時間：2023-05-30 08:53:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效評價，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
Abstract: Grey assessment refers to a qualitative gray assessment to things, programs based on the different conditions, interests and intentions in order to obtain the ordinal trend of the things, programs, and it can be used for employee performance evaluation. This paper analyzes the effectiveness of the gray assess In employee performance evaluation, and makes applied research on grey assess technology in employee performance evaluation. And pointed out: When given the level of employee performance fairly, the use of gray assessment techniques to further evaluate the level of employee performance can be drawn ordination of posture.
關(guān)鍵詞:績效評價;灰理論;灰評估;應(yīng)用研究
Key words: performance evaluation;grey theory;grey evaluation;applied research
中圖分類號:F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)25-0068-03
0引言
如何有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,持續(xù)提高員工績效水平,以達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo),是績效管理的主要內(nèi)容。績效管理包括了績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋四個環(huán)節(jié),而績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié),也是人力資源管理中技術(shù)性最強(qiáng)的環(huán)節(jié)之一。如何科學(xué)、合理地測量和評價員工的績效,是持續(xù)改進(jìn)績效水平的前提。績效評價方法一般分為絕對評價、相對評價、描述法三類。目前績效評價方法進(jìn)行績效評價時,主要是評價員工的不同績效水平[1]。但是當(dāng)員工績效水平相同時,如何對他們的優(yōu)先序次進(jìn)行科學(xué)排序呢?本文試圖介紹一種員工績效評價的新方法――績效評價的灰評估技術(shù)來解決這個問題。
1灰理論及灰評估概述
灰理論是鄧聚龍教授首先提出的[2],主要針對既無經(jīng)驗(yàn),數(shù)據(jù)又少的不確定性問題的研究。信息可分為白、灰、黑三種,灰信息介于白信息與黑信息之間。白信息是指信息確定、數(shù)據(jù)完整的信息;黑信息是指信息很不確定、數(shù)據(jù)很少的信息;灰信息是指信息部分不確定、部分確定,部分不完全、部分完全,部分未知、部分已知的信息,對應(yīng)的系統(tǒng)稱之為灰色系統(tǒng)。
灰評估是灰理論的主要內(nèi)容之一。灰評估是指以不同條件、利益與意向?yàn)楦鶕?jù),對事物、方案等,按定性的灰類進(jìn)行評估,以獲得這些事物、方案等的序次態(tài)勢。灰評估具有普遍意義,既可用于軟科學(xué),也可用于技術(shù)科學(xué)。如大型水庫建造,涉及到水庫的受益地區(qū),水庫功效如發(fā)電、防洪、航運(yùn)、灌溉等,也涉及到?jīng)Q策灰類效益好、效益中、效益差等;又如商品包裝,涉及到包裝材料類型如紙、塑料等,包裝功效如美觀性、堅固性、保質(zhì)性等,也涉及到?jīng)Q策灰類如質(zhì)量好、質(zhì)量中、質(zhì)量差等。同樣,員工績效評價也涉及到?jīng)Q策灰類如優(yōu)、良、中、及格、不及格等。進(jìn)行員工績效評價時,面對績效水平比較接近且難于區(qū)分,又想得到一種績效水平的正確排序,則可以應(yīng)用灰評估技術(shù)進(jìn)行鑒別。
2灰評估技術(shù)在員工績效評價中的應(yīng)用研究
2.1 構(gòu)建員工績效評價指標(biāo)體系績效評價指標(biāo)有多種分類方式。為了討論問題的方便,根據(jù)績效評價的內(nèi)容,可將指標(biāo)分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個一級指標(biāo),并分別給出二級指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重,見表1。現(xiàn)對某企業(yè)甲、乙、丙、丁四名員工按各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行績效評價,得到表1的績效評價結(jié)果。
通過表1發(fā)現(xiàn),員工甲、乙、丙、丁的各項(xiàng)指標(biāo)得分不一樣,但績效評價總評一樣。在這種情況下,應(yīng)用灰評估技術(shù)不但可以得到員工的績效評價等級,還可以確定員工甲、乙、丙、丁績效水平的序次態(tài)勢。
2.2 員工績效評價中灰評估技術(shù)的應(yīng)用令決策(被評估)項(xiàng)目j代表員工甲、乙、丙、丁,j∈J=1,2,3,4,m=4。令決策(被評估)單元i代表評價指標(biāo)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度,i∈I=1,2,3,w=3。令決策(被評估)灰類k代表某類評價,k∈K,K=1,2,3,4,5=優(yōu),良,中,及格,不及格,且稱k=1為上灰類,即為“優(yōu)”,k=5為末灰類,即為“不及格”,其余為中灰類,且序號越大,類別越低,I,J,K構(gòu)成了灰評估體系,項(xiàng)目集J中各項(xiàng)目均統(tǒng)一為極大值極性,即J是正則的。令dij為i評價指標(biāo)對j評價對象的得分,d為dij的矩陣,即樣本矩陣。
d=dddddddddddd=80837784788081797867.58166.5
2.2.1 建立白化函數(shù)令c1=90(得分90及以上為“優(yōu)”), 則k=1灰類(上灰類)白化函數(shù)f1為:f1f1(c1,∞)=f1(90,∞)
令c2=85(得分85左右為“良”),則k=2灰類(中灰類)白化函數(shù)f2為:f2f2(-,c2,+)=f2(-,85,+)
令c3=75(得分75左右為“中”),則k=3灰類(中灰類)白化函數(shù)f3為:f3f3(-,c3,+)=f3(-,75,+)
令c4=65(得分65左右為“及格”),則k=4灰類(中灰類)白化函數(shù)f4為:f4f4(-,c4,+)=f4(-,65,+)
令c5=60(得分60以下為“不及格”),則k=5灰類(末灰類)白化函數(shù)f5為:f5f5(0,c5)=f5(0,60)
2.2.2k灰類白化值計算k=1灰類(上灰類)白化值計算公式:
f=f(c,∞)f(d)=d, d∈0,c1, d∈c,∞
k=i灰類(中灰類)(i∈K,i≠1,i≠5)白化值計算公式:
f=f(-,c,+)f(d)=d,d∈0,c-d+2 d∈c,2c
k=5灰類(末灰類)白化值計算公式:
f=f(0,c)f(d)=1,d∈0,c-d+2 d∈c,2c
因此,k灰類白化值計算公式:f(d)=f(d)
2.2.3 計算決策(被評估)項(xiàng)目的綜合白化值和灰評估值
①計算決策(被評估)項(xiàng)目的綜合白化值首先計算j=1(員工甲)的綜合白化值:
k=1f(d)=f(d)=f(d)+f(d)+f(d)
=f(80)+f(78)+f(78)=++
≈2.6222
k=2f(d)=f(d)=f(d)+f2(d)+f2(d)
=f2(80)+f(78)+f2(78)=++≈2.7765
k=3f(d)=f3(d)=f3(d)+f3(d)+f3(d)
=f3(80)+f3(78)+f3(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.8533
k=4f(d)=f(d)=f(d)+f4(d)+f4(d)
=f4(80)+f4(78)+f4(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.3692
k=5f(d)=f(d)=f(d)+f(d)+f(d)
=f(80)+f(78)+f(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.0667
根據(jù)綜合白化值計算公式:f(d),得到j(luò)=1(員工甲)的綜合白化值:
f(d)=f(d)=f1(d)+f2(d)+f3(d)+
f4(d)+f5(d)=2.6222+2.7765+2.8533+
2.3692+2.0667=12.6879
②計算決策(被評估)項(xiàng)目的灰評估值根據(jù)灰評估值公式σjk=f(d)/f(d),計算出相應(yīng)的灰評估值(表2)。
利用同樣的方法,可以計算出j=2(員工乙)、j=3(員工丙)、j=4(員工丁)的綜合白化值和灰評估值(表2)。
2.2.4 構(gòu)建灰統(tǒng)計矩陣根據(jù)表2計算結(jié)果,得到灰統(tǒng)計矩陣σ:
σ=σ σ σ σ σσ σ σ σ σσ σ σ σ σσ σ σ σ σ
=0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.162890.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.171130.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.159800.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251
2.2.5 灰評估序列及灰統(tǒng)計評估
①j=1(員工甲)
σ1=(σ σ σ σ σ)
=(0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.16289)
σ1k*=max(0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.16289)=0.22488
=σ
表明k*=3,即員工甲屬于75左右為“中”。
②j=2(員工乙)
σ2=(σ σ σ σ σ)
=(0.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.17113)
σ2k*=max(0.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.17113)
=0.21620=σ
表明k*=3,即員工乙屬于75左右為“中”。
③j=3(員工丙)
σ3=(σ σ σ σ σ)
=(0.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.15980)
σ3k*=max(0.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.15980)
=0.22292=σ
表明k*=3,即員工丙屬于75左右為“中”。
④j=4(員工丁)
σ4=(σ σ σ σ σ)
=(0.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251)
σ4k*=max(0.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251)
=0.21522=σ43
表明k*=3,即員工丁屬于75左右為“中”。
2.2.6 評價結(jié)果通過對員工甲、乙、丙、丁的灰評估,發(fā)現(xiàn)他們的績效水平都處于中間灰類75左右,績效水平均為“中”。員工甲灰評估值為σ1k*=0.22488,員工乙灰評估值為σ2k*=0.21620,員工丙灰評估值為σ3k*=0.22292,員工丁灰評估值為σ4k*=0.21522。灰評估體系I,J,K中,項(xiàng)目集J中各項(xiàng)目均統(tǒng)一為極大值極性,即J是正則的。因此,甲、乙、丙、丁績效序次態(tài)勢為:甲>丙>乙>丁。
3結(jié)束語
運(yùn)用灰評估技術(shù),可以有效評價員工績效水平。當(dāng)員工績效水平相當(dāng)時,灰評估技術(shù)可以合理、科學(xué)地進(jìn)行員工績效水平的先后排序,績效評價的灰評估技術(shù)是其它績效評價方法的有效補(bǔ)充,它在績效評價中的進(jìn)一步研究有利于完善績效評價的科學(xué)體系。
參考文獻(xiàn):
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[3]蘇萬春.基于GM(1,1)模型績效趨勢的灰預(yù)測研究[J].中小企業(yè)管理與科技,2009年05月:31-32.
