發符合客戶運營實際需求的燃氣客車產品。
目前，恒通客車的燃氣客車產品覆蓋5～14米單、雙燃料公路、公交燃氣客車12個系列90多個國家公告產品，暢銷至四川、湖北、陜西、甘肅、新疆、山東、云南、廣西、廣東等十幾個省會城市和近100多個中小城市，并已出口到泰國、南非、埃及、阿爾及利亞、新加坡、秘魯等20多個國家，成功取得了逾40000輛天然氣客車市場保有量和70%以上市場占有率的市場佳績。
根據A集團XX產業的發展戰略、經營宗旨與宏偉目標，結合國內XX保健品市場現狀，設定在未來的銷售活動中推出一種以XX、YY為主要成份、科技含量高的腸道保健食品──XX產品。該產品獲國家“保健食品”批文及“綠色食品”稱號。
•策劃的依據與目的
以市場調查為基礎，將收集的信息資料進行整理、分析和利用。本人認為該類產品市場需求大，本產品具有很強的生命力，值得研制開發和市場推廣。
策劃的另一個目的是為A集團經營決策提供參考。
一、市場分析
中國保健品市場發展速度之快、規模之大令人鼓舞。從“太陽神”時代至今已有十余年歷史。在這十幾年的歷程中，保健品市場風風雨雨，幾經波折，造就了不少知名品牌，培養了不少營銷精英，也讓不少企業與商賈競折腰。xx年前，保健品市場疊起，打從“沈陽飛龍”、“巨人腦黃金”之后就一蹶不振;九九年下半年以來，市場又開始升溫。新世紀保健品市場將東山再起。隨著市場經濟和科學技術的快速發展，國家相關法律法規的不斷完善，行業管理的進一步規范，保健品市場一定會真正地走向健康穩定的發展軌道。這對于保健品產業的發展和人民生活質量的提高都大有裨益。
(一) 保健品市場現狀
1、保健品的生產企業多、品種多，大部分企業規模小，產品同質性強。20xx年國內從事保健品生產銷售的廠商達5萬多家，品種2萬多種，全年保健品銷售額超過500億元人民幣。
2、市場還處于無序競爭狀態，夸大功效、虛假廣告屢見不鮮。市場短期行為、自生自滅現象嚴重，給其他規范運作、規模化經營的企業帶來很大的行銷阻力。
3、80%的市場份額掌握在20%的企業與品牌手中。這20%的企業一般都是綜合實力強，并具一定規模。
4、天然原料，成分簡單、功能明確的產品更受消費者青睞。生物工程或基因技術在保健食品生產中被廣泛關注和應用。
5、品牌創新能力強，產品附加值高的產品容易被市場接納。
6、市場推廣投入力度大的產品其市場份額明顯趨高，強勢推廣仍然是中國保健品市場的慣用辦法。
7、國外保健品企業尤其是大型企業進軍中國市場帶來的影響力、沖擊力非常明顯。
8、一對一營銷(1:1 Marketing)、特許經營、連鎖經營、 電子商務活動等將營造亮麗的市場風景。
(二) XX保健品市場現狀
XX保健品市場作為中國保健品市場的一個新興市場，從無到有，走過了不到四年的時光，與其他類保健產品相比，具有以下特點：
1、國內市場對XX的基本功能雖然有一定的認識，但其廣度和深度還遠遠不夠。其原因是科普宣傳不夠、市場推廣力度太小。
2、政府、企業都熱心發展這一產業，但真正投入的行動和力度還非常不夠，科研深度不夠，這是XX保健品市場發展緩慢的主要原因。
3、XX保健品生產的企業和品種都少得可憐。由于XX產業自身的特性要求和生產工藝技術的具體困難，國內專業種植、生產和開發XX產品的企業尚未超過十家。目前能生產保健食品的企業只有3～5家。金XX是國內XX制品企業的老大，現有保健品(口服液、膠囊和含片三種劑型)和化妝品系列兩大類，年實際銷售額尚未突破4000萬元。
4、XX類產品沒有突出的科技含量，產品賣點不明顯、不新穎，品牌與推廣沒有創新表現，沒有獨特的銷售主張，所以品牌知名度低。
5、國外進口的相似類產品，定價偏高，推廣投入少，尚處于自然銷售狀態。
綜上分析，XX產業發展速度還比較緩慢，市場蛋糕急待做大;產業前景十分光明、市場商機巨大。
(三)腸道保健品主要競爭產品
腸道保健品市場定位在潤腸通便、排毒養顏類的產品有上100 種。
1、消費需求
現代醫學已經證明，除遺傳因素外，人體絕大多數疾病由內而生。腸道正是內生疾患之根源。人生下來后，因為吃飯、喝水等生活過程不可避免地在體內，尤其是腸內積累大量的廢物、殘渣等。這些無用之物頑固地粘連在結腸內壁，若不清理，日積月累，一個30歲的人，人體腸道就會積腸毒、凈化腸道、潤澤腸道已成為現代人的當務之急!
2、目標市場
(1)據有關資料報道，全國有30%以上的人患有慢性或階段性胃腸道功能紊亂疾病。在這些患者中50%以上的人患有便秘癥。
(2) 43.8%的婦女都有不同程度的便秘。
(3) 中老年人50%以上都有便秘癥狀。
據此，可以清楚地認識到國內潤腸通便類產品目標消費群體龐大。
3、市場規模：據醫療機構統計資料顯示，腸道科普通用藥年消費額上百億元人民幣(這一消費不包含藥店OTC、保健品商場與柜臺的銷售額)。
由此可見，腸道類保健品市場需求十分巨大。經初步預測，國內腸道類保健品市場規模將達到150億元以上。
(四)市場機會分析
1、近二年來，醫療、保健、美容行業都在不同程度、 不同方式的進行人體凈腸方面的宣傳教育，凈腸類產品在美容界消費需求不斷增大。
不少消費者已經認識到凈腸的好處和腸道不凈的危害。時下流行的“器械洗腸”、“生物清腸”、“生態凈腸”等都代表著凈腸潮流的興起。
2、腸道保健品知名品牌“昂立一號”、“排毒養顏”和“腦白金” 等在市場上的非凡表現，為腸道保健需求打開了渠道，奠定了基礎。
3、YY類食品、飲料被市場廣泛接受，尤其是中老年消費者。
4、上述知名品牌在市場的生命周期已步入成熟期甚至衰退期。
5、目前市場上還沒有主推或力推“凈腸通便”功能的XX保健品。尤其是沒有與YY相配合的XX類保健品上市。
6、XX保健品在國內市場都未形成氣候，同時還沒有真正科技含量高的產品上市。
7、國家和當地政府大力扶持XX產業的發展。
綜上分析，在近年內將XX產品推向市場，正逢天時，也得地利。把握機會，捷足先登者贏。
(五) 行銷阻力分析
多年來，腸道類保健品的年銷售額一直排名于保健品板塊市場的第一位。因此，眾多的廠商都眼盯著這一“金礦”市場。對于新企業、新品牌新產品，的威脅來自市場。面對競爭十分急烈的保健品市場，定位于潤腸通便的產品，它所面臨的明顯阻力有：
1、產品品種多，蠶食市場現象嚴重，消費選擇余地大。尤其是醫藥體制改革、OTC市場的放開，這一現象更為加劇。
2、價格高低懸殊，價格心理取向空間大。
3、主流產品市場基礎牢，對其撼動有一定困難。
4、我國政府對保健品的功能定位采取大概念定義，給消費者購買決策和市場推廣訴求都帶來困擾。同時，與國際慣例也不接軌。
5、我國加入WTO后，美國、日本、 韓國等發達國家一定會大舉挺進中國醫藥保健品市場，不排除成份功能相同或相近，科技含量高的產品進入。
(六) 應對市場威脅的辦法
1、本人認為，應對市場威脅最有效的辦法是名符其實地，造就企業和產品的市場競爭核心能力，即真正開發研制出功能明顯、功效可靠、質量穩定的產品──XX產品，這是重中之重。
2、以科技含量提升產品附加值，化解價格異議。
3、以產品本身的真實效果吸引消費，達成需求。
4、敢于競爭、善于競爭，利用現代化營銷手段，高品質、高效率服務于市場。
5、以專業、的力量攻克產品批準文號的困難。
6、敢于面對強手，善于避實就虛，充分用好“知國情”優勢，抓緊時間、把握機會，在“狼”還未來之前我們就能捕獵。
7、 著眼當前，放眼長遠，做好產品創新開發、品牌創新規劃工作，為企業長期穩健發展打好堅實基礎。
二、產品定位
(一) 定位的認識
1、產品是企業生存和發展的基礎，消費者接觸到的和公司最終銷售出去的都是產品(或服務)。企業的定位最終也要落實到產品實體上來。
所以產品定位是所有定位的基礎。
2、產品定位的實質就是將自己的產品與市場所有其他同類產品有所不同。區別越大越好，特色越明顯越好，看上去好象是社會上“”的。
3、以市場需求為依據，先進行產品定位，經論證可行后再爭開發、生產和銷售的定位觀念，有利于準確把握市場。
(二) 產品功能定位
產品功能定位是產品定位的核心內容。它直接關系到產品的銷售力和市場生命力。當然，保健品功能的最終確定需要國家有關部批準。在此，主要站在市場營銷的角度進行策劃。
1、定位的依據
(1)產品自身具有的功能(作用機理與臨床應用證明)。
(2)市場現實需求很強烈的功能。
(3)利用營銷手法挖掘和發揮的與市場潛在需求相對稱的功能。
2、定位的策略
重點功能與多項功能相結合的策略。
3、產品功能
凈腸清毒、潤腸通便、養胃護肝、補虛養顏。
4、產品命名
采用“成份+劑型”的形式命名為：XX產品。
(三)產品包裝策略
本產品采用高檔品質包裝。
為了與產品形象、價格形象、企業形象相統一，本產品采用以下包裝策略：
1、包裝品質：與產品品質相一致，做到華而有實，值得信賴。
2、包裝風格：與產品功能相符，體現出清新、健康氣息、讓消費者感覺到天然綠色食品的親和力。
3、包裝規格：待定。
4、包裝形象：力求外觀品質、風格等整體形象構成能滿足產品宣傳形象訴求的要求，能方便消費者認知，有利于終端展示促銷。
三、產品價格策略
1、本產品采取中等偏高的價格策略，即質價相符的原則定價。
2、產品價格與其生產成本、銷售環節價差、企業利潤充分掛鉤。
3、同時做好市場競爭中同類產品價格攻擊防備。參照關聯產品定價。
每一服用周期(10天左右)消費額在150～180元，每一療程為二個服用周期。
四、市場定位
(一)目標市場
1、按年齡細分，本產品的目標市場為25歲以上(不適應者除)的所有人員;
2、按經濟能力細分，本產品的主力目標市場是中青年白領階層人士;
3、按需求強度細分，本產品的先行目標市場是青年女性和中老年人士;
4、按區域和經濟能力細分，本產品的目標市場是大中型城市和中心城市。
綜上得到，本產品首期目標市場是中心城市里的有消費能力和迫切需求的青年女性和中老年人士。以后隨著推廣的進展情況不斷擴大目標市場。
(二) 目標市場需求研究
1、購買保健品的主要原因：
(1)為了增強身體機能，促進身體健康，延緩衰老;
(2)將保健品當做藥品來使用，期望值較高;
(3)孝順父母、探親訪友需要送禮。
2、主要消費者狀況
(1)年齡狀況：
A、25～35歲的女性，55歲以上的女性;
B、45歲以上的男性;
C、23歲以上的子女。
(2)收入狀況：都有固定的經濟收入。
(3)文化狀況：文化層次較高
3、購買心理狀況
(1)看重實效;(2)看重品牌;(3)相互比較;(4)試試。
4、購買場所
