時(shí)間：2022-07-07 06:42:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇epc模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
近年來，一些先進(jìn)的國(guó)際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，開始越來越多的被國(guó)內(nèi)的一些epc項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)所吸收，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理機(jī)制已不能滿足現(xiàn)階段的管理需要，如何通過新技術(shù)、新理念來提升EPC項(xiàng)目管理及個(gè)人綜合能力，已成為一個(gè)熱門話題。
【關(guān)鍵詞】EPC項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包項(xiàng)目管理模式的廣泛應(yīng)用，是我國(guó)工程項(xiàng)目管理史上的一次飛躍，但與國(guó)際先進(jìn)的EPC管理模式相比，我國(guó)的EPC項(xiàng)目管理模式起步較晚，在管理和運(yùn)營(yíng)上還存在著很大的差距。直到20世紀(jì)80年代，我國(guó)才開始對(duì)工程建設(shè)管理體制進(jìn)行了一系列探索性的改革，其中之一就是對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目試行總承包制，擇優(yōu)選定總承包單位，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，完成設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過程實(shí)行固定價(jià)格總承包模式。經(jīng)過三十多年的不斷摸索，在我國(guó)各行各業(yè)相繼涌現(xiàn)出了一大批工程總承包項(xiàng)目管理公司。雖取得了一些成績(jī)，但與世界一流的項(xiàng)目管理公司相比，我國(guó)的工程總承包項(xiàng)目管理公司在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上還存在著很大差距。我國(guó)現(xiàn)行的工程總承包公司，大都是在原先設(shè)計(jì)單位的基礎(chǔ)上改建而成，并不具備從項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試到交付使用進(jìn)行全過程管理的綜合功能和人力資源。因此，我國(guó)的EPC項(xiàng)目管理模式亟待提高。
當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化已愈趨明顯，面對(duì)更加開放的國(guó)際化工程建設(shè)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的EPC項(xiàng)目管理的模式，已不能滿足新時(shí)代的工程建設(shè)需求。雖然EPC項(xiàng)目管理模式在國(guó)內(nèi)已實(shí)行多年，但還沒有積累出一套比較成熟的、完整的管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)的EPC項(xiàng)目管理單位應(yīng)迎難而上，制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)計(jì)劃，在積極汲取國(guó)國(guó)際上優(yōu)秀項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，加大對(duì)自身員工職業(yè)技能的培養(yǎng)，不斷完善項(xiàng)目管理制度，逐步縮小與國(guó)際一流項(xiàng)目管理公司的差距。
百年大計(jì)，以人為本。提升項(xiàng)目管理，從人才培養(yǎng)開始。EPC項(xiàng)目管理單位在實(shí)行項(xiàng)目管理過程中,應(yīng)盡可能的調(diào)動(dòng)全體人員的積極性,最大程度發(fā)揮出個(gè)人的正能量。根據(jù)工程的特點(diǎn)，開展一些工程經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，加強(qiáng)全體員工之間的交流，了解各員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，有針對(duì)性的組織一些項(xiàng)目管理技能培訓(xùn)，從根本上提升全體管理人員的綜合能力。另外，EPC項(xiàng)目管理單位還可以建立靈活多樣的項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)機(jī)制，鼓勵(lì)和支持項(xiàng)目管理人員職業(yè)技能繼續(xù)深造，變被動(dòng)傳授為主動(dòng)吸收，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的責(zé)任感。除此之外， EPC項(xiàng)目管理單位在工程管理上可以采取輪崗策略，通過實(shí)踐，提升自身的職業(yè)技能。
對(duì)于一個(gè)EPC項(xiàng)目管理單位而言，提升員工綜合能力固然重要，但是如何通過員工綜合能力的提高來提升EPC項(xiàng)目管理才是重中之重。我覺得提升EPC項(xiàng)目管理可以從以下幾方面做起：
一、制度管理。健全EPC項(xiàng)目管理體制，優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)。無規(guī)矩不成方圓，能否建立起一套適合自己的項(xiàng)目管理體制，對(duì)于一個(gè)EPC項(xiàng)目管理單位來說尤為重要。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體制，機(jī)構(gòu)重疊嚴(yán)重，管理人員眾多，分工不明確，人浮于事的情況時(shí)有發(fā)生，造成了項(xiàng)目管理過程中效率低下和費(fèi)用攀升。目前，大多數(shù)項(xiàng)目管理單位依然采取的是傳統(tǒng)的管理模式，而不是真正意義上的EPC管理模式。在傳統(tǒng)項(xiàng)目模式的影響下，EPC項(xiàng)目管理單位都普遍存在以下幾個(gè)通病：一是項(xiàng)目管理層與施工隊(duì)伍層關(guān)系不明確。國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的許多EPC項(xiàng)目管理單位都沒有自己直屬的施工隊(duì)伍，通常會(huì)將工程劃分為多個(gè)單元，分別對(duì)外進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)選取合適的分包商來開展工程的各項(xiàng)工作。在這種模式下，一個(gè)EPC項(xiàng)目管理單位下面可能會(huì)含有多個(gè)分包商項(xiàng)目部，造成EPC項(xiàng)目管理人員不能直接管理分包商一線施工工人，容易產(chǎn)生管理上的脫節(jié)。二是項(xiàng)目管理部門結(jié)構(gòu)不合理，信息流通慢。據(jù)我所知，現(xiàn)行的工程現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理部基本上都是所屬公司的二級(jí)管理部門，結(jié)合工程需要而臨時(shí)成立的一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，由于EPC項(xiàng)目管理模式要求較高，集設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)于一體，簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)滿足不了這種模式的需要，嚴(yán)重制約了工程的開展。國(guó)內(nèi)的一些EPC項(xiàng)目管理單位的設(shè)計(jì)部形同虛設(shè)，工程的設(shè)計(jì)主負(fù)責(zé)人通常不是常駐現(xiàn)場(chǎng)，使得工程中的一些設(shè)計(jì)問題不能及時(shí)溝通，對(duì)工程信息的流轉(zhuǎn)產(chǎn)生了影響。三是項(xiàng)目管理人員分工不合理。一些EPC項(xiàng)目管理單位在工程施工過程中，由于對(duì)工程沒有充分的了解，時(shí)常產(chǎn)生人員分配不合理的現(xiàn)象，造成了項(xiàng)目管理過程中一些人可能忙得累死累活，一些人卻輕松自如、沒有事可干。針對(duì)這種現(xiàn)象，EPC管理單位應(yīng)制定出一套完善的職責(zé)劃分細(xì)則，依崗設(shè)人，有的放矢，充分發(fā)揮各管理人員的潛能，提高項(xiàng)目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明確成本目標(biāo)，優(yōu)化施工方案。項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)就是在保證完成工程各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)效益的最大化，因此，加強(qiáng)成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依據(jù)工程特點(diǎn)擇優(yōu)選取合作伙伴，通過編制可行的施工方案，對(duì)本工程做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算，盡可能的降低成本。例如在工程施工過程中，由于施工隊(duì)伍參差不齊，他們的施工水平有時(shí)候可能達(dá)不到EPC已編制好的施工組織設(shè)計(jì)要求，即使能達(dá)到，可能會(huì)耗費(fèi)大量的人力、物力，但是在不影響工程質(zhì)量進(jìn)度的前提下，轉(zhuǎn)變一下施工工藝他們卻可以達(dá)到同樣的效果。此時(shí)，EPC單位可以結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，積極與監(jiān)理、業(yè)主溝通，編制一個(gè)周密、科學(xué)的替換方案，實(shí)現(xiàn)工程的雙贏。
三、進(jìn)度管理。制定目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，合理分配人力、機(jī)具，細(xì)化施工計(jì)劃。進(jìn)度管理猶如一個(gè)人的中樞神經(jīng)，通過接收工程的綜合信息，統(tǒng)籌分析，制定出合理的設(shè)計(jì)和施工計(jì)劃，指導(dǎo)工程建設(shè)的各項(xiàng)工作有序開展。目前，國(guó)際上各行各業(yè)應(yīng)用比較廣泛的項(xiàng)目管理軟件是P6軟件。在采用P6軟件進(jìn)行進(jìn)度管理時(shí)，我們不能憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)盲目編排目標(biāo)計(jì)劃，要結(jié)合工程特點(diǎn)及實(shí)際情況來編制合理的工程進(jìn)度管理總體規(guī)劃。在工程建設(shè)過程中，通過進(jìn)度計(jì)劃來審查各工序在時(shí)間、空間上的安排是否合理，人材機(jī)資源計(jì)劃、工程量施工強(qiáng)度是否滿足要求，對(duì)于不合理、不能滿足施工要求的進(jìn)度計(jì)劃，采取動(dòng)態(tài)化管理辦法，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃，增加或減少人員、機(jī)具的投入，以確保計(jì)劃的科學(xué)性、可行性。然而，要想使得工程進(jìn)度計(jì)劃具有較高的科學(xué)性和可行性，并非是一件容易的事。我們可以在工程的總體計(jì)劃要求下，嚴(yán)把圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底關(guān)，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)施工方案，采取成熟的新工藝、新技術(shù)和先進(jìn)的新裝備來組織施工，縮短預(yù)算工期，保證工程目標(biāo)計(jì)劃。
