時間：2023-05-30 10:07:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售流程管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
公司銷售人員主要通過拜訪項(xiàng)目的開發(fā)商或業(yè)主、建筑設(shè)計(jì)院，以完整技術(shù)解決方案、安裝和售后服務(wù)，獲得客戶采購訂單后，再按訂單生產(chǎn)。每單金額大，銷售時間長，一般需要6個月甚至更長的時間完成一單銷售。
公司創(chuàng)始人李董是由大學(xué)教授下海的企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)初期憑著技術(shù)上的優(yōu)勢和市場幾乎沒有什么競爭，發(fā)展很快。那時李董研發(fā)、生產(chǎn)與銷售一把抓，銷售人員也不多。隨著企業(yè)越做越大，銷售隊(duì)伍也日益壯大，但銷售卻沒有同比例的增長，項(xiàng)目成功率還比過去大大減低了。
李董最大的困惑還在于：公司無法準(zhǔn)確地掌握某個銷售員正在跟蹤的某個項(xiàng)目的動態(tài)、銷售進(jìn)度和異常情況，換句話說：銷售員從開始接觸某項(xiàng)目起一直到六個月后成功簽單或不成功，這段時間對公司來說是處于管理失控或半失控狀態(tài)，按照李董的說法就是進(jìn)入了“黑匣子”。銷售是否成功就全靠銷售員的職業(yè)操守和個人能力了，銷售不成功，浪費(fèi)了大量時間和金錢不說，銷售人員也失去了在其它項(xiàng)目上的銷售機(jī)會。
最近公司銷售部丟了一個三百萬的大單更使李董大為胸悶。事情經(jīng)過是這樣的：半年前，李董公司的銷售人員小張從省設(shè)計(jì)院的工程師那里得知：溫州附近的一個縣級市要上一個五星級的酒店項(xiàng)目，很有可能采用這種節(jié)能環(huán)保型工業(yè)鍋爐。李董公司的產(chǎn)品質(zhì)量和性能要高于國內(nèi)其它競爭對手、價格也比同類進(jìn)口產(chǎn)品有優(yōu)勢，同時公司的地理位置所帶來的人脈關(guān)系和售后安裝服務(wù)的優(yōu)勢，也是競爭對手所無法比擬的。雖然這個項(xiàng)目還不能說是一塊嘴邊的肉，但小張認(rèn)為該項(xiàng)目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴給予支持。為此李董還專門抽調(diào)精干的技術(shù)骨干充實(shí)銷售部的力量，并親自掛帥抓這個項(xiàng)目。
隨后的幾個月李董不斷從銷售部和銷售人員處得到該項(xiàng)目的反饋信息，看起來項(xiàng)目進(jìn)展得頗為順利，在提交初步方案、技術(shù)交流、方案最終確認(rèn)等技術(shù)層面的溝通過程中，客戶均表示滿意。在與客戶有關(guān)經(jīng)辦人員的溝通方面，李董也應(yīng)銷售部的要求在費(fèi)用上予以大力支持。雖然工作繁忙，李董在這個項(xiàng)目上也還花了不少的時間，除每周參加銷售的例會外，后期也親自出馬進(jìn)行高層拜訪，同時動用了不少上層關(guān)系前去打招呼。
就是這個公司上上下下每個人認(rèn)為很有希望的項(xiàng)目，在化了大量的人力和物力，在招標(biāo)投標(biāo)的最后一分鐘被告知出局了，中標(biāo)的竟是李董在幾個月內(nèi)從沒有聽銷售人員提起過的蘇南的一個企業(yè)，最讓李董感到無法接受的是，除了聽說這家企業(yè)價格有優(yōu)勢外，銷售部竟沒有一個人能夠明確的告訴他：這個項(xiàng)目我們到底輸在何處？
公司的銷售體系已經(jīng)是到了非改不可的地步，李董萌發(fā)了尋求外腦幫助的念頭，趁著這次到上海出差的機(jī)會，李董慕名來到了上海某咨詢公司尋求解決的方法。
這是采用銷售人員一對一銷售方式，以直銷方式獲得項(xiàng)目銷售訂單的公司普遍存在的問題。其實(shí)李董目前公司需要做的就是：根據(jù)客戶采購流程建立一套有效的管理體系，我們稱之為“項(xiàng)目銷售的流程管理”，它為項(xiàng)目銷售提供了一個過程管理的工具，能很好地解決李董所說的項(xiàng)目銷售“黑匣子”現(xiàn)象，它也可以保證項(xiàng)目銷售產(chǎn)出與銷售活動的付出成正比例；向銷售管理層提供盡可能早的預(yù)警；向銷售隊(duì)伍提供系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)的方法；客觀評估銷售機(jī)會提升成功率等等。
工業(yè)品的項(xiàng)目采購有單筆金額大、參與決策人多、決策時間長、決策過程復(fù)雜的特點(diǎn)，最重要的是客戶采購有固定的流程一般可分為六大步驟：1）內(nèi)部需求 — 購買決策過程的起點(diǎn)，由內(nèi)、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客戶對供應(yīng)商進(jìn)行初步調(diào)查篩選、和洽談；3）制定采購指標(biāo)4）評估比較 — 招標(biāo)、投標(biāo)、客戶進(jìn)行評標(biāo)；5）購買承諾 — 客戶定標(biāo)；6）安裝實(shí)施。
客戶沒有完成上一個流程，決不會進(jìn)入下一個流程。而廠家需要針對客戶采購的六個流程，形成一一對應(yīng)的銷售流程六個階段，1）開發(fā)階段 — 收集客戶信息和評估2）銷售進(jìn)入階段 — 理清客戶組織和角色，與關(guān)鍵人建立良好關(guān)系3）提案階段 — 影響客戶采購標(biāo)準(zhǔn)，阻截競爭對手 4）招標(biāo)、投標(biāo)階段5）商務(wù)談判階段6）工程實(shí)施階段。
“項(xiàng)目銷售流程的管理”的實(shí)質(zhì)所在就是：通過客戶開發(fā)、銷售進(jìn)入、提案、招投標(biāo)、商務(wù)談判和工程實(shí)施六個階段的依次推進(jìn)過程管理和每個階段關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，以達(dá)到客觀評估銷售機(jī)會，制定有效的攻單戰(zhàn)術(shù)；了解日常銷售工作的動態(tài)、進(jìn)度，推進(jìn)客戶關(guān)系；及早發(fā)現(xiàn)銷售活動中所出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，最終成功拿單的目的。
何謂“項(xiàng)目銷售流程管理”中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。用通俗的話講就是：在銷售流程六個階段中的每個階段，尋找出影響整個項(xiàng)目銷售向前發(fā)展的關(guān)鍵因素或里程碑式的事件，我們稱為其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，比如：商務(wù)談判階段的雙方合同的簽訂就是一關(guān)鍵點(diǎn)。如果沒有完成或到達(dá)設(shè)定的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，銷售進(jìn)程是無法進(jìn)入到下一個階段，即使強(qiáng)行進(jìn)入到下一個階段項(xiàng)目成功的概率將大大地降低。
銷售流程六個階段是隨著客戶采購的六個流程而循序漸進(jìn)的向前推進(jìn)的過程，銷售流程六個階段缺失任何一個階段或沒有達(dá)到階段內(nèi)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，都將影響項(xiàng)目銷售的成功率。所以項(xiàng)目銷售愈早進(jìn)入，成功的概率愈大；比如：銷售人員是從招投標(biāo)階段才進(jìn)入項(xiàng)目的，成功希望就不大了，那就要仔細(xì)考慮投入和產(chǎn)出比了，不宜糾纏太深。
經(jīng)過一個多月的調(diào)研和訪談，在掌握大量行業(yè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，咨詢公司為李董公司制定了一套“項(xiàng)目銷售流程管理”體系，明確銷售各階段工作內(nèi)容和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定嚴(yán)明的管理紀(jì)律，要求所有銷售人員遵循標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行工作。同時，利用標(biāo)準(zhǔn)流程管理，對銷售各階段統(tǒng)一的定義或描述，使銷售工作每一環(huán)節(jié)和每一過程都有據(jù)可依，管理層定期對流程進(jìn)行回顧總結(jié)或督查，增加銷售可控性，強(qiáng)化企業(yè)對客戶的競爭銷售能力。
一）開發(fā)階段的工作內(nèi)容和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
工作內(nèi)容：潛在客戶或項(xiàng)目的尋找、篩選和評估。
不是所有項(xiàng)目都是銷售機(jī)會，有些項(xiàng)目有資金的風(fēng)險，有些項(xiàng)目很小不值得跟進(jìn)和投資，也有些項(xiàng)目的技術(shù)要求你的產(chǎn)品無法達(dá)到。所以首先需要收集與擬進(jìn)入項(xiàng)目有關(guān)的因素：項(xiàng)目等級、資金狀況、技術(shù)要求、客情關(guān)系、客戶信譽(yù)和與競爭有關(guān)的因素：產(chǎn)品、價格、技術(shù)方案、售后服務(wù)等，在事先建立好的評估模型中進(jìn)行評估。評估通過，準(zhǔn)備進(jìn)入下一銷售階段；沒有通過，考慮放棄。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：掌握準(zhǔn)確的項(xiàng)目信息、對潛在客戶進(jìn)行評估和篩選
二） 銷售進(jìn)入階段的工作內(nèi)容和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：
工作內(nèi)容：理清客戶組織和角色，與關(guān)鍵人建立良好關(guān)系
通過銷售人員的拜訪，了解客戶內(nèi)部采購的組織結(jié)構(gòu)圖，明確客戶的角色與職能分工，確定影響項(xiàng)目采購決策關(guān)鍵人所占的比重，與關(guān)鍵人建立良好關(guān)系，同時由于項(xiàng)目采購客戶參與人多，還應(yīng)與客戶中的其他決策者、技術(shù)選型者、使用者保持良好關(guān)系。培養(yǎng)支持者比避免反對者。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：關(guān)鍵人和暗中支持者
三）提案階段的工作內(nèi)容和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
工作內(nèi)容：影響或參與制定客戶采購標(biāo)準(zhǔn)
銷售人員通過有效的詢問，了解客戶的需求，你的產(chǎn)品和解決方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能，說服客戶以你公司產(chǎn)品特點(diǎn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為采購標(biāo)準(zhǔn)；或者以銷售人員的專業(yè)水平影響和參與制定客戶采購標(biāo)準(zhǔn)，使之對你的產(chǎn)品有利。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的招投標(biāo)階段工作將是十分有利的。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：客戶采購標(biāo)準(zhǔn)
四) 招投標(biāo)階段的工作內(nèi)容和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
工作內(nèi)容：招標(biāo)會前：領(lǐng)取標(biāo)書和準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)文件和招標(biāo)應(yīng)答書；招標(biāo)會現(xiàn)場：公司資質(zhì)及文件演示；商務(wù)發(fā)言陳述；產(chǎn)品實(shí)物模板演示；回答評委提問。如果發(fā)現(xiàn)客戶的購買指標(biāo)確實(shí)對自己不利，可以選擇退出競爭，或者利用這次機(jī)會與其建立關(guān)系，等待下次機(jī)會。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：投標(biāo)或議標(biāo)
五）商務(wù)談判階段的工作內(nèi)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
工作內(nèi)容：略
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：合同審批和合同簽訂；