績效評價一直是組織各層級管理者們面臨的一大難題，過去雖然很多組織機(jī)構(gòu)也都在做績效評價工作，但多數(shù)只給出考核成績，卻沒有明確的考核指標(biāo)和依據(jù)。績效評價是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段，完善的績效評價體系不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、東軟公司政府事業(yè)部概況
東軟公司全名，東軟集團(tuán)股份有限公司，1991年創(chuàng)立于中國東北大學(xué)。目前，公司擁有員工17000余名，以軟件技術(shù)為核心，通過軟件與服務(wù)的結(jié)合，軟件與制造的結(jié)合，技術(shù)與行業(yè)管理能力的結(jié)合，提供行業(yè)解決方案和產(chǎn)品工程解決方案以及相關(guān)軟件產(chǎn)品、平臺及服務(wù)。
政府事業(yè)部，是東軟集團(tuán)股份有限公司下屬最大的國內(nèi)業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部，沈陽為研發(fā)和營銷總部，研發(fā)和實(shí)施機(jī)構(gòu)分布在全國20個城市，共有員工1568人，其中事業(yè)部高層管理者12人，中層管理者52人，基層員工1503人。部門分布情況：其中銷售類組織各部門137人、技術(shù)類組織各部門1401人、職能管理類組織各部門30人。
二、基層員工績效評價體系現(xiàn)狀
東軟公司政府事業(yè)部所有基層員工執(zhí)行統(tǒng)一的績效評價管理方法。
員工績效評價體系由工作業(yè)績（KPI）和綜合測評兩部分構(gòu)成，工作業(yè)績權(quán)重占70%。主要從員工重點(diǎn)工作的完成情況方面進(jìn)行考核，由員工根據(jù)個人工作任務(wù)羅列出考核期重點(diǎn)工作項(xiàng)目以及對應(yīng)權(quán)重，并在考核期結(jié)束時，根據(jù)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行自我評價，在員工自我評價基礎(chǔ)上再由部門領(lǐng)導(dǎo)對該員工進(jìn)行打分，自我評價與部門領(lǐng)導(dǎo)打分權(quán)重分別30%和70%。綜合測評是對員工的一種定性評價，權(quán)重占30%，由員工自己和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分，雙方打分權(quán)重分別為30%和70%。詳見表1。
表1 基層員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)
三、基層員工績效評價體系存在的問題
（1） 績效評價指標(biāo)沒有根據(jù)各崗位類型的特點(diǎn)來確定。各個崗位的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)崗位類型的不同而不同。但在現(xiàn)有評價指標(biāo)體系中，不同的崗位類型KPI指標(biāo)相同，這樣就使評價指標(biāo)不能和各崗位的特點(diǎn)結(jié)合起來，起不到對各崗位業(yè)績進(jìn)行有針對性評價的作用，不利于調(diào)動被考核人的積極性。
（2） 考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。不同職責(zé)的崗位，其崗位職責(zé)和業(yè)績特征不同，工作的側(cè)重點(diǎn)也不同，因此需要對考評指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重。
（3） 除管理者以外的各類員工對于工作業(yè)績沒有明確的指標(biāo)，只定義為工作完成率，導(dǎo)致缺乏客觀具體的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持，使得考評按印象打分，且受主管目標(biāo)設(shè)定正確與否，難易程度適中與否之類的公平性限制，考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評可信度。
（4） 指標(biāo)體系混亂，設(shè)置不全面。對基層員工的綜合測評僅僅設(shè)置知識技能、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神三個考核點(diǎn)不能全面評價員工的實(shí)際工作態(tài)度和工作能力。且將工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)混為一談，缺乏對員工崗位特征的分析。
（5） 評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，不客觀。綜合評價中三項(xiàng)指標(biāo)各占10分，由個人和部門領(lǐng)導(dǎo)打分得來，但對于如何打分沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不但無法真實(shí)客觀反映員工實(shí)際工作情況，且容易在員工中產(chǎn)生不公平感，使其對績效評價產(chǎn)生抵觸情緒。
四、基層員工績效評價指標(biāo)體系及績效評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
使用經(jīng)驗(yàn)法和專家打分法，對基層員工進(jìn)行崗位及業(yè)績特征分析，并在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的基層員工績效評價指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。
（1）基層員工崗位及其業(yè)績特征分析
作為政府事業(yè)部的基層員工，首先要具有較好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力，還要在工作中具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，發(fā)現(xiàn)和了解市場變化、業(yè)務(wù)發(fā)展方向；二是具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識，不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)新的業(yè)務(wù)拓展，幫助客戶設(shè)計研發(fā)、推廣介紹更適用的軟件產(chǎn)品；三是懂得溝通技巧，無論是代表事業(yè)部為客戶提供服務(wù)還是事業(yè)部內(nèi)部之間的溝通協(xié)作都離不開溝通藝術(shù)；四是不僅要深入了解業(yè)務(wù)，還要具有更專業(yè)的技術(shù)，政府事業(yè)部是個既提供高科技的軟件產(chǎn)品，又提供專業(yè)解決方案的部門，要求基層員工將政府相關(guān)行業(yè)業(yè)務(wù)和技術(shù)能夠融合起來，更好地為客戶和事業(yè)部內(nèi)部服務(wù)；五是要有很強(qiáng)工作責(zé)任心，責(zé)任性的缺失，關(guān)系到用戶和市場的流失，關(guān)系到事業(yè)部乃至東軟公司的生存發(fā)展。
（2）基層員工績效評價體系優(yōu)化設(shè)計
基層員工的績效評價指標(biāo)體系是按照經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法，根據(jù)現(xiàn)有績效評價體系的現(xiàn)狀、崗位特征及存在的問題結(jié)合本年度企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而制定的。基層員工績效評價體系優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下方面：一是區(qū)分工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)大類；二是細(xì)化定性指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。
基層員工績效評價指標(biāo)主要分為三大類：業(yè)績評價指標(biāo)、工作能力、工作態(tài)度指標(biāo)。采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和360度評價法相結(jié)合方式進(jìn)行評估，對于定量指標(biāo)是可以從項(xiàng)目管理平臺獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，作為評價的參考，對于定性數(shù)據(jù)需要主管依據(jù)目前工作狀態(tài)以個人經(jīng)驗(yàn)和觀察進(jìn)行評估，無論定量還是定性指標(biāo)，員工本人和主管領(lǐng)導(dǎo)評分權(quán)重分別為30%和70%。業(yè)績指標(biāo)衡量基層員工崗位工作任務(wù)完成情況，這就要求主管與員工共同制定工作計劃、工作任務(wù)事要充分考慮難易程度及任務(wù)的可完成性及一定的挑戰(zhàn)性；工作能力指標(biāo)是根據(jù)工作分析對具體崗位所要求的基本能力和關(guān)鍵能力，評價要素包括專業(yè)技能、工作執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力；工作態(tài)度指標(biāo)體現(xiàn)了部門員工的價值取向，評價要素包括工作責(zé)任心、組織紀(jì)律性、工作進(jìn)取心。
基層員工工作業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)如表2所示。
表2基層員工工作業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)
（4）基層員工績效評價結(jié)果計算
基層員工按年度進(jìn)行績效評價，具體為：
基層員工績效得分=業(yè)績績效得分+工作能力績效得分+工作態(tài)度績效得分
參考文獻(xiàn)：
[1]羅雙平.績效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社 2010
【 關(guān)鍵詞 】民營企業(yè)；人力資源；績效評價；對策
績效評價是對員工的個性、習(xí)慣、資質(zhì)和態(tài)度，以及對企業(yè)的相對價值進(jìn)行有組織地、系統(tǒng)地實(shí)事求是的評價。績效評價作為一種有效的企業(yè)人力資源管理手段，在進(jìn)行評價與激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展和提高企業(yè)市場競爭能力等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心所在。對于民營企業(yè)，要獲得人力資源管理方面的優(yōu)勢，首先必須順應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取相應(yīng)的有效措施加強(qiáng)人力資源管理。而人力資源管理的核心是對績效評價進(jìn)行有效管理，從而提高員工的工作積極性，以達(dá)到提高企業(yè)的績效的目的。本文重點(diǎn)分析民營企業(yè)績效評價管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的解決對策。
一、民營企業(yè)績效評價中存在的問題
（一）績效評價體系不健全
績效評價體系缺乏明確的量化工作績效評價指標(biāo)，評價指標(biāo)與崗位職責(zé)、工作任務(wù)相脫離，績效評價時間僵化、不現(xiàn)實(shí)，各級管理者和員工的參與度不夠，未形成有效的反饋機(jī)制等等，這使整個民營企業(yè)績效評價體系形同虛設(shè)，更甚至于員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到評價的預(yù)期目標(biāo)。
（二）績效考評指標(biāo)不完善
民營企業(yè)績效評價指標(biāo)設(shè)置存在著盲目追求量化過程，忽視科學(xué)合理使用定性評價指標(biāo)，造成績效評價指標(biāo)與企業(yè)的中心工作產(chǎn)生偏差，執(zhí)行起來困難重重；或者從員工的績效評價來看，定量考評指標(biāo)使用較少，并缺乏針對不同崗位的關(guān)鍵性指標(biāo)，致使考評質(zhì)量下降，同時也不利于調(diào)動員工的工作積極性。
（三）績效評價的公正公開性不高
民營企業(yè)在人力資源管理模式方面，由于受到“親戚”、“人情”、“關(guān)系”等因素的影響，導(dǎo)致績效評價管理過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工不是靠工作績效去贏得薪酬，而是投機(jī)取巧以及逢迎等手段去換取薪酬，績效評價就會出現(xiàn)不公正現(xiàn)象，評價的過程出現(xiàn)的問題也不可能公開處理。
（四）缺乏有效的績效評價建議
當(dāng)前績效評價的重要性得到民營企業(yè)的普遍認(rèn)同，國內(nèi)很多民營企業(yè)采用了績效評價系統(tǒng)。然而在一些中小民營企業(yè)中，績效評價的結(jié)果卻不盡如人意，真正能夠?qū)⒖冃гu價的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)較少。而且從目前國內(nèi)現(xiàn)有的研究成果來看，大多數(shù)是對國外相關(guān)資料的介紹，針對我國民營企業(yè)績效評價的具體實(shí)踐操作問題卻缺乏有效的對策建議，所研究和介紹的有關(guān)企業(yè)績效評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等也與我國民營企業(yè)績效管理的實(shí)際情況存在一定的距離。找出我國民營企業(yè)員工績效評價的問題，針對其實(shí)施有效對策并進(jìn)行完整研究是一項(xiàng)長期的艱巨工作。
二、民營企業(yè)實(shí)施績效評價的對策
（一）完善績效評價體系
民營企業(yè)在設(shè)計與實(shí)施績效評價體系時，一方面可以聘請外部的績效管理專家進(jìn)行指導(dǎo)，對企業(yè)的管理人員進(jìn)行有針對性地教育和培訓(xùn)，另一方面企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定出科學(xué)、規(guī)范、合理的工作任務(wù)作為企業(yè)績效評價的依據(jù)，建立績效評價體系的內(nèi)容要相對科學(xué)、全面。設(shè)計出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)個人績效領(lǐng)域的易于度量的績效考評體系。
（二）建立科學(xué)有效的績效評價指標(biāo)
一套科學(xué)有效的績效評價指標(biāo)不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)管理的一系列相關(guān)機(jī)制相配合，共同發(fā)揮作用。其中，績效評價指標(biāo)的科學(xué)有效性是激勵的基礎(chǔ)。有了科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)才能有針對地進(jìn)行激勵，才能更有效地調(diào)動員工的極積性。在績效評價指標(biāo)設(shè)計與實(shí)施的過程中，一定要讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵將會產(chǎn)生負(fù)面影響。而完善的評價指標(biāo)體系也將激發(fā)員工績效的提高，為企業(yè)良好的績效評價提供了物質(zhì)量化保障。
（三）建立現(xiàn)代化的信息處理技術(shù)
績效評價的信息資料要堅持公開性與可靠性原則。客觀性、正確性、及時性是建立在大量資料信息的收集、處理的基礎(chǔ)之上的，要及時、準(zhǔn)確地為企業(yè)提供有效的信息。為此民營企業(yè)在績效評價時必須采用計算機(jī)等先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來進(jìn)行信息的收集、整理和分析，提高企業(yè)績效考評的效率和質(zhì)量。績效評價結(jié)果必須客觀公正，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，能夠使員工感到滿足，起到激勵作用，可以采用企業(yè)部門經(jīng)營者評價與員工之間相互評價各占一定比例組合成對員工的最終評價的方法。在企業(yè)績效評價具體操作時，將關(guān)鍵事件法、三維評估法、因素級評法、行為錨定等級評價法要科學(xué)合理地運(yùn)用其中。而績效評價的可靠性是指評價方法保證收集到的員工績效評價數(shù)據(jù)信息的穩(wěn)定性和一致性。因此設(shè)計與實(shí)施一個科學(xué)、有效的績效評價體系就必須建立在現(xiàn)代化信息處理技術(shù)的基礎(chǔ)上，遵守公開性原則和可靠性原則。