四、質(zhì)量管理。確立工程質(zhì)量目標(biāo)，分解工序質(zhì)量責(zé)任，強(qiáng)化班組技術(shù)交底，嚴(yán)控施工質(zhì)量自查。按照建設(shè)單位的要求，EPC管理單位應(yīng)明確工程的質(zhì)量目標(biāo)，編制完善的質(zhì)量管理體系及質(zhì)量保障措施，合理的設(shè)崗配員，將質(zhì)量管理工作細(xì)化到各個(gè)崗位，做好班組作業(yè)人員的技術(shù)交底工作，培養(yǎng)基層員工質(zhì)量控制意識(shí)，從根源上消除工程質(zhì)量隱患。但是，要造就一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)工程并不是一朝一夕的事，這需要EPC管理人員的不懈努力。工程開工后，EPC管理者要時(shí)刻保持著項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定，盡量避免管理人員和施工人員的頻繁變更。項(xiàng)目的人員流動(dòng)量大了，會(huì)給施工帶來一些困難，使得有些崗位可能一時(shí)找不到合適的人員來主持各項(xiàng)工作，即使找到了合適的人選，也需要耗費(fèi)大量的人力和物力來讓他們熟悉該崗位的各項(xiàng)任務(wù)和職責(zé)，不利于工程質(zhì)量的穩(wěn)定提高。
關(guān)鍵詞：油田；EPC；采購(gòu)管理
根據(jù)FIDIC 編制的《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書），所謂EPC工程總承包，是指設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造模式，又被業(yè)內(nèi)稱為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包。項(xiàng)目投資人與 EPC承包商簽訂 EPC合同，EPC承包商負(fù)責(zé)從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理，在總價(jià)固定的前提下，投資人基本不參與項(xiàng)目的管理過程，業(yè)主重點(diǎn)只在竣工驗(yàn)收、成品交付使用，EPC 承包商承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)。
如今，EPC工程總承包模式在國(guó)外的建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展的很成熟，在石油化工領(lǐng)域的發(fā)展尤為迅速。EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。其中，采購(gòu)環(huán)節(jié)被看做是EPC項(xiàng)目的核心環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)意圖、完成項(xiàng)目目標(biāo)的基本保證。從與設(shè)計(jì)的接口來看：設(shè)計(jì)的初期到最終定稿都需要采購(gòu)部門的介入，采購(gòu)部門為設(shè)計(jì)的實(shí)用性提供保障。從與施工的接口來看：采購(gòu)設(shè)備和主材的監(jiān)造、催貨、驗(yàn)收等與施工關(guān)系密切，材料到貨是否及時(shí)、所購(gòu)材料是否正確等直接影響著施工質(zhì)量與進(jìn)度。采購(gòu)環(huán)節(jié)與EPC項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、承包商的利益等密切相關(guān)
一、采購(gòu)管理概述
采購(gòu)管理是在考慮了風(fēng)險(xiǎn)、資金占用、適度規(guī)模、及時(shí)性和成本等因素的條件下，通過實(shí)施科學(xué)的手段合理的選擇采購(gòu)方式、采購(gòu)品種、采購(gòu)批量、采購(gòu)頻率和采購(gòu)地點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織與控制，它為企業(yè)降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量做出了積極的貢獻(xiàn)。廣義上的采購(gòu)管理通常包含以下幾項(xiàng)基本的職能：采購(gòu)決策、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)組織、采購(gòu)控制
狹義上的采購(gòu)管理是指采購(gòu)的內(nèi)部管理，即對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、詢價(jià)或招標(biāo)、催交催運(yùn)、出廠與運(yùn)輸、驗(yàn)收入庫(kù)等具體環(huán)節(jié)的計(jì)劃組織和安排。
1.采購(gòu)計(jì)劃
物資采購(gòu)計(jì)劃包括物資需求計(jì)劃和物資采購(gòu)計(jì)劃。常用的有年度、季度、月度、臨時(shí)和急用料計(jì)劃等。物資采購(gòu)計(jì)劃是物資需求計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。需求計(jì)劃由物資的用戶依據(jù)項(xiàng)目立項(xiàng)、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)計(jì)要求、采購(gòu)和生產(chǎn)周期等情況編制，詳細(xì)的列出需要什么、需要多少、何時(shí)需要這樣的信息，而物資采購(gòu)計(jì)劃則是對(duì)需求的進(jìn)一步描述，它反映出對(duì)需求的進(jìn)度要求、需求物資的具體型號(hào)、規(guī)格等信息。
2.詢價(jià)或招標(biāo)
從詢價(jià)或招標(biāo)到簽訂采購(gòu)合同，下發(fā)采購(gòu)訂單構(gòu)成了物資采買工作。詢價(jià)或招標(biāo)過程具有公開公平、貨比三家、性價(jià)比最高的特點(diǎn)。招標(biāo)的方式分為了公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)和議標(biāo)。
3.催交催運(yùn)
EPC項(xiàng)目組與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同，供應(yīng)商按照訂單組織生產(chǎn)。然而，生產(chǎn)和運(yùn)輸過程受外部條件的影響較大，供應(yīng)商有很多種情況不能按時(shí)交貨，比如面臨較多的臨時(shí)訂單，運(yùn)輸途中遇上惡劣天氣等。催交工作顯得尤為重要，有預(yù)見性的催交能有效的保證物資在施工前到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，不影響工期。
4.檢驗(yàn)與運(yùn)輸
檢驗(yàn)是為了確定所采購(gòu)的物資符合相應(yīng)的技術(shù)要求，是質(zhì)量保證的重要環(huán)節(jié)。檢驗(yàn)的類別可以分為：現(xiàn)場(chǎng)接收檢驗(yàn)、啟運(yùn)前檢驗(yàn)、工序節(jié)點(diǎn)檢驗(yàn)、駐廠檢驗(yàn)。物資出廠時(shí)，監(jiān)造對(duì)生產(chǎn)的設(shè)備和材料進(jìn)行預(yù)驗(yàn)收，以確保出廠的物資是按本次計(jì)劃應(yīng)運(yùn)的、符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的。
運(yùn)輸是指所采購(gòu)的設(shè)備和材料經(jīng)過預(yù)驗(yàn)收合格之后，從出廠到抵達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的全過程。運(yùn)輸工作的關(guān)鍵是費(fèi)用、安全性和時(shí)間，要確保以最經(jīng)濟(jì)的方式保證物資順利到場(chǎng)。
5.驗(yàn)收入庫(kù)
項(xiàng)目組組織專家團(tuán)隊(duì)對(duì)到場(chǎng)的物資進(jìn)行驗(yàn)收。驗(yàn)收合格的物資被允許入庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)管理人員對(duì)入庫(kù)物資進(jìn)行登記、擺放。
二、油田采購(gòu)管理現(xiàn)狀及問題
由于油田公司所管轄的大型、超大型建設(shè)項(xiàng)目越來越多，中石油集團(tuán)公司開始在實(shí)踐中探索EPC工程總承包模式。油田的采購(gòu)管理實(shí)行統(tǒng)一管理的原則，即集中統(tǒng)一物資計(jì)劃管理、集中統(tǒng)一物資采購(gòu)供應(yīng)市場(chǎng)管理、集中統(tǒng)一物資采購(gòu)管理、集中統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)管理。
面對(duì)EPC項(xiàng)目較短的工期，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度交叉，所需物資數(shù)量多、體積大，采購(gòu)周期長(zhǎng)、技術(shù)要求高等現(xiàn)狀，油田EPC項(xiàng)目的采購(gòu)管理存在以下問題：
1. 管理制度不夠細(xì)致，工作環(huán)節(jié)銜接不到位。EPC工程總承包的模式在石油化工領(lǐng)域還處于探索階段，如何有效的管理是一個(gè)共同的難題。油田EPC項(xiàng)目缺乏完善的管理體系，管理制度編制的不夠細(xì)致，現(xiàn)有的管理制度沒有得到很好的落實(shí)。采購(gòu)部門的工作人員對(duì)工作流程不熟悉，有突況發(fā)生時(shí)不能及時(shí)處理，延長(zhǎng)了采購(gòu)周期。
2. 庫(kù)存遺留問題較多，增加了物資管理難度，占用了大量資金，影響正常物資采購(gòu)。采購(gòu)計(jì)劃時(shí)有不準(zhǔn)確的情況發(fā)生，另外，采購(gòu)時(shí)設(shè)計(jì)的藍(lán)圖還未出，只能依靠白圖進(jìn)行設(shè)備材料的采購(gòu)，導(dǎo)致多購(gòu)、錯(cuò)購(gòu)、少購(gòu)等現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓等。