六）工程實(shí)施階段的工作內(nèi)容
工作內(nèi)容：成功實(shí)施項(xiàng)目，與客戶建立長期合作關(guān)系。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；流程；管理
中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、房地產(chǎn)開發(fā)流程管理的意義
房地產(chǎn)企業(yè)本身就是為了創(chuàng)造利益，創(chuàng)造利益的途徑就是房地產(chǎn)開發(fā)流程。成功的企業(yè)必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以達(dá)到持續(xù)地改善和優(yōu)化。
1、流程能夠帶來價值。（1）每個流程都有輸入和輸出。（2）每個流程都有顧客（3）每個流程都有一個核心的處理對象,一個大的流程往往是實(shí)現(xiàn)一個對象的生命周期。（4）流程往往是跨職能部門的。表面上看,企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門來劃分的,但實(shí)際上起作用的是流程。
2、流程決定客戶滿意度。流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是顧客,它運(yùn)行的情況會直接影響客戶的滿意程度,流程運(yùn)轉(zhuǎn)的是否通暢、快速、準(zhǔn)確、靈活,直接決定了用戶是否可能滿意。
3、優(yōu)化的流程能夠提高競爭力。深入了解企業(yè)目前的運(yùn)作流程,分析和進(jìn)行流程的優(yōu)化,進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理,并在不斷的應(yīng)用中持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn),使企業(yè)在持續(xù)的流程改進(jìn)中獲得更多的效益。優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。業(yè)務(wù)流程管理能使企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、以ISO9000質(zhì)量管理體系為工具為流程管理提供管理平臺
ISO9000體現(xiàn)了系統(tǒng)化管理的思想,ISO9000運(yùn)用PDCA持續(xù)改進(jìn)的管理循環(huán)為流程管理提供了一種有效的工具,通過ISO9000體系,使內(nèi)部的管理更加系統(tǒng)和相互協(xié)調(diào),為流程管理提供了一個基本的管理平臺。ISO9000強(qiáng)調(diào)過程管理的思想,通過對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的全過程和管理活動進(jìn)行分析,從市場調(diào)研、項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)過程管理、項(xiàng)目營銷推廣和銷售、合同管理、交付、入伙、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)的關(guān)鍵性管理流程的分析;對原有流程進(jìn)行梳理,分析研究流程中存在的問題,對流程進(jìn)行優(yōu)化,對關(guān)鍵性流程,比如:規(guī)劃與設(shè)計(jì)、成本管理、供應(yīng)商的管理、銷售管理、房產(chǎn)辦證流程等實(shí)施流程再造,做到流程既合理高效,又切實(shí)控制有效,提高公司的效益,同時使運(yùn)作流程更加清晰。
三、以績效管理、目標(biāo)管理為基礎(chǔ)為流程管理提供保障
1、績效管理、目標(biāo)管理及流程管理之間的關(guān)系。績效管理、目標(biāo)管理及流程管理之間有著很多聯(lián)系,它們之間互相作用、互相影響。績效管理首先需要確定目標(biāo),而目標(biāo)又通過流程來實(shí)現(xiàn)。流程管理同樣需要確定流程的目標(biāo),而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標(biāo)管理及流程管理實(shí)際上是相輔相成的?？冃Ч芾硎橇鞒坦芾淼幕颈Ｕ?流程管理是績效管理的基礎(chǔ)。
2、績效管理的意義。通過基于戰(zhàn)略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運(yùn)作、有效執(zhí)行提供了基本保障,進(jìn)而確保企業(yè)的績效水平,使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位責(zé)任體系是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標(biāo)的基礎(chǔ)管理保障,其指導(dǎo)思想就是以引導(dǎo)并推動崗位工作沿公司戰(zhàn)略軌道前進(jìn)為出發(fā)點(diǎn),激勵崗位工作,體現(xiàn)崗位價值,促進(jìn)崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執(zhí)行,通過理順流程來分清流程節(jié)點(diǎn),確定工作流程流經(jīng)部門具體崗位,并由具體崗位來實(shí)現(xiàn)各流程節(jié)點(diǎn)的工作;通過界定流程節(jié)點(diǎn)來明確工作內(nèi)容。
3、實(shí)施績效管理時,應(yīng)與流程管理有效的緊密結(jié)合起來?？冃Ч芾磉^程中很重要的一項(xiàng)工作是要確定績效管理的目標(biāo),對企業(yè)確定企業(yè)的目標(biāo),對部門確定部門的目標(biāo),對流程要確定流程的目標(biāo),對員工要確定員工的目標(biāo),如何確定這些目標(biāo),以及如何將組織的目標(biāo)有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標(biāo)的層次是績效管理中最關(guān)鍵的過程?；趹?zhàn)略的企業(yè)績效評價體系與流程有關(guān)的運(yùn)行程序通常包括以下幾個步驟:(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并由此確定企業(yè)的具體目標(biāo)。 (2)明確各部門的工作使命,確定部門KPI。對公司的戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和年度計(jì)劃進(jìn)行層層分解,形成部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。 (3)進(jìn)行崗位分析,確定員工KPI。明確本部門每個職位的目的和使命,規(guī)定該職位的各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù),明確各職位之間、各職位與部門之間的關(guān)系,以及各職位在部門中的地位和作用。
四、房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作流程
為規(guī)范公司房地產(chǎn)開發(fā)活動,完善和落實(shí)公司房地產(chǎn)開發(fā)矩陣式管理運(yùn)作模式,制定了公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程。整個房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)管理,按照由四個中心與項(xiàng)目部共同參與的矩陣式管理流程來運(yùn)作。
投資策劃中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目的可行性研究、制定《項(xiàng)目整體計(jì)劃》、負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期策劃、方案設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)初評、經(jīng)濟(jì)技術(shù)評估,參與初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)評審,對《項(xiàng)目贏利及成本目標(biāo)》、項(xiàng)目建設(shè)中重大設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核,提交《項(xiàng)目贏利成本分析報(bào)告》。工程管理中心參與項(xiàng)目可行性研究、前期策劃報(bào)告和方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評審,經(jīng)濟(jì)技術(shù)初評、經(jīng)濟(jì)技術(shù)評估,負(fù)責(zé)內(nèi)部組織的大額工程及采購項(xiàng)目招標(biāo),負(fù)責(zé)大額工程及采購項(xiàng)目的標(biāo)底編制,對工程現(xiàn)場巡查,對《項(xiàng)目成本管理計(jì)劃》、《項(xiàng)目招標(biāo)方案》、項(xiàng)目建設(shè)中重大設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核,提交《項(xiàng)目工程報(bào)告》。房產(chǎn)營銷中心參與項(xiàng)目可行性研究、前期策劃報(bào)告和方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評審,負(fù)責(zé)制定《營銷推廣方案的細(xì)化和調(diào)整》,對項(xiàng)目定價、營銷費(fèi)用、銷售實(shí)施方案等進(jìn)行審核,了解銷售動態(tài),提交《項(xiàng)目營銷報(bào)告》。客戶服務(wù)中心參與前期策劃報(bào)告和方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評審,負(fù)責(zé)物業(yè)管理公司的招投標(biāo),審核合同文本,對入伙和客戶服務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo),了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調(diào)查報(bào)告》。項(xiàng)目部參與項(xiàng)目前期策劃、方案設(shè)計(jì),負(fù)責(zé)項(xiàng)目在當(dāng)?shù)亻_工建設(shè)所需的各項(xiàng)法律手續(xù),負(fù)責(zé)編制《項(xiàng)目建設(shè)工程實(shí)施計(jì)劃書》,負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì),勘探測繪及監(jiān)理方的選擇和實(shí)施,負(fù)責(zé)擬定《項(xiàng)目贏利及成本目標(biāo)》、《項(xiàng)目成本管理計(jì)劃》、《項(xiàng)目招標(biāo)方案》,負(fù)責(zé)由政府組織的工程及采購項(xiàng)目招標(biāo)、較小金額工程及采購項(xiàng)目招標(biāo)、工程現(xiàn)場管理、工程結(jié)算、項(xiàng)目銷售、入伙、客戶服務(wù)等,提交《項(xiàng)目管理報(bào)告》。
五、加強(qiáng)房地產(chǎn)工程施工管理
1、加強(qiáng)工程施工質(zhì)量管理
工程施工質(zhì)量問題不僅關(guān)系到工程壽命和使用功能，給使用單位和人民生活帶來困難，而且也關(guān)系著人民群眾生命財(cái)產(chǎn)的安全。加強(qiáng)質(zhì)量管理：①應(yīng)建立合理可行的質(zhì)量保證體系，將工程的質(zhì)量工作落到實(shí)處；②加強(qiáng)人、材料和機(jī)械各個要素的管理。人是質(zhì)量控制的核心，要充分調(diào)動人的積極性，樹立工程質(zhì)量第一的觀念；施工材料作為建筑產(chǎn)品的主體，對材料質(zhì)量的控制是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵；工程施工的機(jī)械直接影響了施工項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，選好用好工程機(jī)械設(shè)備非常重要。所以，應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，綜合考慮各種環(huán)境因素，實(shí)施有效的控制，為保證工程質(zhì)量及安全創(chuàng)造良好的外部條件。
2、加強(qiáng)工程施工安全管理