（四）完善績效考評的方法
建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的量化績效評價指標(biāo)，評價指標(biāo)體系應(yīng)盡量簡潔，防止加大考核組織者的工作負(fù)荷。民營企業(yè)在進(jìn)行績效評價時必須加大員工的參與度。績效評價要了解員工過去做了哪些工作，工作做的怎樣，在績效考評過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度。制定一個明確而有效的績效評價指標(biāo)必須符合本企業(yè)績效管理的目標(biāo)，保證考評內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，向所有的考評對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，把員工能力與成果的定量評價與定性考察有機(jī)結(jié)合起來。（作者單位：黑龍江民族職業(yè)學(xué)院；哈爾濱商業(yè)大學(xué)會計學(xué)院；大慶職業(yè)學(xué)院）
【參考文獻(xiàn)】
【關(guān)鍵詞】工作績效；評價；人力資源
國務(wù)院決定2009年1月1日起分三步實(shí)施事業(yè)單位績效工資改革，到2010年，事業(yè)單位將全面實(shí)行績效工資制。績效工資是指以員工個人工作績效為基礎(chǔ)核發(fā)的工資。員工的工作績效可以認(rèn)為是員工受其能力及角色認(rèn)識的影響而付出的努力的凈結(jié)果。
一、對工作績效進(jìn)行評價的原因
（1）績效評價所提供的信息有助于單位領(lǐng)導(dǎo)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資調(diào)整方面的決策。（2）績效評價為管理者及其下屬人員提供了一個機(jī)會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查和回顧。（3）工作績效評價能夠而且應(yīng)當(dāng)被運(yùn)用于單位的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定過程。這是由于它為單位根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的長處和不足制定員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了一個很好的機(jī)會。
二、主管人員在工作績效評價中的作用
（1）人力資源管理部門在工作績效評價中所扮演的是政策制定者和參謀的角色。一般而言，人力資源管理部門所起到的主要是建議和協(xié)助的作用，他們只能建議使用哪一種工作績效評價方法，并制定出績效評價程序，至于其他與績效評價有關(guān)的具體問題則留給各部門的主管人員自己去做決定。（2）人力資源部門還要負(fù)責(zé)對各部門主管人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們的工作績效評價技能。（3）人力資源部門要監(jiān)督本單位的工作績效評價體系的運(yùn)行，尤其要注意確保單位的工作績效評價形式和評價標(biāo)準(zhǔn)符合國家的相關(guān)規(guī)定，還要盡量使單位的績效評價系統(tǒng)不落后于時代。
三、工作績效評價中可能出現(xiàn)的問題
（1）缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。沒有績效評價標(biāo)準(zhǔn)，就無法得到客觀的工作績效評價結(jié)果，而只能是一種主觀的印象或者感覺。（2）工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上。（3）工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)是具有一定激發(fā)潛力的工作目標(biāo)。而只有那些合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才是具有最大激勵性的。（4）工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。工作績效評價要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。（5）評價者的失誤。評價者的失誤包括評價者個人偏見、經(jīng)常性誤差和害怕出現(xiàn)敵對情緒等。（6）反饋不良。為了使工作績效評價真正有效，必須就工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)等問題與員工進(jìn)行溝通。（7）工作績效評價數(shù)據(jù)的使用有誤。如果工作績效評價結(jié)果在人事決策和人力資源開發(fā)方面的使用不當(dāng)，就會偏離工作績效評價的主要目的。另外，在工作績效評價中還要避免諸如多重標(biāo)準(zhǔn)的使用、權(quán)重確定失誤和評價頻率不當(dāng)?shù)葐栴}。
四、確定工作績效評價者
（1）直接主管人員評價。由直接主管人員對員工的工作進(jìn)行績效評價是大多數(shù)工作績效評價制度的核心，其原因在于：從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效評價相對而言較為容易，而且主管人員對評價的內(nèi)容通常也較為熟悉。總之，主管人員在觀察和評價其下屬人員的工作績效方面應(yīng)當(dāng)說處于最為有利的位置，而事實(shí)上也確實(shí)如此。（2）同事評價。同事的評價可以有效地預(yù)測出一名員工將來能否在管理方面獲得成功。（3）專門委員會評價。有不少單位成立工作績效評價委員會對員工的工作進(jìn)行評價。這種委員會通常由被評價者的直接主管人員和幾名其他方面的主管人員來共同組成的。運(yùn)用多個評價者來進(jìn)行工作績效評價有很多優(yōu)點(diǎn)。（4）自我評價。有的單位在進(jìn)行工作績效評價時采用員工自我評價法（一般與主管人員評價結(jié)合使用）。但是很多研究表明，員工對其本人的工資績效評價總是高于其主管人員或同事對他的評價。因此，在工作績效評價時應(yīng)當(dāng)慎重使用自我評價法，以避免矛盾的產(chǎn)生。（5）下級評價。使用這種方法，可以讓單位的管理者對單位的管理方式和效果進(jìn)行掌握，認(rèn)識到單位中存在的潛在人事問題。
目前，很多單位都是將以上幾種方式結(jié)合使用，以盡可能地使工作績效評價做到客觀和公正。績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發(fā)揮作用，事業(yè)單位必須能有效地對員工工作績效進(jìn)行評價，以形成合理的工資決定機(jī)制，改變以往事業(yè)單位僵化的工資分配體制，有助于促進(jìn)事業(yè)單位內(nèi)部人員的有效競爭，激發(fā)人員潛力，有利于剎住事業(yè)單位自我牟利的沖動，提高社會事業(yè)和公益事業(yè)的發(fā)展水平。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]曾建權(quán)．人力資源管理理論與實(shí)務(wù)研究[D]．天津大學(xué)．2003
關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 績效評價 管理
眾所周知，任何一個單位或企業(yè)要想更好、更快地發(fā)展，其內(nèi)、外部管理科學(xué)化非常關(guān)鍵。現(xiàn)階段，我國社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度都比較快，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)也在不斷深化改革，這種情況下對醫(yī)院績效管理也提出了更高的要求。公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療體系中重要且不可或缺的一部分，在當(dāng)前醫(yī)院競爭越發(fā)激烈的大環(huán)境中，更應(yīng)該注重自身的管理，不斷強(qiáng)化績效管理。績效評價工作保證了醫(yī)院各個部門能夠高效運(yùn)行，此外對于提高醫(yī)院職工工資積極性，促進(jìn)醫(yī)院自身的發(fā)展和深化醫(yī)療體制等提供了積極的保障作用，進(jìn)而不斷提高醫(yī)院的競爭力。所以，在公立醫(yī)院運(yùn)行和發(fā)展，強(qiáng)化績效評價是一件非常重要的事情。只有醫(yī)院職工和本院領(lǐng)導(dǎo)重視醫(yī)院績效管理中存在的問題，并積極探索尋找解決問題的對策，才能加快公立醫(yī)院的發(fā)展步伐。
一、績效評價在公立醫(yī)院發(fā)展中的作用
重視和加強(qiáng)公立醫(yī)院管理績效評價工作，對提高本院的競爭力和發(fā)展有重要的作用。公立醫(yī)院是由政府舉辦的納入財政預(yù)算管理的醫(yī)院，也是國營醫(yī)院，可將其理解為國立性質(zhì)，管理模式與私立醫(yī)院有一定的差異性。公立醫(yī)院除了要考慮盈利以外，還需要考慮社會公益性，是否更好地解決了廣大人民群眾的健康問題。所以說，強(qiáng)化公立醫(yī)院績效評價工作非常關(guān)鍵，其作用具體表現(xiàn)在兩大方面：一方面，為適應(yīng)社會發(fā)展提供了必要條件。當(dāng)前，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，諸多私立醫(yī)院的成立使得醫(yī)院的競爭環(huán)境越發(fā)激烈，尤其是面對那些經(jīng)驗(yàn)豐富且資金雄厚的醫(yī)院，其競爭尤為顯著。要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極提高競爭力，強(qiáng)化醫(yī)院績效評價是一項(xiàng)非常重要的工作。另一方面，強(qiáng)化績效評價是強(qiáng)化醫(yī)院管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院大發(fā)展的前提條件。在現(xiàn)有的社會環(huán)境下，我國醫(yī)療體制和各項(xiàng)社會保障制度都在不斷進(jìn)行完善，并且明確劃分了營利性和非營利性，足以說明社會發(fā)展對醫(yī)療的要求也越來越高。由此可見，強(qiáng)化公立醫(yī)院績效評價是醫(yī)院生存和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。
二、強(qiáng)化公立醫(yī)院績效評價中存在問題
（一）醫(yī)院管理人員對績效評價工作認(rèn)識不足
眾所周知，醫(yī)院績效評價管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中的重要組成部分，對于醫(yī)院價值觀的引導(dǎo)起著重要的作用。然而，當(dāng)前大部分公立醫(yī)院管理人員對績效評價工作的認(rèn)知匱乏，沒有充分認(rèn)識到該項(xiàng)工作在醫(yī)院發(fā)展及各科室高效運(yùn)行中的作用，使得醫(yī)院績效評價工作形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響醫(yī)院管理工作效率。此外，由于我國當(dāng)前醫(yī)療水平還不夠完善，相關(guān)醫(yī)療體系還不夠科學(xué)、不夠規(guī)范，直接影響到醫(yī)院績效評價工作的順利進(jìn)行。
（二）缺乏制度保障
當(dāng)前，我國醫(yī)療系統(tǒng)中醫(yī)院管理制度在不斷完善和改革，但管理制度仍然缺乏實(shí)效性。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院管理制度不夠完善。實(shí)際工作中，一些管理者對于績效評價工作不能夠按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，視制度為擺設(shè)。還有相關(guān)負(fù)責(zé)人不能及時發(fā)現(xiàn)制度的缺陷，使得工作質(zhì)量和效率直接受到影響。
（三）醫(yī)院職工參與度不高
任何一項(xiàng)管理要想取得長久的活力，除了及時反映實(shí)際情況，適時對工作實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和完善以外，員工的參與度也非常關(guān)鍵。強(qiáng)化績效評價是針對全院而言，僅僅依靠管理層是不可能做到的，全體員工的參與度頗為重要。然而，就目前公立醫(yī)院的運(yùn)行現(xiàn)狀來看，醫(yī)院員工習(xí)慣扮演被動管理角色，對績效評價工作的重視程度嚴(yán)重不足、醫(yī)院對員工參與沒有很好地引導(dǎo)等，這些終將導(dǎo)致員工缺乏主動性。這種情況下，績效評價管理人員要想及時獲得有價值的反饋信息難度相當(dāng)大。
三、強(qiáng)化公立醫(yī)院績效評價工作的有效對策
績效評價管理在公立醫(yī)院的落實(shí)與否，能夠直接從醫(yī)院運(yùn)行狀況和綜合效益方面得以反映。在當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)形勢和新醫(yī)療體制環(huán)境下，醫(yī)院績效評價管理工作從總體上滿足了醫(yī)院正常運(yùn)行的需求，但是在實(shí)際工作中還存在制度缺乏、人員認(rèn)識不足、參與度不高等問題，這些問題的存在導(dǎo)致醫(yī)院發(fā)展受限。所以，務(wù)必對這些問題加以重視，做到針對性改進(jìn)，從而更好地保障人民群眾的健康，具體內(nèi)容如下：
（一）深化對績效評價工作的認(rèn)識
醫(yī)院必須要深化對績效評價工作的認(rèn)識，加強(qiáng)這種認(rèn)識，不僅涉及管理層，還有醫(yī)院的其他員工。在日常運(yùn)營中，醫(yī)院要積極推廣績效評價工作的重要性，并積極落實(shí)于實(shí)際，使得廣大職工群眾清楚認(rèn)識到績效評價工作對醫(yī)院發(fā)展和自身薪酬高低的影響，從而重視績效評價工作。此外，醫(yī)院還應(yīng)該制定出合理、科學(xué)、規(guī)范的績效衡量指標(biāo)，確保績效評價工作與醫(yī)院現(xiàn)運(yùn)營情況相符。以合理、公平的指標(biāo)保證醫(yī)院績效管理質(zhì)量和效率，促進(jìn)醫(yī)院良好、穩(wěn)定發(fā)展。
（二）完善制度，完善體系
醫(yī)院績效評價工作水平與質(zhì)量是衡量醫(yī)院管理水平的重要內(nèi)容，由于其相關(guān)體系的缺乏，導(dǎo)致一些管理者對于績效評價工作沒能夠按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，將其制度視為擺設(shè)。因此，醫(yī)院要建立完善的制度和科學(xué)、合理的績效考核體系，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院績效管理。首先，醫(yī)院管理人員及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)對制度建設(shè)的重視程度，依據(jù)醫(yī)院運(yùn)營情況，制定合理、規(guī)范的績效管理制度，使得管理制度得以落實(shí)和發(fā)揮。其次，要建立有效的績效考核體系，以便對醫(yī)院的績效進(jìn)行量化管理，保證績效考核評價工作的真實(shí)性，更好地為績效管理提供真實(shí)的信息，及時調(diào)整醫(yī)院的管理方案。
（三）加大職工參與度，重視反饋調(diào)整
醫(yī)院在進(jìn)行績效評價時，應(yīng)讓員工明白，績效管理與每個人都有密切的關(guān)系。并為員工提供參與途徑，使其傳達(dá)有價值的信息。此外，醫(yī)院在得到員工的意見反饋時，要及時作出反應(yīng)，切實(shí)從員工角度考慮，充分了解實(shí)際情況，作出準(zhǔn)確評估，并制定相應(yīng)的解決方案，確保績效評價工作順利、高效運(yùn)行。
四、結(jié)語
強(qiáng)化醫(yī)院績效評價工作，不僅可以提高員工的積極性，還可以促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，更好地解決醫(yī)療問題，體現(xiàn)公立醫(yī)院的社會價值。對于公立醫(yī)院績效評價工作而言，應(yīng)該從工作機(jī)制與考核機(jī)制等多方面不斷進(jìn)行完善，樹立醫(yī)院的良好社會形象。此外，筆者希望有更多人參與到強(qiáng)化公立醫(yī)院績效評價的現(xiàn)時思考研究當(dāng)中來，為促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
（作者單位為岱山縣婦幼保健與計劃生育服務(wù)中心）
參考文獻(xiàn)
[1] 王春梅.強(qiáng)化醫(yī)院績效管理的現(xiàn)時思考[J].優(yōu)化企業(yè)管理，2015（01）：177-178.