3.采購(gòu)合同采用的是框架合同和補(bǔ)充協(xié)議，沒有明確且具體的責(zé)權(quán)利規(guī)定，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)問題時(shí)沒有處罰依據(jù)；對(duì)于工程結(jié)算沒有進(jìn)行明確的規(guī)定，待工程完工后進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算；合同中對(duì)細(xì)節(jié)的內(nèi)容規(guī)定不細(xì)致，如沒有規(guī)定有關(guān)送貨地址、設(shè)備保溫、售后服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)貨、技術(shù)資料提供等廠家應(yīng)該履行的義務(wù)，導(dǎo)致供貨環(huán)節(jié)出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)，延誤工期。
4.對(duì)供應(yīng)商的管理力度不夠，缺乏與供應(yīng)商之間的有效溝通。沒有完善的供應(yīng)商管理制度，在日常工作中對(duì)供應(yīng)商的履約能力等沒有跟蹤評(píng)價(jià)，年度供應(yīng)商考核流于形式。EPC項(xiàng)目組和供應(yīng)商之間缺少有效的溝通，供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中遇到的問題得不到及時(shí)的解決，有時(shí)會(huì)跳過項(xiàng)目組直接和業(yè)主溝通，項(xiàng)目組的權(quán)利得不到保障。
三、對(duì)油田EPC項(xiàng)目采購(gòu)管理的幾點(diǎn)建議
考慮到石油行業(yè)的特殊地位，筆者認(rèn)為油田采購(gòu)管理可以參考以下幾點(diǎn)建議：
1. 聘請(qǐng)專家團(tuán)隊(duì)，針對(duì)于特定的EPC項(xiàng)目進(jìn)行管理體系的建設(shè)，制定出合理且細(xì)致的管理制度規(guī)范采購(gòu)工作、編制采購(gòu)作業(yè)指導(dǎo)書、細(xì)化采購(gòu)流程、確定采購(gòu)管理界面，以便能有效的指導(dǎo)采購(gòu)管理，使采購(gòu)工作做到有章可循、有據(jù)可依。
2. 對(duì)物資需求計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格審核，確保物資計(jì)劃能盡可能準(zhǔn)確及時(shí)；明確要求制定物資需求和采購(gòu)計(jì)劃要綜合庫(kù)存?zhèn)浼那闆r；加強(qiáng)與設(shè)計(jì)單位之間的溝通，縮短出圖時(shí)間；設(shè)計(jì)方、承包方、業(yè)主同時(shí)對(duì)相關(guān)技術(shù)附件進(jìn)行確認(rèn)，確保到貨物資的實(shí)用性，減少錯(cuò)誤采購(gòu)率；開展代儲(chǔ)代銷，減少資金占用。
3.組織專業(yè)的團(tuán)隊(duì)編制合同和補(bǔ)充協(xié)議。在編制商務(wù)文件時(shí)，應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定強(qiáng)調(diào)供貨商必須滿足的供貨條件。合同中應(yīng)將各種細(xì)節(jié)都寫清楚，比如技術(shù)要求、包裝要求、供貨時(shí)間、結(jié)算方式等
4. 強(qiáng)化供應(yīng)商管理，落實(shí)日常考核。對(duì)供應(yīng)商實(shí)行統(tǒng)一歸口管理，認(rèn)真落實(shí)供應(yīng)商日常管理及業(yè)績(jī)考評(píng)等工作。進(jìn)一步優(yōu)選重要物資供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，落實(shí)供貨資源，簽訂年度合同，注重合同中雙方權(quán)利義務(wù)的約定，確保物資供應(yīng)資源穩(wěn)定。在供應(yīng)商日常管理中，重點(diǎn)檢查供應(yīng)商到貨質(zhì)量是否合格、合同履約情況、供貨是否及時(shí)準(zhǔn)確、零星或緊急訂貨的保障能力、售后服務(wù)能力以及價(jià)格水平等。采購(gòu)人員要加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，及時(shí)反映供應(yīng)商遇到的問題。（作者單位：1.西南石油大學(xué)；2.新疆石油勘察設(shè)計(jì)研究院（有限公司））
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：EPC模式；石油工程建設(shè)；影響因素；應(yīng)用
近年來，EPC模式作為一項(xiàng)工程承包模式，在國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理中得到廣泛推廣.EPC模式本質(zhì)是承包商對(duì)工程項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，自工程項(xiàng)目的全面利益著手，經(jīng)由對(duì)施工、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等一系列因素的整合，優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)全面項(xiàng)目的有效完成.
1EPC模式概述
在石油工程建設(shè)中，EPC模式是其管理的一項(xiàng)重要模式.保證石油工程建設(shè)有序進(jìn)行，是EPC模式在工程建設(shè)中得以普遍推廣的一個(gè)關(guān)鍵因素.依據(jù)EPC模式開展運(yùn)行的石油工程建設(shè)項(xiàng)目肩負(fù)起十分重要的任務(wù)，EPC模式在石油工程建設(shè)中的科學(xué)應(yīng)用，一方面可為工程質(zhì)量提供有利保障，一方面可促進(jìn)國(guó)內(nèi)石油工程建設(shè)有序與國(guó)際接軌，達(dá)成全新的突破與法治.
1.1EPC模式的含義
石油工程建設(shè)中的EPC模式是一項(xiàng)有效的工程管理形式，亦可稱之為工程總承包，指的是在石油工程建設(shè)中，石油工程總承包商依據(jù)合同要求肩負(fù)起相應(yīng)的石油工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等工作，與此同時(shí)，還要全面負(fù)責(zé)承包工程的安全、質(zhì)量、成本等內(nèi)容，最后以提供給業(yè)主符合其要求的使用功能、擁有完備使用條件的石油工程項(xiàng)目.
1.2EPC模式的特征
相較于傳統(tǒng)石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理，石油工程建筑中應(yīng)用的EPC模式具備下述特征，肩負(fù)著十足的管理責(zé)任，為石油工程建設(shè)提供科學(xué)合理的管理方式.EPC模式的特征，具體而言：項(xiàng)目規(guī)模龐大，往往應(yīng)用于大規(guī)模的石油工程建設(shè)中；工程建設(shè)周期較長(zhǎng)，短期的要消耗3~5年可完成，最長(zhǎng)的要消耗10年以上方可完成；EPC模式下的石油工程建設(shè)要牽涉多個(gè)不同的利益方，且相互間存在極為繁雜的關(guān)系；石油工程建設(shè)項(xiàng)目總成本較為固定；此外，該種總承包模式通常由承包商對(duì)居多工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)予以承擔(dān).EPC模式在石油工程建設(shè)中的應(yīng)用可為業(yè)主、承包商帶來極大的便利、優(yōu)勢(shì)[1].
2EPC模式的影響因素
2.1企業(yè)外部環(huán)境影響因素
（1）國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)環(huán)境影響因素.現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)法律法規(guī)不完善的現(xiàn)象依舊存在，所以，構(gòu)建完善工程市場(chǎng)管理的法律法規(guī)，確保相互配套、門類完備，防止相互矛盾、交叉重疊特別關(guān)鍵.受長(zhǎng)時(shí)間計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，再加上現(xiàn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相繼產(chǎn)生的一系列新問題，EPC模式在應(yīng)用中面臨法律法規(guī)不完善、理念缺乏先進(jìn)性、總承包合同不健全等均很大程度影響了推廣應(yīng)用的進(jìn)程.其別是未有具備國(guó)家層面作用力、系統(tǒng)工程總承包合同范本等的支持.長(zhǎng)時(shí)間以來，國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)依據(jù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式運(yùn)行，使得國(guó)內(nèi)勘查施工、安裝設(shè)計(jì)等企業(yè)與國(guó)際慣例產(chǎn)生極大差距，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不足.企業(yè)要向進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)寬全球領(lǐng)域就務(wù)必要充分接軌于國(guó)際慣例.就瞬息萬(wàn)變的國(guó)際市場(chǎng)而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)未有切實(shí)對(duì)國(guó)際慣例、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等予以領(lǐng)會(huì)，方可在國(guó)際市場(chǎng)中占據(jù)有利位置，并獲得國(guó)際法律的保護(hù).（2）行業(yè)機(jī)制、體制影響因素.結(jié)合近些年國(guó)內(nèi)石油工程建設(shè)可得知，在石油行業(yè)機(jī)制、體制的左右下，造成EPC模式發(fā)展面臨諸多制約.就業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)理念而言，他們還未能對(duì)EPC模式產(chǎn)生有效適應(yīng)，對(duì)項(xiàng)目權(quán)利的認(rèn)識(shí)還不夠全面，絕對(duì)的買方市場(chǎng)機(jī)制決定了業(yè)主方具備不容侵犯的強(qiáng)勢(shì)，因此項(xiàng)目承包方式受業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)理念很大程度影響；在石油行業(yè)推行EPC模式還未建立定式，大體上依舊處在摸索時(shí)期，在諸多環(huán)節(jié)好比前期工作、融資、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工檢索等均未形成一項(xiàng)科學(xué)完備的運(yùn)行機(jī)制；石油工程建設(shè)管理模式選取同樣受行業(yè)內(nèi)部管理體制很大程度影響，就好比“建管分離”等管理體制使得工程建設(shè)面臨交接困難等.