①要認(rèn)真落實(shí)《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》和《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》，以及單位安全生產(chǎn)責(zé)任制度和安全生產(chǎn)規(guī)章制度及操作規(guī)程；②要加強(qiáng)管理人員及施工人員的安全意識，加大對他們安全知識的培訓(xùn)力度，使他們不僅了解安全知識，而且能主動運(yùn)用到實(shí)際工作中去。
3、加強(qiáng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃管理
工程施工過程中要對施工進(jìn)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行觀測，掌握進(jìn)展動態(tài)，對項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，不斷觀測記錄每一項(xiàng)工作的實(shí)際開始時間、實(shí)際完成時間、實(shí)際進(jìn)展時間、實(shí)際消耗的資源、目前狀況等內(nèi)容，以此作為進(jìn)度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時間對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面的觀測、檢測；檢查各工作之間邏輯關(guān)系的變化，檢查各工作的進(jìn)度和關(guān)鍵路線的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源。
六、結(jié)語
綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)是一項(xiàng)涉及多方面的復(fù)雜的工作，但是為了確保房地產(chǎn)開發(fā)的質(zhì)量，管理人員要做到事無巨細(xì)，嚴(yán)格按照各項(xiàng)規(guī)章制度對其流程實(shí)施管理，為企業(yè)的房地產(chǎn)項(xiàng)目順利開發(fā)做出自己的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)信息化是一個過程，任何企業(yè)的信息系統(tǒng)都不是一次性搭建完成的，而在這個過程里，工作流應(yīng)盡早被引入。在整個信息系統(tǒng)架構(gòu)中，工作流屬于一個平臺軟件，它的功能類似于一個中間件、操作系統(tǒng)或數(shù)據(jù)庫，起到的是一個支撐性的作用。
邁向商用化道路
在今天，處在改良式變革關(guān)頭的中國企業(yè)和政府正普遍面臨著前所未有的組織管理優(yōu)化與業(yè)務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)化兩大管理問題，以提高企業(yè)綜合競爭力、降低經(jīng)營成本，為管理軟件廠商提供了巨大的市場空間和機(jī)遇挑戰(zhàn)。
隨著中國在管理軟件領(lǐng)域的實(shí)踐和全球化技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)的成熟，解決固化業(yè)務(wù)模式的管理軟件正在被市場淘汰。
工作流技術(shù)的導(dǎo)入成為扮演這一軟件解決方案的核心角色，并伴隨著軟件產(chǎn)業(yè)鏈的成熟逐漸發(fā)展出一批以工作流技術(shù)為核心的中間件軟件，讓眾多領(lǐng)域的管理軟件供應(yīng)商將關(guān)注點(diǎn)再次聚焦應(yīng)用，使用戶最終受益。
一百多年前，泰勒首次提出業(yè)務(wù)流程的重要性后，西方管理學(xué)者和IT專家就再也沒有停止過對工作流的思索與實(shí)踐的步伐。
上世紀(jì)90年代中期，以WFMC為代表的國際工作流組織初步提出了軟件實(shí)現(xiàn)工作流管理的理論標(biāo)準(zhǔn)，成為 國內(nèi)外工作流產(chǎn)品的理論基礎(chǔ)與語義描述規(guī)范。
隨著互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)級軟件架構(gòu)技術(shù)的成熟和企業(yè)間國際化競爭的大趨勢，工作流技術(shù)不再是人們追捧的明星概念，正在以成熟、紳士的風(fēng)度扮演著調(diào)和用戶與軟件供應(yīng)商雙贏的良劑，成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理在IT信息化建設(shè)中的關(guān)鍵支撐技術(shù)之一。
越來越多的用戶在導(dǎo)入工作流產(chǎn)品后受益，并成為下一代工作流技術(shù)發(fā)展的需求驅(qū)動者，工作流正以市場、供應(yīng)、技術(shù)等多方向大步跨入管理軟件領(lǐng)域。
工作流技術(shù)的分類
工作流不是一項(xiàng)私有技術(shù)，這也使得該技術(shù)四處開花、百家爭鳴，但由于其專業(yè)性和較高的技術(shù)門檻，在國內(nèi)外形成一個較為成熟的中間件市場份額。
用戶或領(lǐng)域軟件供應(yīng)商、行業(yè)軟件供應(yīng)商在導(dǎo)入工作流技術(shù)時可有更廣泛、靈活的選擇，自己研發(fā)還是采購成熟工作流產(chǎn)品，這也導(dǎo)致形成了以開源工作流和商業(yè)化工作流兩大陣營的出現(xiàn)。無論采用開源軟件還是商業(yè)化軟件，對于我們來說，最關(guān)鍵是要了解自己的需求、目的，下面的分類可能會對即將導(dǎo)入工作流技術(shù)的用戶有所幫助。
工作流引擎 該類技術(shù)面向底層程序員，關(guān)注在靈活的適應(yīng)能力和可二次開發(fā)能力上。通過本地研發(fā)團(tuán)隊(duì)完成對流程設(shè)計(jì)、運(yùn)行和應(yīng)用的封裝，形成最終解決方案，一般此類技術(shù)的開源項(xiàng)目較多，也有部分商業(yè)化工作流產(chǎn)品。由于此類技術(shù)仍較為底層，適合有一定研發(fā)團(tuán)隊(duì)的用戶采納，風(fēng)險也較高，代表項(xiàng)目有Shark、OBE等。
工作流中間件該類技術(shù)面向應(yīng)用級程序員，圍繞工作流技術(shù)為將企業(yè)的組織管理、業(yè)務(wù)規(guī)則管理、流程設(shè)計(jì)器、客戶端運(yùn)行框架和運(yùn)行監(jiān)控工具融為一體，通過節(jié)點(diǎn)掛接URL、事件等方式調(diào)用自己的應(yīng)用程序，成為即可與應(yīng)用嵌入為一體又可獨(dú)立運(yùn)行的中間件產(chǎn)品。該類中間件在國內(nèi)有較多商業(yè)化產(chǎn)品，但是具備上述完善要素的開源項(xiàng)目不多，代表性的項(xiàng)目有JBoss等。
工作流管理平臺該類技術(shù)面向快速交付以工作流應(yīng)用為核心的軟件平臺技術(shù)，遵循平臺復(fù)用的思想，從整體軟件架構(gòu)、流程周期管理、應(yīng)用快速開發(fā)、應(yīng)用整合、監(jiān)控分析、運(yùn)行框架等多個角度提供一體化的管理和開發(fā)平臺。
工作流整合平臺該類技術(shù)關(guān)注在借助工作流實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用整合的業(yè)務(wù)整合和優(yōu)化，通過SOA架構(gòu)和BPEL商業(yè)流程可執(zhí)行語言將內(nèi)外應(yīng)用串連到一個完整的商業(yè)活動中，此類技術(shù)在國外較為成熟，由于中國本土正處于信息化建設(shè)的初期階段，尚未發(fā)揮最大的價值，將是工作流技術(shù)未來的發(fā)展趨勢
工作流技術(shù)被滲透到各個行業(yè)的管理領(lǐng)域，并逐步扮演著一個統(tǒng)一運(yùn)行模式的驅(qū)動技術(shù)。在協(xié)同辦公、電子政務(wù)、分銷管理、項(xiàng)目管理、銷售管理等領(lǐng)域和各個行業(yè)應(yīng)用中，工作流技術(shù)將成為這些軟件的技術(shù)核心。
工作流技術(shù)成為企業(yè)發(fā)現(xiàn)、設(shè)計(jì)、運(yùn)行、監(jiān)控、優(yōu)化的核心組件，結(jié)合MDA模型驅(qū)動架構(gòu)和Portal技術(shù)為用戶提供了零編程交付流程應(yīng)用的流程管理開發(fā)平臺。
協(xié)同辦公領(lǐng)域
協(xié)同辦公強(qiáng)調(diào)以人為中心來管理相關(guān)的數(shù)據(jù)庫、文檔和事務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息在組織、部門、組群、個人之間的高效協(xié)同、協(xié)作。通過工作流技術(shù)，為企事業(yè)單位提供一套“可定制化”的高效協(xié)同辦公平臺，并充分融入“BPM業(yè)務(wù)流程管理”和“KM知識管理”特色，通過流程、事件技術(shù)將企業(yè)中的“人、事件、資源”進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同管理，幫助企業(yè)輕松建立“以企業(yè)辦公規(guī)范為中心、表單和流程為驅(qū)動”的高效管理平臺，隨需應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)對組織管理規(guī)范執(zhí)行效率以及管理品質(zhì)的提升。并通過工作流快速建模及應(yīng)用開發(fā)能力將企業(yè)的人力資源、資產(chǎn)、項(xiàng)目和銷售等業(yè)務(wù)領(lǐng)域納入到一個統(tǒng)一、協(xié)同的辦公平臺中。
項(xiàng)目管理領(lǐng)域
項(xiàng)目流程管理通過對過程中各個環(huán)節(jié)、各個節(jié)點(diǎn)的控制對項(xiàng)目立項(xiàng)、評審、質(zhì)量、變更等進(jìn)行即時監(jiān)控，降低項(xiàng)目管理成本，達(dá)到時時的風(fēng)險控制，同時也是一種項(xiàng)目知識積累的數(shù)據(jù)來源。通過工作流技術(shù)，為實(shí)施不同行業(yè)、領(lǐng)域?qū)I(yè)PM系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)框架和通用流程、應(yīng)用模型，可以基于該應(yīng)用套件快速實(shí)施出符合最終用戶需求的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。流程套件提供了完整的項(xiàng)目周期管理工具，以流程任務(wù)驅(qū)動，可以對項(xiàng)目的規(guī)劃、啟動、立項(xiàng)、執(zhí)行、變更和結(jié)束等各階段進(jìn)行協(xié)作式管理。對項(xiàng)目的人、財(cái)、物、時間、目標(biāo)、風(fēng)險、變更、協(xié)作、知識等關(guān)注點(diǎn)提供了標(biāo)準(zhǔn)化功能。
銷售管理領(lǐng)域
在市場營銷過程中，目標(biāo)消費(fèi)者位居于中心地位，不同行業(yè)對產(chǎn)品的導(dǎo)入階段、營銷布局與核心競爭優(yōu)勢及競爭策略，可通過導(dǎo)入靈活的流程技術(shù)量身定做細(xì)微的銷售過程管理工具。
通過工作流技術(shù)，能夠?yàn)槠髽I(yè)建立以銷售過程管理為中心的個性銷售系統(tǒng)，為銷售人員在銷售過程中提供客戶、聯(lián)系人、聯(lián)系方式、機(jī)會跟蹤、銷售文檔、競爭對手、報(bào)價管理、合同管理等銷售過程自動化管理工具，幫助銷售人員快速便捷的從各個環(huán)節(jié)記錄銷售過程，提供銷售漏斗等銷售分析工具。
工作流的未來發(fā)展趨勢
Business Process Management,BPM業(yè)務(wù)流程管理將是工作流平臺技術(shù)的未來發(fā)展趨勢，根據(jù)BPTrends在2005年的業(yè)務(wù)流程管理軟件全球趨勢分析報(bào)告中，工作流技術(shù)將成為支撐BPM系統(tǒng)的關(guān)鍵核心技術(shù)，并正在向應(yīng)用框架和商用套件等領(lǐng)域擴(kuò)展，工作流技術(shù)在未來將不再是單一技術(shù)問題，工作流技術(shù)將肩負(fù)起解決實(shí)際領(lǐng)域、行業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的重?fù)?dān)，工作流技術(shù)也將在未來將更加平民化、易用化。
隨著MDA模型架構(gòu)、SOA架構(gòu)技術(shù)的興起和BPM業(yè)務(wù)流程管理的成熟，工作流將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理流程化、自動化的基礎(chǔ)設(shè)施，業(yè)務(wù)流程管理將結(jié)合企業(yè)管理成為一場沒有終點(diǎn)的業(yè)務(wù)優(yōu)化技術(shù)。伴隨著工作流中間件和工作流平臺廠商在工作流領(lǐng)域的持續(xù)改進(jìn)與實(shí)踐，商業(yè)化的工作流產(chǎn)品廠商將成為ISV獨(dú)立軟件供應(yīng)商、集成商交付高效商業(yè)應(yīng)用的雙贏戰(zhàn)略伙伴。