【關(guān)鍵詞】電力；人力資源；績效評價
1 序言
電力人力資源管理中的績效評價，是電力人力資源管理的重要組成部分，直接影響電力企業(yè)的生存空間和發(fā)展前景。為保證電力企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，完善企業(yè)管理體制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，必須認(rèn)識到電力企業(yè)人力資源管理績效評價的重要性，嚴(yán)格控制資源管理配置，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，規(guī)范資源管理制度，才能建立高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍，更好地服務(wù)于企業(yè)。
2 當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理績效評價存在的問題
2.1 績效管理評價方式缺乏全面性、深刻性
人力資源績效管理評價中，全面、深刻地分析管理工作的質(zhì)量與效率由為關(guān)鍵。如果工作分析沒有實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，管理質(zhì)量就難以確保評價結(jié)果的公平性、時效性。電力企業(yè)很多對管理工作的過程分析沒有做到位，具體存在以下幾個方面：
（1）可執(zhí)行性差。各崗位的職責(zé)比較模糊，粗放型的管理使真實(shí)性、準(zhǔn)確性的績效管理評價無法落實(shí)，執(zhí)行過程中難以量化、細(xì)化，績效管理評價的結(jié)果讓人認(rèn)可度大打折扣。
（2）沒有考慮到不同崗位的特殊性。缺乏對基層管理情況的充分調(diào)研，未考慮不同崗位的技能差異，對各崗位均采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評價，失去公平性。
（3）評價的結(jié)果分布值不合理。傳統(tǒng)的評價結(jié)果兩頭小中間大，最終是皆大歡喜，直接形成人才淹沒、工作散亂的局面，導(dǎo)致整個電力行業(yè)員工效率與企業(yè)發(fā)展不匹配。
2.2 績效評價的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性
以往的績效管理評價的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，有以下幾個方面的問題：
（1）電力企業(yè)的評價評估規(guī)定采取定性評價與定量評價相結(jié)合的方法，“定性”多于“定量”的評價方法。“德”、“能” 兩項(xiàng)評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計過于籠統(tǒng)，無法進(jìn)行量化。工作實(shí)績而言，由于工作性質(zhì)地特定環(huán)境，也使得對業(yè)務(wù)能力的考察，做到精確量化。評價方式的局限，難以系統(tǒng)的、全面的、科學(xué)的評價評估員工的業(yè)績。定性評價評估主觀色彩濃，這便難以客觀地反映員工的業(yè)績狀況。
（2）缺乏針對性，評價結(jié)果缺乏說服力。忽略了崗位的差異性，單一、片面性的統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)。評價人員缺乏管理戰(zhàn)略眼光，圖清閑、省事，省略繁瑣多元化的評價標(biāo)準(zhǔn)，忽略績效評價細(xì)則，采用單一的標(biāo)準(zhǔn)。更不用說評價標(biāo)準(zhǔn)與不同的工作崗位相結(jié)合。
（3）對員工進(jìn)行績效評價的標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)踐存在差距，不能反映客觀性和合理性的評價結(jié)果。
2.3 績效評價管理流于形式
傳統(tǒng)評價不能真實(shí)反映“以人為本” 績效評價管理機(jī)制，集中表現(xiàn)是程序形式化、感情因素、小集團(tuán)作風(fēng)、憑印象打分、憑人情打分，在實(shí)際的評價中出現(xiàn)了輪流坐莊、利益均沾的現(xiàn)象，使員工隊(duì)伍不團(tuán)結(jié)情緒化嚴(yán)重，評價程序形同虛設(shè)，績效評價管理難以體現(xiàn)公正、公平性。
2.4 個人績效和團(tuán)隊(duì)績效沒有有效掛鉤
團(tuán)隊(duì)合作是個人成功的基礎(chǔ)以及前提，團(tuán)隊(duì)合作尤為重要。所以，在對個人進(jìn)行考核時，還需先對員工所屬的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入考核與評價。當(dāng)前，針對這一點(diǎn)，很多企業(yè)忽略了團(tuán)隊(duì)績效和個人績效之間存在的關(guān)系。比方說，在對個人績效進(jìn)行考核時，諸多情況是僅以領(lǐng)導(dǎo)的意見作為評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣一來，員工就很容易失去集體榮譽(yù)感，最終走入“個人主義”。
2.5未建立相應(yīng)的激勵機(jī)制
對績效評價的結(jié)果，未能作為獎懲、推優(yōu)選模、培訓(xùn)、辭退、調(diào)整（職務(wù)、級別和調(diào)整薪金）的有力依據(jù)。實(shí)際管理中，一方面獎勵不夠全面，“一鍋粥”局面尚還存在，另一方面對于懶散、無責(zé)任心的員工，未能體現(xiàn)有效的處罰，使績效評價失去了獎優(yōu)罰劣激勵功能真正的價值和意義。
3 優(yōu)化電力企業(yè)人力資源管理績效評價的措施
3.1 建立合理的績效指標(biāo)體系
恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)是績效考核得以成功實(shí)施的基礎(chǔ)之一。它可以形成有效的戰(zhàn)略分解體現(xiàn)。完整、科學(xué)、有效的績效體系的建立是通過對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，所以可以將組織目標(biāo)分解、落實(shí)到具體崗位和員工，明確績效責(zé)任主體。
在制定績效指標(biāo)時應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
（1）崗位職責(zé)的細(xì)化工作應(yīng)有條不紊開展，確保職責(zé)分明，分工合理。合理地量化與細(xì)化每個員工的工作，客觀反映員工在企業(yè)的價值，克服隨意性、主觀性評價，確保績效評價指標(biāo)的合理性、客觀性與科學(xué)性，更加真實(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行績效管理評價，讓員工對績效評價結(jié)果的認(rèn)可，從而保證績效評價管理的權(quán)威性和認(rèn)可度。
（2）增加評價的針對性。在考慮崗位等級的同時，還要考慮崗位不同的類別的特殊性，采用對應(yīng)的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施評價。
（3）把握關(guān)鍵指標(biāo)。績效評價的關(guān)鍵指標(biāo)不宜多，應(yīng)緊扣崗位的職責(zé)及年度重點(diǎn)工作任務(wù)，要可控、可量化。
3.2 選擇合理的考評方法
在實(shí)際的考評中，各企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，根據(jù)考核的內(nèi)容、對象和個體選擇合理的評價方法，采用360度全方位評價方法，進(jìn)行全方位、多角度的的評價。既有定性考核又有定量考核；既有集中考核又有分散考核，或者是集中考核和分散考核相結(jié)合；既有上級考核，又有下級評價；既有同級考核，又有自我評價。同時，考評的最終結(jié)果既要體現(xiàn)個人的業(yè)績，也要同部門（單位）的組織績效考核結(jié)果掛鉤，以增加員工的集體榮譽(yù)感。在條件許可的情況下，盡量采用多種考評方法相結(jié)合的方式，以提高考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。
3.3 注重績效評價的實(shí)效性
績效評價的實(shí)效性有以下幾點(diǎn)：
（1）構(gòu)建多元化的評價體系，確保相匹配不同類別工作崗位、等級的差異性。
（2）注意對員工的工作與實(shí)際相結(jié)合特點(diǎn)，權(quán)衡兩者的相關(guān)性，實(shí)施績效評價時確保評價結(jié)果的客觀性和合理性。
（3）電力人力資源績效管理評價時，利用個人需求量表和行為量表等，作為績效評價能力方面的綜合評價。注重能力方面的評價，素質(zhì)模型與評價相互對比，以此衡量員工的工作績效水平。
3.4 打造現(xiàn)代績效管理體系
與現(xiàn)代管理相融合，結(jié)合實(shí)際，合理運(yùn)用評價結(jié)果，建立可行、科學(xué)、合理的現(xiàn)代績效管理體系，完善與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的用工、競爭、分配、激勵等制度，實(shí)現(xiàn)員工動態(tài)管理，有效配置人力資源。尤其要注重以下兩點(diǎn)：
（1）建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制
一般而言，合理有效的績效評價會使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，為了更好地推進(jìn)績效評價工作的進(jìn)行，還需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況積極建設(shè)完善激勵機(jī)制。具體來說，從員工工作能力以及工作效率等方面出發(fā)，可建立出物質(zhì)激勵、精神激勵等多方位相結(jié)合的激勵體系。
物質(zhì)獎勵是最為直接、常見的一種方法，可使員工的基本需求得到滿足，直接表現(xiàn)為評價結(jié)果與薪酬掛鉤，對于績效優(yōu)良的員工提高績效工資，以體現(xiàn)對其的激勵。作為高層次的一種激勵方法，精神層面的激勵則可使員工們的自我價值得到實(shí)現(xiàn)，如榮譽(yù)的授予，是激發(fā)員工奮發(fā)進(jìn)取的重要手段；又如參與激勵、授權(quán)激勵等，能激發(fā)員工強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感，從而充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情及創(chuàng)造性，最終為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益。
此外，員工績效考核結(jié)果應(yīng)納入員工個人績效檔案管理，作為崗位調(diào)整、培養(yǎng)、選拔任用、職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。
（2）組合培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化發(fā)展，科學(xué)技術(shù)發(fā)展更新日新月異，不斷更新技術(shù)是企業(yè)提升競爭力的方法之一，而培訓(xùn)是提高競爭的必要手段。根據(jù)績效評價結(jié)果，因地制宜、因人施教，開展多渠道、多層次、類別不同的培訓(xùn)，強(qiáng)化培訓(xùn)勢在必行。
1）建立培訓(xùn)動力機(jī)制。分層次的培訓(xùn)包括新員工培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、分專業(yè)化培訓(xùn)和學(xué)歷培訓(xùn)等。
2）采用多渠道培訓(xùn)方法。如不脫產(chǎn)網(wǎng)上培訓(xùn)、短期培訓(xùn)、中長期培訓(xùn)、現(xiàn)場實(shí)地培訓(xùn)、集中培訓(xùn)。
3）開展交流培訓(xùn)。通過崗位交流，外地交流培訓(xùn)，擴(kuò)大視野，增長知識，取長補(bǔ)短，以便提高工作效率。對于績效長期取得優(yōu)良的員工，應(yīng)優(yōu)先提供崗位交流的機(jī)會，以拓寬其職業(yè)發(fā)展道路。
4 結(jié)束語
不斷完善電力人力資源績效評價是實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)、業(yè)績增長的有效途徑。績效管理是一個長遠(yuǎn)和復(fù)雜過程，具備挖掘和提高員工的潛力和能力，也是企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)與個人利益的平衡點(diǎn)，有助于取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，對于提高電力的創(chuàng)新型企業(yè)具有推動作用，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[2]王洪亮.淺談我國電力企業(yè)人力資源管理[J].中國電力教育，2007（Z1）.
摘 要 對財政性教育支出績效評價的研究，可以發(fā)現(xiàn)財政資金利用效率存在的問題，為教育決策者、管理者改革教育和改善管理提供依據(jù)。高等教育財政支出績效評價是市場經(jīng)濟(jì)條件下國家間接管理的重要方式，是提高效率、保障高等教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效途徑。本文在分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了高教財政支出績效評價指標(biāo)體系的框架，對高等教育財政支出進(jìn)行績效評價研究，并提出了相應(yīng)的對策，具有一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
關(guān)鍵詞 高等學(xué)校 財政性支出 績效評價
一、高等學(xué)校進(jìn)行財政性支出績效評價的意義
績效評價是指運(yùn)用一定的評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對中央部門為實(shí)現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)行的綜合性評價。績效評價：組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評價程序，運(yùn)用科學(xué)的評價方法、按照評價的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對評價對象的工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行定期和不定期的考核和評價。
目前，我國高等教育財政支出以規(guī)模而不是以效益為基本目標(biāo)取向，政府部門的著重點(diǎn)在于每年教育財政經(jīng)費(fèi)的增長量和增長速度；在教育財政資金分配方面，一定程度上是通過財政部門與經(jīng)費(fèi)申請學(xué)校之間的“討價還價”來進(jìn)行的。這樣做，一方面難以避免經(jīng)驗(yàn)決策、關(guān)系決策的色彩，難以保障財政資金分配的科學(xué)性和合理性；另一方面在客觀上造成了許多部門和地區(qū)高校年復(fù)一年地進(jìn)行教育資金爭奪戰(zhàn)，而對教育投資責(zé)任和教育支出績效不夠重視。另外許多高校在申請教育經(jīng)費(fèi)時很大程度上存在著不顧國家財力可能性，盲目制定發(fā)展計劃的傾向，盡最大可能性向財政申請經(jīng)費(fèi)，財政給多少花多少。許多高校在財政資金使用過程中也存在不計成本、不講效益等問題。這種在教育財政資金撥付和使用上的權(quán)責(zé)脫節(jié)、責(zé)任不明等問題的存在，導(dǎo)致了有限財政資金比較嚴(yán)重的浪費(fèi)。由以上問題可以看出，我國高等教育財政支出的績效狀況不能不令人擔(dān)憂，這些問題的存在要求我們必須對高等教育支出進(jìn)行績效評價。
二、高等學(xué)校進(jìn)行財政性支出績效評價存在的問題
1.高校的產(chǎn)出難以衡量。高校是非盈利性事業(yè)單位。高校的產(chǎn)出是培養(yǎng)一定數(shù)量和質(zhì)量的大學(xué)生、進(jìn)行科學(xué)研究和社會服務(wù)，其產(chǎn)出不能簡單地用貨幣和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行度量，產(chǎn)出效益的度量具有不完全性和不準(zhǔn)確性。
2.高校水平存在很大差別。重點(diǎn)大學(xué)和一般大學(xué)之間、本科院校與專科院校之間等，在基礎(chǔ)設(shè)施、師資隊(duì)伍、學(xué)科專業(yè)設(shè)置和生源等方面存在著巨大的差別。
3.當(dāng)前高校經(jīng)費(fèi)來源渠道多元化。高校的教育經(jīng)費(fèi)不僅有財政性教育經(jīng)費(fèi)，還有非財政性教育經(jīng)費(fèi)，而且非財政性教育經(jīng)費(fèi)的來源渠道多元化。在教育經(jīng)費(fèi)支出中，財政性教育經(jīng)費(fèi)和非財政性教育經(jīng)費(fèi)混同使用，在支出結(jié)構(gòu)中無法明顯區(qū)分哪些是財政性經(jīng)費(fèi)支出，哪些是非財政性經(jīng)費(fèi)支出。
4.有效的監(jiān)督機(jī)制尚未形成。對高等教育財政支出績效評價的監(jiān)督也是評價工作中很重要的一環(huán)，沒有合適的監(jiān)督機(jī)制，績效評價也就不能順利的得到效果。在監(jiān)督方面，我們對高等教育財政支出的評價不能只局限于是否合理合法，而要更多的注重是否有效率，也不能找到問題就算了，還要監(jiān)督有關(guān)部門來整改，分析問題找出原因并得到解決的方法。監(jiān)督過程直到問題被解決了，才能結(jié)束。
三、高等學(xué)校財政性支出績效評價方法