2.2企業(yè)內(nèi)部建設(shè)影響因素
就企業(yè)而言，要想對(duì)EPC市場(chǎng)及項(xiàng)目國(guó)際化管理需求予以適應(yīng)，應(yīng)當(dāng)逐步強(qiáng)化企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即要科學(xué)針對(duì)的強(qiáng)化企業(yè)工程項(xiàng)目管理能力，強(qiáng)化營(yíng)銷、融資能力，強(qiáng)化人力資源管理能力，強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)能力等.在我國(guó)石油工程建設(shè)中，煉化環(huán)節(jié)憑借其極強(qiáng)的專業(yè)性，使得推行EPC模式較為便捷，而就大規(guī)模儲(chǔ)罐、長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目而言，伴隨近些年國(guó)內(nèi)管道工程建設(shè)的興盛發(fā)展，即便打造出了大批量的管道工程建設(shè)隊(duì)伍，然而切實(shí)能夠依據(jù)EPC模式實(shí)現(xiàn)大規(guī)模工程的EPC管理依舊存在一定難度.施工與設(shè)計(jì)銜接不得當(dāng)使得EPC作用難以有效發(fā)揮，施工企業(yè)不具備設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)企業(yè)不具備施工能力，二者聯(lián)合又未有前提機(jī)制的支撐，再者兼具施工、設(shè)計(jì)能力的企業(yè)在總承包期間同樣會(huì)遭受企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的阻礙，進(jìn)一步使得工程EPC模式難以有序推行；具備設(shè)計(jì)能力或者兼具設(shè)計(jì)、施工能力的企業(yè)在EPC管理活動(dòng)中受自身能力遭受一定束縛額，使得設(shè)計(jì)龍頭作用難以得到有效發(fā)揮，進(jìn)而對(duì)EPC作用有效發(fā)揮造成不利影響.
3EPC模式在石油工程建設(shè)中的應(yīng)用
依據(jù)EPC模式開展運(yùn)行的石油工程建設(shè)項(xiàng)目肩負(fù)起十分重要的任務(wù)，EPC模式在石油工程建設(shè)中的科學(xué)應(yīng)用，一方面可為工程質(zhì)量提供有利保障，一方面可促進(jìn)國(guó)內(nèi)石油工程建設(shè)有序與國(guó)際接軌，達(dá)成全新的突破與法治.整個(gè)石油行業(yè)在時(shí)展新形勢(shì)下，要與時(shí)俱進(jìn)，大力進(jìn)行改革創(chuàng)新，引入先進(jìn)科技、成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)逐步強(qiáng)化EPC模式在石油工程建設(shè)中的應(yīng)用，如何進(jìn)一步促進(jìn)石油行業(yè)有序健康發(fā)展可以從以下相關(guān)內(nèi)容著手：
3.1全面研究石油工程建設(shè)項(xiàng)目的自身特征
在選取應(yīng)用EPC模式過程中，應(yīng)當(dāng)切實(shí)對(duì)石油工程檢索項(xiàng)目的自身特征開展專研.建設(shè)規(guī)模相對(duì)小、建設(shè)行為專業(yè)單一的工程出于業(yè)主自身管理相對(duì)簡(jiǎn)單，因此業(yè)主可展開自主管理，而無需引入EPC模式；相同的，工期相對(duì)長(zhǎng)的工程受風(fēng)險(xiǎn)因素過大影響，同樣部位EPC模式所適用.本質(zhì)上而言，EPC模式較為適用于生產(chǎn)型成套設(shè)備、大規(guī)模繁雜的工業(yè)項(xiàng)目及技術(shù)水平要求高的工程項(xiàng)目.
3.2強(qiáng)化對(duì)總承包企業(yè)監(jiān)管力度
我國(guó)在建設(shè)領(lǐng)域推行EPC模式，起初是實(shí)行于石化、鐵路建設(shè)行業(yè)，而在其他相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)依舊未得到很好地引入.現(xiàn)階段，我國(guó)工程建設(shè)相關(guān)總承包制度管理、建設(shè)經(jīng)驗(yàn)還不十分完善，依舊處于摸索時(shí)期；就業(yè)主而言，在對(duì)總承包企業(yè)開展選取過程中，同樣難以對(duì)各個(gè)企業(yè)的總承包水平予以科學(xué)判定，因此，國(guó)家務(wù)必要建立配套制度，以對(duì)總承包企業(yè)的監(jiān)管進(jìn)行明確[2].
3.3擴(kuò)寬選擇覆蓋面，強(qiáng)化總承包商競(jìng)爭(zhēng)
選取總承包商是極其重要的一環(huán).強(qiáng)化EPC總承包商相互的競(jìng)爭(zhēng)，能夠在石油工程建設(shè)還沒有開始之前，推進(jìn)總承包商對(duì)石油工程建設(shè)實(shí)際特征、疑難點(diǎn)開展自主專研，以為后續(xù)總承包商開展管理工作提供有效便利.并且，該項(xiàng)自主專研還可從另一層面上強(qiáng)化總承包商自我改進(jìn)的能力及主觀能動(dòng)性.
3.4業(yè)主應(yīng)提升監(jiān)管重視度
缺乏監(jiān)管的合同勢(shì)必會(huì)使其喪失合同的效力.就算石油工程建設(shè)中引入了EPC模式，由于業(yè)主依舊是工程建設(shè)項(xiàng)目的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)主體.業(yè)主切忌產(chǎn)生懈怠的想法，覺得應(yīng)用了EPC模式，其便可將工程放置在一旁，等待最終的“接鑰匙”即可.業(yè)主應(yīng)當(dāng)對(duì)石油工程建設(shè)的管理核心角色予以主動(dòng)承擔(dān)，提升監(jiān)管重視度，對(duì)工程建設(shè)安全風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)等開展科學(xué)合理的控制.
3.5強(qiáng)化項(xiàng)目管理者項(xiàng)目管理作用
在石油工程建設(shè)推行期間，業(yè)主面對(duì)工程建設(shè)管理通常缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)素養(yǎng)，鑒于此，業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的管理需要構(gòu)建于對(duì)第三方信任的前提下.與此同時(shí)，實(shí)施強(qiáng)制監(jiān)理、工程建設(shè)監(jiān)理制屬于我國(guó)工程建設(shè)科學(xué)化、規(guī)范化的一項(xiàng)重要制定.依據(jù)監(jiān)理的內(nèi)涵，監(jiān)理應(yīng)對(duì)工程建設(shè)行為開展協(xié)同、監(jiān)督的重要職責(zé)予以承擔(dān)[3].由此說明，監(jiān)理工作管理職責(zé)一方面是業(yè)主的自身出發(fā)點(diǎn)，一方面是我國(guó)法律制度的一項(xiàng)不容怠慢的職能.
4結(jié)束語(yǔ)
總而言之，EPC模式是我國(guó)工程實(shí)誠(chéng)發(fā)展的大勢(shì)所趨，不僅對(duì)業(yè)主方需求予以了滿足，還切實(shí)對(duì)市場(chǎng)需求予以了適應(yīng).伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步深入，我國(guó)石油工程建設(shè)勢(shì)必越來越重要，是促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要方面.鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷鉆研研究、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，清楚認(rèn)識(shí)EPC模式的內(nèi)涵，全面分析EPC模式的影響因素，“全面研究石油工程建設(shè)項(xiàng)目的自身特征”、“強(qiáng)化對(duì)總承包企業(yè)監(jiān)管力度”、“擴(kuò)寬選擇覆蓋面，強(qiáng)化總承包商競(jìng)爭(zhēng)”、“業(yè)主應(yīng)提升監(jiān)管重視度”、“強(qiáng)化項(xiàng)目管理者項(xiàng)目管理作用”等，積極促進(jìn)石油行業(yè)有序健康發(fā)展.