鏈接
為什么選擇工作流？
首先做為解決方案提供者的角度來說，CIO/CTO面臨的一個很大的壓力是在于我們?yōu)橛脩籼峁┑慕鉀Q方案滯后于我們的用戶的商業(yè)策略，我們用戶總是在變化中發(fā)展，商業(yè)策略面臨著市場、競爭對手的壓力而改變，而我們提供的解決方案卻不能夠快速適應(yīng)這樣的變化。
工作流技術(shù)使這樣的一種解決方案成為可能，同時工作流技術(shù)也為用戶企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）提供了實(shí)現(xiàn)的平臺。
另外從IT運(yùn)維的角度來說，目前很多IT公司面臨了一種CTO（總體擁有成本）成本比例的變化趨勢。
××××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年除根據(jù)總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
⒉在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少?，降低了采購成本、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。
經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，一直堅(jiān)持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。
⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。
⒉完善各項(xiàng)制度與流程。原創(chuàng)：按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。
⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項(xiàng)檢查整改。
在××××年下半年當(dāng)中，將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神
開展各項(xiàng)工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。
⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時也進(jìn)一步加強(qiáng)企
業(yè)的社會責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善
工作流程，為員工營造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝
通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)、鼓勵員工，使員工進(jìn)步。
共完成商品銷售。億元，年上半年。較去年同期增長，回顧上半年，主要做了以下工作
另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；⒈上半年除根據(jù)總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外。
引進(jìn)了多種適銷的商品，⒉在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品。另外我根據(jù)當(dāng)?shù)厮?、蔬菜生產(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少?，降低了采購成本、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。
對超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系。并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。
但管理是經(jīng)營工作的保障，經(jīng)營是工作的中心。一直堅(jiān)持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。
對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組。起到較好的效果。
對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。⒉完善各項(xiàng)制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路。
以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動。開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項(xiàng)檢查整改。
將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神年下半年當(dāng)中。
尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營銷活動，開展各項(xiàng)工作。力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。
擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時也進(jìn)一步加強(qiáng)企⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作。
更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，業(yè)的社會責(zé)任心。幫政府分憂解難。
找出工作開展的瓶頸，⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路。改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
隔山打牛，功力不足，是目前很多企業(yè)在流程重組優(yōu)化中存在的問題
現(xiàn)在的ERP很紅火，從百億規(guī)模的國字號集團(tuán)，到銷售額數(shù)千萬的民營企業(yè)，紛紛上馬ERP。而前期對ERP的宣傳，很多提到BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和BPI（業(yè)務(wù)流程集成），也就是流程管理的問題，最多的一個說法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以導(dǎo)致一大批公司花錢去做流程管理。但是做的結(jié)果怎樣呢？有點(diǎn)企業(yè)常識的人不用說也知道，光重組流程，就像隔山打牛，沒有大師般的功力，對企業(yè)根本沒有什么效益，而更多的流程做出來也是一堆漂亮的圖紙。
解決業(yè)務(wù)流程的目的在于執(zhí)行效率，而任何業(yè)務(wù)行為最終要達(dá)到的是雙效――效率和效果,因此對于流程的梳理來說，整理現(xiàn)行流程絕對不是關(guān)鍵，對流程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、層次化，只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。真正的流程梳理是在這個“執(zhí)行性”工作之后才真正開始。
很多企業(yè)做ERP前簡單地請實(shí)施公司做一個流程梳理，最后結(jié)果就是一堆流程圖紙。這對企業(yè)來說是有效果的，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)理清自己管理的業(yè)務(wù)有多少種情況，流程和流程之間有何關(guān)系，能從全局看到業(yè)務(wù)的運(yùn)作邏輯，積累了一批員工培訓(xùn)教材和ISO9000認(rèn)證的材料；而且也能做一些優(yōu)化，如流程審批權(quán)放在哪一級別比較好，有些工作是不是可以由三級審批優(yōu)化到兩級審批，等等。
還有什么效果呢？我想很多企業(yè)能做到這步就是執(zhí)行力比較強(qiáng)了，流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優(yōu)化。
流程的優(yōu)化首要的不是走幾步達(dá)到目的，而是這個流程有無必要存在，這個流程和其他流程之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系是否正確。流程的集合代表一個企業(yè)的運(yùn)營體系，而運(yùn)營是服務(wù)于業(yè)務(wù)模式的，業(yè)務(wù)模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的方向。因此，歸根結(jié)底，流程的正確與否，首先取決于，為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)和各個組織職能、崗位職能的合理性；其次，流程的長短和路線與組織職能明確后的績效直接相關(guān)，這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角。做任何流程的梳理必須解決組織、績效的相關(guān)問題。在企業(yè)現(xiàn)實(shí)中，問題和原因，表象和內(nèi)因等，復(fù)雜地糾纏在一起，這就需要專業(yè)顧問扎實(shí)的管理基本功、行業(yè)工作背景、流程梳理的方法論和技巧，把這團(tuán)亂麻理清楚。
譬如，企業(yè)有些流程比較長，審批環(huán)節(jié)多，而且很明顯，有些是銷售負(fù)責(zé)的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務(wù)之間來回往復(fù)。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠(yuǎn)只能停留在操作層，沒有管理價值。但如果通過分析流程，找出流程后蘊(yùn)含的組織問題、績效問題，并在和企業(yè)高層充分討論（這時候高層參與流程討論才有價值），取得他們對問題的共識之后，對流程進(jìn)行新設(shè)計(jì)（其實(shí)這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程），最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實(shí)現(xiàn)管理咨詢-流程管理的價值。
流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個人、一個小組或一個組織負(fù)責(zé)運(yùn)作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點(diǎn)；垂直工作整合是指適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當(dāng)場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報(bào)；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。
總之，小優(yōu)化于流程之內(nèi)調(diào)整，大優(yōu)化于流程之間的兼并、刪簡。組織定位、職能、授權(quán)等問題解決了，很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標(biāo)不是把企業(yè)簡單判斷復(fù)雜化，而是把業(yè)務(wù)判斷理性化、知識化，一般業(yè)務(wù)常規(guī)化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執(zhí)行層人員的要求，提升執(zhí)行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協(xié)調(diào)者。
商業(yè)銀行開展持續(xù)審計(jì)包括：商業(yè)銀行運(yùn)用內(nèi)審經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)計(jì)算機(jī)模型：將之嵌入到持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)中去：內(nèi)審人員按照持續(xù)審計(jì)任務(wù)開展常態(tài)化及時審計(jì)；定期進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險覆蓋的內(nèi)控審計(jì)，持續(xù)改進(jìn)計(jì)算機(jī)模型。