(1)藥店;(2)商場;(3)超市。
5、購買方式
(1) 按產品說明書購買;(2)按促銷人員推薦購買;(3)單盒購買。
6、信息來源渠道
(1)廣告告知;(2)終端促銷;(3)專家、朋友推薦;
(4)其他渠道。
(三) 市場地位
1、競爭策略。若以上定位能夠實現，本產品上市后對于市場競一定有強大的沖擊力。這樣不可避免地引起老的功能相近的產品的攻擊，新產品的跟進。因此我們勢必做好迎接競爭的充分準備。
2、市場地位。迎頭競爭策略決定了我們必須爭取的市場地位： 2年內，爭創XX保健品行業的第一品牌;2～3年內，爭創全國保健品行業知名品牌。
五、銷售渠道策略
(一) 渠道體制
基本體制：廠家—經銷商—零售商
為了增強廠家對銷售渠道的控制能力，增加銷售網點和銷量，保健品銷售通路中間環節宜少，不宜多，這樣可以直面經銷商、零售商提供服務與支持，調控市場。
(二) 渠道建設與運作
渠道建設以終端建設為中心，讓產品、信息、服務直接面對消費者，有效防止廣告浪費、竄貨、降價傾銷，快速收集市場信息、做好銷售服務和各種促銷活動。
廠家商家共同投入市場運作，優勢互補、互相促進，資源信息共享，形成魚水關系。廠家為商家提供顧問式服務。
(三) 市場管理
市場管理以網絡、渠道與售點管理為主。根據市場規模設置管理機構與人員(如營銷經理、銷售代表等)，基本要求是克服空白市場，避免浪費市場機會，同一區域市場同步啟動、協同成長。
(四) 管理創新
在時機成熟條件匹配的區域，建立集廠家、商家與營銷人員三者于一體的利益聯合共同體，使廠家對市場(網絡、渠道)等資源的掌控運用處于主動地位，促進集約化經營。
六、市場開發策略
新品牌產品的上市會遇到各種各樣的意外。同時，在策略、實施、管理等各方面都有一個實踐、總結、提高的過程。因此，市場開發必須按計劃有序地往前推進。
(一) 上市初期，選擇5～6個中型城市作為首批開發的市場， 其特點是：
1、其他保健品市場啟動速度快、效果明顯;
2、同類型保健品競爭相對不太激烈;
3、市場容量大，有明顯的消費習慣和能力;
4、媒介投入成本相對較低;
5、政府對市場管理政策相對寬松。
(二) 開發計劃
1、首批計劃開發六個有代表性的市場，它們是：
(1) 昆明;(2)廈門;(3)寧波;(4)蘇州;(5)南寧;(6)東莞。
2、第二批開發計劃，在首批開發、推廣取得一定成功經驗的基礎上再開發以下區域市場。
(1) 成都;(2)福州;(3)杭州、溫州;(4)無錫、常州;(5)大連;(6)濟南;(7)長沙;(8)珠江三角洲等。
3、其他各批計劃(略)
(三)市場開發時間安排
計劃用4～5個月時間完成首批市場開發工作;用3～4個月完成第二批市場開發工作;用3個月時間完成第三批、第四批及第五批市場開發工作。合計用16～18個月時間基本完成全國大中型城市的市場開發工作。
七、銷售目標計劃(略)
八、銷售組織工作計劃
爭取用3～4個月時間完成以下八方面的工作。
(一) 配套建設市場營銷管理機構。
在原有基礎上，根據市場開發計劃和上市準備工作需要，增強人員力量，建設專業事務部門，組建精干、高效的營銷機構。
(二) 專業企劃市場營銷方案與實施工作準備。
(三) 招聘培訓與選撥營銷經理人員。
(四) 市場調查研究。
(五) 產品上市前期造勢宣傳活動組織實施。
(六) 產品上市招商活動組織實施。
(七) 市場開發建設與管理基礎工作。
(八) 強化營銷策劃與管理力量，做好第二批市場開發工作準備。
九、廣告宣傳策略
保健產品銷售額與廣告宣傳力度的相關性很強。因此廣告宣傳策略的制定和實施十分重要。
(一)廣告目的
將產品銷售分成初期、中期和后期三個階段的話，新產品上市初期的廣告宣傳目的有：
關于品牌定位
企業在市場定位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策，它是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果。定位是品牌的圓心，品牌的推廣、營銷、升級等活動都將會圍繞這個中心展開。定位是品牌戰略的核心內容，是品牌這艘巨輪的總舵手。
既然定位是品牌的圓心，那么它就涵蓋了對內、對外兩方面的內容。對內而言，定位的品牌文化和品牌價值的核心是品牌擁有者感召員工改變世界的神兵利器。品牌定位的傳播，是一個由品牌創始人到企業員工再到客戶的過程，快樂的員工帶來快樂的客戶。縱觀全球，無論多偉大的品牌或者多優秀的企業，最大化將品牌價值傳遞給客戶的不是品牌擁有者本人，而是員工，企業要想走的長遠， 感召員工是必不可少的舉動，眾人拾柴火焰高，而有人扔柴，有人扔石頭，有人潑水那火焰就高不起來了，“柴”的核心就是我們今天說的品牌定位，定到員工心里，感召大家勁兒往一處使。
讓員工追隨的領導特質，不應是領導者的成功，而應是領導者對于品牌定位與企業使命的癡迷。唯有如此，領導者才能以熱情與專注鼓舞員工，以領導魅力感召員工。若領導者自己對品牌定位與企業使命都無感，那么企業的發展就不敢恭維了。讓一個公司強大的不是它的規模與力量而是文化，定位形成公司的凝聚力。
對外而言，我們要傳播品牌，而不是傳播其他。品牌認知從認知度、美譽度、購買率、滿意度、推薦率五個層次由淺入深，逐步開來。唯有口碑營銷方可登峰造極，在保證前四個量度的基礎上提高推薦率。
因為品牌傳播歸根結底也是一種市場營銷方法。市場營銷的英文是Marketing，亦即市場進行式。這個進行式也就是讓市場自己動起來，讓消費者主動來買，讓消費者主動持續的來買；而唯有讓消費者主動告訴別人來買，才是市場營銷的不二法門。而這一切都是以定位為基礎的，口碑是最低成本最高傳播品牌定位，公關和廣告在品牌傳播中所扮演的角色是雪中送炭和錦上添花。
目標消費者定位。品牌必須將自己定位于滿足消費者需求的立場上，最終借助傳播讓品牌在消費者心中獲得一個有利的位置。要達到這一目的，首先必須考慮目標消費者的需要。
不同消費層次，不同消費習慣和偏好的消費者消費觀念不同，企業的品牌定位要從主客觀條件和因素出發，尋找適合競爭目標要求的目標消費者。要根據市場細分中的特定細分市場，滿足特定消費者的特定需要，找準市場空隙，細化品牌定位。
市場空白點定位。市場空白點定位是指企業通過細分市場戰略市場上未被人重視或者競爭對手還未來得及占領的細分市場，推出能有效滿足這一細分市場需求的產品或者服務。如可口可樂公司果汁品牌“酷兒”的定位。
企業文化定位。文化貫穿于生活的方方面面。將文化內涵融入品牌，形成文化上的品牌差異，這種文化定位不僅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象更加獨具特色。酒業運用此定位較多，如珠江云峰酒業推出的“小糊涂仙”的“難得糊涂”的“糊涂文化”和金六福的“金六福――中國人的福酒”的“福運文化”的定位。
首席定位。人們的認知決定他們往往對行業第一品牌情有獨鐘。首席定位即強調自己是同行業或同類產品中的領先地位，在某一方面有獨到的特色。企業在廣告宣傳中使用“正宗的”“第一家”“市場占有率第一”“銷售量第一”等口號，就是首席定位策略的運用。
1000個讀者就有1000個哈姆雷特，你無法取悅所有人。市場實踐證明，任何一個品牌都不可能為全體顧客服務，品牌要想贏得競爭，就要細分市場并正確定位。明確的品牌定位，彰顯出品牌個性，也就自然產生了明確的目標消費層，明確了定位，消費者也會感到商品的特色，從而與競品形成區隔，形成品牌忠誠度和追隨度。
品牌定位應該注意的問題
互聯網大潮的到來，催化了經濟轉型發展，許多人會把互聯網下的商業形態想的很微妙，作為當今商業活動的主要形式，電子商務的確有許多科學、數據化的東西，但電子商務終究只有四步：怎么讓消費者發現你，怎么讓消費者為你的產品買單，怎么實現重復購買，怎么讓消費者買的更多。
一是發現=流量，我們做優化，天然搜索都是為了讓消費者更容易發現你；二是購買=轉化，實質是至少在頁面上，產品能夠準確表達出能給消費者帶來的看得見的價值，進而造成購買行為；三是復購=顧客認可，積累。這就要求產品能夠“名副其實”，讓消費者心理認同；四是買的更多=關聯。如何關聯，關聯取決于根植于消費者心智中一對一的品牌聯想。
前兩步基本大家都做得游刃有余，關鍵在于后面兩步。后面兩步做好了，那么產品的銷售量就不成問題了。
先說說產品和品牌的關系吧，這也是許多運營者對品牌定位的誤區：不是產品決定品牌，而是品牌決定產品；不是產品決定顧客購買，而是品牌決定顧客購買；品牌實現與顧客的溝通，產品為顧客提供消耗價值。
定位要能夠創造企業核心價值。品牌核心價值是一個品牌的靈魂所在，是吸引消費者的主要力量。成功的品牌定位可以充分體現品牌個性以及與競品形成明顯區隔，品牌價值是品牌定位中最重要的部分。
能夠與消費者建立長久、堅固的關系。消費者一旦與品牌訴求達成共識，被品牌個性吸引時，則會形成品牌忠誠，與品牌建立長久、堅固的關系，這種關系正是品牌的重要資產。
為企業的產品開發和營銷計劃指引方向。品牌定位的確定可以使企業實現其資源的聚合，產品開發不斷實踐該品牌向消費者所做出的承諾，各種短期營銷計劃緊貼品牌定位的指向，企業根據品牌定位來塑造自身。
“冰激凌哲學”認為，賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務，如果能在冬天的逆境中生存，就能在夏天的競爭中立于不敗之地。
如此，2015年的重卡市場恰恰是逼迫重卡企業提升核心競爭力，強身健骨，不斷轉變的最佳時期。在新常態下激烈拼殺的重卡市場，各企業的市場格局是否會隨冬天的逼近而重新洗牌呢？那些市場反應迅速，產品品質獲得用戶認可的企業又是否會不斷超越，排名上移呢？
調整市場策略
市場向來優勝劣汰，市場環境惡劣時，正是考驗企業實力的關鍵時期。從2014年起，我國各主流卡車企業就開始考慮應對2015年市場不景氣的策略。
2014年，國內重卡各細分市場所占市場份額出現了較大變化。其中，牽引車上升了4.4%，載貨車上升了0.4%，自卸車下降了14%。
業內人士分析：由于國家經濟增速放緩，導致基建、地產投資減少。同時，受內蒙、山西、新疆等煤炭產量大幅下滑的影響，與煤炭開采、運輸相關的自卸車銷量受到極大影響。與此形成對比的是，大馬力、大排量牽引車逐步成為行業主流，公路用車也成為各個整車廠的主攻方向。2014年，以自卸車見長的重汽、陜汽，經過產品結構調整，在牽引車市場均取得了較大幅度的提升。