參考文獻(xiàn)：
〔1〕馬向民，張翼，劉向榆，左俊濤．淺議EPC總承包模式在中國(guó)石油工程建設(shè)體系中的應(yīng)用[J]．中國(guó)科技信息，2006（8）：81－82．
〔2〕王繼紅，王小明，張小剛，金志有，張宏波，張新忠．淺談?dòng)蜌馓锏孛娼ㄔO(shè)工程中EPC項(xiàng)目管理模式的利與弊[J]．管理觀察，2009（23）：15－16．
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
關(guān)鍵詞：EPC承發(fā)包模式特點(diǎn)；EPC面臨的現(xiàn)實(shí)問題；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中圖分類號(hào)：TU72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年來的工程實(shí)踐表明，工程總承包管理，向我國(guó)大型建筑企業(yè)過去僅僅依靠項(xiàng)目成本控制和施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念提出了挑戰(zhàn)。大型建筑企業(yè)要進(jìn)入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場(chǎng)――工程總承包市場(chǎng)，不但要擁有一流的施工技術(shù)，更加重要的是要具備強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計(jì)能力、設(shè)備采購(gòu)能力、項(xiàng)目管理能力和社會(huì)資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務(wù)的能力。EPC（設(shè)計(jì)一采購(gòu) 施工總承包）承包方式，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中被廣泛應(yīng)用。
1EPC交鑰匙承發(fā)包模式的特點(diǎn)
EPC交鑰匙承發(fā)包模式，又稱設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發(fā)包模式，是一種包含設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝與調(diào)試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程的承發(fā)包模式。EPC交鑰匙承發(fā)包模式具有以下顯著特點(diǎn)：
1.1 單一的權(quán)責(zé)界面：法律關(guān)系清晰、責(zé)任主體明確在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關(guān)系，還與設(shè)計(jì)單位存在設(shè)計(jì)合同關(guān)系，與甲供貨物的供應(yīng)商存在買賣合同關(guān)系；但是在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，業(yè)主只與總承包商存在合同關(guān)系，總承包商將工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工全權(quán)承攬。所以，在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，法律關(guān)系簡(jiǎn)單，合同主體的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任明確具體，總承包商必須對(duì)最后交付的建設(shè)工程承擔(dān)百分之百的法律責(zé)任。應(yīng)該說，雙方關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向問題的解決，而不再存在責(zé)任的歸屬問題。
1.2 工程的系統(tǒng)整合：目標(biāo)統(tǒng)一明確、各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對(duì)設(shè)計(jì)和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認(rèn)識(shí)，完全忽視設(shè)計(jì)與施工的有機(jī)聯(lián)系并將其截然割裂開來，將設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行分別發(fā)包，客觀上致使設(shè)計(jì)者考慮問題時(shí)的角度就是單純?cè)O(shè)計(jì)，而不是整個(gè)項(xiàng)目，常常不考慮造價(jià)與工期就進(jìn)行設(shè)計(jì)，而且設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工整個(gè)脫節(jié)，這樣采購(gòu)與施工的返工就不可避免，造成造價(jià)的提升、工期被延誤，如此就無法實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)。但在EPC承發(fā)包模式中，工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工由承包商承攬，能夠充分調(diào)動(dòng)總承包商的積極性，在確保工程整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，把優(yōu)化設(shè)計(jì)、合理采購(gòu)及文明施工有機(jī)地結(jié)合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)和深度交叉得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程的整合優(yōu)化與系統(tǒng)統(tǒng)籌，并且因?yàn)榭偝邪炭梢栽谠O(shè)計(jì)程序中納入進(jìn)采購(gòu)納，并且從設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的整個(gè)過程以及整體上考慮、處理問題，設(shè)計(jì)可以更充分地對(duì)設(shè)備、材料采購(gòu)和現(xiàn)場(chǎng)施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，進(jìn)而使工程的質(zhì)量得以保證，工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
1.3 合格的建筑產(chǎn)品：最低性能保障、實(shí)現(xiàn)業(yè)主目的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量總承包商最終交付業(yè)主的建設(shè)工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設(shè)工程，成為業(yè)主檢驗(yàn)建設(shè)工程能否通過竣工驗(yàn)收的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款，有利于保障業(yè)主獲得合格的建筑產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)合同目的。
2EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式面臨的現(xiàn)實(shí)問題
2.1 理念上的誤解很多人對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)還不清楚,甚至有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。主要是因?yàn)樵谟?jì)劃體制之下，每個(gè)系統(tǒng)都擁有自身的基建隊(duì)伍，在部門分隔、行業(yè)壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實(shí)施總承包管理是一種管理費(fèi)用加大的的總承包，是需要施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)的，而總承包管理型公司是皮包公司。
2.2 機(jī)制方面的不完善當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)與施工企業(yè)還未設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)以和工程總承包對(duì)應(yīng),開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不完備。大部分企業(yè)在開展EPC總承包的時(shí)候,仍然對(duì)過去的施工模式予以沿用。并且項(xiàng)目管理體系也不完備,項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)方面不夠完善，作業(yè)指導(dǎo)文件、程序文件、工作手冊(cè)、崗位職責(zé)與計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面均不夠健全,大部分的項(xiàng)目管理仍采用傳統(tǒng)手段與方法,先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)比較缺乏。在質(zhì)量、進(jìn)度、信息、合同、造價(jià)等管理目標(biāo)管理方面與先進(jìn)企業(yè)相比，依然有較大的差距存在。
2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然已經(jīng)推廣好些年，可是因?yàn)橛^念上存在歧義，現(xiàn)在除了在1984年國(guó)家計(jì)委與建設(shè)部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)及部門規(guī)章就再也沒有制定過。《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》，這些法律法規(guī)只規(guī)定了招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等，而在我國(guó)的法律法規(guī)當(dāng)中對(duì)總承包這種屬于國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式則沒有相應(yīng)的規(guī)定。關(guān)于招標(biāo)投標(biāo)管理，國(guó)家有關(guān)部門已經(jīng)頒布了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》與《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，無工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)辦法。因?yàn)閷?duì)工程總承包無相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本、實(shí)施細(xì)則、管理法規(guī)與部門規(guī)章等，致使行業(yè)主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規(guī)范管理工程總承包，這就對(duì)工程總承包的發(fā)展產(chǎn)生制約作用。
2.4 總包方面臨問題較復(fù)雜
2.4.1 理解EPC總價(jià)固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項(xiàng)目為固定總價(jià)的合同，因此不是在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)過大的估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)致使投標(biāo)報(bào)價(jià)高而不能中標(biāo)，就是在簽約時(shí)簡(jiǎn)略看為固定總價(jià)而將合同的變更的權(quán)利放棄了。事實(shí)上所說的固定總價(jià)只是相對(duì)來說的，通常國(guó)際EPC項(xiàng)目的土建工程價(jià)提供的模擬工作量和單價(jià)的乘積為基礎(chǔ)，實(shí)質(zhì)為固定單價(jià)，實(shí)際工程量改變，總價(jià)就隨之改變；而采購(gòu)價(jià)格則以實(shí)現(xiàn)功能性闡述承包商應(yīng)給出的貨物價(jià)格為基礎(chǔ)，若業(yè)主改變了對(duì)功能的要求、工作范圍增加或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)功能的設(shè)備有特別要求，那么合同價(jià)格一樣會(huì)產(chǎn)生變化。
2.4.2 總包合同中隨機(jī)備件爭(zhēng)議較多因?yàn)镋PC項(xiàng)目包括了設(shè)計(jì)、采購(gòu)，即在簽訂EPC合同的時(shí)候，還沒有開始設(shè)計(jì)，業(yè)主僅能提供項(xiàng)目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購(gòu)的詳細(xì)規(guī)格、范圍等，這樣在以后項(xiàng)目執(zhí)行中就可能會(huì)有爭(zhēng)議發(fā)生。這里隨機(jī)備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭(zhēng)議問題。由于設(shè)備規(guī)格、型號(hào)與廠家在合同簽訂時(shí)不能被確定下來，因而隨機(jī)配件的圖號(hào)、名稱也就無法被準(zhǔn)確確定，所以有些業(yè)主就以參考項(xiàng)目或者是自身已有的項(xiàng)目為依據(jù)將配件數(shù)量與清單提出來，并且把這些數(shù)量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發(fā)現(xiàn)，利用設(shè)備招標(biāo)確定的設(shè)備及備件和EPC總合同內(nèi)容出入較大，將會(huì)出現(xiàn)下面幾種狀況：一個(gè)是在實(shí)質(zhì)采用的設(shè)備中，業(yè)主要求的備件不能適用；再一個(gè)是在合同中沒有列出設(shè)備中務(wù)必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數(shù)量與實(shí)質(zhì)需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項(xiàng)目不但有比較復(fù)雜的備件問題，同時(shí)環(huán)比需要考慮易耗品等、專用工具的數(shù)量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會(huì)帶來潛在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復(fù)雜，根據(jù)時(shí)間來劃分，可分為四個(gè)階段：一是預(yù)付；二是中間付款；三是臨時(shí)驗(yàn)收；四是質(zhì)保期結(jié)束，各個(gè)階段付款還要滿足其相對(duì)階段付款的條件。尤其是中間付款，相對(duì)來說更加復(fù)雜，涉及的內(nèi)容有培訓(xùn)、土建、設(shè)備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內(nèi)容的支付。并且，除了預(yù)付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價(jià)格的調(diào)節(jié)、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時(shí)對(duì)支付條款的涵義要有準(zhǔn)確的理解，在合同額中對(duì)墊付利息與支付風(fēng)險(xiǎn)做充分考慮之外，同時(shí)還要具備及時(shí)提出合同變更及計(jì)算變更、按工期編制支付預(yù)算及準(zhǔn)確計(jì)算每次應(yīng)付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務(wù)完成或超額完成，也不一定能得到應(yīng)該得到的業(yè)主全額付款。