一、商業(yè)銀行運(yùn)用內(nèi)審經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)計(jì)算機(jī)模型
在該步驟主要運(yùn)用的審計(jì)技術(shù)是審計(jì)重要性水平的測定（可結(jié)合PPS抽樣）和審計(jì)分析程序。運(yùn)用的計(jì)算機(jī)技術(shù)主要是計(jì)算機(jī)編程。該步驟依據(jù)“持續(xù)審計(jì)”的定義來確定“相關(guān)被審計(jì)事項(xiàng)發(fā)生”的情況。下面結(jié)合實(shí)例進(jìn)行分析。
1.重要性模型。設(shè)計(jì)該模型主要考慮內(nèi)審人員對于行內(nèi)開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)重要性水平的認(rèn)定，重要性水平可以設(shè)定為必審項(xiàng)和審計(jì)項(xiàng)兩類。第一類必審項(xiàng)重要性水平，比如內(nèi)審人員認(rèn)為單筆超過一千萬元的集中采購項(xiàng)目為重要且必須要審計(jì)，那么“集中采購子模型”就可以設(shè)定一千萬元為閾值，對于單筆集中采購項(xiàng)目標(biāo)的超過一千萬元的，就可以自動篩選出來，持續(xù)審計(jì)流程系統(tǒng)將生成“及時審計(jì)任務(wù)單”，分配任務(wù)后，由內(nèi)審人員全程跟蹤該集中采購項(xiàng)目，最后形成審計(jì)報(bào)告。第二類抽樣審計(jì)項(xiàng)重要性水平，可以結(jié)合風(fēng)險控制重要性水平進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)后由計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行PPS抽樣，確定具體的審計(jì)事項(xiàng)。比如“大額個貸重要性模型”的設(shè)計(jì)：風(fēng)險控制要求，同一身份證號的客戶發(fā)生的所有個人住房貸款、消費(fèi)貸款、助業(yè)貸款等，單筆或累計(jì)超過50萬元的，都需要兩個專職貸款負(fù)責(zé)人審批，且在設(shè)計(jì)“大額個貸重要性模型”時可將閾值設(shè)定為50萬元，該模型可以每周、每旬、每月運(yùn)行一次，具體運(yùn)行頻次由持續(xù)審計(jì)計(jì)劃決定，這樣確定的貸款可能有很多筆，因此，在設(shè)計(jì)“大額個貸重要性模型”編程時，編入計(jì)算機(jī)輔助PPS抽樣相關(guān)程序。
2.審計(jì)經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ汀ＴO(shè)計(jì)該類模型的總體思想是：將銀行的案件、審計(jì)發(fā)現(xiàn)以及審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)信息疑點(diǎn)，或者直接定位差錯。例如，疑似假個貸模型——同質(zhì)子模型的設(shè)計(jì)主要是運(yùn)用Match函數(shù)。不同的借款人客戶信息相同.如同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，有多個不同借款客戶為同一單位：多個客戶的聯(lián)系電話、個人貸款對賬單地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，三筆以上貸款連續(xù)拖欠期數(shù)相同：多名借款人是銷售商或員工；多筆貸款（不同客戶）還款來源于同一個人賬戶；多筆貸款（不同客戶）發(fā)放后轉(zhuǎn)入同一單位（非房地產(chǎn)公司、汽車經(jīng)銷商）或個人賬戶。上述都是反常情況，有可能是假個貸.而上述情況是內(nèi)審人員審計(jì)出假個貸或者是假個貸案發(fā)之后所總結(jié)出的假個貸數(shù)據(jù)特征。該子模型的設(shè)計(jì)思路是：比對客戶貸款信息，找出不同客戶的相同信息，從而找出高度同質(zhì)性貸款，即疑似假個貸。
該類模型是分析程序在內(nèi)審中通過計(jì)算機(jī)程序運(yùn)行實(shí)現(xiàn)，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”數(shù)據(jù)（疑點(diǎn)）。分析程序還可以實(shí)現(xiàn)差錯的直接定位，比如“個人信貸資金流向投資市場模型”的設(shè)計(jì)思路：比對客戶發(fā)放貸款賬號與客戶本人及其密切關(guān)系人的證券、基金賬戶，在貸款發(fā)放之后兩賬戶的資金變化情況。該模型是信貸資金流向子模型，通過該模型，內(nèi)審人員可以定位差錯，比如發(fā)現(xiàn)客戶A，發(fā)放貸款后10日內(nèi)，將貸款全部轉(zhuǎn)至客戶A名下的證券賬戶。
二、開發(fā)持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)
筆者認(rèn)為持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下模塊：計(jì)算機(jī)模型及管理、任務(wù)管理模塊、電子審計(jì)工作底稿及報(bào)告模塊、質(zhì)量控制復(fù)核模塊以及系統(tǒng)管理模塊。將持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行對接，審計(jì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)每日日結(jié)后，持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)接收各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，運(yùn)行計(jì)算機(jī)模型，生成審計(jì)任務(wù)，任務(wù)分派后審計(jì)人員在電子審計(jì)工作底稿及報(bào)告模塊錄入相關(guān)審計(jì)證據(jù)、審計(jì)工作及審計(jì)報(bào)告，完成審計(jì)工作后，電子流任務(wù)交至質(zhì)量控制系統(tǒng)復(fù)核。系統(tǒng)管理模塊主要是復(fù)雜系統(tǒng)的維護(hù)以及內(nèi)審人員的權(quán)限配置。
以“集中采購子模型”進(jìn)行說明。計(jì)算機(jī)模型已開發(fā)出持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)下的“計(jì)算機(jī)模型及管理模塊”已加載了該模型，且持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)與本行的“集中采購管理系統(tǒng)”已對接，每日接收集中采購管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，運(yùn)行“集中采購子模型”，發(fā)現(xiàn)有無單筆超過一千萬元的集中采購項(xiàng)目。該項(xiàng)目的流程狀態(tài)是“立項(xiàng)通過”，如果符合，則將相關(guān)信息形成審計(jì)任務(wù)，內(nèi)審分派崗位登錄該持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)，在“任務(wù)管理模塊”下的“待分派審計(jì)項(xiàng)目”中可以看到，并進(jìn)行分派；相應(yīng)的內(nèi)審人員登錄系統(tǒng)在“任務(wù)管理模塊”下的“待辦審計(jì)項(xiàng)目”中看到任務(wù)，接受該項(xiàng)任務(wù)，就可以在電子審計(jì)工作底稿及報(bào)告模塊錄入相關(guān)信息，完成之后按程序提交，任務(wù)將發(fā)送至內(nèi)審質(zhì)量控制部：質(zhì)量控制工作人員登錄該系統(tǒng)，在“質(zhì)量控制復(fù)核模塊”下的“待復(fù)核項(xiàng)目”中看到需復(fù)核的任務(wù)，并調(diào)閱審計(jì)工作底稿和審計(jì)報(bào)告：質(zhì)量控制復(fù)核完成提交后，整個內(nèi)審流程結(jié)束。
開發(fā)持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)運(yùn)用的主要是流程管理理論，它通過計(jì)算機(jī)編程來實(shí)現(xiàn)審計(jì)業(yè)務(wù)的電子任務(wù)流程，其效果不僅使得內(nèi)審的效率和質(zhì)量有顯著的提高，而且也方便考核內(nèi)審人員的工作效率。
三、內(nèi)審人員按照持續(xù)審計(jì)任務(wù)開展常態(tài)化及時審計(jì)
在這個環(huán)節(jié)，內(nèi)審人員登錄持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)，在任務(wù)管理模塊下的“侍辦審計(jì)項(xiàng)目”中看到任務(wù)及其生成過程。與傳統(tǒng)內(nèi)審不同的是，持續(xù)審計(jì)可以實(shí)現(xiàn)常規(guī)化及時跟蹤審計(jì)。如果商業(yè)銀行將柜面會計(jì)憑證、個人貸款檔案、公司類貸款檔案等會計(jì)憑證及資料電子化，形成電子檔案數(shù)據(jù)庫，內(nèi)審人員就可以做到足不出戶進(jìn)行審計(jì)。“待辦審計(jì)項(xiàng)目”接受任務(wù)后，持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)賦予內(nèi)審人員臨時權(quán)限，臨時權(quán)限用于遠(yuǎn)程登錄電子檔案數(shù)據(jù)庫，獲取相關(guān)的資料。內(nèi)審人員進(jìn)行事后審計(jì)時，除非認(rèn)為必須去業(yè)務(wù)經(jīng)辦所在地實(shí)地查證，否則可以不下現(xiàn)場，從而可提高審計(jì)效率。紙質(zhì)資料電子化主要是掃描等影像技術(shù)的運(yùn)用、計(jì)算機(jī)輔助開發(fā)程序支持?jǐn)?shù)據(jù)庫的建設(shè)以及查詢等功能的實(shí)現(xiàn)。
四、定期進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險 覆蓋的內(nèi)控審計(jì)，持續(xù)改進(jìn)計(jì)算機(jī)模型
SAP與唐車公司業(yè)務(wù)流程管理公司在運(yùn)用SAP系統(tǒng)過程中，并不是將該系統(tǒng)作為手工作業(yè)的翻版，而是以追求業(yè)務(wù)流程管理、數(shù)據(jù)管理及組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)化和規(guī)范化為目標(biāo)。SAP系統(tǒng)平臺的應(yīng)用，使唐車公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)在同一個平臺上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)信息共享，使公司各部門的管理業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)有機(jī)地聯(lián)系起來，各項(xiàng)管理流程科學(xué)順暢。過去，公司對企業(yè)信息化工作沒有統(tǒng)一的安排和部署，各部室都在選用自己認(rèn)同的軟件系統(tǒng)，如研發(fā)設(shè)計(jì)部門使用PDM系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門使用用友軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算從而導(dǎo)致各部門之間、上下工序之間信息不暢，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有形成完整的管理流程。在CRH3動車組項(xiàng)目推進(jìn)過程中，公司運(yùn)用SAP系統(tǒng)將各部門、各工序之間相互割裂開的信息連接起來，設(shè)計(jì)、工藝、采購等技術(shù)文件在SAP系統(tǒng)平臺上各項(xiàng)數(shù)據(jù)規(guī)范，界限清晰。其中的制造工藝文件，對每一個生產(chǎn)工序的操作要求、加工裝配的技術(shù)條件、安裝順序等均做出詳盡的說明。依據(jù)操作性極強(qiáng)的工藝文件，以及對物流、作業(yè)時限、資源等數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理的基礎(chǔ)上，管理人員在SAP系統(tǒng)平臺上自動生成生產(chǎn)計(jì)劃訂單，對生產(chǎn)形成科學(xué)規(guī)范的管理。