1.目標(biāo)考核法。目標(biāo)考核法，即按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。它是在整個組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對員工進(jìn)行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績效評估中的具體運(yùn)用。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個人的工作目標(biāo)，然后將員工的績效同這個預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較，得出員工績效超過目標(biāo)要求、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié)論。目標(biāo)考核法有助于提高員工工作績效從而進(jìn)一步提高企業(yè)的績效，目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進(jìn)行不定期的考核，確定員工的考核水平，使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展，盡快的完成自己的目標(biāo)，確定達(dá)到考核的指標(biāo)，這樣就逼迫員工不能偷懶，只有努力工作，提高工作績效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時的引導(dǎo)，一旦外界的環(huán)境變化了，管理者會根據(jù)環(huán)境的變化，對員工的目標(biāo)進(jìn)行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境，員工也會根據(jù)實(shí)際情況去接受變化的目標(biāo)。
2.行為考核法。行為考核法，即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ)，評價哪種行為是正確的或是有效的，對于錯誤的或者無效的行為，進(jìn)行指導(dǎo)改進(jìn)。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定，所以拋開環(huán)境來說，員工好的行為必然帶來好的績效。基于員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優(yōu)點(diǎn)是：較為客觀，考核者把關(guān)注的重點(diǎn)從難以評價的個人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上，有較為明確的觀察目標(biāo)和評價依據(jù)；考核者能夠引導(dǎo)被考核者實(shí)施正確的行為，考核的行為應(yīng)該是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的，應(yīng)該是有效的，它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么；這種方法有利于反饋，考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋，使他們知道什么行為是正確的；這種方法使用具體的行為維度，能夠提供有助于員工改進(jìn)績效的反饋信息，其結(jié)果應(yīng)用較公平。
四、高等學(xué)校財政性支出績效評價優(yōu)化策略
1.建立健全高等教育財政支出績效評價制度。建立高等教育財政支出進(jìn)行績效評價制度不僅僅是對財政支出管理改革的要求，更是對高等教育財政支出的制度約束和控制手段。目前我國高等教育財政支出績效評價法制建設(shè)近乎空白，還處于探索階段，這極大影響了高等教育財政支出績效管理工作的深入開展和整體成效。為此，我國首先要加快高等教育財政支出績效管理的法制化建設(shè)步伐，在《預(yù)算法》、《審計法》、《高等教育法》等法律中增加高等教育財政支出績效管理的要求，加強(qiáng)對高等教育財政支出管理的約束力，強(qiáng)化高等教育財政支出績效評價的手段，為開展高等教育財政支出績效評價工作奠定必要的法制基礎(chǔ)。其次，要統(tǒng)一制定有關(guān)高等教育財政支出評價規(guī)章和制度，明確高等教育財政支出績效評價工作規(guī)則、工作程序、組織方式及結(jié)果應(yīng)用等，并對相關(guān)行為主體的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行界定等。在現(xiàn)實(shí)可行的基礎(chǔ)上加強(qiáng)法制建設(shè)，盡快建立具體詳細(xì)的法律法規(guī)。法制建設(shè)在績效評價中占著至關(guān)重要的位置。所以，要制定合理的法律法規(guī)，合理的對績效評價的有關(guān)政策、制度、方法進(jìn)行規(guī)定。并且要統(tǒng)一制定有關(guān)高校財政支出績效評價的規(guī)章，對高校的權(quán)利和義務(wù)作出相應(yīng)的界定。
2.在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上優(yōu)化經(jīng)費(fèi)核算系統(tǒng)，提高估算和預(yù)算的準(zhǔn)確性。有效的會計信息是高校財政支出績效評價的基礎(chǔ)，會計系統(tǒng)及其預(yù)算機(jī)制是績效評價的信息資源平臺。優(yōu)化會計系統(tǒng)，可以加強(qiáng)績效評價的可靠性和真實(shí)性，增強(qiáng)它的權(quán)威性。同時也可以優(yōu)化資金的分配，提高資金的利用率，增加預(yù)算的嚴(yán)肅性。構(gòu)建基于高等教育財政支出績效評價導(dǎo)向的高校會計系統(tǒng)，全面引入績效預(yù)算管理思想，建立面向績效評價的預(yù)算管理體系，并貫穿于預(yù)算編制、執(zhí)行和績效評價的整個過程中。有效的會計信息是高等教育財政支出績效評價的基礎(chǔ)，會計系統(tǒng)及其預(yù)算機(jī)制的建立是高等教育財政支出績效評價的信息資源平臺。但是，目前我國現(xiàn)行高校會計系統(tǒng)由于收付實(shí)現(xiàn)制的會計核算方式和過于簡單的財務(wù)報告制度等原因，無法滿足高等教育財政支出績效評價的需求。要有效實(shí)施高等教育財政支出績效評價工作，就必須構(gòu)建基于績效導(dǎo)向的高校會計系統(tǒng)，改革現(xiàn)有的高校會計核算和財務(wù)報告制度，并在預(yù)算管理中全面引入績效預(yù)算管理思想，增強(qiáng)預(yù)算編制的績效性，優(yōu)化預(yù)算資金分配，并以績效為目標(biāo)嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行，增強(qiáng)預(yù)算的嚴(yán)肅性，同時加強(qiáng)預(yù)算支出的績效考核，重視預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果的應(yīng)用，切實(shí)提高預(yù)算的管理水平。
3.營造績效評價的氛圍，讓高校都參與進(jìn)來。可以建立一個信息資源庫，把高校的財政支出績效評價的信息都放在里面，反饋績效評價的效果，通過橫向比較和縱向比較，促使各個高校重視財政支出績效評價。建立財政支出績效評價體系，實(shí)質(zhì)上是建立一套完整的高校行為約束機(jī)制（包括行政約束和輿論約束），使高校各部門以可操作、可量化的形式注重成本與效益；是財政經(jīng)濟(jì)管理由粗放型管理向量化指標(biāo)體系管理轉(zhuǎn)換的重要一環(huán)；有助于增加高校工作與財政資金管理的科學(xué)性與公開性，提高理財?shù)拿裰餍耘c社會參與性。高等教育財政支出績效評價為評價國家的財政支出的優(yōu)劣提供了一個有效的指標(biāo)。它反映了國家在高等教育部分投入的資金是否合適，以及分配的是否合理。對于高校來說，財政支出績效評價可以使他們合理的申請資金，并合理的使用資金。這樣，國家的在教育方面的財政支出變會變得有效率的多，達(dá)到用最少的錢辦最多的事的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰(zhàn)略管理
在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略管理至關(guān)重要。戰(zhàn)略是對企業(yè)進(jìn)行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的全局觀，并對企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險性、成長性和收益性的關(guān)系進(jìn)行平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該對人力資源績效評價和薪酬管理進(jìn)行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發(fā)揮出來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。
1 企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.1 戰(zhàn)略管理的意義
作為企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)整體性計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)價值最大化的有效保障，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備穩(wěn)定性、前瞻性、競爭性、指導(dǎo)性和總體性的特征。當(dāng)前將企業(yè)戰(zhàn)略分為3個層次，第1層次為總體層戰(zhàn)略，第2層次為競爭層戰(zhàn)略，第3層作為職能層戰(zhàn)略。企業(yè)的管理戰(zhàn)略的研究對象是企業(yè)作為一個整體所面臨的風(fēng)險與機(jī)會，以及企業(yè)具備的功能與責(zé)任，對企業(yè)經(jīng)營中涉及的財務(wù)、組織、技術(shù)、營銷等方面的綜合性問題進(jìn)行決策。通過制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)[1]。
在信息技術(shù)的發(fā)展歷程中，企業(yè)間出現(xiàn)了越來越高的同質(zhì)化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業(yè)而言，要想獲得生存與發(fā)展，必須不斷提高自身的內(nèi)部管理能力。企業(yè)必須了解自身所處的發(fā)展?fàn)顩r，并確定當(dāng)前和長期的發(fā)展目標(biāo)，圍繞發(fā)展目標(biāo)制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。良好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險性、成長性和收益性的平衡，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價值。當(dāng)前主要有5個典型的戰(zhàn)略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰(zhàn)略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內(nèi)容。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)對人力資源績效評價與薪酬管理進(jìn)行有效的整合[2]。
1.2 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系
以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系屬于企業(yè)內(nèi)部一個重要的管理系統(tǒng)，主要作用是對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行周期性的檢查和評估。企業(yè)的相關(guān)人員以及各部門的主管人員以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況為依據(jù)來考核員工某一階段的工作效率。企業(yè)的績效評價體系可以分為定期考評和日常考評；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評。績效考核與評價能夠?qū)T工對企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行確定和評估，同時對企業(yè)的反饋技能進(jìn)行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標(biāo)達(dá)成情況和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行有效的反映，企業(yè)為了達(dá)成戰(zhàn)略管理目標(biāo)就必須積極應(yīng)用績效評價體系[3]。
1.3 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的薪酬管理體系
企業(yè)的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質(zhì)在于企業(yè)為員工提供的薪酬應(yīng)該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。與此同時，企業(yè)也可以通過薪酬管理對員工進(jìn)行獎勤罰懶，從而將所需的員工選。企業(yè)的薪酬管理體系是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。例如在企業(yè)在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術(shù)人才；企業(yè)在發(fā)展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)的不同階段有著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也需要對薪酬管理體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
2 人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題
2.1 人力資源績效評價存在的問題
2.1.1 落后的人力資源績效評價觀念
由于受到各種因素的影響，我國大多數(shù)企業(yè)仍然處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，存在著為管理而管理的現(xiàn)象。很多企業(yè)管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項(xiàng)例行公事，績效考評難以受到員工的認(rèn)可與歡迎，不能達(dá)到推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。從組織的角度出發(fā)，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點(diǎn)，也沒有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定績效考評的目標(biāo)，往往會導(dǎo)致無效的績效管理操作[4]。
2.1.2 績效評價過于復(fù)雜或簡單
企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，不同的企業(yè)具有各自的特點(diǎn)，過于復(fù)雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業(yè)之中。
一些企業(yè)的人力資源績效評價過于簡單，主要體現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模較小，具有獨(dú)特產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不能在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，不僅管理者的人數(shù)過少，而且權(quán)力過于集中，這也導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業(yè)的勞資關(guān)系造成不良的影響，難以進(jìn)行法制化和規(guī)范化的勞動關(guān)系管理。還有一些企業(yè)的最高管理者沒有具備管理科學(xué)的相關(guān)知識，在管理中存在著任人唯親的現(xiàn)象。
一些企業(yè)存在著人力資源績效評價過于復(fù)雜的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為管理者盲目引進(jìn)管理學(xué)中的一些績效評價案例，而沒有對其進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。企業(yè)在開始設(shè)置人力資源管理部門時，相關(guān)人員往往會制作比較復(fù)雜的人力資源績效評價方案來表現(xiàn)自己的能力，帶來了不必要的資源耗費(fèi)。在引進(jìn)績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內(nèi)容，以及評價的結(jié)果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結(jié)果對員工的真實(shí)水平進(jìn)行反映，必須制定越來越細(xì)致的考評規(guī)則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。
2.2 薪酬管理存在的問題
2.2.1 薪酬管理設(shè)計缺少戰(zhàn)略性思考