東風商用車總經理黃剛表示，2015年，東風商用車公司將聚焦于推廣“國IV”產品，通過不斷提高“國IV”市場營銷服務優勢，來提高市場份額。
2015年，沃爾沃環球帆船賽中，賽事村里“琉璃黃”的東風天龍旗艦版成了“搶眼神器”，東風商用車品牌和產品推廣借助體育賽事的營銷策略，讓東風在國內銷售主戰場蟬聯銷量頭把交椅。
“2015年，中國重汽營銷工作的重心是將產品線調整至曼技術發動機與車橋上，2015年曼技術產品銷售占比超過1/3，真正形成中國重汽產品的新優勢。即通過曼平臺優勢聚焦產品。”中國重汽集團總經理蔡東在重汽2015年商務大會中提出了2015年目標。
陜重汽副總經理兼銷售公司總經理周銀朝表示，2015年，載貨車和專用車則是陜汽定點突破產品。2015年7月25日，陜汽在北京舉行了盛大的“全系載貨車上市會”，宣布陜汽載貨車全新產品以領先形象進軍市場，全面覆蓋蔬菜綠通運輸、零擔運輸、倒短運輸、快遞運輸以及冷鏈運輸等細分市場，一時間“陜汽輕量化”的概念走紅市場。陜汽此次發力載貨車市場，也同樣宣示陜汽重卡已全面完成產品結構調整和擴充，從發現、滿足、創造細分市場需求出發，實現陜汽品牌由工程專家向物流專家的轉變，更多表露出陜汽要做載貨車市場“主角”的野心。
有“野心”，還需要有實現野心的“優勢”。據了解，陜汽載貨車三年磨一劍，凝聚陜汽超強研發技術的歷史底蘊，超越客戶期望，樹立了“最低油耗、最優自重、最高品質、最舒適、最安全、最智能”標桿的價值全新典范。
2015年，福田戴姆勒提出了霸氣的市場目標：“銷量要居行業第二，要在市場整體不看好的情況下謀求13.9%的增長。”
在牽引車細分市場處于行業領先地位的一汽解放，2015年將堅守牽引車優勢。但解放依然面臨競品升級和需求結構變化的挑戰。所以，解放著眼快運零擔、散配、重載市場，將鞏固6X4大馬力優勢，以JH6及J6領航版主打高端需求市場，繼續增強產品競爭力，聚焦大容量、低份額地區。
增量市場的拼殺
無一例外，我國重卡前五紛紛預測，2015年，牽引車細分市場將出現增長，載貨車、專用車市場將保持穩定，自卸車市場將下降。而且面對存量的重卡市場，各家企業紛紛在年初調整了產品戰略。在牽引車市場保持市場高占比的企業在保衛自己市場份額的同時，也警惕著其他品牌的搶奪。而在載貨車、牽引車、專用車市場不處于優勢，甚至不是主力市場的重卡企業紛紛補齊短板，鞏固過去市場地位的同時，謀變著新的市場份額。
2015年，中國重卡市場一片蕭條，產業鏈上的生產商、經銷商紛紛感受著冬天的寒冷。然而，對于處于“生死存亡”市場考驗中的卡車人來說，我國貨運物流市場的不斷增長，給他們提供了溫暖和信心，同時也成為各家重卡企業競爭最激烈的市場。如表可以看出，正如大家預測的一樣，上半年牽引車市場同比降幅19%成為重卡市場里下降最少的細分市場，載貨車市場以降幅25%位居第二。
據發改委統計數據指出，上半年全國公路完成貨運量162.9億噸，同比增長6.2%，增速比去年同期回落3個百分點，完成貨物周轉量29531億噸公里，同比增長6.4%，增速比去年同期回落3.5個百分點。
據中國郵政局統計數據顯示，自2008年至今，中國快遞業務量由15億件增至140億件，成為中國經濟增長的新亮點。國家郵政局公布的《2014年度快遞市場監管報告》顯示，2014年中國快遞市場規模超過美國，躍居全球第一。
事實上，不僅快遞業，中國在2012年就坐上了全球物流業市場規模的第一把交椅。來自美國供應鏈調研與咨詢公司Armstrong & Associates的數據顯示，中國物流業2013年的市場規模達1.59萬億美元，占全球的18.6%，蟬聯全球第一。排名第二的是美國，物流業市場規模為1.36萬億美元，占全球的15.8%。
“如果說網絡的普及成就了電商，那么電商的發展則成就了快遞業的高速發展。”國豐快遞通州永順營業部總經理李京景在接受采訪時表示，網絡的發展與生活節奏的加快使得人們越來越依賴網購，而中國從來不缺少購買力，購買的東西大多需要快遞來運輸，這也間接促進了國內快遞業的發展。
與我國火熱的快遞業形成強烈反差的則是，不斷下滑的重卡銷量。
中汽協的數據顯示：2015年1至6月，總計銷售重卡28.22萬輛，行業整體降幅為32%。銷量前五名分別為，東風、重汽、一汽與陜汽并列第三、福田；各家重卡企業半年銷量分別為，6.56萬、5.42萬、4.19萬、4.19萬、3.86萬；同比增幅為，-24%、-23%、-39%、-32%、-40%。2015年2月、3月、4月、5月連續四個月中國重卡市場跌幅超過30%，最重要的原因仍然是固定資產投資萎靡，經濟增速持續放緩，終端需求不旺。據了解，目前全國很多地區的工程建設投資都處于停滯狀態，大量重型車輛處在停工甚至半停工狀況。
“現有的車都用不上，更別提買新車了。”一位一線經銷商這樣說。
誰有危機？誰有野心？
行業第一的位置常常被人垂涎。多年位居行業第一的東風可有危機感？
“2015年，陜汽的載貨車產品推出的如此迅速，將客戶需求看的如此重要，產品輕量化、低油耗以及產品開發的時候將尊重客戶需求、滿足客戶需求表現的如此細致。作為東風的經銷商我有很大的危機感。”一位一線經銷商顯得憂心忡忡。
有媒體評論，2015年東風依然保持著多年的重卡市場老大地位。但是半年來，在行業整體下滑的背景下，東風的重卡銷量在月度數據還是半年數據方面也未能脫離下降態勢，整體市場環境的收縮，給第一名帶來的也許只有“第一名”。根據中汽協的數據顯示，2015年1月至6月，東風除1月份實現10%正增長外，其余均出現負增長，2月份第一次重汽單月重卡銷量超越東風位居行業第一，東風排名第二。
《汽車觀察》記者整理上半年重卡銷售數據發現：2015年1至6月重卡銷售總量排名為，第一名東風銷售66629輛，第二名重汽銷售54294輛，第三名一汽銷售42140輛，第四名陜汽銷售42068，第五名福田銷售38459輛。東風領先第二名重汽12335輛，領先陜汽24561輛，看來其他品牌想超越東風，2015年的可能性不大。尤其值得一提的是，第四名陜汽與第三名一汽只差了72輛，排名變數的可能較大。
一位不愿透露姓名的經銷商表示，一貫在產品和服務布局上不乏新意和深意的東風，一貫市場調研做得透徹，在內部管控方面頗有一套的東風，顯然不會輕易將機會留給別人。高層震蕩，讓目前的一汽解放上下無心工作，如果真是這樣，產品無新意、營銷無看點的解放，未來的市場中解放拿什么去競爭？其市場地位非常危險。
業內人士表示，多年第一的東風在載貨車市場一直占據行業市場優勢，2014年東風在快遞電商載貨車市場占據50%左右的市場份額。在整體行業上漲的背景下，東風注重量大的載貨市場，能夠凸顯優勢。但在目前整體行業下滑的背景下，東風如果還是如過去一樣，只關注全國市場總需求量在一萬以上競爭激烈的紅海大市場，而忽視了全國需求量在一萬以下，甚至幾千臺的藍海小市場，就有些過高估計自己的市場競爭力。同時，東風多年前就以載貨車輕量化為產品特點，在每個重卡企業都穩居各自特長細分市場的時候，東風在載貨車市場優勢明顯，如今隨著治超嚴格，各家重卡紛紛關注輕量化和低油耗的時候，如果還想異軍突起，繼續保持優勢，東風還需戒驕戒躁，重新審視市場。
“最近，東風重卡市場價格戰打的有些激烈。而且東風推出新車型的速度有些慢，據了解，東風國五卡車在今年底明年初才能在北京上市，經銷商半年沒有車型銷售的話，其市場份額是否依然保持一定占比，不被搶奪，都是未知數。如今，市場競爭激烈，誰新產品推出的快，誰就能占領市場先機。”一位北京客戶這樣說。
“也許多年的行業第一，讓東風有些輕敵和驕傲了吧。”一位客戶幽默的說。他認為，陜汽這次推出的載貨車產品，不僅競爭電商、零擔、快遞、同城等紅海載貨車市場，還關注了運輸魚、農副產品、藥材等全國不足一萬輛總量的藍海市場，這種市場布局給競爭對手產生壓力。匹配康明斯發動機的陜汽L3000在與東風同類產品配置差異不大的情況下，而陜汽在產品細節以及滿足客戶需求方面更勝一籌，這樣就會搶奪一部分東風載貨車用戶。同時，現在一汽解放因為高層調動，銷售團隊人心不穩，陜汽很有可能會搶奪東風和一汽的市場份額。
一位姓王的經銷商則表示，“福田雖然位居行業第四第五，與陜汽處于競爭膠著狀態，但是福田在市場反應力和營銷策略上一直被業內看好，其市場地位不可小視。”
因此，《汽車觀察》雜志記者致電讓別人擔心的當事人――陜汽銷售負責人周銀朝，他表現的異常冷靜。他說“我們推出載貨車是調整產品結構，目前重卡前五的市場格局不會有太大改變。陜汽要想超越競品需要時間，而且難度很大。一汽雖然處于多事之秋，但是一汽依然是一汽，產品底蘊和市場格局依然具有扎實的基本功，其實力不可輕視。只要一汽隊伍穩定了，平穩過渡后，其產品研發能力和市場營銷能力一定會上來。東風是業內做得最好的商用車企業，除了載貨車市場的優勢，東風在細分市場的優勢也很突出，冷鏈、危險品運輸細分市場東風基本占據60%的市場占比，而且東風渠道建設也很完善，陜汽超越東風很難，甚至可能性很小。”
總之，一條恒古不變的定律是：市場排名靠后的企業加緊深耕不斷搶分更大蛋糕，市場排名靠前的企業高處不勝寒，稍微疏忽就會被取代。欲擒故縱也好，奮力搶奪也罷；心生驕傲也好，處于亞健康也罷。在市場動蕩的2015年，企業要想取得強勁的競爭力，還需要拿出真功夫，誰能超越誰？誰進步？誰后退？誰說了都不算，市場說了算，客戶說了算。
從盯對手到盯用戶
讓東風和一汽不安的陜汽，7月25日的新品會到底了什么？
7月25日，陜汽在北京臨空皇冠假日酒店舉行了以“價值承載貨通天下”為主題的陜汽重卡全系載貨車“百城聯動”上市會。會上的均為陜汽用3年時間研發的新品，涵蓋日用工業品、快遞、區域配送、冷鏈運輸等細分市場的全系載貨車具備五大優勢：最低油耗，百公里平均綜合油耗18-28L；最優自重，6×2載貨7.5噸，8×4載貨9.8噸；最舒適，整車舒適性提升55%；最安全，駕駛員生存空間剛度提升22.9%；最智能，天行健+車輪滾滾兩大智能服務平臺。同時，還提供了產品高標準的環保、安全、舒適、服務支持等。
據介紹，陜汽載貨車采取了正向研發模式，3年來只向市場供應了小批量產品，更為關鍵的是，在研發初期，陜汽讓用戶顧問提出了許多建議，確保產品更滿足用戶的實際用車需求。陜汽載貨車項目組經理汪翔表示，項目組成立時的定位是不再跟隨對手，一定要與別人有差別，比如油耗要低10%以上，這樣的產品才有足夠的競爭力。陜汽要通過用戶的實際需求來拉動產品，可以說，如果沒有當初對需求的研究，就沒有如今產品的誕生。