使用SAP系統(tǒng)平臺，唐車公司打破了職能型組織的結(jié)構(gòu)類型，實(shí)現(xiàn)了對管理流程的再造。由此可見企業(yè)的信息化和業(yè)務(wù)流程管理是一對不可分割的孿生兄弟，信息技術(shù)的出現(xiàn)形成和促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程管理，業(yè)務(wù)流程管理離不開信息化的支持．業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大的途徑，企業(yè)信息化可以說是企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理中的一個不可缺少的工具和手段。二者的結(jié)合是成功實(shí)施企業(yè)信息化和根據(jù)環(huán)境變化對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理的關(guān)鍵，也是當(dāng)前企業(yè)生存發(fā)展的必經(jīng)之路。SAP在業(yè)務(wù)部門的實(shí)施SAP與公司財(cái)務(wù)管理SAP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（FICO）是ERP企業(yè)管理的核心組件之一，業(yè)務(wù)上完全與其他子系統(tǒng)（如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售管理到很多問題，而這些問題基本上都可以在上級檔案部門下發(fā)的文件或標(biāo)準(zhǔn)中找到相應(yīng)的解決辦法。
實(shí)踐證明，這些辦法都是非常科學(xué)的、規(guī)范的、有效的，其中包含著前人極其豐富的建庫經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助單位建立科學(xué)、規(guī)范、實(shí)用的檔案內(nèi)容數(shù)據(jù)庫。基層水管單位要加強(qiáng)與上級檔案部門的聯(lián)系，尋求主管部門的幫助和指導(dǎo)。要注重檔案數(shù)據(jù)庫運(yùn)行安全工作。建立安全運(yùn)行規(guī)章制度，提高網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)手段，定期備份和異地備份檔案資源數(shù)據(jù)信息，實(shí)行檔案身份認(rèn)證和密級雙重控制機(jī)制，合理控制用戶權(quán)限等，確保檔案信息網(wǎng)絡(luò)傳輸和利用安全。
開發(fā)利用是檔案信息化管理的目的檔案信息化管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是滿足利用者的需要，提高利用率?；鶎铀軉挝粰n案信息化管理必須轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念，將工作重點(diǎn)由傳統(tǒng)的整理轉(zhuǎn)向檔案信息的重組和創(chuàng)新。在服務(wù)機(jī)制上，檔案管理人員要告別“坐等上門”、“看攤守庫”的舊觀念和舊習(xí)慣，樹立“以用戶需求為中心”的服務(wù)理念，變被動服務(wù)為主動服務(wù)、跟蹤服務(wù)，充分發(fā)揮檔案資源利用潛能。在服務(wù)方式上，可以配置檔案管理服務(wù)器，建立檔案服務(wù)局域網(wǎng)站，通過權(quán)限管理為本單位和上級部門提供雙向檔案在線服務(wù)。一方面本單位人員和上級部門能即時與檔案管理人員溝通、交流檔案信息，在線查詢和調(diào)用數(shù)據(jù)庫檔案資料。另一方面本單位人員利用網(wǎng)站將電子文件全文自動上傳到檔案服務(wù)器歸檔，從而大大提高檔案工作效率和管理水平。檔案利用工作還必須兼顧安全保密性原則?；鶎铀軉挝粰n案部門除了要應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)手段解決網(wǎng)絡(luò)安全問題外，還應(yīng)該加強(qiáng)對電子檔案的開放鑒定工作，處理好利用與保密的關(guān)系，在《檔案法》允許范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，實(shí)現(xiàn)安全合理利用。
加強(qiáng)檔案信息化管理人才隊(duì)伍建設(shè)檔案信息化管理成敗的關(guān)鍵是人才。由于檔案信息數(shù)字化，文檔處理一體化，開發(fā)利用形式多樣化，使得電子檔案管理與紙質(zhì)檔案管理有著截然不同的方法，需要既懂檔案業(yè)務(wù)又懂信息技術(shù)的復(fù)合性人才?；鶎铀軉挝淮蟛糠謾n案人員計(jì)算機(jī)信息技術(shù)水平偏低，甚至有些單位檔案隊(duì)伍不穩(wěn)，人才流失嚴(yán)重。
因此，建設(shè)一支滿足現(xiàn)代信息化管理要求的檔案管理隊(duì)伍十分重要。主要措施：一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。鼓勵專（兼）職檔案人員學(xué)習(xí)與檔案信息化相關(guān)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用基礎(chǔ)知識、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)知識、現(xiàn)代水利管理技術(shù)知識等，提高檔案工作者掌握和運(yùn)用信息技術(shù)的能力；二是多開展同行業(yè)間的技術(shù)交流活動，開闊眼界，接受新知識、新技術(shù)；三是建立激勵機(jī)制，抓好事業(yè)單位職稱聘任管理。鼓勵檔案人員加強(qiáng)職稱學(xué)習(xí)和取證，在提升業(yè)務(wù)技能的同時提升他們工資待遇；四是注重引進(jìn)和培養(yǎng)高技術(shù)檔案骨干人才，形成最佳的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。把人才問題解決好了，基層水管理單位檔案信息化管理就能持續(xù)健康地發(fā)展。
作者：楊秀濤鄧孝貴單位：唐山軌道客車有限責(zé)任公司
博客主人／Walter Popper
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在過去的三十年里，那些理智的經(jīng)理人緊緊盯住效率提升、成本削減、企業(yè)日常執(zhí)行工作。而隨著市場變化，效率成為創(chuàng)新和靈活之外的一個重要因素。許多大企業(yè)對外部市場的感應(yīng)，以及做出相應(yīng)的戰(zhàn)略反應(yīng)和市場轉(zhuǎn)型，能力非常弱。
最近沃爾瑪?shù)墓ぷ魅藛T說：“我們在削減成本上做得太過火了，現(xiàn)在商店人手不足，無法像山姆沃爾頓（Sam Walton）創(chuàng)建沃爾瑪之初那樣，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而這一點(diǎn)正是我們曾引以為傲的資本……”與此形成鮮明對比的是，在一些顛覆性的組織中，譬如谷歌，開展了一個“20%時間”項(xiàng)目，讓創(chuàng)新融入到整個工作流程中—這個項(xiàng)目規(guī)定，所有的工程師必須將20%的項(xiàng)目工作時間，用于創(chuàng)新以及測試新的想法。
我認(rèn)為，組織必須明確地開發(fā)兩個平行的管理系統(tǒng)，一個是操作系統(tǒng)，用以管理各種短期的執(zhí)行性工作，就是所謂的“表面系統(tǒng)”（Surface System）；另一個是“深度系統(tǒng)”（Deep System），這個系統(tǒng)著重于對外部的感應(yīng)，以及聚焦戰(zhàn)略方向的改變。在當(dāng)今動蕩的市場環(huán)境中，我認(rèn)為這種對市場的感應(yīng)即反應(yīng)能力非常重要，不能把它作為一個隨機(jī)項(xiàng)目或者只靠外包團(tuán)隊(duì)。而且，對于外部感應(yīng)和驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略層面的整合，必須進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃，并做出相應(yīng)的配備，就像開展其他工作那樣。
例如，2001年IBM進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，希望通過企業(yè)轉(zhuǎn)型，更好地預(yù)測、應(yīng)對變化莫測的市場。這樣的目標(biāo)原本是讓IBM變得更加敏捷，更具有市場預(yù)測能力，從而幫助決定IBM應(yīng)該拓展的市場方向。為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，IBM高級副總裁琳達(dá)桑福德（Linda Sanford）介紹了IBM的三種能力。直到現(xiàn)在，IBM首席執(zhí)行官吉尼亞羅曼提（Ginni Rometty）仍然十分注重這三種能力。
流程管理（Process Governance）：IBM推出了全流程管理者—這些人都是信譽(yù)度很高、經(jīng)驗(yàn)很豐富的人，他們在各自負(fù)責(zé)的流程中專注于推動變革。IBM有15種企業(yè)流程，這些流程都是跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的，包括銷售、市場營銷、軟件開發(fā)、采購、人力資源、財(cái)務(wù)、面向客戶的IT服務(wù)、內(nèi)部IT支持等領(lǐng)域。這些流程管理者都要接受商業(yè)流程專家培訓(xùn)，還有一個客戶咨詢團(tuán)隊(duì)幫助他們更好地進(jìn)行客戶聚焦。這些流程管理者的特別之處，在于他們不是聚焦于日常運(yùn)作，而是聚焦于流程設(shè)計(jì)以及長期改進(jìn)工作。
數(shù)據(jù)分析（Data and Analytics）：IBM的流程團(tuán)隊(duì)致力于尋找改善客戶體驗(yàn)的方法，譬如，基于時間、質(zhì)量和成本考慮，對產(chǎn)品或服務(wù)的性能做出衡量。當(dāng)他們重新設(shè)計(jì)流程時，要安裝一些儀表或其他測量設(shè)備，以便搜集更多關(guān)于流程運(yùn)作性能的數(shù)據(jù)。同時建立一個資料庫，便于管理人員分析流程運(yùn)作性能。一旦他們擁有了這些流程性能數(shù)據(jù)，就可以化解主觀上的意見糾紛。
改變管理（Change Management）：IBM意識到自己需要進(jìn)行的轉(zhuǎn)變不是增量性的細(xì)微調(diào)整，這個轉(zhuǎn)變將涉及所有員工。IBM的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工了解到企業(yè)的轉(zhuǎn)變，教育員工意識到企業(yè)轉(zhuǎn)變的必要性。他們依靠一整套可執(zhí)行性的方法和工具，加強(qiáng)員工對“文化”這種軟性元素的認(rèn)識，讓IBM進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。IBM的輔助工具包括在線社交協(xié)作和通信工具等。
正如桑福德所說：“這個流程管理團(tuán)隊(duì)帶來的創(chuàng)新改變不斷地令我感到驚訝。這不僅僅是一種流程規(guī)范和簡化，一旦你把它融入到業(yè)務(wù)中，它將形成一種創(chuàng)新思維方式，為我們和商業(yè)合作伙伴帶來創(chuàng)新?！?/p>
1.1武漢鋼鐵集團(tuán)物流管理的發(fā)展
武漢鋼鐵集團(tuán)公司是我國重點(diǎn)的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)之一，其發(fā)展對我國鋼鐵市場有著重要的影響。近年來，武漢鋼鐵集團(tuán)正視自身發(fā)展的特點(diǎn)，分析鋼鐵市場發(fā)展的趨勢，加大投入開發(fā)企業(yè)ERP物流管理軟件，構(gòu)建企業(yè)物流管理平臺。同時成立了“現(xiàn)代物流管理部”，聘請物流專家制定物流優(yōu)化整合方案，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代物流管理創(chuàng)新，使整個物流達(dá)到最優(yōu)化。
1.2寶山鋼鐵物流管理的發(fā)展
寶山鋼鐵股份有限公司積極加大信息化管理投入，提出了以服務(wù)為中心的目標(biāo)和滿足用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，對外充分適應(yīng)、快速響應(yīng)，對內(nèi)高效溝通、快速決策的管理理念。主要體現(xiàn)在以下方面:第一，將客戶的需求作為最主要的工作來抓;第二，建成用戶應(yīng)答系統(tǒng)和訂單排程優(yōu)化系統(tǒng)，縮短了用戶訂交貨周期;第三，在企業(yè)內(nèi)部建立一套行之有效的配送、運(yùn)輸業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高寶鋼在鋼鐵行業(yè)的競爭力。