由于企業(yè)的人力資本和物質(zhì)資本往往處于不斷的變化之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理也在不斷地變化。薪酬管理應(yīng)該緊扣戰(zhàn)略管理，才能體現(xiàn)薪酬管理的作用。然而事實(shí)上很多企業(yè)在設(shè)計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發(fā)，未能將薪酬管理制度作為企業(yè)，實(shí)行長期戰(zhàn)略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念，企業(yè)管理者不能認(rèn)識企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環(huán)。事實(shí)上企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是人力資源的良性發(fā)展。
2.2.2 薪酬制度缺乏規(guī)范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業(yè)在薪酬管理制度方面存在一定的不規(guī)范問題，沒有形成科學(xué)的薪酬管理制度，往往通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接確定或者根據(jù)約定俗成來決定員工的工資，缺少科學(xué)的方法和明確的依據(jù)來對員工的工資性項(xiàng)目進(jìn)行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進(jìn)行了解。當(dāng)前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。
2.2.3 薪酬管理缺乏人性化
為了激發(fā)員工的潛力、創(chuàng)造性和積極性，薪酬管理制度應(yīng)該較符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也要符合員工的個人發(fā)展目標(biāo)。但是受到各種因素的影響，當(dāng)前我國一些企業(yè)的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實(shí)習(xí)崗位薪酬為中心的薪酬模式，學(xué)歷、工作年限與加薪聯(lián)系密切，而沒有科學(xué)的考量員工的潛力、素質(zhì)、能力與工作的關(guān)系。對于技術(shù)能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強(qiáng)人意。但是對于企業(yè)的技術(shù)核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導(dǎo)致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的核心技術(shù)力量，對企業(yè)的長期發(fā)展造成阻礙。對于企業(yè)的后備管理者和核心技術(shù)人員而言，其具有更加強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需求，而這部分需求往往沒有在企業(yè)的薪酬管理中得到體現(xiàn)[6]。
2.3 人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)的績效評價體系包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、非常物質(zhì)表和財務(wù)指標(biāo)，然而一些企業(yè)，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發(fā)展階段以及自身的發(fā)展情況，側(cè)重于將指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，一定程度上忽視了定性指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的作用。這也導(dǎo)致企業(yè)在關(guān)心收益性的同時忽視了風(fēng)險性，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，過于重視短期利益而忽視了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計劃，導(dǎo)致人力資源績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略計劃之間不能匹配。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和薪酬管理體系的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的，如果企業(yè)的薪酬管理機(jī)制不能與戰(zhàn)略匹配，就會造成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略計劃失去意義。
3 從戰(zhàn)略角度實(shí)現(xiàn)人力資源績效評價與薪酬管理的整合
3.1 制定科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
要改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該對當(dāng)前的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及同類行業(yè)的相似企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行科學(xué)的評估，從而客觀的預(yù)估未來的市場發(fā)展?fàn)顩r。以此為基礎(chǔ)企業(yè)要將未來的發(fā)展方向進(jìn)行確定，并制定短期戰(zhàn)略計劃、中期戰(zhàn)略計劃和長期戰(zhàn)略計劃，對戰(zhàn)略各層次的具體方面進(jìn)行細(xì)致的分解。同時企業(yè)也要提高自身的風(fēng)險意識，準(zhǔn)確地判斷發(fā)展過程中可能遇到的風(fēng)險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成[7]。
3.2 實(shí)現(xiàn)人力資源績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的整合
人力資源績效評價體系的制定應(yīng)該具備一定的科學(xué)性和針對性，以企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定科學(xué)的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業(yè)都可以根據(jù)該年度對預(yù)算目標(biāo)的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)，將下一年度的人力資源績效評價指標(biāo)制定出來。這是由于人力資源績效評價指標(biāo)并非一成不變的，而是需要不斷重新調(diào)整，才能科學(xué)地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的行為目標(biāo)達(dá)到一致。
在開展人力資源績效評價時，應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則：
①實(shí)行簡單明了的人力資源績效考評。企業(yè)應(yīng)該盡量壓縮考評內(nèi)容，并對人力資源績效考評進(jìn)行不斷的完善，貫徹企業(yè)推行人力資源績效考評的理念。
②選擇和確立量化的考評指標(biāo)，并根據(jù)崗位職責(zé)的不同，選擇不同的考評指標(biāo)。例如將營銷額、投標(biāo)管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標(biāo)，將產(chǎn)值完成量、利潤和收款額度作為生產(chǎn)部門的指標(biāo)，提高員工對考評指標(biāo)的認(rèn)可度。
③通過人力資源績效評價對員工進(jìn)行激勵，使員工認(rèn)識到工作中存在的不足，明確改進(jìn)的方向。通過人力資源績效評價，企業(yè)要使員工了解企業(yè)鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態(tài)度予以引導(dǎo)。
④體現(xiàn)多角化和層次性的人力資源績效評價，將結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向結(jié)合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據(jù)各崗位和各層級的特點(diǎn)設(shè)置個性化的考評指標(biāo)[8]。
3.3 實(shí)現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的整合
企業(yè)應(yīng)該通過科學(xué)的薪酬管理機(jī)制吸引關(guān)鍵人才，從而促進(jìn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此除了津貼和本薪之外，企業(yè)還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業(yè)都采取股權(quán)激勵、住房補(bǔ)助等方式對員工進(jìn)行激勵。薪酬管理體系對企業(yè)發(fā)展具有支撐作用，企業(yè)應(yīng)該在每一個階段的薪酬管理中體現(xiàn)對關(guān)鍵員工的重視，從而留住關(guān)鍵員工，并使其發(fā)揮更大的工作潛力。在薪酬設(shè)計中要體現(xiàn)公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業(yè)內(nèi)員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據(jù)來制定薪酬體系。在薪酬水準(zhǔn)方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整來對薪酬制度進(jìn)行不斷地調(diào)整。
4 結(jié)語
如果薪酬管理機(jī)制和人力資源績效評價機(jī)制不能實(shí)現(xiàn)匹配，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也無法得到實(shí)現(xiàn)，最終影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的良性運(yùn)作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)可控發(fā)展。
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關(guān)鍵字：閥門;銷售人員;績效評價
隨著社會的發(fā)展，越來越多的建筑拔地而起，由此引發(fā)了閥門等建筑配套產(chǎn)業(yè)的興起，閥門企業(yè)都會生產(chǎn)同種樣式甚至同種種類的閥門，我們可以從銷售方面著手，通過銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新來為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，而決定企業(yè)銷售成敗的是銷售人員的素質(zhì)及能力，這就要求我們借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合閥門企業(yè)的實(shí)際情況，建立合理的銷售人員績效評價機(jī)制，從而更好發(fā)揮銷售環(huán)節(jié)為企業(yè)帶來利益的作用。
一、對銷售人員進(jìn)行績效評價的概念
對銷售人員進(jìn)行績效評價是指對銷售人員進(jìn)行一個全面、系統(tǒng)及客觀的評價。所謂全面的評價，是指對員工指標(biāo)完成程度、文化提升程度、企業(yè)創(chuàng)新程度及與人合作程度的評價;所謂系統(tǒng)評價，是指將員工的各項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行綜合評價，使每個評價指標(biāo)都達(dá)標(biāo)，而不是在一個方面取得了突出成果，而在其他方面給企業(yè)帶來了很大的負(fù)面影響;所謂客觀評價，就是指管理者在對員工進(jìn)行評價時，要本著公平公正的態(tài)度，完全以員工為企業(yè)做的貢獻(xiàn)為依據(jù)，而不能將管理者的個人感情摻雜在內(nèi)。
同時，企業(yè)在進(jìn)行管理時，不能將對銷售人員的績效評價單獨(dú)列出來，而應(yīng)將它與企業(yè)對銷售人員的監(jiān)督、指導(dǎo)、教育與激勵結(jié)合在一起，例如，對于績效評價指標(biāo)低的人企業(yè)要在今后的工作中加強(qiáng)對他的培訓(xùn)，對于績效評價指標(biāo)高的人企業(yè)要采取發(fā)獎金的制度來鼓勵他在以后的工作中再接再厲。
二、對銷售人員進(jìn)行績效評價的原則
對銷售人員進(jìn)行績效評價是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，但是如果績效評價運(yùn)用不恰當(dāng)，反而會影響銷售人員工作的積極性，因此在具體的操作過程中，管理者要注意到以下幾個方面，以更好發(fā)揮績效評價的作用。
在評價的過程中，首先要保證績效評價指標(biāo)的全面性，即一定要綜合考慮影響績效水平的多種因素，防止片面性，因?yàn)橹挥羞@樣才能對銷售人員進(jìn)行公正合理的評價，不影響其工作的積極性。其次要保證績效評價指標(biāo)的相關(guān)性、明確性及可量化性，即管理者制定的績效評價指標(biāo)一定是與銷售人員工作職責(zé)有關(guān)的，并且要用通俗易懂、不會被誤解的文字表達(dá)出來，同時保證要其可操作、可量化，只有這樣才能使銷售員工有明確的努力方向、知道采取何種行動，并且在進(jìn)行績效評價時也不易于產(chǎn)生矛盾。再次，要保證績效指標(biāo)的可靠性，即績效評價指標(biāo)應(yīng)具有完善的系統(tǒng)，不能因隨意變動而使銷售人員的銷售業(yè)績沒有可比性，因?yàn)檫@樣很容易造成評價的不公平性，從而挫傷銷售人員工作的積極性。最后，要保證績效評價的公正與民主，即在對銷售人員進(jìn)行評價時，管理者不應(yīng)該將個人主觀的感情因素?fù)诫s在內(nèi)，同時在進(jìn)行評價時要保證它的公開透明性，這樣就使銷售人員對別人對自己的評價感到心服口服，并且在以后的工作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢，避免自己的錯誤，從而為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益。
三、銷售人員績效評價機(jī)制的建立
1.在銷售前制定合理的績效計劃
這意味著在年初，管理者就要與銷售人員通過對各方面因素的綜合考慮來制定合理的績效計劃。這些因素包括閥門企業(yè)面臨的市場環(huán)境、閥門企業(yè)自身的發(fā)展水平、閥門企業(yè)在進(jìn)行銷售時可能遇到的困難等，制定的績效計劃包括銷售人員在本年應(yīng)完成的閥門銷售任務(wù)、在面臨困難時應(yīng)采取的相應(yīng)措施。制定績效計劃是一種具體問題具體分析的方法，只有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況及銷售人員的實(shí)際情況制定合適的績效計劃才能更好激發(fā)銷售人員的銷售積極性，并更好改進(jìn)銷售環(huán)節(jié)中不合理的地方，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.在銷售中加強(qiáng)對企業(yè)銷售工作的監(jiān)督與管理
這意味著在閥門銷售環(huán)節(jié)中，管理者要與銷售人員密切保持聯(lián)系，及時查看每個銷售季度的財務(wù)報表，并對每個銷售季度的財務(wù)情況進(jìn)行總結(jié)分析，從而及時排除在銷售過程中遇到的各種障礙，使銷售人員能夠在一個有序的企業(yè)環(huán)境中進(jìn)行銷售;同時，管理者要監(jiān)督銷售主管人員加強(qiáng)對銷售人員的管理，采取一定的鼓勵措施促進(jìn)銷售水平的提高;當(dāng)然，在遇到突況時，企業(yè)也可以修改績效計劃，從而提高銷售人員的積極性，在這種動態(tài)的的溝通中更好實(shí)現(xiàn)績效計劃。
3.在銷售后對閥門銷售人員的績效評價
由于從績效計劃的制定到績效計劃的實(shí)施，管理者都與銷售人員進(jìn)行了溝通，即銷售人員曾經(jīng)參與到績效計劃與實(shí)施的全過程，因此對于績效評價，他們都已經(jīng)心里有數(shù)，并且在平時的銷售中就已經(jīng)將自己與績效評價指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)與事實(shí)做了記錄，此時他們只需要將自己的記錄與管理者所做的記錄進(jìn)行核對。這樣就使得績效評價過程成為一個相對來說比較輕松而且能夠最大限度減少紛爭的過程。
4.在評價后對影響閥門銷售績效水平的原因進(jìn)行總結(jié)并改善
在績效評價結(jié)束后，我們要對績效評價結(jié)果做一個分析。如果績效良好，管理者就應(yīng)該尋找使企業(yè)績效良好的原因，并鼓勵銷售人員在以后的工作中再接再厲;如果績效不佳，管理者就要從銷售人員的水平或能力及企業(yè)的組織或體系兩方面尋找因素，并且首先要尋找企業(yè)的因素，同時要營造一個寬松的氛圍，從而能使銷售者能夠真正參與到對問題的研究中，敢于說出實(shí)話;一旦發(fā)現(xiàn)問題，管理者就要與銷售人員進(jìn)行通力合作排除阻礙企業(yè)績效提高的因素，從而更好提高企業(yè)的績效水平。
四、結(jié)語
總之，一個合理的績效評價機(jī)制就要做到在銷售前通過有關(guān)部門共同的商議考慮到各種可能的因素制定合理的績效計劃，在銷售中要加強(qiáng)管理者與銷售人員的溝通從而保證績效計劃的順利實(shí)施，在銷售后要進(jìn)行公開民主的績效評價并從企業(yè)及銷售人員方面著手找出影響銷售人員績效水平的因素并及時糾正，只有這樣，才能更好提高銷售人員的工作積極性，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。