陜汽控股董事長袁宏明也表示，陜汽關注用戶運營過程中遇到的各種問題，作為載貨車市場的新進入者，陜汽在這方面做了大量的工作，十幾年前陜汽做載貨車的時候總在看對手怎么做，而現在是看用戶怎么用，完全基于用戶需求的研發，這就讓陜汽完全拋棄了跟隨的戰略，使設計標準大大提高。
在客戶眼里，賺錢工具――卡車能帶來多少收益是選車標準。卡車好不好，靠實力說話。只有車輛實際運營之后，才知道是真好還是假好。
無疑陜汽載貨車在用戶那里獲得了認可。
陜汽用戶――北京世紀暢通物流有限公司的宋洋表示，作為快遞行業的代表，世紀暢通物流對車輛的要求非常苛刻，重點考慮車輛的安全性、穩定性，大容量，陜汽的載貨車容積達到了63方，新品更是可以做到68方，另外，經濟性也很重要，相比之下，陜汽的車每公里能節約0.2元，3萬公里保養一次也使車輛的維護費用降低。快遞已進入微利時代，陜汽載貨車具備的種種優勢可助力快遞企業更好地運營。
經常在山區拉藥材擁有多品牌運輸車隊的安徽運輸車主汪文祥則對陜汽X3000載貨車的售后服務和剎車功能給予肯定。他說，“我們經常跑山區的卡車，剎車片損耗嚴重，更換剎車片的頻率是跑公路卡車的4倍，基本卡車運行4～5萬公里就要更換剎車片。陜汽X3000在跑到四萬公里的時候，我不放心，檢查了一下剎車片，發現剎車片只磨損了1/3。陜汽X3000十萬公里不換剎車片肯定沒問題。”汪先生準備給周圍的同行推薦陜汽X3000。同時，他還對陜汽的售后服務表示認可，“跑貨物運輸，時間就是金錢，陜汽的24小時售后服務讓我感覺很溫暖。陜汽晚上維修、保養，不耽誤我第二天的裝貨、運輸，確實是實實在在的為客戶著想。”而且，汪文祥使用X3000載貨車后，還對陜汽的細節給予了肯定：“它的駕駛室內左側有通行卡的卡槽，有了這個簡單的設計，需要找通行卡的時候就再也不會手忙腳亂了。”
零擔運輸最看重卡車的油耗和輕量化。在西安周邊跑短途，以運輸鋼材為主的陜汽用戶袁凱則對陜汽新M3000表示認可。他說，“陜汽新M3000油耗為1.1元/公里，同比其他品牌節省0.2元/公里。這款車容量大，同樣的貨物重量，運費可降低100元，在運輸市場競爭優勢明顯。而且空調特別好用，開到一檔就很涼快，即使現在的高溫天氣，空調也從來沒開過二檔。”舒適、節油、輕量化的新M3000不僅給他帶來良好的駕駛體驗，也給他帶來了滿意的回報，“15天，我的毛利潤大約8萬元。”
面對這種情形，我們可能別無選擇：誰也無法以一兩樣自以為是的營銷見地就能在這個行業立足。我們必須以科學的營銷企劃和縝密的營銷管理，才能描繪企業美好的未來——市場競爭越為激烈，科學的營銷企劃和縝密的營銷管理就變得越為至關重要。 3至5年內熱水器行業將要發生的巨變必定再一次證明這一點。
所以，愛成智業阿德斯項目組在極其有限的時間和空間下，仍然按照這個行業有遠見卓識的企業所應有的行銷眼光擬定了本方略文本。雖然我們深知這種艱苦的努力所要面對的溝通風險，但我們的職業不允許自己回避所要有效解決的問題：大勝之道來源于戰略，而絕非僅僅是戰術；大勝之道來源于縝密的企劃，而非僅僅依賴于主觀偏好的盲動。
正所謂“上兵伐謀”。 阿德斯電熱水器市場營銷背景分析
“知己知彼，百戰百勝”是一句老生常談的話。但我們在這個問題上仍然容易犯錯誤，并多體現在兩個方面：一是“知己知彼”陷入泛泛而論，不能真切細致地“知己知彼”；二是雖然我們真的“知己知彼”，但是經營思考和經營決策卻不是由所知道的市場情況發展而來。這兩點也正是大地品牌專家團在做企業診斷時經常遇到的問題。我們以為：阿德斯營銷工作避免犯這樣錯誤的辦法是，一定要深切詳盡地研究市場競爭急劇加速的實際狀況，并一定要根據這種市場營銷態勢來發展自身的營銷戰略，并牢牢地以此為根基思考諸如 “品牌理念”和“洗浴文化”這樣的行銷元素，并務必審慎行事。
第一節 國內熱水器市場基本狀況
1、 整體描述
我國熱水器市場主要集中在城鎮。
保有量：到2000年為止，城鎮熱水器保有量為每百戶60臺，農村居民保有量每百戶僅有6臺（加太陽能熱水器為8臺），相當于城鎮的1/10。在社會已擁有的熱水器中，燃氣式占主流。城鎮在用熱水器中，電熱水器與燃氣熱水器保有量的比例為30：70，農村在用的熱水器中，電、氣之比為22：78。但在城鎮市場在銷的熱水器中，特別是在大中城市的大型綜合性商場，燃氣式與電熱式平分天下，即目前市場各占五成。
生產企業：不包括太陽能熱水器，我國熱水器行業有一定規模的生產企業大約有200家。萬家樂與海爾各為燃氣式與電熱式生產廠家的龍頭，產銷量最大，市場占有率也最高。其他產銷量較大的廠家有：燃氣式：櫻花、林內、萬和、火王、華帝、水仙、申花、多田、天地園、神州、玉環。電熱式：阿里斯頓、康泉、大拇指、金友、榮事達、桑普、小鴨、史密斯、玉環、歐勝。 品牌 萬家樂 海爾 阿里斯頓 康泉 萬和 大拇指 金友 櫻花認可度 52.08 38.25 10.77 3.40 6.32 2.15 0.62 5.07品牌 林內 百吉 神龍水仙 桑普 神州 火王 玉環認可度 3.30 1.10 2.30 4.40 3.49 4.79 3.16 2.54
2、 地區特征
無論是南方還是北方，熱水器普及率城鄉差異也很明顯，從大都市到農村保有量呈明顯遞減之勢。上海、北京、廣州的保有量均在80%，農村僅為6%。 電熱水器消費市場集中在北方地區，燃氣熱水器消費市場集中于南方地區。
這主要是由于我國電熱水器起步較晚，起步較早的燃氣熱水器廠家如萬家樂、神州等發源于南方，而北方的用電環境好于南方，熱水器不同于電視、冰箱、洗衣機，需要安裝銷售，而銷售渠道的拓展、安裝隊伍的組建是個漸進的過程。因此，燃氣熱水器市場的擴展是從南到北逐次展開的。
3、產品替代特征
整體描述燃氣熱水器與電熱水器市場在地區間呈"此消彼長"之勢，兩者保持明顯的替代關系。反映在不同地區，熱水器、燃氣熱水器保有量較低的省份，電熱水器反而較高，反之亦然。例如1998年一些省份情況保有量規律如下： 吉林內蒙古上海重慶熱水器總保有量 23.0830.9380.9685.00燃氣式 保有量4.626.1970.4880.00電熱式 保有量18.4624.7410.485.00
4、成長速度
電熱式市場增長速度大大快于燃氣式增長速度，即熱水器市場增長呈現"氣慢電快"的基本特征；且在2000年電熱水氣銷售量一舉超過燃氣熱水器，成為小家電市場的新寵。
近年來國內熱水器企業從意大利、美國、丹麥等引進了一大批先進技術，使我國熱水器生產水平有了較大提高，產品質量有了明顯進步，有些產品甚至直接從國外進口。安全、清潔、方便使電熱水器得到越來越多消費者的認同。而直排式的非安全性使一部分消費者對整個燃氣式存有疑慮。因此，電熱水器近年來在我國市場上來勢兇猛，不少生產燃氣熱水器的廠家也生產電熱水器。于是近年便出現這樣一種現象：燃氣熱水器與電熱水器在保有量上的比例為7：3，而在當前市場銷售量上卻平分天下。
我國用電環境的改善（城市增容、農村電網改造）也是電熱水器發展速度增快的主要原因。
5、品牌市場分布特征
熱水器品牌的區域性色彩較強。
除萬家樂、海爾在全國市場展開并被多數消費者認同外，其他品牌的市場區域性特征仍比較明顯。如以1998年為例，玉環熱水器在全國市場保有量不足6%，但在江蘇、安徽保有量則分別為28%與30%。占上海居民保有量達38%的水仙牌熱水器，在全國市場保有量僅為3.6%。即便是萬家樂熱水器，在上海、重慶、江蘇的保有量也只有1.6%、4.2%、8%。這表明，熱水器市場競爭尚處在初級階段，品牌的區域性市場正在向全國性市場過渡。
6、市場制約要素
影響熱水器普及的主要因素是住房條件與收入水平，特別是住房面積。
住房面積在30平方米以下的家庭，熱水器保有量不足35臺；當住房面積在60平方米左右時，熱水器保有量便達60臺。這一特征提示我們熱水器行業不僅要關注自己的發展，也要關注房地產行業特別是居民住房條件的改善。
城鎮居民收入水平在從溫飽向小康過度時，熱水器購買的積極性最高。
8、行銷熱點
安全性是居民選擇那種熱水器、哪一品牌熱水器的最重要因素，即"安全至上"仍是熱水器行業與 消費者的共同口號。
如：電熱水器大戶海爾堅持的有效USP不同階段都以安全為中心——出水斷電；安全三保險；說安全。廣告大戶華帝迎合的口號為：生命無價。
9、市場展望
1999年，農村市場熱水器銷售不僅沒有增加，反而下降5%。城市特別是大城市仍很熱銷，銷量增長36%，其中燃氣只增長14%。2000年由于市場物價已經出現上升跡象，住房市場化程度加深，城市住房還會有進一步改善，城市生活用電增容，用氣環境改善，城市市場熱水器仍然會保持35%以上的增長速度，特別是電熱水器將達到約50%增幅。而燃氣熱水器增速減緩，預計計達到10%左右。
電熱水器高速增長地區仍在北方與內陸省份。農村約有3%的人口有購買熱水器的愿望，但實際大約只有一半即400萬個家庭實現購買，故熱水器在農村的銷售不會增長。
第2節 競爭態勢、競爭環境及競爭對手分析評估
1、國內市場上，電熱水器正快步由市場導入期進入市場成長期，電熱水器市場需求將呈現較高增長速度。
2000年中國家電協會等單位專家在全國50個城市1萬多家庭進行的一項調查研究表明，熱水器市場需求將有較快增長。2001年家用熱水器市場的銷售總量將在1100萬臺左右，比去年增長20％。且隨后幾年仍將保持這一增長速度。其中，電熱水器需求呈現較高增長速度，預計2001年市場需求超過500萬臺。電熱水器成為小家電行業最為誘人的市場，并在今后的幾年里平均每年保持30%以上的增長速度。
2、地熱水器行業生產能力和商品供給量從2000年起驟然放大，供過于求的局面比1999年前更加嚴峻。
“爭奪小家電"從去年開始已成為國內家電巨頭競爭的焦點，估計熱水器包括電熱水器的生產能力和商品供給量，至少要超過國內市場容量的兩倍以上，至少有300萬臺的電熱水器生產能力和供給量處于過剩狀態；市場競爭嚴峻形勢可以想象。
①海爾：自1998年開始，海爾挾其強大的品牌優勢殺入電熱水器市場，在短短兩年中取得重大突破，一舉成為國內電熱水器市場的第一品牌。
②科龍：去年10月，以專業制冷著稱的科龍集團也宣布：3年內將投資8億元，并誓言用5年時間建成中國最大的小家電基地時，全面參與小家電市場角逐。從科龍傳出的消息更有點讓業內吃驚，這個相對沉寂的家電巨頭年中盤點：燃氣具、電飯煲、電磁爐、風扇等六大類產品30余個系列，半年銷售近2億元。