3怎樣完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式
3.1 EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對(duì)這個(gè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵有正確的認(rèn)識(shí)。推行工程總承包時(shí)，之所以有比較大的難度，是因?yàn)闃I(yè)主、行業(yè)主管部門、政府管理部門對(duì)其認(rèn)識(shí)不夠到位。面對(duì)這樣的狀況，必須要加大對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)及典型事例向社會(huì)做宣傳報(bào)道，使社會(huì)逐步認(rèn)可工程總承包；其次與企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位及有關(guān)部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會(huì)，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。
3.2 對(duì)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)部機(jī)制做一步完善。對(duì)于企業(yè)本身而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機(jī)構(gòu)建立起來，并向國(guó)外經(jīng)驗(yàn)多多學(xué)習(xí)，對(duì)能夠滿足EPC管理所需的復(fù)合型人才大力進(jìn)行培養(yǎng)，在工程總承包項(xiàng)目管理中積極展開與國(guó)際交流和合作。要重點(diǎn)培訓(xùn)工程總承包的項(xiàng)目經(jīng)理,從而適應(yīng)國(guó)內(nèi)國(guó)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。在企業(yè)內(nèi)部，還需要建立起七大控制體系，利用規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，使工程總承包管理水平得以提高，標(biāo)準(zhǔn)化管理得以形成。
【關(guān)鍵詞】EPC總承包模式；發(fā)展現(xiàn)狀；管理
引言
現(xiàn)如今，我國(guó)綜合國(guó)力越發(fā)強(qiáng)大，貿(mào)易不斷發(fā)展，貿(mào)易規(guī)模越來越大，另外，工程建設(shè)項(xiàng)目逐漸增多，以至于建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，最終導(dǎo)致工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的要求越來越高。在這種情況下，建筑工程管理模式不斷更新，以使用市場(chǎng)的需求，而國(guó)外出現(xiàn)了諸多新型管理模式。EPC項(xiàng)目總承包模式作為國(guó)際上一種先進(jìn)的管理模式，對(duì)它進(jìn)行深入的研究以及掌握，可以有助于工程管理水平的提高以及工程質(zhì)量的保證。
一、工程EPC 總承包管理模式概述
工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等實(shí)行全過程的項(xiàng)目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式：1）總承包商為設(shè)計(jì)單位。總承包商一般由具有獨(dú)立設(shè)計(jì)能力且具備相應(yīng)工程設(shè)計(jì)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院或工程咨詢公司承擔(dān)。而項(xiàng)目的施工任務(wù)分包給各施工分包商，工程材料及設(shè)備中除重要建筑材料和設(shè)備由總包商指定（供應(yīng)）外，其他非核心材料及設(shè)備由分包商獨(dú)立采購(gòu)使用。2）總承包商為施工單位。總承包商一般由施工能力強(qiáng)、有相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)或公司承擔(dān)。
二、EPC總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀
EPC總承包模式，即設(shè)計(jì)（Engineering）―采購(gòu)（Procurement）―施工（Construction）總承包的簡(jiǎn)稱，是指工程總承包企業(yè)承包建設(shè)單位整個(gè)建設(shè)工程的所有內(nèi)容，包括整個(gè)建設(shè)工程的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、土建施工等全部?jī)?nèi)容，并對(duì)所承包的整個(gè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等全面負(fù)責(zé)，最終達(dá)到向業(yè)主移交一個(gè)合約、合法，滿足使用功能要求并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格工程的目的。EPC總承包模式作為國(guó)際上通用的較為先進(jìn)的建設(shè)工程管理模式，較傳統(tǒng)承包模式而言，有它自身的優(yōu)勢(shì)；首先，總承包單位就整個(gè)建設(shè)工程對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，因此，在施工過程中，責(zé)任主體比較明確，更主要的是能夠使總承包單位約束自己保證施工質(zhì)量，作為建設(shè)單位，比較省心省力。其次，EPC總承包模式主要強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮總承包單位在整個(gè)建設(shè)過程中的主導(dǎo)地位，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌把握，合理安排，有序銜接，對(duì)整個(gè)建設(shè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等方面有一個(gè)很好的促進(jìn)作用，作為建設(shè)單位，能夠獲得較好的投資效益。基于以上EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)，克服傳統(tǒng)模式的弊端，同時(shí)為了與國(guó)際相接軌，我國(guó)在建筑法第二十四條也提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，因此，近年來，國(guó)內(nèi)好多較大項(xiàng)目都開始采用EPC總承包模式，但可以說，在我國(guó)推行EPC總承包模式的初期，并沒有真正充分發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，沒能把各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌握，統(tǒng)籌優(yōu)化，合理分配以達(dá)到總承包的目的。另外，由于我國(guó)采用EPC管理模式起步較晚，相關(guān)的建筑法律還沒有完善，導(dǎo)致有時(shí)候在EPC管理的過程中無據(jù)可依。在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，相關(guān)文件、表格等沒有總承包單位簽字的一欄，分包單位應(yīng)該與誰(shuí)簽訂合同等問題還困擾著一些企業(yè)。總之，EPC管理模式在我國(guó)還有很長(zhǎng)的一段路要走，需要相關(guān)單位在各個(gè)層次上予以完善，逐步健全我國(guó)的EPC總承包管理模式。
三、EPC總承包模式的管理措施
1、設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目?jī)?yōu)化管理
在項(xiàng)目管理中，對(duì)于傳統(tǒng)的模式，設(shè)計(jì)和施工是分別由不同單位完成的，首先，設(shè)計(jì)單位要完成設(shè)計(jì)，然后，業(yè)主進(jìn)行分包，將項(xiàng)目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又可以把項(xiàng)目分包給各個(gè)施工承包商。而在EPC總承包模式下，總承包商可以攬下設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全程業(yè)務(wù)。一般情況下，總承包商都是實(shí)力雄厚，并且很有資質(zhì)的公司，而公司中的設(shè)計(jì)部門則可以完成設(shè)計(jì)任務(wù)，公司把項(xiàng)目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，本身則承擔(dān)設(shè)計(jì)和部分主材的采購(gòu)任務(wù)，同時(shí)，主要材料由總承包商采購(gòu)，其他材料以及設(shè)備則可由分包商采購(gòu)。此外，監(jiān)理工程則由EPC 總承包商負(fù)責(zé)，所以總承包商可以設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全過程監(jiān)督。
2、加強(qiáng)對(duì)設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用的控制
由于設(shè)備、材料費(fèi)在整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)中所占的比重很大，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用的控制對(duì)降低整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)有重要作用，材料設(shè)備采購(gòu)費(fèi)用控制是EPC 項(xiàng)目費(fèi)用控制成敗的重要因素之一。設(shè)備采購(gòu)成本控制一定要建立好合理的采購(gòu)流程、采購(gòu)制度、采購(gòu)審批制度、采購(gòu)審批流程、付款制度等，不然再好的方法用起來都會(huì)有矛盾，費(fèi)用控制工程師在選擇設(shè)備供貨廠商時(shí)，要認(rèn)真對(duì)其調(diào)查，保證價(jià)格合理、質(zhì)量?jī)?yōu)先、技術(shù)力量和應(yīng)變能力強(qiáng)；在價(jià)格控制方面，要貨比三家（比價(jià)、比質(zhì)、比距），可能買不到最低的，但應(yīng)當(dāng)買到最合理的；在質(zhì)量控制方面，采購(gòu)時(shí)比質(zhì)控制（同質(zhì)同價(jià)，高價(jià)高質(zhì)），到貨驗(yàn)收要嚴(yán)格控制；最后費(fèi)用控制工程師還要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料的臺(tái)賬管理，合理堆放材料，減少材料的二次搬運(yùn)和損耗，實(shí)行施工分包商限額領(lǐng)料，避免返工，減少浪費(fèi)。
3、進(jìn)度控制方面管理
施工總承包管理模式不需要等待施工圖設(shè)計(jì)全部完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，在采用單價(jià)合同或者成本加酬金合同的情況下，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。在采取一定的激勵(lì)措施之后，管理單位和施工單位也會(huì)積極主動(dòng)的采用一些比較先進(jìn)的施工組織方式（比如流水施工），或者采用先進(jìn)的施工工藝，以求
加快施工進(jìn)度，縮短建設(shè)工期。
4、EPC 總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理
加強(qiáng)工程項(xiàng)目產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行至關(guān)重要。一方面，在應(yīng)對(duì)合同方面產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)由專業(yè)的人員對(duì)合同的各項(xiàng)條款加以擬定，同時(shí)對(duì)合同管理人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，以大幅度提升其管理意識(shí)及業(yè)務(wù)素質(zhì)。如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同顧問專家的密切合作。在財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)方面，為了避免因資金不到位而對(duì)工程產(chǎn)生影響，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目落實(shí)之前，將所需資金切實(shí)準(zhǔn)備好，以備不時(shí)之需。還可以通過其他籌資渠道進(jìn)行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規(guī)之前要與電力工程政策制定部門及時(shí)交流與溝通，出臺(tái)一系列合理、規(guī)范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度的避免更改政策現(xiàn)象的發(fā)生。此外，為了降低風(fēng)險(xiǎn)給電力工程帶來的損失，還應(yīng)當(dāng)建立一套完整的工程變更管理制度，以免因工程的變更而給項(xiàng)目在建設(shè)過程中帶來風(fēng)險(xiǎn)和不必要的損失。
結(jié)束語(yǔ)
總而言之，施工總承包管理模式在我國(guó)的建筑市場(chǎng)上還是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實(shí)施，還需要政府主管部門的積極推動(dòng)以及扶持，在人們適應(yīng)和接受了這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市場(chǎng)，拓展出一條嶄新的金光大道。
參考文獻(xiàn)：
[1]辛奇.國(guó)內(nèi)建設(shè)工程項(xiàng)目EPC 總承包模式發(fā)展分析[J].建設(shè)科技，2012 年第10 期.