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關(guān)鍵詞：勝任能力；企業(yè)高管；績效評價體系
績效評價體系對于現(xiàn)代企業(yè)管理、工作效率的提高起著極其重要的作用，績效評價的對象除了一般員工外，也包括企業(yè)各部門管理人員，其中高層管理人員也不例外。在對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行績效評價時，崗位勝任能力是主要評價內(nèi)容，而對于企業(yè)高管的勝任能力進(jìn)行績效評價時又需要綜合多方面的考慮，最終通過績效評價體系的建設(shè)，將不斷提高企業(yè)高管的崗位勝任能力，改變傳統(tǒng)績效評價體系中以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笇?dǎo)思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理、運(yùn)營的秩序化。
一、勝任能力的含義
所謂勝任能力是指在某一特定崗位或環(huán)境中表現(xiàn)出來的適應(yīng)能力、管理能力。勝任能力最初在教學(xué)領(lǐng)域得到廣泛使用，隨著該詞語的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大，在企業(yè)管理領(lǐng)域也得到了普及。然而，企業(yè)管理領(lǐng)域的勝任能力不僅與企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生了直接關(guān)系，而且在勝任能力考核中還將企業(yè)管理理論、管理技能、個人價值觀、世界觀等囊括在內(nèi)，并將企業(yè)員工的行為作為研究勝任能力的核心。
根據(jù)企業(yè)管理領(lǐng)域勝任能力的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，基于績效評價體系的企業(yè)高管勝任能力主要體現(xiàn)在以下三個方面。
（一）對員工績效的預(yù)測
基于長期在管理崗位從事企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營、人員等方面的管理，企業(yè)高管需要具備能夠在一定范圍內(nèi)對員工的工作績效進(jìn)行預(yù)測的能力，并根據(jù)預(yù)測的準(zhǔn)確程度來判斷其崗位勝任能力。通過對員工績效的預(yù)測，防范企業(yè)生產(chǎn)、管理等方面的風(fēng)險點(diǎn)，確保企業(yè)的安全、可持續(xù)性發(fā)展。
（二）對員工崗位的動態(tài)調(diào)整
由于企業(yè)內(nèi)部員工的特點(diǎn)各不相同，在初次崗位分配方面主要依據(jù)企業(yè)需要，而經(jīng)過一定時間后，企業(yè)高管則能夠根據(jù)某一員工的特點(diǎn)進(jìn)行二次調(diào)崗，以便提高員工的崗位適應(yīng)性與工作效率。因此，在制定企業(yè)高管績效評價體系時，對員工崗位的動態(tài)調(diào)整也成為一項(xiàng)重要的指標(biāo)。
（三）對員工的正確評價
對于企業(yè)管理人員來說，良好的崗位勝任能力不僅包括對員工績效的預(yù)測、崗位的動態(tài)調(diào)整，正確的評價也是考核企業(yè)高管勝任能力的一個重要內(nèi)容。通過高管的正確評價，企業(yè)將員工區(qū)分為普通與優(yōu)秀兩種，并制定一系列獎懲措施，進(jìn)而提高員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。
二、基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系建設(shè)分析
企業(yè)高管績效評價體系的建設(shè)關(guān)系到企業(yè)在生產(chǎn)、管理、運(yùn)營等多個方面，是企業(yè)健康、可持續(xù)性發(fā)展的重要保障，因此，在相關(guān)績效評價體系建設(shè)方面需要進(jìn)行以下分析。
（一）企業(yè)高管勝任能力的組成分析
由于在企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)偃文芰Φ亩x主要集中在企業(yè)效益方面，因此，企業(yè)高管勝任能力的組成也將與企業(yè)效益產(chǎn)生直接關(guān)系，例如：企業(yè)高管的文化水平、管理理念、管理動機(jī)、技能水平等，這些都是所謂的勝任能力要素，除此之外，還包括勝任能力緯度。
研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高管的勝任能力受個人勝任能力、崗位特點(diǎn)和組織環(huán)境的影響，因此，若想提高企業(yè)高管的績效，企業(yè)高管的勝任能力需要大于或等于這三個方面的共同作用。個人勝任能力在企業(yè)高管績效評價體系中起著決定性作用，企業(yè)的發(fā)展受其直接影響，因此，在構(gòu)建企業(yè)高管績效評價體系時，對于個人勝任能力方面提出了一系列要求。崗位特點(diǎn)對績效評價體系并無直接影響，但作為對企業(yè)高管的崗位要求，崗位特點(diǎn)將成為衡量企業(yè)高管勝任能力的第一標(biāo)準(zhǔn)。組織環(huán)境是指企業(yè)自身所具有的特點(diǎn)，例如企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)等，組織環(huán)境并不直接影響企業(yè)高管的績效評價結(jié)果，然而，由于組織環(huán)境的差異性，在研究一般企業(yè)高管績效評價體系的構(gòu)建時，對組織環(huán)境并未做過多的考慮。
（二）勝任能力的維度分析
對于勝任能力的維度主要劃分為四個層次，其中包括績效行為、知識與技能、能力特征與個性特征。績效行為主要是指高管日常工作中的行為特征，是基于維度分析的企業(yè)高管勝任能力的關(guān)鍵；知識與技能則是代表了高管在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的能力；能力特征意味著企業(yè)高管在崗位上所具有的特殊潛力，這種潛力可以看作是一種解決具體問題的創(chuàng)新意識；個性特征則是企業(yè)高管在日常工作中所表現(xiàn)出來的一種規(guī)律，是一種長期形成的行為模式。
在勝任能力的維度分析中，績效行為則更加具象化，相比較其它三個層次，績效行為更能夠得到可觀評價，而不用通過繁瑣的評價手段得出結(jié)論，因此，在構(gòu)建績效評價體系方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)從績效能力的角度評價企業(yè)高管的勝任能力。
（三）基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價要素
作為一種近年來興起的企業(yè)內(nèi)控制度，績效評價體系不斷規(guī)范著企業(yè)內(nèi)部成員的行為，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展。從勝任能力的角度出發(fā)，對企業(yè)高管進(jìn)行績效評價的主要目的是為了督促管理人員提高管理的有效性，提高企業(yè)的運(yùn)營效率，降低直接、間接成本。其中以平衡計分卡（BSC）最具有代表性，平衡計分卡在一定時期內(nèi)成為各大企業(yè)競相采用的績效評價制度，在本著對企業(yè)當(dāng)前運(yùn)營狀態(tài)負(fù)責(zé)的前提下，平衡積分卡更加關(guān)注的則是企業(yè)未來的發(fā)展，這也是各大企業(yè)長期采用平衡計分卡作為績效評價體系的重要原因之一。
由此可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的績效評價體系的構(gòu)建需要借鑒平衡計分卡這一績效評價制度，基于勝任能力的企業(yè)高管評價體系將企業(yè)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、客戶管理、個人管理等作為關(guān)鍵要素，降低企業(yè)運(yùn)營過程中來自各方面的風(fēng)險。然而，平衡計分卡也存在不足，也就是在所謂的非財務(wù)領(lǐng)域缺乏足夠的關(guān)注，進(jìn)而導(dǎo)致績效評價體系成為了財務(wù)評價體系，對企業(yè)高管的績效行為進(jìn)行了錯誤指導(dǎo)。因此，在規(guī)范基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價要素時，應(yīng)當(dāng)逐漸提高非財務(wù)領(lǐng)域的考評比重，為企業(yè)制定科學(xué)的短期目標(biāo)、中長期目標(biāo)，以及戰(zhàn)略目標(biāo)做保障。
三、基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系的執(zhí)行
在完成基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系構(gòu)建后，相關(guān)績效評價制度的執(zhí)行就成為主要工作內(nèi)容，具體執(zhí)行步驟分別包括對企業(yè)高管勝任能力的評估和崗位業(yè)績的評價。
（一）企業(yè)高管勝任能力的評估
現(xiàn)代企業(yè)績效評價體系中對企業(yè)高管勝任能力的評估主要集中在個人影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力、創(chuàng)新力、轉(zhuǎn)化力、決策力、自控力七個方面的能力，通過對這七個方面能力進(jìn)行評價，并進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而確定企業(yè)高管的勝任能力是否滿足崗位要求。對于評估結(jié)果，可以采用四檔進(jìn)行劃分，即完全勝任、可勝任、基本勝任、無法勝任。通過這種直觀的評估，能夠正確認(rèn)識企業(yè)高管在不同方面的勝任能力，為企業(yè)高管的勝任能力提高提供指導(dǎo)，并為企業(yè)高管隊(duì)伍的調(diào)整提供依據(jù)。
（二）企業(yè)高管崗位業(yè)績評價
企業(yè)高管勝任能力評估的最終目的是提高企業(yè)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，基于平衡積分卡的績效評價體系將財務(wù)管理放在了主要位置，這也就是將崗位業(yè)績管理作為企業(yè)高管績效管理的關(guān)鍵。然而，企業(yè)高管崗位創(chuàng)造的業(yè)績并不屬于某一個人，而是由所有企業(yè)成員共同創(chuàng)造的，因此，在將崗位業(yè)績作為企業(yè)高管勝任能力的評價指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)對應(yīng)崗位在決策中的實(shí)際貢獻(xiàn)率來確定，但僅能夠作為指導(dǎo)企業(yè)績效評價體系執(zhí)行過程中的宏觀依據(jù)，在說服力方面有所欠缺。
崗位業(yè)績評價是對企業(yè)所有人員的工作進(jìn)行量化，對于企業(yè)高管的勝任能力來說，可量化的業(yè)績評價能夠說明績效評價體系的正確性，并在一定程度上指導(dǎo)了企業(yè)運(yùn)營、管理向著正確的方向前進(jìn)。
四、總結(jié)
企業(yè)高管績效評價體系的不斷完善，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展，并且，對企業(yè)高管的勝任能力進(jìn)行評價的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面。首先，基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系將有效避免高層決策失誤帶給企業(yè)的風(fēng)險。其次，該績效評價體系將在一定程度上規(guī)范企業(yè)高管的行為，避免形成監(jiān)管的真空地帶。最后，基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系的建立意味著以財務(wù)管理為核心的傳統(tǒng)績效評價體系正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，以市場績效評價為核心的現(xiàn)代企業(yè)績效評價體系逐漸形成。
隨著基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系的不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢更加明顯，生存能力得到提升。
參考文獻(xiàn)：
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王洋（1990.03-），男，漢，河北省邢臺市，碩士，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)，財務(wù)會計方向，
摘 要：“沒有考核，就等于沒有管理”。說明了績效考核與管理對企業(yè)管理的重要性。為了更好的進(jìn)行績效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營業(yè)績做出真實(shí)、客觀公正的評價，客觀上需要構(gòu)建一套符合現(xiàn)代企業(yè)績效考評制度的績效評價指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上設(shè)置激勵制度，對企業(yè)各層級進(jìn)行有效激勵，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：績效評價；激勵制度；實(shí)施
一、現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標(biāo)體系
所謂企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系是指企業(yè)從組織目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用一定的程序與方法，將企業(yè)組織目標(biāo)層層分解為一套適合企業(yè)自身的業(yè)績評價指標(biāo)體系，旨在通過設(shè)定的指標(biāo)體系并對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ζ髽I(yè)一定時期間的經(jīng)營成果做出真實(shí)、客觀公正評判的指標(biāo)體系。
21世紀(jì)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理的核心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理。基于財務(wù)指標(biāo)分析的績效評價模式越來越不適應(yīng)日益激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)績效管理轉(zhuǎn)向基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理，更加注重“人”的因素。在此基礎(chǔ)上形成了各種各樣的非財務(wù)指標(biāo)，與已趨成熟的財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，站在戰(zhàn)略以及利益相關(guān)者共同利益的高度把企業(yè)看作一個整體進(jìn)行綜合的績效考評，形成了現(xiàn)代績效評價指標(biāo)體系。
二、平衡計分卡的構(gòu)成
平衡計分卡作為現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的典型模式，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面具體的目標(biāo)和評測指標(biāo)。
（一） 財務(wù)層面
財務(wù)層面是平衡計分卡的一個重要組成部分，企業(yè)所有的改善都通向財務(wù)目標(biāo)，通過財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來反映其他維度的實(shí)施效果。因此，平衡計分卡將財務(wù)目標(biāo)作為評價其他目標(biāo)的焦點(diǎn)。從財務(wù)角度來看，公司包括“成長”、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)而采取不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。典型的財務(wù)目標(biāo)有營業(yè)收入、投資報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、股東增加值等。
（二） 客戶層面
現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的長期生存與發(fā)展依賴于對市場的把握，以客戶為中心，最大限度的滿足顧客的需求。顧客層面一般包括價值主張相通的共性客戶指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額及客戶份額五個方面；也有價值迥異的個性客戶指標(biāo)，來具體滿足不同客戶的需求。
（三） 內(nèi)部流程層面
內(nèi)部流程維度是平衡計分卡與傳統(tǒng)績效評價最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)的績效評價集中于控制和改善現(xiàn)存職能中心和部門的作用，大都停留在改善單個部門績效上。而平衡計分卡從滿足投資者與顧客需要的經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，從價值鏈出發(fā)，針對企業(yè)自身的從研發(fā)過程、經(jīng)營過程及售后與投資等不同環(huán)節(jié)設(shè)置具體的績效評價指標(biāo)，最大化的發(fā)揮內(nèi)部資源及流程的功效，創(chuàng)造全面而長久的競爭優(yōu)勢。