③美的：繼并購3家制造能力在100萬臺以下的小家電企業后，美的集團宣布全面介入熱水器行業，并且已拿出了8個品種的電熱水器和5個品種的燃氣熱水器產品。美的方面稱，整個熱水器項目首期投資3000萬元，其產品設計理念及使用性能均相對于現有市場產品有所突破。今年熱水器的銷售目標是50萬臺，未來2-3年將實現150萬臺的銷售目標，屆時將有150多個能滿足不同消費者需求的電熱水器和燃氣熱水器全系列產品面市。
④萬家樂：2001年初，廣東萬家樂燃氣具有限公司向外界宣布，首期投資3000萬元全面啟動"萬家樂世紀驕陽A計劃"，在繼續保持燃氣熱水器的絕對領先地位的同時，將全力發展電熱水器，強勢介入太陽能熱水器，并計劃在兩年內成為氣、電、能三大類熱水器的第一品牌。配合這項計劃的是萬家樂上市公司的增資配股，可圈回4至5個億資金。
⑤帥康：中國規模最大的一家生產電熱水器的中外合資企業--浙江寧波帥康熱水器有限公司近日在浙江省余姚市正式開業。這家企業由浙江帥康集團與澳大利亞MGP集團合資，總投資3000萬美元，占地12萬平方米，年產電熱水器100萬臺。
⑥阿里斯頓：2000年11月18日，阿里斯頓在北京國際飯店召開新品訂貨會。會上，不遠萬里來到中國的意大利人表示，2001年，阿里斯頓將在中國加大投資、增加生產線。（詳情還未有向外界透露。）
⑦另外兩家老牌熱水器企業萬和和華帝據說也正醞釀在創業板上市，進行資本動作，目的是為了保住在熱水器行業的大品牌地位。
3、電熱水器行業的企業將面臨著國內實力最為雄厚、經營管理水平最高和競爭力最強的對手；市場競爭將進入白熱化程度；在3-5年內熱水器品牌將由目前的200個左右淘汰至20個左右，絕大部分熱水器企業將面臨倒閉或者被兼并的艱難境地。
從1999年到現在，在熱水器行業醞釀的四種強大勢力，正在使熱水器市場加快這一進化過程；大有“山雨欲來風滿樓”之勢。
① 那些在別的家電領域取得了非凡成就的家電大鱷，攜龐大的資金、優秀的生產技術、以及攻無不克的營銷力，強使介入熱水器行業，而且志在必得。
介入熱水器行業的家電大鱷有：海爾，科龍，美的，榮事達，康佳，長虹等。這些家電大鱷在熱水器的企圖，是十分明確的：就是進入這個行業的前列，將其他企業驅逐出門。
如：美的集團總裁何享健曾有過進入新行業的原則：要進入就必須做到行業前三。美的集團已有了不少先例，電飯煲、微波爐、電暖氣等產品均在短期內后來居上，站到了行業前三乃至第一的位置。美的廚具公司負責人稱，憑借美的現有的品牌、資金、網絡、技術、人才等優勢，完全有信心在未來3-5年時間里將美的打造成國內熱水器市場上的領導品牌。
②行業老手已提前進入決戰狀態，品牌淘汰戰已經打響了第一槍。
萬家樂在2001年1月世紀驕陽計劃的時候，就發誓在燃氣熱水器，電熱水器和太陽能熱水三個品種上拿下第一，并緊鑼密鼓地付諸實施。萬和及長青集團以回購的SP運動已于2001年4月打響肉搏戰。
榮事達接著于2001年4月28日赤膊上陣，展開主題為"關愛生命，健康消費"的直排式燃氣熱水器換購榮事達電熱水器的活動，換購機型不分品牌、型號、容量，均可以換購榮事達電熱水器，而且燃氣熱水器還可以現場折價優惠100元。
帥康更是追加投資，建成中國最大的熱水器生產基地等。其他廠商也聞風而動。
③熱水器行業中存在著一個數量龐大的以市場追隨者身份存在的中小企業群和品牌群，他們以低成本和低價格切分中的低端市場和某些區域市場，并做不屈的掙扎。我國熱水器品牌的區域性色彩較強，使得全國性品牌進入特定的區域市場所面臨的競爭壓力很大。
④國際品牌更在國內展開了聲勢浩大的廣告戰和技術戰，使得熱水器高端市場的競爭更加激烈。2000年12月 “世界熱水器專家”阿里斯頓將具有劃時代意義的數字化電熱水器將全面推向市場。美國著名熱水器生產企業A．O．史密斯（中國）公司在中國也同步推出的'ATS'智能型熱水器等。
我們毫不懷疑：熱水器行業包括電熱水器行業將像整個家電行業一樣，由一個品牌分散型的市場向品牌高度集中型的市場進化。在過去十年里幾乎家電行業所有的細分市場都表現出了這一規律：80%的市場份額由20家左右的品牌所占領，80%以上的中小企業被市場無情地淘汰。正如萬家樂總經理潘澤明坦承得那樣："未來三、五年內，我國燃氣具企業的數量將會從180家（不完全的統計）減少到20多家，并且這當中會形成幾家能夠占有全國市場份額70%以上的大型、強勢名牌企業。
第3節 行業的行銷策略分析
作為熱水器行業的一個生產規模位于前列的企業，必須認真分析和總結這個行業同等規模的品牌操作市場的行銷策略，并以之作為營銷博奕的對象、參考、借鑒和超越的目標。這是我們參與激烈的市場競爭獲勝的基礎和背景。
1、 海爾策略模式
此一模式是最值得國內中大型品牌學習和借鑒的。就我們的深入研究可以簡略地歸納為如下：海爾模式=科學高效的企業管理+強勢的品牌延伸+雄厚的資金實力+中等水準的技術+強勢的廣告推廣+最有效的USP+發達的營銷網絡+優質的售后服務。
海爾從1998年進入電熱水器行業以后，兩年之內市場占有率從0%上升到23%，品牌認可度上升到38%，一舉成為電熱水器行業的第一品牌；整個熱水器行業的第二品牌，足以證明海爾策略模式的實戰威力。
如果我們不考慮資金和營銷網絡的優勢，海爾模式給我們最大的啟迪在于：科學高效的企業管理；強勢的廣告推廣；最有效的USP。
特別值得一提的是：海爾是根據大量的市場研究后，確定了“安全”的USP，并在他們的廣告策略中長期堅持了下來。它的三個CF廣告訴求分別為：①出水斷電②海爾安全三保險③我們不只是用15秒說安全。業內專家都知道海爾熱水器的安全技術只能算中等技術，但這并不妨礙海而通過傳播技術讓消費者對海爾熱水器的安全性能最為放心。）
海爾模式是本土家電企業在國內市場上擊退國際大品牌的成功營銷的典型。它啟示我們在家電行業的競勝從總體上來講并非僅僅取決于一個企業的生產技術，而更重要的是營銷力的實效性發揮的充分與否。科龍和美的在其他家電行業所取得的成功也說明了這一點：如科龍的其他小家電；美的的空調器（由廣告公司根據市場研發出“換氣”的USP，幫美的兩年內進入空調行業前三強。）
2、萬家樂策略模式：強勢的品牌延積累+不斷的技術創新+強勢的廣告推廣+強勢的公關推廣+經常性的區域促銷+發達的營銷網絡+中等水平的售后服務。
萬家樂作為熱水器行業的第一品牌，占有著熱水器行業的30%左右的市場份額，并有著50%以上的品牌認可度。萬家樂留給我們的經驗在于它十多年來不懈地富有創造性開展的公關手段和強勢的廣告，“萬家樂，樂萬家”的品牌口號家喻戶曉；他還家樂一直是燃氣熱水器行業技術革新的領導者，先后研制出了“中國第一臺強排式燃氣熱水器”、“中國第一臺強鼓式取暖型熱水器”等具有劃時代意義的產品，業內甚至有“萬家樂發展歷史就是中國燃氣熱水器發展歷史”的說法。而實際上，萬家樂已經把在燃氣熱水器產品研發上十幾年沉淀下來的技術積累，運用于電熱水器產品的研發上。萬家樂的價格促銷十年來一直被妥善地使用，成為其狙擊挑戰者進行市場擴張的另一有效法寶。
3、阿里斯頓策略模式
阿里斯頓作為國際品牌的典型，一直走技術的路子并試圖切分電熱水器行業的高端市場。這一點同十年前意欲進入中國彩電冰箱市場等的國際品牌并沒有什么兩樣。所以它在國內的營銷傳播中一直以“世界熱水器專家”自居。但我們又可以輕易發現，它同十年前意欲進入中國彩電冰箱市場等的國際品牌在另外一點上的明顯的不同，那就是強勢的廣告推廣。這使得阿里斯頓可能會在國內電熱水器市場的殘酷競爭中的命運，與十年前意欲進入中國彩電冰箱市場等的國際品牌會有所不同。我們可以學習阿里斯頓本土化的營銷傳播經驗：強勢的傳播推廣力度和本土化的溝通藝術。（在它的廣告中我們可以看到中國憂郁紳士文化的代言人，童安格。）
必須指出，只有領先的生產技術和國際品牌的背景，并不能歸于阿里斯頓策略模式，因為這個模式還必須包括強勢的傳播推廣力度和本土化的溝通藝術。我們指出， A．O．史密斯不屬于這個模式，由于它沒有強勢的營銷傳播，相信A．O．史密斯光憑借技術優勢可能很難在本土化營銷激烈的市場競爭獲得更大的市場份額。 阿德斯品牌行銷競勝戰略分析
面對市場的現實，阿德斯必須看到自己在熱水器銷售業績上已經落后于海爾，阿里斯頓等品牌；同時我們必須在眼前的市場大勢背景下，選擇富有競爭力和富有實效的品牌行銷戰略，來達成我們的市場目標。
第1節 強勢的市場挑戰者戰略
1、阿德斯為什么務必選擇“強勢的市場挑戰者戰略”而不是其他？
阿德斯至少現在還不是國內熱水器行業的市場領導品牌，那么我們只有選擇強勢的市場挑戰者戰略來統領我們企業和品牌的營銷工作，我們才有可能取得較大的市場成就。具體而言，有三個原因成為我們做出這種選擇的理由：
①如果阿德斯的產品只能在國內銷售或者企業的效益主要寄希望于國內熱水器市場，以阿德斯現有的投資規模和生產規模，必須的有相當大的市場份額才足以保持正常的產銷平衡，企業才可獲得較好的經營效益。德賽隆只有成為國內市場的強勢品牌，才能取得所需的市場份額。
②第一章我們已經陳述了熱水器行業在3-5年內將向品牌集中性市場迅速進化，絕大部分市場將被為數不多的全國性大品牌瓜分，此外的市場份額非常有限。阿德斯如果不能在3-5年之內擠進強勢品牌行列，就無法分到相應的市場份額。而我們只有以積極的強勢的市場挑戰者戰略去完成這項艱巨的任務。
③ 彩電冰箱等家電市場的競爭歷史告訴我們，沒有任何一個品牌可以漫不經心地在這些行業市場獲得成功，即使對那些技術先進有先進營銷背景的國際品牌而言，也不例外。只有那些非常努力不懈進取的強勢品牌才能成為行業的幸存者。彩電，冰箱，洗衣機，VCD等市場的殘酷競爭讓我們對此堅信不疑。更可況如今熱水器行業所面臨的競爭對手有很多都是在這些行業市場中取勝的家電大鱷，要戰勝和超出他們，我們比他們過去的競爭對手與之抗衡要艱苦的多，我們必須加倍努力和更勝從前。
④我們也看到，熱水器行業還沒有真正意義上取得絕對優勢的市場領導者，海爾在電熱水器市場的占有率也不過是20%左右，比格蘭仕在微波爐市場上的60%的占有率，還有很大的路程要走。在市場領導者品牌地位還不穩定和優勢還不很明確的時候，強勢的市場挑戰者戰略是有機會獲得巨大成功的。就像當年的步步高挑戰愛多那樣，獲益匪淺，并迅速成為市場的強勢品牌。
2、向誰挑戰
我們所說的挑戰首先不是指不擇手段地打壓競爭對手從謀害競爭對手的過程中獲益。我們所說的挑戰有兩個基本前提：①熱水器特別是電熱水器目前正處于市場高速成長期而非衰退期，每一個廠家都可能從市場的整體成長中獲益；②市場領導者地位遠遠不夠牢固。這樣我們挑戰的對象應該是：