2ERP物流管理信息化建設(shè)特點(diǎn)
為了保障鋼鐵企業(yè)的物流管理能夠更好地為客戶服務(wù)，提高其工作效率，鋼鐵工業(yè)應(yīng)當(dāng)建立以原料輸送、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售到戶為目標(biāo)的經(jīng)營平臺。為了做好這三項(xiàng)工作，鋼鐵企業(yè)必須及時建立物流信息平臺，充分利用科技的力量，建立智能化運(yùn)輸系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)系統(tǒng)。隨著我國企業(yè)改革的推進(jìn)，鋼鐵企業(yè)在發(fā)展過程中也極為重視企業(yè)自身缺陷的改進(jìn)，同時也解決了一些企業(yè)發(fā)展面臨的問題，但是，在當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時期，鋼鐵企業(yè)物流管理系統(tǒng)還沒有達(dá)到要求，比如一些物流業(yè)務(wù)顯得多余，一些非增值業(yè)務(wù)包含其中，致使信息流通存在障礙，極大地影響了物流管理的效率。同時，許多企業(yè)在物流管理系統(tǒng)方面沒有一個長期或者短期的發(fā)展和建設(shè)規(guī)劃，沒有充分利用科技的力量。物流管理信息化建設(shè)是ERP建設(shè)的重要方面，ERP系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部物流的管理，主要作用在采購、銷售和生產(chǎn)及庫存三大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上。物流管理的前提和基礎(chǔ)就是在企業(yè)內(nèi)部建立一種能夠有效運(yùn)行的物流管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)包括以下幾個方面:計(jì)劃管理模塊、采購管理模塊、生產(chǎn)及庫存管理模塊、配送運(yùn)輸模塊、質(zhì)量管理模塊等。該系統(tǒng)能夠有效保障企業(yè)內(nèi)部物流信息的有序交流和傳輸，還能夠與企業(yè)外部環(huán)境系統(tǒng)進(jìn)行安全有效的數(shù)據(jù)交換。
3如何建設(shè)物流管理系統(tǒng)的思考
3.1ERP物流管理系統(tǒng)建設(shè)重點(diǎn)是流程管理
在物流管理過程中更加要求信息化，并且保障信息的及時、準(zhǔn)確，而物流的工作流程直接關(guān)系到信息的產(chǎn)生和流動過程。實(shí)現(xiàn)這一目的的方式就是注重對于物流的整個流程進(jìn)行有效的管理。鋼鐵企業(yè)在物流管理系統(tǒng)建立時應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的物流流程作為重點(diǎn)，做好運(yùn)輸、裝卸、配送等各個方面的工作。這是提高企業(yè)效益的關(guān)鍵所在，所以ERP不能與流程管理分離，流程管理是企業(yè)成功實(shí)施ERP的基石。同時在出口端例如配送中心建設(shè)、客戶中心建設(shè)、與第三方物流協(xié)同等方面需要做的工作比較多，信息平臺建設(shè)也相對落后，需要加大信息集成、通信、物流識別等方面新技術(shù)的利用。
3.2加強(qiáng)與其他物流管理相關(guān)部門的信息化系統(tǒng)集成問題
關(guān)鍵詞：面向業(yè)務(wù)流程；ERP；系統(tǒng)框架；多層結(jié)構(gòu)
中圖分類號：TP3
ERP是Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃）的簡稱，是針對物資資源管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)資源管理、信息資源管理集成一體化的企業(yè)管理軟件。ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。由于中小型企業(yè)的ERP系統(tǒng)遠(yuǎn)不如大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)復(fù)雜，包括的業(yè)務(wù)范圍在初期也主要停留在對計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等主體的管理上，所以，當(dāng)前的ERP系統(tǒng)軟件對于中小企業(yè)并不能充分發(fā)揮作用，其軟件中的大部分功能并不能被中小型企業(yè)所使用。并且中小型企業(yè)具有不斷發(fā)展的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)功能不斷變更，若使用傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)，中小型企業(yè)很難承擔(dān)其二次開發(fā)的費(fèi)用。因此，需要提供一種面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架，來滿足中小型企業(yè)的特定需求，提高軟件的利用率以及購買的性價比。本文所提出的面向業(yè)務(wù)流程的ERP系統(tǒng)框架的概念，最后在北京四發(fā)汽車服務(wù)中心的ERP軟件中得到了具體的應(yīng)用，體現(xiàn)了本系統(tǒng)框架的實(shí)際可執(zhí)行性。
1 中小型企業(yè)面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架組成
1.1 面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)
ERP系統(tǒng)是一個管理思想和信息技術(shù)相結(jié)合的軟件產(chǎn)品，是一種基于流程優(yōu)化的、以實(shí)現(xiàn)跨職能部門信息集成的綜合性的信息系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程是指一組橫跨職能部門輸送產(chǎn)出的、相互關(guān)聯(lián)的活動。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本任務(wù)是為即將實(shí)施的ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)出高效的、符合內(nèi)控要求的一組業(yè)務(wù)流程。具體來說，業(yè)務(wù)流程管理的生命周期結(jié)構(gòu)可分為以下幾個階段：
（1）評估和組織結(jié)構(gòu)建模
（2）業(yè)務(wù)流程管理
（3）分析弱點(diǎn)
（4）業(yè)務(wù)流程重組
（5）業(yè)務(wù)過程仿真
（6）變更管理
（7）性能監(jiān)測
本文在業(yè)務(wù)流程生命周期結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，提出了通過建立業(yè)務(wù)流程活動矩陣池來管理業(yè)務(wù)活動，從而來不斷優(yōu)化更新中小型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，從而達(dá)到相對最優(yōu)的管理效果。
業(yè)務(wù)流程管理及業(yè)務(wù)流程活動矩陣池示意圖1所示：
如圖1所示，我們在對業(yè)務(wù)流程評估后，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模，建模后的流程活動以及相應(yīng)的執(zhí)行序列應(yīng)是可視的、流動的，資源的控制分配應(yīng)是有效的、合理的。將業(yè)務(wù)流程建立后暫時不用的業(yè)務(wù)活動，放到業(yè)務(wù)流程活動矩陣池中，待以后需要時使用。在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時，根據(jù)需要從矩陣池中取出需要的流程活動。進(jìn)入變更管理后，根據(jù)要求循環(huán)重復(fù)上述矩陣池操作步驟，直到滿足最終需求，最后再進(jìn)行性能監(jiān)視。
1.2 基于業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架
在一般企業(yè)中，通常存在著兩種運(yùn)作模式：一種為面向功能型，例如人事管理、庫存管理等；另一種為面向流程型，例如銷售管理、庫存管理等?；谏厦嫠龅乃枷?，ERP軟件應(yīng)為面向流程型并且將跨越很多職能部門?；谏鲜鰳I(yè)務(wù)流程管理以及業(yè)務(wù)流程活動矩陣池的相關(guān)思想，我們把上述矩陣池中一個業(yè)務(wù)流程活動定義為一個業(yè)務(wù)元素。業(yè)務(wù)元素的大小可視具體情況而定，對于流程而言，一個業(yè)務(wù)元素可以是一整條流程，也可以是某部分流程。
1.2.1 業(yè)務(wù)元素內(nèi)部結(jié)構(gòu)
業(yè)務(wù)元素的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如圖2所示：
（1）界面層：即同用戶直接交互的界面。主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)增加、刪除，修改、查詢等操作。該層集中體現(xiàn)系統(tǒng)同用戶的可交互性與可操作性。
（2）業(yè)務(wù)層：主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)驗(yàn)證工作和業(yè)務(wù)處理工作。該層體現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系、業(yè)務(wù)間數(shù)據(jù)的一致性和完整性、以及系統(tǒng)的可擴(kuò)展性。
（3）訪問層：即對于數(shù)據(jù)的訪問。主要負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)庫的存取。該層反映數(shù)據(jù)的存取效率和對多數(shù)據(jù)庫的支持。
（4）數(shù)據(jù)層：即數(shù)據(jù)管理層。主要負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)自身的管理與維護(hù)，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇如SQL Server、Oracle 、DB2 等數(shù)據(jù)庫軟件。
1.2.2 業(yè)務(wù)元素間結(jié)構(gòu)
兩個相關(guān)的業(yè)務(wù)元素必定存在著供求關(guān)系，業(yè)務(wù)元素一方發(fā)出請求，另一方則提供相應(yīng)服務(wù)。在多個業(yè)務(wù)元素之間，必須通過統(tǒng)一的服務(wù)機(jī)制進(jìn)行集成，從而整合成一個有機(jī)的整體，形成一個完整的ERP系統(tǒng)。
業(yè)務(wù)元素與業(yè)務(wù)元素之間是相互獨(dú)立的，它們需要通過統(tǒng)一的接口完成彼此之間的通信，而中小型企業(yè)ERP系統(tǒng)框架需要給出其統(tǒng)一接口的定義方式，另外，系統(tǒng)框架還必須提供元素間相互訪問的通信機(jī)制作為底層支持。
1.3 面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架的具體應(yīng)用
基于上面所述的業(yè)務(wù)元素矩陣池的業(yè)務(wù)流程原理以及業(yè)務(wù)元素系統(tǒng)框架的理論知識，我們在面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架理論指導(dǎo)下開發(fā)出的ERP軟件在北京四發(fā)汽車服務(wù)中心得到了實(shí)際的應(yīng)用。
四發(fā)汽車服務(wù)中心ERP軟件的界面截圖如圖3所示：
系統(tǒng)主要包括銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息四部分。用戶通過登錄，由系統(tǒng)驗(yàn)證用戶身份，使不同身份的用戶獲得不同的權(quán)限，從而對系統(tǒng)進(jìn)行授權(quán)的進(jìn)一步操作。
銷售管理：系統(tǒng)可以根據(jù)當(dāng)天汽車配件的銷售情況，統(tǒng)計(jì)出當(dāng)天所獲利潤及其他相應(yīng)的銷售情況，并將銷售配件的情況，反映到相應(yīng)的庫存數(shù)據(jù)庫中。