（四） 學(xué)習(xí)與成長層面
學(xué)習(xí)與成長是為平衡計分卡的前三個維度取得績效突破而提供的持續(xù)推動力量。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷創(chuàng)新，從而不斷成長。而企業(yè)學(xué)習(xí)的主體是企業(yè)的員工。因而，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以此考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。
上述四個層面共同構(gòu)成了平衡計分卡的基本框架，但它絕對不是一些財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的簡單拼湊，是與企業(yè)戰(zhàn)略以及一系列績效評價指標(biāo)相聯(lián)系的有機(jī)整體。財務(wù)層面是最終目標(biāo)，客戶層面是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部流程層面是基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長是核心。而這一切都是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個中心，四個層面緊密聯(lián)系，比較好的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價的有機(jī)結(jié)合。
三、企業(yè)績效評價指標(biāo)體系與激勵制度的實(shí)施
1、績效評價指標(biāo)與激勵制度的關(guān)系
績效的考核是為了更好的進(jìn)行激勵，所以績效考核與評價是實(shí)施激勵機(jī)制的基礎(chǔ)和依據(jù)，評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的績效水平而實(shí)施的手段；而激勵則是為了更好地進(jìn)行績效考評，盡力使績效最大化。因此，績效考核與評價和激勵機(jī)制緊密相連，二者相輔相成。現(xiàn)代企業(yè)管理中，只有構(gòu)建一套合理有效的績效評價指標(biāo)體系，對員工業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上，才能合理有效的利用激勵資源，實(shí)施相應(yīng)的激勵手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、績效評價指標(biāo)體系與激勵制度的連接
企業(yè)績效評價指標(biāo)體系是把企業(yè)績效評價與企業(yè)激勵機(jī)制有機(jī)結(jié)合的紐帶。在績效評價指標(biāo)體系設(shè)置具體、合適的基礎(chǔ)上，激勵機(jī)制的實(shí)施步驟如下：
（1） 首先，應(yīng)該選擇選擇恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)可以選擇歷史標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以及外部標(biāo)準(zhǔn)，具體設(shè)定方法有標(biāo)桿法和遞進(jìn)平均法；
（2） 其次，通過給指標(biāo)賦予一定量的權(quán)重，計算出企業(yè)層面及各層級單位的績效總分。
（3） 然后，將績效總分與績效評價標(biāo)準(zhǔn)對比，確定績效實(shí)現(xiàn)情況；
（4） 最后，根據(jù)績效的實(shí)現(xiàn)情況，確定企業(yè)激勵資源的發(fā)放量與比例，從而實(shí)現(xiàn)評價指標(biāo)體系與激勵制度的有機(jī)結(jié)合。
3、激勵機(jī)制的實(shí)施
（1） 首先，確定標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫。標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫是在一定目標(biāo)水平上擬定發(fā)放的獎金總額，它的確定可以按照目標(biāo)銷售收入減去所有物料耗費(fèi)、固定工資及其他稅，求得企業(yè)新增加值，然后將其分割為企業(yè)利潤和員工獎金。
（2） 其次，確定標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫計提比例。用標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫除以目標(biāo)銷售收入（銷售收入代表企業(yè)效益水平），計算出標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫計提比例；
（3） 再次，確定總獎金庫，也即獎金發(fā)放總量。用實(shí)際銷售收入乘以標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫計提比例，求得實(shí)際總獎金庫的金額。總獎金庫不一定等于標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫，這取決于企業(yè)實(shí)際效益水平。
（4） 然后，按組織層級或單位以該層級或單位的績效考核指標(biāo)，計算獎金實(shí)際分割比例并計提獎金，分割該獎金總量。部門和單位的獎金庫大小不僅取決于本單位或部門實(shí)際業(yè)績水平，還取決于整個企業(yè)的效益水平。其設(shè)計方法可以采用企業(yè)總效益法、部門效益法、調(diào)整的部門效益法以及權(quán)重法等。
（5） 最后，按照各層級、單位或個人績效考核指標(biāo)的完成情況，確定每位員工的獎金數(shù)，將獎金庫的獎金分配給職工。個人獎金額是個人業(yè)績、部門或單位業(yè)績、整個企業(yè)效益水平的函數(shù)，以此來保障每位員工獲得的獎金數(shù)額不僅與個人努力相關(guān)而且與所在單位、層級以及整個企業(yè)的績效相關(guān)，從上到下形成聯(lián)動。
至此，依據(jù)企業(yè)績效指標(biāo)體系完成了企業(yè)激勵制度的設(shè)置，實(shí)現(xiàn)了績效評價指標(biāo)體系與激勵制度的有機(jī)結(jié)合。通過設(shè)置一套合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系，對員工業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)激勵資源及其相應(yīng)的激勵手段的有效利用，最大限度地調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；事業(yè)單位；績效評價
在績效評價中應(yīng)用目標(biāo)管理模式是社會市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，也是事業(yè)單位自身職能履行的必然要求。改革開放以來，我國開始借鑒發(fā)達(dá)國家績效管理方法，施行目標(biāo)管理，解決我國事業(yè)單位績效考核中存在的問題。事業(yè)單位雖然逐步建立起科學(xué)、現(xiàn)代的績效考核體系，但在具體實(shí)踐中仍存在諸多問題。在此背景下，本文將基于在基礎(chǔ)地理信息中心進(jìn)行財務(wù)管理的工作經(jīng)驗(yàn)，深入剖析事業(yè)單位績效評價中目標(biāo)管理應(yīng)用不足的原因和完善對策。
一、事業(yè)單位績效評價中的問題
績效考核是事業(yè)單位管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接關(guān)系著事業(yè)單位職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化，使其發(fā)揮應(yīng)有作用，是事業(yè)單位人力資源管理部門一項(xiàng)重要任務(wù)。近幾年，事業(yè)單位在績效評價工作的實(shí)踐中進(jìn)行了不斷的探索，評價制度體系基本建立，但仍有不少值得注意和警惕的問題，應(yīng)該引起重視并應(yīng)用目標(biāo)管理績效考核法加以改進(jìn)。
（一）事業(yè)單位目標(biāo)管理體系不成熟
相對于企業(yè)單位而言，事業(yè)單位不以盈利為目的，是國家機(jī)構(gòu)的分支，是以增進(jìn)社會福利，滿足社會文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務(wù)為直接目的的社會組織。目前，我國目標(biāo)管理績效考核的研究與應(yīng)用主要是針對企業(yè)員工管理和市場經(jīng)營方面，對于事業(yè)單位方面的研究與應(yīng)用實(shí)踐乏善可陳。首先，目標(biāo)管理績效考核受限于事業(yè)單位的公共服務(wù)職能。相比而言，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和短期目標(biāo)都比較明確，便于管理、監(jiān)督，而事業(yè)單位的公共服務(wù)性使得其管理目標(biāo)不夠清晰，很難量化考核，這也決定了不能生搬硬套企業(yè)中目標(biāo)績效考核的做法。其次，事業(yè)單位內(nèi)部仍然沿用陳舊的績效核算方式，績效考核目標(biāo)缺失直接導(dǎo)致了績效考核內(nèi)容、指標(biāo)、量化標(biāo)有失精確，績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部流于形式，未能形成目標(biāo)明確有效的績效核算管理體系。
（二）目標(biāo)管理層次不清，工作人員積極性不高
前文已經(jīng)介紹了事業(yè)單位的公共服務(wù)性在目標(biāo)管理績效評價中導(dǎo)致的困境，這種困境也給事業(yè)單位內(nèi)部工作的開展帶來了一定問題，如員工積極性不高、工作效率低下、市場競爭力低下等。目標(biāo)管理績效評價的重要作用就是通過管理目標(biāo)、工作任務(wù)的明確為各項(xiàng)工作的開展提供清晰導(dǎo)向，使工作有所側(cè)重，統(tǒng)籌兼顧，達(dá)到良好的效果。而由于事業(yè)單位目標(biāo)管理體系的缺失，事業(yè)單位整體的工作職能和工作任務(wù)可能還有章可循，但事業(yè)單位內(nèi)部各部門、各個員工的工作職能、工作任務(wù)十分模糊。事業(yè)單位提供的多半是無形服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量如何評價、繁瑣的工作完成情況如何衡量都無從下手。這種情形造成的惡果顯而易見。長期以來由于目標(biāo)管理績效評價的缺失，事業(yè)單位工作人員工作作風(fēng)浮躁、工作效率低下、服務(wù)意識低下，事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量也受到人民群眾的質(zhì)疑，同時這種管理模式對工作人員自我價值的實(shí)現(xiàn)及其主觀能動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮也十分不利。
（三）忽視了目標(biāo)績效考核后的反饋環(huán)節(jié)
即便是事業(yè)單位內(nèi)部通過績效評價目標(biāo)管理管理體系對事業(yè)單位內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)有了清晰的掌控，獲取了有效的績效評價信息，但如何使這些信息真正發(fā)揮作用，信息的反饋環(huán)境就顯得尤其重要。績效評價并不是目的，而是通過有效、科學(xué)的績效評價為事業(yè)單位提供監(jiān)督、決策依據(jù)。企業(yè)績效管理中，人員、工作調(diào)動相對較為頻繁，而這些調(diào)動大多數(shù)依據(jù)績效評價。企業(yè)內(nèi)績效考核是組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、培訓(xùn)、人事調(diào)動安排、決定獎懲的重要依據(jù)，因此科學(xué)、合理、全面的績效考核評價指標(biāo)至關(guān)重要。然而，一些事業(yè)單位未能依據(jù)目標(biāo)體系建立完善的績效評價體系。首先，績效評價指標(biāo)的選取具有片面性，缺乏科學(xué)性，無法正確反映工作人員的工作情況。其次，忽視績效評價反饋環(huán)節(jié)，事業(yè)單位不以績效評價結(jié)果決定工作人員的升遷調(diào)動和工資酬勞，考評層次單一，一般只是優(yōu)秀、稱職等概念性評價，沒有量化指標(biāo)，事業(yè)單位績效評價的信度和效力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)。最后，績效評價結(jié)果會不會反饋給工作人員，事業(yè)單位工作人員自身又能否給予足夠重視都存在疑問，這樣的績效評價只能流于形式。
二、完善事業(yè)單位內(nèi)部目標(biāo)管理績效評價機(jī)制的對策
針對當(dāng)前事業(yè)單位在績效評價實(shí)踐中存在的問題，應(yīng)運(yùn)用目標(biāo)管理績效考核法加以改進(jìn)。在此筆者提出以下建議。
（一）構(gòu)建完善的目標(biāo)管理績效評價體系
在事業(yè)單位內(nèi)部，現(xiàn)有績效評價沿用陳舊的傳統(tǒng)方式，不利于量化、細(xì)化管理，而目標(biāo)管理績效評價的應(yīng)用可以改變這一局面。首先，在事業(yè)單位內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立起目標(biāo)管理績效評價體系，通過目標(biāo)控制績效評價導(dǎo)向。雖然事業(yè)單位公共服務(wù)性的特點(diǎn)可能會帶來一些限制，但是企業(yè)的實(shí)踐證明，目標(biāo)管理績效評價創(chuàng)造了巨大的效益，切實(shí)發(fā)揮了目標(biāo)管理績效評價的監(jiān)督、決策功能，提高了工作人員的積極性，改變了人浮于事、效力低下的工作作風(fēng)。其次，通過目標(biāo)管理績效評價體系的構(gòu)建，將工作目標(biāo)、工作任務(wù)細(xì)化到部門、個人，通過目標(biāo)管理合理設(shè)置部門，安排人員崗位，形成固定的工作流程，將中目標(biāo)細(xì)化成子目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的績效評價。最后，隨著我國經(jīng)濟(jì)、政治體制改革的不斷深入，事業(yè)單位職能也面臨著轉(zhuǎn)變，這對事業(yè)單位績效考核提出了新的要求，而目標(biāo)管理績效評價體系的構(gòu)建有利于事業(yè)單位職能、服務(wù)模式轉(zhuǎn)變的過渡，通過目標(biāo)管理績效評價的構(gòu)建提高服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)成本，有利于事業(yè)單位社會效益、公共服務(wù)職能的實(shí)現(xiàn)。
（二）構(gòu)建科學(xué)的體制和運(yùn)行機(jī)制
事業(yè)單位以社會服務(wù)職能為主，與企業(yè)有著先天差異。在事業(yè)單位目標(biāo)管理績效模式構(gòu)建中，要根據(jù)事業(yè)單位的特點(diǎn)，構(gòu)建適合事業(yè)單位的管理模式，不能直接套用企業(yè)模式。企業(yè)追求利益的最大化，目標(biāo)明確，而事業(yè)單位以公共服務(wù)性職能為主，追求社會效益的最大化，同時還有事業(yè)單位體制僵化等問題。所以，只有構(gòu)建科學(xué)的體制和運(yùn)行機(jī)制，才能使目標(biāo)管理績效評價體系在事業(yè)單位內(nèi)發(fā)揮作用。首先，目標(biāo)確定和分解時務(wù)必做到因地適宜，具體問題具體分析，根據(jù)單位實(shí)際情況和需求，確定可以以績效評價的具體目標(biāo)。其次，工作人員是最終落實(shí)的關(guān)鍵，增加單位內(nèi)部溝通、保證信息流暢，使工作人員作為決策的執(zhí)行、貫徹者充分認(rèn)識自己的工作目標(biāo)，在目標(biāo)、任務(wù)的導(dǎo)向方面充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力。最后，在目標(biāo)管理績效評價中，注重績效評價內(nèi)容、指標(biāo)的選取，提高績效評價的科學(xué)性、規(guī)范性，使各項(xiàng)指標(biāo)可以量化，這樣才能提高績效評價的信度和效用。
（三） 建立反饋機(jī)制，提升員工滿意度
事業(yè)單位內(nèi)部績效評價體系效能低下的重要原因是績效評價結(jié)果反饋機(jī)制的缺失。績效評價結(jié)果不能及時、有效地反饋給工作人員，不能被決策管理層用來確定員工的調(diào)動，沒有獎懲機(jī)制作為后盾必然無法達(dá)到監(jiān)督、管理的作用。建立目標(biāo)管理績效評價的反饋改機(jī)制，及時將績效評價結(jié)果及時反饋給員工，績效結(jié)果直接與獎懲機(jī)制掛鉤，績效評價結(jié)果直接決定工作人員待遇、調(diào)動、未來職業(yè)發(fā)展，工作人員根據(jù)績效評價結(jié)果調(diào)整工作狀態(tài)、工作方法，不斷提高業(yè)務(wù)水平，通過目標(biāo)管理績效評價反饋形成倒逼機(jī)制迫使工作人員不斷提高工作績效、完善工作服務(wù)。
三、結(jié)語
目前，我國事業(yè)單位績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前社會需要，在實(shí)踐中存在諸多問題，事業(yè)單位目標(biāo)管理績效考核的應(yīng)用被寄予厚望解決這些問題。然而，由于客觀原因并未取得理想效果，但不能因此否定事業(yè)單位內(nèi)部目標(biāo)管理績效考核的組織實(shí)施，而應(yīng)在目標(biāo)管理績效考核的具體應(yīng)用上力求完善，充分發(fā)揮其作用。
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