⑴向保守、消極和不成熟的營銷思想挑戰；
我們必須明白，任何一個市場的高速增長階段，都應該是這個市場的廠商強勢開拓的階段。許多企業的不成功以及被市場競爭擊敗，原因都來自保守、消極和不成熟的營銷思想。我們相信任何一個企業的成功都離不開審時度勢強勢出擊的營銷決擇。
⑵向市場領導者強勢之處挑戰；
對于市場領導者地位非常鞏固的品牌挑戰，往往我們只能選者被他們遺忘合忽視的細分市場進攻，才能有可能獲得挑戰的成功。而對于目前電熱水器市場而言，市場領導者地位還非常脆弱，重新洗牌勢所難免。我們要獲得大的成功，必須在對手做得好的方面更勝一籌，并以整體的優勢來獲得最后競爭的勝利。所以我們要挑戰的是市場領導者的強勢之處，而非某些弱勢。
3、如何挑戰和構成強勢市場挑戰者戰略的策略選擇
市場挑戰者戰略常用的策略可分為九類：價格折扣策略；廉價產品策略；聲望策略；產品繁衍策略；產品革新策略，改進服務策略；分銷革新策略；降低成本策略；比賦市場領導著的強勢營銷傳播策略。
①根據我們前面各項的分析，我們能夠選擇的不多：聲望策略；分銷革新策略；比賦市場領導著的強勢營銷傳播策略。
②有兩項是企業的生產主管和企業高層可以交由產品研發部門考慮的：產品繁衍策略；降低成本策略；產品革新策略。
③我們眼前可能要放棄的策略有：價格折扣策略；廉價產品策略；（這兩種策略被萬家樂和萬和等本土有成本優勢的企業運用得很多；也在最近的PDA大戰中被名人運用并有效地奪取了超過于商務通的市場份額。）
第②③兩項是我們可能在3-5年內所不能沿用的策略，但最后應該由企業根據自身的生產成本和技術能力提供的可能性做出選擇。
第2節 強勢挑戰的三原則
盡管營銷傳播策略只是營銷戰略的一個部分，但營銷傳播策略必須配合營銷戰略并符合原則才能發揮強大的作用。商務通在掌上電腦上獲得的空前的成功，證明這一條規則也適合國內的市場環境。
1、 傳播優勢原則
早在VCD大戰的時代，此一原則就被許多廣東民營企業運用得淋漓盡致。而今在熱水器行業，海爾，萬家樂，阿里斯頓等品牌也正在發動日復一日的強大的營銷傳播攻勢，成為他們攻城掠地的重要武器。這也驗證了品牌知名度和認知度對品牌成長的重要性。
作為一個投資規模位于行業前列的品牌，阿德斯要想在迅猛發展和殘酷競爭的電熱水器行業獲勝，保持營銷傳播上的優勢就顯得至關重要。
2、整體優勢原則
整體優勢使指阿德斯必須努力在營銷工作的整體上表現出勝于對手的優勢。這一項原則是不是顯得過于簡單和毫無策略味道可言呢？是的。我們很難想象，我們不努力在產品、價格、促銷、網絡等諸方面做到一定的層次，在整體競爭力上沒有一個基礎，我們怎么可能戰勝那些全能型的家電大鱷呢？
3、集中優勢兵力于主要消費群體的原則
很明顯地是，我們并不是只在某個區域市場或者針對某個特定家庭群體的細分市場獲得優勢，就可以滿足企業的對市場份額的現實需要。我們仍然要把營銷資源放在爭奪這個行業的主要消費群體上，而不是相反。
電熱水器的重要消費特征：重復性購買周期很長品牌忠誠度對銷售的貢獻滯后；這決定了3-5年內產生購買力的消費者的品牌忠誠度相對空白，使得新的品牌爭奪主要消費群體變得相對容易。所以我們不可機械地運用定位技術和市場細分技術，使自身畫地為牢，從而葬送了成就行業內大品牌的市場條件。（海爾進入熱水器的快速成功，就從側面證明了這一點。）
第3節 目標市場描述
出于來自于市場競爭背景下的市場挑戰者戰略考慮，我們提議以主要的市場新生需求群體為目標消費群體來進行目標市場定位。
正如我們在第一章中所指出的那樣：電熱水器的增長主要出現在城市特別是大城市仍很熱銷，銷量增長30%-50%， 農村只有3%的人口有購買熱水器的愿望，但實際大約只有一半即400萬個家庭實現購買，故熱水器在農村的銷售不會增長。同時我們根據一份相關群體的研究資料，就我們的目標市場的描述如下。
1、 目標消費群指向
大中城市的以中等及中等偏下收入的城市常住居民和流動人口，中青年是這個群體的主要年齡特征，這個群體是市民文化和都市文化的雙重支柱群體。
2、 目標價格端位
隨著大中城市居民的收入近幾年有了明顯的增長，熱水器的中端價位和中端偏上價位容易為消費者接受；和其他主要家電產品一樣，熱水器低端市場的規模也不可忽視，并且與價格相關系數較大，但明顯低于彩電冰箱等產品的價格相關系數。
3、 目標區域
電熱水器高速增長地區在北方與內陸省份，并集中在大中城市。阿德斯的區域戰略重點應該作相應的調整。在北方地區大中城市建立良好網絡后，要努力開拓北方其他地區市場，不要盲目把營銷重點向南方區域轉移。
4、目標使用價值和目標消費熱點
許多廠商的市場調研表明，消費者最先關注熱水器的安全性能，產品使用的便利性和售后服務被關心的程度緊隨其后。
第4節 營銷傳播奏效的奧妙
我們必將要討論何種營銷傳播策略對熱水器品牌和產品促進銷售產生最佳的作用。討論這個問題之前我們必須明確兩點：①這種傳播策略必須在短期內（3-5年）產生效果，而不是僅僅寄望于品牌長遠的形象目標，因為殘酷的市場決戰將在3-5年展開；②這種傳播策略適合電熱水器這種類別的產品消費情態，我們必須清楚它不是香煙也不是牛仔褲更不是汽車它是一種小家電。
1、家電行業多年來的營銷傳播實戰證明：消費者對產品的物質功能的關注成為最有促銷力的奏效支點。10年以前日本的家電企業利用國人對國際品牌的崇拜心理，在沒有營銷傳播的前提下也能獲得很好的市場份額。這種狀況沒有多久就被改變了——國內的家電企業靠著他們對一般性技術產品的千奇百怪的概念包裝和炒作，卻贏得了市場的絕大部分份額。當前進入彩電和冰箱行業的國際品牌也啟用了這個方向的傳播策略，并去奪回了部分高端市場。
2、我們認為這一規律可能也是電熱水器傳播競勝策略的必由之路和基礎。
我們的一個小范圍內的消費者訪談調研也證明了這一點：大多數消費者把熱水器看作是一項基本的生活工具，并且他們首先都談到的是他們的功能，而不是談到它的某種身份象征意義和文化象征價值。
不過消費者會看重熱水器的功能品質，依次是安全性，使用便利性和自動化程度等。那么可以這樣講，在消費者討論熱水器的品牌價值時，人們會緊緊地圍繞安全性，使用便利性和先進的技術特征來尋求之支撐。同時，人們會優先選擇那些在他們最關心的問題上解決得最好的產品。所以海爾熱水器牢牢地抓住“安全”問題不放，全力在“安全”方面建立消費者的購買信心，并取得了非常顯著的市場回報。
3、我們也要看到，隱藏在消費需求下面的個體心理動機是更根本的因素，也是最能刺激消費者購買選擇的工具。所以我們應該認真準確地研究消費者洗浴的心理動機，并在這種動機和我們的產品品牌之間建立一種自然的聯系。我們深信：這種基于撥動和滿足消費者消費動機的傳播策略必將獲得最大的威力和成效。如果我們非要放棄產品功能的概念策略而走洗浴文化的策略路子的話，我們深信只有在撥動和滿足消費者消費動機的基礎之上，界定和塑造洗浴文化，才有可能在熱水器激烈的商戰中奏效。而不應該是某種隨意臆想出來的虛幻之物。
（當然，我們要發展一個精準強銷的傳播策略和訴求策略，最好是通過深度的樣本研究和消費心理測試。）
第5節 洗浴的動機、洗浴文化與USP
我們在經過一個簡單的消費者研究之后，繪制了如下“熱水器一般產品特征與消費動機關聯示意圖“：
正如前面我們所講的那樣，一般性的市場調研會指出：消費者對熱水器的功能品質關注的問題，依次是安全性，使用便利性和自動化程度等。但這種調查并不能揭示消費者的消費動機何在。我們的研究表明，消費者在通常以洗浴為目的購買熱水器時，大致有五個層面的需求和動機，分別為：清潔身體；免受傷害；與人親近；家庭身份顯示；理想生活。
我們還發現如下現象：
① 清潔身體被相當一部分男士所忽視，且被不認為有足夠的重要；但如果妻子，女友和其他家庭成員對此種懶散行為不滿時，男士們往往會自覺地重視這個問題并愉快地完成洗浴行為。這揭示出，大多數男士洗浴的一個潛在動機在于通過洗浴行為獲得與妻子，女友和其他家庭成員親近的氣氛和機會，并從中得到親情，性和歸宿的滿足。
② 對于大多數女人而言，似乎清潔身體的傾向源自于天性。其實不然：古有“士為知己者死，女為悅己者容”的格言。女人偏愛清潔依然本能性地源自對異性的顧忌、渴望和希望被他人親近的歸屬感——女人的歸屬感、依賴感天性就強于男人。我們以此看到歸屬的動機與洗浴行為的緊密關聯。
③子女的洗浴行為一般會受到家庭的熏陶：多數父母在子女年幼的時候會把清潔的愿望賦予給子女，并以行為和親近態度作為對子女的獎賞。大多數子女因此下意識里將洗浴和親近關聯起來。在沒有親情關系的群體生活中，無論男女都會在集體洗浴行為之前，下意識地選擇最親近最可信賴的同性前往。
僅僅是上面的分析，就可以使我們認定洗浴行為背后所掩藏的心理動機了。利用這種心理動機，去提煉我們品牌的健康的洗浴文化并使之于產品特征緊密相關，相信能有效地撬動消費欲望，極大地促進產品和品牌的市場營銷推廣。我們的主張歸入如下幾點：
⑴以甜蜜幸福的家庭生活和情感歸屬作為洗浴文化的核心；
⑵清潔的身體讓每一個人與親人更貼近，更溫馨，更親密；并以此發展阿德斯的廣告情感訴求策略和廣告表現技巧；
⑶阿德斯的產品設計、技術、售后服務等層面的優勢（安全，舒適，節能，便利性）都提煉到甜蜜的情感歸屬的主題上來，并發展自己的USP。
⑷以此為策略方向統領一切營銷傳播活動：包括廣告，公關，店堂推廣，人員促銷等。并在企業形象識別系統中予以協調地執行。 阿德斯品牌營銷傳播競勝 “甜蜜”方略
我們已經通過前兩部分，對阿德斯品牌營銷傳播競勝的基礎，作了相當務實和細致的分析和論述。在這樣的認識基礎之上創造和推行“甜蜜”方略，正是體現了針對性的原則。我們確立了品牌的清晰的目標，就必須有力地沿著這個正確方向前進；我們對根本性的消費動機有了客觀的認識，就應該對其善加利用，建立賽得隆品牌營銷傳播競勝的有效方略。
第1節 品牌形象定位及形象管理
1、 品牌形象定位 ：阿德斯應該被界定為一個非常富有人本主義精神的國際化高科技品牌。
①我們前文已經詳細地描述過阿德斯在市場重要面對主要的目標消費者：大中城市的常住居民和流動人口，都市文化的傾向非常明顯。一個國際化的高科技品牌是比較容易為最大多數消費者所喜愛的。
②我們將同樣面臨消費群對自身個體更加注重的大趨勢，以人為本和人本主義精神是時代大勢所趨。
③人本主義精神在德賽隆品牌形象中應該以情感和歸屬作為內核，而不是以個性化為重點。