[2]劉羽佳.淺談EPC 工程總承包管理模式[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2012 年第01 期.
關(guān)鍵詞：EPC模式 進(jìn)度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。
二、EPC模式進(jìn)度管理的特點(diǎn)
與通常的施工總承包不同的是，EPC總承包模式進(jìn)度管理主要有以下幾點(diǎn)特征：
1、EPC模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)等工作，且自然環(huán)境、物價(jià)指數(shù)、人為因素等各種不確定的因素較多，因此，該合同模式使總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大。基于此，在工程的招標(biāo)階段，建設(shè)單位應(yīng)給與總承包商足夠的時(shí)間，讓其對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的了解、對(duì)各類影響工程進(jìn)展的因素進(jìn)行細(xì)致調(diào)查和分析，從而編制出科學(xué)、基本符合工程實(shí)況的投標(biāo)文件。
2、EPC采購(gòu)和施工的合理安排，是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)。總承包商通過對(duì)準(zhǔn)招標(biāo)文件和承包合同的要求，在負(fù)責(zé)整個(gè)工程設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)上，為項(xiàng)目采購(gòu)、施工和工程驗(yàn)收提供了有效依據(jù)，使得設(shè)計(jì)和施工更早地相結(jié)合。
3、在總承包模式中，設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的各個(gè)階段是深度交叉、相互交融的，也相互影響施工的各階段。在設(shè)計(jì)進(jìn)行一部分工作之后，需開始工程中所必須的設(shè)備和材料的采購(gòu)工作，而在設(shè)備材料準(zhǔn)備完成后又開始工程的施工工作。在施工過程中，如果遇到問題，不僅要與設(shè)計(jì)部門進(jìn)行及時(shí)的溝通，也要隨時(shí)進(jìn)行變更和調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃。所以工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)階段的進(jìn)度和施工進(jìn)度是緊密結(jié)合、相互影響的。
4、EPC模式能有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理銜接，有力地實(shí)現(xiàn)了建設(shè)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量三大控制目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，確保了項(xiàng)目的整體效益。
三、EPC模式進(jìn)度管理的重要性
EPC進(jìn)度管理，主要涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)方面。他們之間即相互影響，也緊密配合，整體進(jìn)度管理的思路、方法或手段等，決定了總承包商經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益及政治效益的最大化程度。
進(jìn)度管理的重要性，究其原因有以下幾點(diǎn)：
（一）基于EPC總價(jià)合同，工期越短效益相對(duì)越高
工程項(xiàng)目進(jìn)度在很大程度上直接影響著項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，工程項(xiàng)目在預(yù)期的工期內(nèi)完成是衡量項(xiàng)目成功的一個(gè)重要方面。如果項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度，項(xiàng)目的工期增長(zhǎng)，不僅各項(xiàng)管理費(fèi)用會(huì)隨之大幅增加，而且也增大了項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作難度
（二）市場(chǎng)因素，提前完工提前投產(chǎn)，對(duì)承包商或建設(shè)單位均會(huì)產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的市場(chǎng)影響。
像大型煉化廠、LNG工廠的建設(shè)等，提前完工提前投產(chǎn)，不僅使各參建單位能獲得巨大的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)對(duì)搶占國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)具有戰(zhàn)略意義。比如湖北500萬(wàn)方/天LNG工廠國(guó)產(chǎn)化示范工程，工程建設(shè)提前兩個(gè)月完成、原料氣進(jìn)入到LNG產(chǎn)品產(chǎn)出僅用七天的時(shí)間，使EPC總承包商在LNG市場(chǎng)領(lǐng)域獲得了前所未有的成績(jī)，同時(shí)對(duì)搶占國(guó)外LNG市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（三）進(jìn)度在影響參建士氣的前提下，會(huì)帶來系列負(fù)面影響
“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，這不僅是古戰(zhàn)場(chǎng)上的真知灼見，同樣也適用于現(xiàn)代建設(shè)的進(jìn)度管理。基于各種原因而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)、采購(gòu)或施工的延期或延誤，均會(huì)使參建人員產(chǎn)生心理松懈、警惕性降低等心理上的負(fù)面影響，從而為工程的投資、質(zhì)量及安全管理埋下隱患。
四、EPC模式進(jìn)度管理的組織
既然進(jìn)度管理在EPC總承包模式中處于如此重要地位，那么從前期策劃、到過程的實(shí)施及進(jìn)度對(duì)比分析后的調(diào)整等，均應(yīng)做好相關(guān)工作的組織管理及工序間的協(xié)調(diào)配合，使動(dòng)態(tài)控制、主動(dòng)控制貫穿于工程建設(shè)的各個(gè)階段。
（一）進(jìn)度管理的整體策劃
無論什么模式的項(xiàng)目管理，進(jìn)度管理的首要工作就是整體策劃，即工序節(jié)點(diǎn)、物資訂貨及到場(chǎng)、人力資源、機(jī)具設(shè)備、施工工藝、現(xiàn)場(chǎng)布置等工作項(xiàng)的總體安排。該項(xiàng)工作應(yīng)由EPC項(xiàng)目經(jīng)理部決策層提出總體思路、定出大綱，然后再組織管理層討論，形成一致意見后即可編制項(xiàng)目進(jìn)度總體策劃方案。
（二）進(jìn)度管理的決策及實(shí)施
為了確保策劃方案的科學(xué)性、適用性，EPC項(xiàng)目部應(yīng)邀請(qǐng)建設(shè)單位、項(xiàng)目管理單位、EPC分包商等，組織對(duì)策劃方案的詳細(xì)審核，經(jīng)過修改、完善形成最終的決策方案，從而作為進(jìn)度管理的指導(dǎo)性文件。加之建設(shè)單位的一級(jí)計(jì)劃、項(xiàng)目管理單位的二級(jí)計(jì)劃，EPC項(xiàng)目部、EPC分包商即可編制三級(jí)、四級(jí)計(jì)劃，從而形成完整、有效的計(jì)劃依據(jù)系統(tǒng)。
進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，是進(jìn)度管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證，EPC項(xiàng)目部必須按照預(yù)定的進(jìn)度計(jì)劃，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等各項(xiàng)措施，確保設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各項(xiàng)工作的穩(wěn)步開展。
（三）進(jìn)度管理的檢查、對(duì)比分析及計(jì)劃調(diào)整
項(xiàng)目進(jìn)度管理，不僅是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，更重要的是一個(gè)主動(dòng)的過程。在進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行期間，進(jìn)度管理人員必須采取實(shí)地核查、資料收集、召開專題會(huì)等手段，及時(shí)掌握進(jìn)度管理的第一手資料，從而為實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)的分析提供理論支持。
毋庸置疑，進(jìn)度對(duì)比分析即通過計(jì)算實(shí)際進(jìn)度，將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，進(jìn)而得出超前或滯后的結(jié)論，然后再分析產(chǎn)生這種結(jié)果的原因。采取何種進(jìn)度對(duì)比分析方法，取決于實(shí)施者的出發(fā)點(diǎn)，如從進(jìn)度與費(fèi)用綜合的角度來考慮，可采用掙得值法；若單純進(jìn)行進(jìn)度對(duì)比，可采用橫道圖、列表、香蕉曲線等方法。
通過進(jìn)度的檢查、分析和比較，即可獲得進(jìn)度的實(shí)際狀態(tài)。當(dāng)前狀態(tài)滿足計(jì)劃要求，則繼續(xù)實(shí)施，否則需要分析偏差產(chǎn)生的原因、調(diào)整計(jì)劃。
五、EPC進(jìn)度管理需重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)環(huán)節(jié)
1、設(shè)計(jì)進(jìn)度
作為工程進(jìn)度的基礎(chǔ)，其主要控制環(huán)節(jié)有：編制審查設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排；建設(shè)單位需及時(shí)提供基礎(chǔ)資料；及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)各專業(yè)之間的配合工作；及時(shí)提供基礎(chǔ)與地基等初期圖紙；嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。
2、采購(gòu)進(jìn)度
采購(gòu)工作關(guān)系到施工能否按期開展，EPC必須保證物資供應(yīng)進(jìn)度：及時(shí)簽訂采購(gòu)合同、撥付進(jìn)度款；審批廠家大宗物資排產(chǎn)計(jì)劃、監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況；對(duì)關(guān)鍵、重要設(shè)備進(jìn)行駐廠監(jiān)造；出現(xiàn)進(jìn)度偏差，積極協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠家采取措施加快進(jìn)度；協(xié)調(diào)物資的運(yùn)輸、儲(chǔ)存及調(diào)撥。
3、施工進(jìn)度