庫存管理：系統(tǒng)根據(jù)銷售管理所反映的情況，對庫存狀況進(jìn)行相應(yīng)的管理，系統(tǒng)還會對庫存不足的配件標(biāo)記提示，將不足的配件信息反映到采購數(shù)據(jù)庫中。
采購管理：采購人員通過系統(tǒng)提供的采購表，對于所需的配件進(jìn)行采購，從而達(dá)到按需采購、合理采購的有效管理目的。
維修信息：系統(tǒng)按照當(dāng)天修理車輛的信息，對于車主信息已經(jīng)車輛狀況進(jìn)行登記，方便汽車服務(wù)中心掌握車輛的狀況，提高維修效率，同時也方便其與車主的聯(lián)系。
銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息這四部分緊密相連，相互影響。這四分部是面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架的實(shí)際體現(xiàn)，其對于提高汽車服務(wù)中心的業(yè)務(wù)效率有著顯著的影響。四部分的功能描述圖如圖4所示：
銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息不僅能夠完成各自的功能，提高服務(wù)中心的工作效率。并且這四部分還緊密聯(lián)系，他們之間通過信息流動進(jìn)行交流，而信息交流的實(shí)質(zhì)其實(shí)是汽車服務(wù)中心資金的流動，系統(tǒng)通過面向業(yè)務(wù)流程的ERP系統(tǒng)框架有效的管理資金流通，增強(qiáng)資金的使用效率，提高企業(yè)核心競爭力。
銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息之間關(guān)系如圖5所示：
系統(tǒng)在保持各部分功能緊密聯(lián)系，提高資金使用及使用效率的同時，也對于中小型不斷發(fā)展、業(yè)務(wù)功能不斷變更的特點(diǎn)有著充分的考慮。降低系統(tǒng)二次開發(fā)的成本，應(yīng)用上面所述的業(yè)務(wù)流程活動矩陣池理論，系統(tǒng)將暫時不需要的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和具體功能，存儲在XML文件中，以備業(yè)務(wù)變更時使用。利用業(yè)務(wù)流程活動矩陣池能夠有效的降低二次開發(fā)的成本，對于中小型企業(yè)來說，顯著的提高了ERP軟件購買的性價比。
利用面向業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)框架制作出的ERP軟件在北京四發(fā)汽車服務(wù)中心的實(shí)際應(yīng)用中，收到了理想的效果。該汽車服務(wù)中心通過本ERP軟件的使用，不僅工作管理效率顯著提高，其服務(wù)中心的收益也明顯提高。伴隨著收益的增長，服務(wù)中心負(fù)責(zé)人打算拓寬自己的經(jīng)營范圍，利用上面所述的業(yè)務(wù)流程活動矩陣池原理對于新增的業(yè)務(wù)進(jìn)行ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)。此舉不僅能夠降低二次開發(fā)的成本，同時拓寬了經(jīng)營范圍的企業(yè)在ERP軟件的正確指導(dǎo)下，必定能創(chuàng)造出更多的利益。
2 結(jié)束語
本文提出了面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架觀點(diǎn)，該系統(tǒng)框架適用于中小型企業(yè)的多樣化、個性化和不斷發(fā)展的特點(diǎn)?；诿嫦驑I(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)框架開發(fā)出的ERP軟件，除了具有幫助企業(yè)進(jìn)行有效管理、改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)屬性外，還能使業(yè)務(wù)變更所帶來的ERP軟件的二次開發(fā)成本降低，所以對于中小型企業(yè)來說，具有較高的軟件利用率和購買的性價，同時也是企業(yè)變革管理和企業(yè)長久發(fā)展的有效工具。利用本文所提出的面向業(yè)務(wù)流程ERP系統(tǒng)框架制作出的軟件，在北京四發(fā)服務(wù)中心的實(shí)際應(yīng)用中，收到了良好的效果，為該企業(yè)實(shí)現(xiàn)收益增長、工作效率提升、業(yè)務(wù)范圍拓寬提供了不小的幫助。因此，面向業(yè)務(wù)流程的ERP軟件系統(tǒng)框架對于致力于開發(fā)中小型企業(yè)ERP軟件的設(shè)計(jì)人員及開發(fā)人員，具有一定的指導(dǎo)意義和積極影響。
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作者簡介：孫濤（1992-），男，北京人，本科，研究方向：計(jì)算機(jī)應(yīng)用。
什么是流程？這聽起來似乎是個不足掛齒的問題，但人們對它的理解卻又千差萬別。文檔管理供應(yīng)商可能將流程看作支持一個商業(yè)事務(wù)的文檔流；集成產(chǎn)品供應(yīng)商則會把流程看成是集成不同應(yīng)用的一系列步驟；工作流軟件供應(yīng)商會把流程看作人力資源要執(zhí)行的任務(wù)。在Delphi Group的重要報(bào)告“BPM 2002年市場里程碑”中，流程被分成三類：
系統(tǒng)到系統(tǒng)的流程：涉及到多個應(yīng)用之間的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，可能包含多個順序步驟。
人到人的流程：最復(fù)雜的一種流程，與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程定義最為接近。
人到系統(tǒng)的流程：人啟動系統(tǒng)流程，創(chuàng)建事務(wù)。
在流程管理需求方面，復(fù)雜的流程需要狀態(tài)管理與編制能力，而簡單的流程則不需要。在過去的兩年里，業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，BPM）在IT行業(yè)一直都十分熱門。它幫助IT系統(tǒng)向?qū)嵤┝鞒坦芾砗蛯?shí)踐一些流程管理大師提出的企業(yè)流程觀點(diǎn)邁出了重要的一步。
BPM的好處在于它能夠提供任何類型流程的控制和視圖。這是對流程進(jìn)行評估的重要基礎(chǔ)，而可靠的評估能夠?qū)I(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析與改進(jìn)。這個過程通常涉及到將流程邏輯從底層應(yīng)用中分離出來，這樣企業(yè)就能在不影響底層應(yīng)用的基礎(chǔ)上改變流程。
市場細(xì)分
為了得到一致的數(shù)據(jù)，企業(yè)長期以來一直面臨著不同應(yīng)用的集成問題。
集成技術(shù)大致可以分為三類：以數(shù)據(jù)為中心、以應(yīng)用為中心、以流程為中心。
1) 以數(shù)據(jù)為中心的集成產(chǎn)品
以數(shù)據(jù)為中心的集成產(chǎn)品側(cè)重于數(shù)據(jù)的抽取、轉(zhuǎn)換、傳輸。抽取、轉(zhuǎn)換、加載（ETL）工具是這個細(xì)分市場中最主要的產(chǎn)品。一些供應(yīng)商還在他們的數(shù)據(jù)集成產(chǎn)品中加入了應(yīng)用適配器，與消息隊(duì)列應(yīng)用集成。這些更加精致的產(chǎn)品通常擁有自己的集成引擎、圖像轉(zhuǎn)換工具、SDK。有了這些新增功能，這些產(chǎn)品能夠通過消息隊(duì)列傳輸（如MSMQ和WebSphere MQ）和API（如COM、Java、C）進(jìn)行通信。
以數(shù)據(jù)為中心的集成產(chǎn)品在單個戰(zhàn)術(shù)性項(xiàng)目中使用最好。但是它們?nèi)狈M(jìn)行大范圍配置所需的編制和流程集成能力。它們可用于實(shí)施簡單的系統(tǒng)到系統(tǒng)的流程，但無法滿足BPM的流程設(shè)計(jì)、管理、監(jiān)控和分析能力。它們是進(jìn)行簡單的流程整合的好工具，但不適合進(jìn)行流程管理。而且這些產(chǎn)品通常與企業(yè)開發(fā)框架不吻合，需要單獨(dú)的系統(tǒng)維護(hù)。
2) 以應(yīng)用為中心的集成產(chǎn)品
既然以數(shù)據(jù)為中心的集成產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅是只提供ETL工具，那么以應(yīng)用為中心的集成產(chǎn)品與之相比有什么優(yōu)勢呢？主要的優(yōu)勢就在于流程編制能力。這里編制是指完成系統(tǒng)到系統(tǒng)或人到系統(tǒng)的流程集成的系統(tǒng)步驟的排序。這個功能實(shí)現(xiàn)了復(fù)雜流程的實(shí)施。
以應(yīng)用為中心的集成產(chǎn)品起源于面向消息的中間件（MOM）。MOM就像消息中心一樣運(yùn)作。應(yīng)用通過消息隊(duì)列傳輸或FTP機(jī)制連接到MOM上。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是，消息是含有消息頭的文件，消息頭內(nèi)存儲了傳遞信息。MOM從“發(fā)送應(yīng)用”收到文件后，就對消息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，并把轉(zhuǎn)換后的消息傳送給目標(biāo)應(yīng)用。
這個細(xì)分市場內(nèi)的供應(yīng)商為了擴(kuò)展產(chǎn)品的能力，開始將流程編制能力加入產(chǎn)品中。MOM能夠很好地處理單步驟的集成，速度也很快，但是它們不能處理很長的流程，缺乏“流程”的概念。有了流程編制能力，就能實(shí)現(xiàn)流程和重用這兩個概念。這使得以應(yīng)用為中心的集成產(chǎn)品在企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施內(nèi)起到戰(zhàn)略作用。
3) 以流程為中心的集成產(chǎn)品
以流程為中心的集成產(chǎn)品能夠?qū)⑷撕拖到y(tǒng)整合起來。雖然這聽起來十分簡單直接，但其中包含的問題解決方式是很不相同的。以流程為中心的集成產(chǎn)品從一種全局觀點(diǎn)出發(fā)來解決業(yè)務(wù)問題。
以流程為中心的集成產(chǎn)品十分注重業(yè)務(wù)流程，需要詳盡地制訂業(yè)務(wù)流程。這些流程通常都涉及到人，也會含有一些異常處理程序。從這個角度來說，流程不再是一系列的系統(tǒng)步驟，它可能十分復(fù)雜，涉及到多個部門、多個應(yīng)用。
通常流程集成產(chǎn)品中都有工作流和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)功能。使用流程設(shè)計(jì)器得到的業(yè)務(wù)流程可以通過自動生成的工作流與參與人集成。從這個角度看，以流程為中心的集成產(chǎn)品比以應(yīng)用為中心的集成產(chǎn)品更適于處理復(fù)雜的人到人流程的集成。
以流程為中心的集成市場目前被一些小公司占領(lǐng)著。這些公司中有Fuego、Intalio、Savvion等。一些廠商本來是工作流供應(yīng)商，它們擴(kuò)展了自己的產(chǎn)品，引入了集成功能。這些供應(yīng)商都致力于人到人的流程集成（最復(fù)雜的BPM功能），而一些以應(yīng)用為中心的集成供應(yīng)商也想通過升級它們面向消息的產(chǎn)品來達(dá)到相同的效果，它們在異步架構(gòu)頂端加上了一個狀態(tài)管理層。
以數(shù)據(jù)為中心的集成產(chǎn)品不適于BPM。而以應(yīng)用為中心的集成產(chǎn)品和以流程為中心的集成產(chǎn)品能夠支持BPM需求。
未來趨勢
企業(yè)所面臨的大部分集成工作都是系統(tǒng)到系統(tǒng)或人到系統(tǒng)的集成。這樣的集成能夠很容易地解決，不需要對企業(yè)流程作大變動。但要實(shí)施人到人的流程集成就不是那么簡單的事了。因?yàn)樗皇且豁?xiàng)簡單的IT任務(wù)，而會牽涉到整個企業(yè)是否以流程為中心的問題。
要實(shí)施人到人的BPM，成本是非常高的。一個簡單的流程就可能涉及到很多異常處理程序。流程的設(shè)計(jì)分析工作量是巨大的。但如果能夠?qū)嵤┏晒Γ敲椿貓?bào)也是可觀的。一個好處是能夠縮短循環(huán)周期，而對每個流程的分析能夠?yàn)榻⒘鞒虡?biāo)準(zhǔn)、提高流程績效帶來好處。
由于人到人的流程集成的復(fù)雜性，大的集成供應(yīng)商在這方面的前進(jìn)步伐還是比較小的。它們更傾向于優(yōu)化消息架構(gòu)，因?yàn)樵S多大企業(yè)都采用這種集成產(chǎn)品。大多數(shù)集成供應(yīng)商都提供系統(tǒng)到系統(tǒng)、人到系統(tǒng)的流程的圖形設(shè)計(jì)界面。