2、品牌形象管理：一個特定的品牌形象建立，是通過營銷傳播事務中的傳播元素透過傳播行為來建立的。品牌形象的創建要透過縝密的品牌形象管理來實現。
比如：
① 廣告中的人物、場景、音樂、旁白音質、剪接手法等都要體現國際化的味道。
② 廣告創意要體現人文色彩和家庭情感情趣等
③ 企業的視覺識別系統要有現代感，簡潔、和人性化特征
④ 公關及企業的其他傳播行為要體現品牌的定位和人文關懷。
第2節 品牌理念及口號
阿德斯品牌理念：以高科技營造甜蜜幸福的家庭生活，致力于為家庭創造親密無間的人文環境。
阿德斯品牌推廣口號：溫馨科技，甜蜜如意，阿德斯。
第3節 獨特銷售主張（USP）
上節我們學習了銷售人員在面對經銷商進行合作前談判、鼓勵其合作意愿時的基本技巧。要點如下：
1. 心中有數
2. 營造環境
3. 厚而不憨
4. 善動者動于九天之上
5. 雙向溝通
本節將進一步學習，與經銷商溝通、制定新市場開發計劃時的具體方法和常見模式。
實戰動作培訓：新市場開發計劃的制定與溝通的具體“套路”
孫子兵法云：“兵無常勢，水無常形，能因敵之變化而取勝者，謂之神”。告誡后人既要熟練運用兵法規律、又要懂得因地制宜，根據敵方的情況靈活應對。
商務談判也當如此，上節中所講的經銷商談判5條基本技巧，只是“內功心法”，而非具體動作。學員聽完課之后，要通過實踐印證，經歷多次應用成敗經歷，才能“運用自如，收發由心”，真正成為自己的技巧。
商務談判技巧是否可以教會大家一些固定的“套路”，真正做到“從理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能用”的效果呢？ 筆者集多年一線銷售經驗，根據這一環節中經銷商的常見疑惑心理，常問的問題，總結針對性的破解方法。學員熟練掌握可起到“見招拆招”“一招制敵擒拿手”的效果！具體內容如下：
一、 談判“套路”背景：經銷商心理分析：
如上節所言，經銷商面對新的廠家，興奮（有新的賺錢機會）與憂慮（萬一做不好要賠錢）兩種心態并存，銷售人員要做的是把它的興奮心理“提”起來，心態“壓”下去。
大多數商人做生意，心里首先想的其實不是賺錢，而是怎樣才能不賠錢？所以在與經銷商溝通市場開發計劃的過程中要注意談判重點的先后次序，首先是讓經銷商感覺到做我們的產品不會賠錢，有安全感，然后才是能賺多少錢。
二、 談判 “套路”具體“招數”——讓經銷商感到“不會賠錢”的方法
1、 通過業務人員的良好個人形象和專業素質讓經銷商感覺到廠家的實力
經銷商眼里業務員的素質就代表廠家的素質，很多業務員在言行舉止上的小失誤（如：不守時、頭發蓬亂、西裝袖子商標未拆 ）都會讓經銷商感到這個廠家沒實力，跟這個廠家合作不安全。所以業務人員要首先要從守時、個人風度、言談舉止各方面注意穩重得體的專業形象。另外，在經銷商選擇動作流程我們講過，業務員要經過“知己，知彼、知環境”，然后再去拜訪經銷商。否則“行家一伸手就知又沒有”，經銷商感覺廠家業務員對當地市場完全是外行，也會產生信任危機。
2、 降低首批進貨門檻，打消經銷商的擔憂、畏難心理。
話術：公司規定所有新經銷商第一次進貨不能超過五萬元，目的就是保護經銷商的利益，不讓經銷商有太大風險。
分析：尤其是對陌生品牌，經銷商首次進貨必然心里不踏實。首次訂單就給經銷商大量壓貨，難度很大，即使能說服經銷商，也會讓經銷商產生該產品“占資金和庫存量大、周轉慢、產品不好銷”的負面印象。專業的銷售人員應該根據市場情況給經銷商下合理的訂單量，明白市場實際銷量不是經銷商進貨量而是終端消化量。面對新開戶的經銷商更應該注意小批量發貨，迅速幫經銷商實現實際銷售以激勵其合作意愿。所謂 “首批限量進貨”，未必是企業政策，但業務人員心里應該有這本帳！
3、有關獨家經銷權的合理解釋
強調獨家經銷權的合同保障會讓經銷商感到安全。但尤其對相對有影響力的品牌，筆者不太贊同開發新經銷商沒有經過一段時間的市場驗證就簽較長期的獨家經銷合同，一旦該經銷商不能勝任會使廠家在經銷商增設/更換問題上陷于被動，建議應對方法如下：
不要簽獨家商合同，只簽特約授權經銷合同（中國的法律只保護獨家權，對經銷權解釋尚未嚴格界定）
話術：“我不想開第二戶經銷商，經銷商開得越多，廠家的運輸成本越高，砸價沖貨越嚴重，管理成本越高。我的期望是用最少的經銷商做好市場。只要您能完成銷量任務，同時完成廠家規定的鋪貨率、生動化達成率、大賣場進店率等過程指標，廠家一定保留你的獨家經銷權”。
合同明確經銷商的基本義務：包括付款方式、銷量任務、必須保持的庫存數乃至該區域的鋪貨率、開戶數生動化達成率、大賣場進店率等過程指標要求（其一可以引導牽制經銷商給它規定相對明確的努力方向和游戲規則、其二可作為是否保留獨家經銷權的理論依據）。
4、 強調廠家的市場管理制度嚴格
a、廠家的銷售政策往往是市場價格混亂的根源，在向經銷商宣傳銷售政策時要注意分析“我公司銷售政策有意杜絕銷量坎級獎勵誤區，保護市場價格秩序” 使經銷商感受到廠家正規嚴謹的經營思想，從而產生信任感和安全感.。
例：某外企經銷商銷售政策
返利組成
每銷售一箱獎勵0.3元，準期付款再獎0.3元，專銷（不經銷指定競品）再獎0.3元；
發現砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
獎勵組成
積分制根據不同分值設定不同獎勵。年銷量任務完成積5分；
指定下轄外埠區域開戶率達80%以上積2分；
大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分；鋪貨率抽查合格積2分；
分析：通過以上示例可以看到該公司大小客戶處于同一起跑線上，經銷商不怕銷量小，只要努力（做好過程指標）就可以得到銷售獎勵。而返例政策注重對鋪貨率、大賣場的市場占有率、物流（外埠開戶）、專銷等過程指標約束，體現了廠家注重市場秩序控制的經營思想。
說明：坎級銷售獎勵政策并非不可用，對于新品牌進入大面積空白市場，廠家依靠經銷商銷售，價格體系又預留了一定空間時，可采用這一政策——通過坎級銷售獎勵+廣告+產品力迅速擴大市場覆蓋面（但一定會帶來沖貨砸價），然后適當的時間調整銷售政策重整價格秩序，所謂“先發展后規范” 。本例中所講到的銷售政策適用于成熟品牌、成熟市場、且企業有一定的市場執行監控人力投入。
b、強調公司對沖貨、砸價的嚴格治理：
話術：
假如咱們合作，別的事都可以商量（促銷、進貨量、廠家支持等等）。但有一個原則不能動——就是沖貨砸價。我們公司在治理沖貨砸價上的原則是先處罰當區的銷售主管、再處罰經銷商，抓住經銷商沖貨砸價的證據，“殺無赦，斬立決”！
分析：
業務人員在經銷合同確定之前就對經銷商有這種“惡狠狠的威脅”，經銷商不但不會生氣，反倒會感到安全——這個廠家治理沖貨砸價很嚴格，將來我的市場不會被沖貨！
5、強調廠家重視程度 ：
話術：明年你這塊市場是我們公司的樣板市場/試點/明星市場
注意： 業務人員而言說這句話要懂得“表達精確”（避免經銷商期望過高導致失望），重點市場不一定是廠家的一類市場，也可以是三類市場中的重點市場呀！
6、強調廠家的售后服務和經銷商義務：
注意：業務人員說話要留有余地，不要讓經銷商感覺到“反正廠家答應一旦有即期破損就會給調換、補償、甚至退貨，多壓點貨沒關系！”
在宣傳公司售后政策如何解經銷商后顧之憂的同時還要告訴經銷商“做生意就要承擔必要的風險”“經銷商/批發商進貨量不是銷量，終端市場實際消化量才是銷量”“不要光想著賣不完了退貨， 要關注終端銷售和庫存管理，避免隱性庫存乃至過期/不良品大量出現”。
7、 產品有優勢：
講本品的優勢要言之有物：首先講產品適合市場，其二講本品比現在暢銷的競品某方面有優勢 。相反如果上來就自說自話講本品的科技含量、內在品質、即使是確有其事，經銷商未必會感興趣、也未必會相信，說服力大打折扣。
a、論證產品適合當地市場的常見途徑如下
從競品銷量分析
例：當地產品w旺銷、月銷量可達7000余件，我公司產品B口味和包裝 與之相似，價位還有優勢，足見市場能接納本品，有銷量空間。
從整體消費態勢分析
例：健康觀念逐漸盛行，果汁/牛奶/茶等健康食品市場增長
從特殊消費群體分析
例：深圳是移民城市，北方人較多，而且大多數在異鄉還很懷念家鄉的飲食，我公司產品雖然在當地不知名，但在北方是知名品牌，所以在這里也有一定消費群。
從市場特性分析：
例：陶瓷行業——你們這個城市正在加緊進行城市廣場建設，需要大量的廣場瓷磚，市場有較大的需求，而我公司的產品正好在廣場磚是強項。
新概念嫁接老產品
例：當地牛奶銷量很大，說明當地消費者健康觀念較成熟，牛奶是動物蛋白，有營養但含脂肪膽固醇較高。我們的花生露杏仁露是植物蛋白，營養價值不遜于牛奶，而且不含脂肪，還有降血脂作用。只要咱們在當地能把植物蛋白比動物蛋白更健康這個概念推起來，你想想這是多大的市場！
b、論證產品適合當地市場的常見途徑如下
本品有價格優勢
注意：價格優勢要和同檔次的競品相比，因為你永遠不可能是最便宜的產品，永遠會有人比你更低價。
例：產品貴不貴，看你跟誰比？與普通產品比我們比較貴，但跟市場上高檔次的產品比我們還算比較便宜。您不能拿寶馬車和奧托比價格，要在同一個檔次上比較。在您這塊市場人均收入不低，高檔次的產品有需求，但市場上充斥的是中低檔的產品在打價格戰，高檔次產品區格里只有兩個牌子在賣，競爭并不激烈，而我們的產品恰恰是切中了一個有市場需求的、競爭不激烈的市場區格，并且在這個區格內我們還有價格優勢。
本品在功效/品牌/包裝/廣告/人力投入/通路利潤等方面的優勢
注意：講產品的品質優勢一定要有例證才能有說服力，所以除非產品品質的優勢顯而易見可以比較出來才可以講，否則就成了自賣自夸。要想講產品好，有時要“繞道而行”，不說產品，只講先進的生產線（進口的、國內獨有的），厲害的生產研發力量（強調學術權威性）會起“以迂為直”之效。 而包裝/廣告/人力投入/通路利潤的優勢因其可以量化、看得見摸的著反倒更具說服力。
8讓經銷商感覺到這個產品一定會旺銷、不會賣不動
a、 如上節講到用預先沖貨銷量來證明本品的銷售潛力
b、 用當地小店銷量證明：
統計當地一兩個小店的本品銷量，然后跟經銷商分析，你看，現在你對門那個新星商店，那么小的商店一個月能賣一箱貨（不信你自己去問），一旦你成為當地總經銷，你自己心里清楚，這個城市像這樣的店不下五千個，五千個店一個月走量是多少，你算算就知道。
c、 臨近城市銷量證明如：
你這個市場300萬人口，某某市只有200萬人口，人均收入比你這里還小，但哪里的經銷商張三（手機號是13……），去年一年銷量二萬箱，你這個城市能銷多少箱，其實對比一下你自己心里應該清楚。
d、 用終端進貨意愿證明如：
提前帶產品樣品以廠家名義跟當地超市接恰，取得較好的合作意愿。然后跟經銷商談：“你們當地最大的超市某某商廈我已經拜訪過了，采購經理張三，對這個產品很有興趣。”
e、 用今年公司的大好形勢證明
去年你也知道我們公司的產品價格倒掛比較嚴重（講出具體市場上去年價格倒掛具體數字和實證）今年公司采取新的返利政策，現在你在別的市場上也能看到價格倒掛有明顯好轉，利潤更暢通了。另外公司今年又新開發了幾個新產品（展示新產品樣品），目前增加了廣告（講出什么電視臺什么時段播出）。您現在加入我們公司算是趕上好時候了。
綜上，按照如上套路進行溝通，經銷商會看到一個專業嚴謹的業務人員來找他洽談事宜、廠家有實力、銷售政策有激勵性而且注重市場秩序、只要自己努力完成過程指標、經銷權和銷售獎勵就會有保障、市場管理嚴格、沖貨亂價治理有力得法、所在城市又是廠家比較關注的市場、而且首批進貨量壓力又很小、產品適合當地市場需求，而且相對競品有優勢，又確實有“看得見、摸得著”的良好銷量前景………這樣的產品簡直就是穩賺不賠。 真正幫經銷商放下“怕賠錢”的包袱，再轉入“怎樣賺到錢”，“怎樣實現市場遠景”，才更有實際意義。
原來，“兵無常勢，水無常形”實際上實形散神不散。談判其實是有套路和固定招數的！制勝秘訣就在于“能因敵之變化而取勝者，謂之神”——分析對手的心理，把它可能存在的疑慮可能的問題提煉出來。事先準備好答案，勤加演練。“臺上三分鐘，臺下十年功”，之所以你在談判桌上能“占盡主動”，“見招拆招”甚至“一招制敵”，原因是你提前知道對手可能會出什么招，談判并不是靠口才，而是靠準備！
年度營銷方案是大到企業營銷指揮中樞，小到一線銷售代表全年營銷工作的思路、方向與最終目標。科學的營銷方案應該貼近市場實際，考慮到競爭環境、經濟環境、往年的銷售完成情況等方方面面的因素，采取區域、戰略、戰術差異化的運作措施，進行科學、合理的資源配置，并按照營銷方案的要求執行到位，方能修成年度正果。很多營銷公司的營銷方案都是營銷總部幾個核心層坐在辦公室里，根據自己的經驗，參照不太完善或者是內容失真的歷史資料，開上幾個夜車完成的。這種工作方法等于是閉門造車，方案沒有什么實質的營銷指導意義。在實施的過程中，會出現太多的偏頗，要不斷地修正，四處救火。試想，這樣的營銷方案怎么能達成營銷目標。如何能夠做到營銷方案的科學完善且保證營銷團隊執行沒有偏差呢？本人根據營銷工作經驗總結如下，以供同行們借鑒。
一、讓你的團隊學會做營銷方案，至下而上
一個勤于巡檢市場，對市場熟悉程度再高的營銷管理人員，都不會比他下級市場人員熟悉他們自己的市場。各個終端的自己產品與同類產品產量、費用投入、促銷手段、渠道信息、媒體投放、地區消費環境、人文經濟環境等細枝末節，他們都可以如數家珍，娓娓道來。根據基層人員做出的營銷方案，再做出的總體營銷方案，因該是務實、科學的。這種至下而上的營銷方案雖然時間比較冗長，過程比較復雜，但是磨刀不誤砍柴工，只要是最終的營銷目標能夠達成，又何必在乎過程繁瑣。各級銷售管理人員在做營銷方案的過程中，對自己市場的年度操作思路有了清晰的認識，在方案的實施過程中，也不會因為理解不透而出現執行偏差。因此，營銷公司一定要讓你的營銷團隊學會做營銷方案。可以先確立一個營銷方案的基本模塊，要求各級銷售管理人員按照明確的具體要求來做。我總結這種營銷方案的做法為“正金字塔”方式。
我曾經服務過一個做保健酒的上市公司，每到歲末年初，要求至少用一個半月時間來做下個年度的營銷方案。總部給出營銷方案的基本模塊，由縣級的市場部部長與員工對照方案模塊做年度營銷方案。縣級市場部做完了縣級營銷方案上交城市經理，城市辦事處經理進行審核，并做區域營銷方案。城市經理營銷方案再向省級分公司上交，直至營銷總部。逐級論證，層層把關，審核。最后由營銷總部出總體營銷方案，再召開縣級銷售部長以上銷售管理人員大會，再次論證、修
訂，直至通過。這種至下而上的營銷方案，通過多次實踐證明，與市場的銜接程度非常高。該公司每年各個市場部的營銷目標完成率至少在85％以上，20％的市場部可以超額完成各項營銷目標。營銷總部的營銷目標自然就順利達成了。
二、確立完整的營銷方案模塊
一份完整的營銷方案應該包括營銷環境分析、營銷目標、營銷目標達成辦法三大部分組成。
營銷環境分析
比較完善的營銷方案中的分析內容應涉及到客觀經濟環境、人文環境、目標消費群體、商業環境、行業發展趨勢、需求規模和特點、競爭形勢、銷售業績回顧、產品策略、推廣工作、廣告宣傳工作、通路渠道、內部管理等方面。對歷年的這些市場情況進行客觀，真實的分析，為建立營銷目標與達成辦法提供科學的依據。
營銷目標
營銷方案中的營銷目標中由銷售目標、利潤目標、占有率目標、知名度目標、競爭目標等主要方向組成。營銷目標需要通過科學、系統的營銷方案的實施來完成。
營銷目標達成辦法
營銷目標達成部分主要應包括總體營銷思路、市場操作思路、銷售目標分解、推廣組合策略、終端工作方向、推廣工作方向、品規組合策略、內部管理、資源配置、費用預算等部分。不論是總部、大區、還是省區的營銷方案的組成的基本單位起碼要到地級辦事處，下沉到縣級銷售單位最佳。
三、健全的信息檔案是營銷方案科學性的保證
銷售公司應將市場情報收集體系制度化，以保證市場信息數據庫的完整性與準確性。通常來講，應有專門的部門負責收集、稽核、整理、分析、匯總市場信息。收集的方式主要由一線市場人員通過制式表單與即時上報兩種形式。通常來講，市場的信息收集內容主要涵蓋以下幾個方面：
1、我方信息：各市場年度、季度、月度、周、重大節日等時間區間的銷售數據統計與不同品規銷售數據統計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監測，推廣、終端等費用投入明細，終端動態等。
2、競品信息：各市場年度、季度、月度、周、重大節日等時間區間的銷售數據統計與不同品規銷售數據統計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監測，終端費用投入等。
3、經銷商信息：各市場年度、季度、月度、重大節日等時間區間的我方與競品銷售數據統計，經銷商動態等。
5、地方政策信息：關注影響同類產品銷售的相關法律、法規、政策出臺等信息。
6、經濟消費信息：自然災害、宏觀經濟變化、消費能力、消費習慣與方向等信息。
四、銷售目標制訂與分解
銷售目標要以企業營銷戰略規劃方向為導向，結合歷年市場的增減率與市場客觀、宏觀因素分析，讓各級銷售人員跳一跳，摸得著。銷售目標訂的過高會讓銷售團隊士氣低迷，過低會讓團隊產生懈怠思想，兩者最終均很難達成目標。一般來講，一些銷售公司會習慣性地在公司實際需要完成的目標上上調20％后，再分解到具體的市場，認為這樣有壓力，能保證整體銷售目標的完成。我認為這也不盡科學。銷售任務的分解是一項較難把握的一門藝術，如果有詳細的歷年需求規模、競爭對手、我方產品、經銷商（分銷商）、終端、月度、季度、年度等基本準確的銷售數據信息支持，各級銷售管理人員對銷售目標的分解區間度把握就會相對容易。
銷售目標分解按照月度、季度為時間段，分解到各個區域與各級經銷商、分銷商。為了確保目標分解的逐步達成，應分解到具體的區域市場和核心終端以及行業所屬的特殊銷售渠道（如：酒水、休閑食品類的團購等）。如以縣級為基本單位，就要分解到鄉鎮，并參照上個年度我產品在終端實際銷量和同類產品容量，至少分解至b類及以上終端。銷售目標的分解必需全部表格化，細致到銷售終端。分解數據要有至少上兩年以內的b類終端與特殊渠道銷售數據、競爭品牌銷售信息、經銷商（分銷商）等銷售信息。
五、費用預算與分解
精準費用預算與控制是保證投入資源合理配置，有效達成銷售目標、利潤目標的關鍵。無論是快速消費品，還是耐用品的營銷費用主要五大類：
人力成本：工資、福利、失業及勞動保險、培訓教育、招聘。
辦公管理費用：租賃、水電、辦公、通訊、會務、招待、折舊、壞帳損失、低值易耗品攤銷、差旅、汽車、運雜、各項稅費。
媒體投放：電視、電臺、報紙、雜志、DM、車身、戶外等。
渠道費用：進場、陳列、促銷員工資、消費者活動贈品、經銷商年終折讓。推廣費用：促銷活動宣傳品、臨時促銷員工資、促銷品。
其中，人力成本、辦公管理與媒體投放三項費用可測、可控性較強，而渠道費用與推廣費兩項費用用可測、可控性弱。渠道費用在做分解時，要求按照終端推廣策略與終端目標分解進行至下而上的方式，細化到具體終端。推廣費用結合終端推廣策略，媒體投放參照推廣工作方向來做，更可能的做到精準、合理。所有大項費用在遵循費用不超預算的前提之下，單項費用在實際運行過程中可以做一些微調。
費用預算的準確性，主要依據于歷年的實際費用發生情況。這也需要在進行費用預算與分解時，有翔實的歷史財務、終端具體投入等數據支持。
六、營銷方案制定過程中的四大癥狀及解決辦法
在制定營銷方案的過程中，從基層管理到營銷高管，都會出現這樣或那樣的困惑，總結起來有四大癥狀。
一是思路不清晰。基層管理者對市場的新年度規劃混沌，找不到方向感，在市場操作思路中沒有體現出較明確的見解與辦法。如：只知道在某個區域、終端盲目增加銷量分解，卻沒有明確的銷量提升辦法與措施。這時，就需要其上級領導者為其指點迷津，撥云見天了。通過以往的銷售數據對比，市場需求規模、競品銷量、渠道信息、促銷手段等方面進行分析，找到增量點，也為其找到興奮點。
二是任務難以分解。銷售目標總是要落實到具體的市場上的。一些基層市場管理人員覺得對自己區域劃分的任務太重，覺得無法完成；即使其所屬市場根據各項數據分析，完全有增量，并完成銷售任務的可能，也覺得非常有難度。這樣的銷售人員主要是不愿意挑膽子，功利心重，或是存在者小富即安，滿足現狀，
不思進取。對這樣的銷售人員，一方面加以說服，另一方面就是曉以利害，施之高壓。有的連銷售的高管層都覺得對某個區域的任務分解的太重。如出現這種情況，那他就要反思一下自己對市場的熟悉與把握程度了。
三是費用比例不足。市場費用投入是個無底洞，有多少費用都能花掉。一些基層的管理者，對投入產出比的概念缺乏，盈利模式的認識模糊。上層領導者除了應及時彌補這方面教育的不足，更重要的是要參照歷史費用投入依據，總結各方面投入的不足，找出以往投入不精準的案例，并使得他們清晰地認識到盈利才是硬道理。