根據(jù)項(xiàng)目總體部署和合同工期要求，編制、實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃：上報(bào)開工報(bào)告，組織工程開工；收集、整理、分析進(jìn)度統(tǒng)計(jì)報(bào)表，掌握施工的實(shí)際情況；組織現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)影響工程進(jìn)度的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、外協(xié)等重大問題進(jìn)行及時(shí)協(xié)調(diào)；嚴(yán)控計(jì)劃變更，制定有效的工期延誤預(yù)防措施。
六、EPC工程進(jìn)度改變的控制及處理
（一）施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的檢查與調(diào)整
1、檢查EPC分包商實(shí)際進(jìn)度是否滿足計(jì)劃進(jìn)度，如產(chǎn)生偏差應(yīng)及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。
一是縮短網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃關(guān)鍵線路的持續(xù)時(shí)間；二是改變網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中后續(xù)工作的邏輯關(guān)系，比如采用平行、搭接等作業(yè)方式替代依次作業(yè)順序。
2、檢查在規(guī)定工期內(nèi)資源利用是否均衡
按可行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃繪制最早時(shí)間網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃及資源需要量動(dòng)態(tài)曲線圖時(shí)，可采用削高峰法、方差最小法和級(jí)差最小法進(jìn)行調(diào)整。
3、資源受限而需要最短工期時(shí)的調(diào)整
當(dāng)資源強(qiáng)度超過供應(yīng)可能達(dá)到的條件時(shí)，須調(diào)整施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃；當(dāng)資源強(qiáng)度固定時(shí)，選用工作排隊(duì)編號(hào)法、推遲工作開始時(shí)間法或資源安排法進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)資源強(qiáng)度可變時(shí)，可采用資源分配法進(jìn)行調(diào)整。
4、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間、成本優(yōu)化的調(diào)整
通常采用的優(yōu)化方法有漸進(jìn)法、簡(jiǎn)化法、標(biāo)記法和現(xiàn)行規(guī)劃法，而目前應(yīng)用較多的是漸進(jìn)法。即篩選出優(yōu)化方案后，與經(jīng)濟(jì)方案比較進(jìn)行決策，如提前投產(chǎn)獲得的經(jīng)濟(jì)效益大于或等于趕工工期追加的成本，則優(yōu)化工期合理。
（二）工期延誤及預(yù)防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延稱為工期延誤，EPC項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)具體延誤的事項(xiàng)，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等有效措施，加快延誤工期的趕工，盡量減少工期誤期而帶來的損失，同時(shí)制定切實(shí)有效的預(yù)防措施：
1、加快設(shè)計(jì)出圖進(jìn)度，確保現(xiàn)場(chǎng)急需的施工圖紙到位
EPC模式具有邊設(shè)計(jì)邊施工的優(yōu)點(diǎn)，所以總承包商應(yīng)根據(jù)總體計(jì)劃的安排，優(yōu)先出具技術(shù)規(guī)格書、地基與基礎(chǔ)等涉及現(xiàn)行采購(gòu)或施工的前期圖紙，從而為后續(xù)施工創(chuàng)造條件。
2、對(duì)超過一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程，提前選擇有豐富施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)隊(duì)伍，同時(shí)采用先進(jìn)的施工方案，確保對(duì)工期能起到明顯的促進(jìn)作用。
3、大型煉化裝置工程建設(shè)，需提前建造預(yù)制廠房。通過加大預(yù)制深度來縮短工序間歇時(shí)間、減少高空作業(yè)時(shí)間，避免停工、窩工等問題的發(fā)生。
4、固定場(chǎng)所的場(chǎng)站、儲(chǔ)備庫(kù)、煉化廠、LNG工廠等工程的建設(shè)，需提前規(guī)劃好水、電、信、路等臨時(shí)或永久設(shè)施的建設(shè)，本著方便施工、避免拆遷、減少返工的原則，為工程進(jìn)度提供硬件保障。
5、采用先進(jìn)施工機(jī)械，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，加快施工進(jìn)度。
6、培養(yǎng)一批技能高超的產(chǎn)業(yè)工人，使他們具備高素質(zhì)的專業(yè)技能，從而為施工順利進(jìn)展提供保障。
7、做好各項(xiàng)協(xié)調(diào)工作，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工合理銜接，防止出現(xiàn)配合上的矛盾。
七、結(jié)束語(yǔ)
總而言之，EPC模式雖然是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，但他涉及的合同面廣、面對(duì)的參建單位多且工期較長(zhǎng)，所以在具有中國(guó)特色的EPC項(xiàng)目管理模式中，如何控制好工程進(jìn)度，如何能按期或提前投產(chǎn)，應(yīng)是各參建單位共同思考的一項(xiàng)重大問題。
參考文獻(xiàn)
前言
EPC總承包管理模式具有明顯的優(yōu)越性，同傳統(tǒng)的自主管理的項(xiàng)目管理模式相比，EPC總承包管理更好的實(shí)現(xiàn)了管理的全面化和有效性。在我國(guó)的電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域的工程項(xiàng)目中，EPC管理模式被廣泛的應(yīng)用，并受到社會(huì)的關(guān)注和認(rèn)可。EPC總承包的成本管理工作直接影響著工程項(xiàng)目的利潤(rùn)空間，因此要使EPC總承包管理模式更好的發(fā)展，項(xiàng)目取得理想的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，就要求一定要做好項(xiàng)目的成本管理工作，這是項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的關(guān)鍵所在。
一、EPC 工程總承包項(xiàng)目成本概述
EPC程總承包是指工程總承包商受業(yè)主委托, 按照工程總承包合同約定對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車實(shí)行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對(duì)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負(fù)責(zé)。工程總承包項(xiàng)目的產(chǎn)品是合同約定的工程。工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程與項(xiàng)目管理過程的管理。其中創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程主要關(guān)注產(chǎn)品的功能特性和質(zhì)量, 項(xiàng)目管理過程主要關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。
EPC 工程總承包項(xiàng)目成本是指項(xiàng)目實(shí)施過程中所耗費(fèi)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試車費(fèi)用, 及項(xiàng)目管理部在項(xiàng)目管理過程中所耗費(fèi)的全部費(fèi)用, 其中包括特定的研究開發(fā)費(fèi)用。對(duì)于EPC 總承包管理者來說, 做好工程項(xiàng)目的成本控制是一件非常關(guān)鍵的任務(wù)。成本管理貫穿了設(shè)計(jì)、施工和試運(yùn)行等全過程的復(fù)雜工作, 涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、財(cái)、物各個(gè)要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 項(xiàng)目預(yù)期成本目標(biāo)的達(dá)成會(huì)存在一定障礙, 從而影響項(xiàng)目?jī)r(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此, 針對(duì)EPC 工程總承包項(xiàng)目的成本問題進(jìn)行分析, 為提高EPC 工程總承包項(xiàng)目的成本管理效率, 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一具有積極意義。
二、EPC 工程總承包項(xiàng)目成本管理范圍
根據(jù)項(xiàng)目成本管理要求, EPC 工程總承包項(xiàng)目成本管理, 就是在完成個(gè)工程項(xiàng)目過程中, 對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用支出, 有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱。
項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)和計(jì)劃為事前管理, 即在成本發(fā)生之前, 根據(jù)工程項(xiàng)目的類型、規(guī)模、順序、工期及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資源準(zhǔn)備等情況, 運(yùn)用一定的科學(xué)方法, 進(jìn)行成本指標(biāo)的測(cè)算, 并據(jù)以編制工程項(xiàng)目成本計(jì)劃, 作為降低EPC工程總承包項(xiàng)目成本的行動(dòng)綱領(lǐng)和日常控制成本開支的依據(jù)。項(xiàng)目成本控制和成本核算為事中管理, 即對(duì)EPC 工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的各項(xiàng)開支, 根據(jù)成本計(jì)劃實(shí)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督, 并正確計(jì)算與歸集工程項(xiàng)目的實(shí)際成本。項(xiàng)目成本分析與考核為事后管理, 即通過實(shí)際成本與計(jì)劃成本的比較, 找出成本升降的主客觀因素, 從而制定進(jìn)一步降低項(xiàng)目成本的具體安排措施, 并為制訂和調(diào)整下期項(xiàng)目成本計(jì)劃提供依據(jù)。
由此可見, EPC 工程總承包項(xiàng)目成本管理是以正確反映EPC 工程總承包項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)成果, 不斷降低EPC 工程總承包項(xiàng)目成本為宗旨的一項(xiàng)綜合性管理工作。EPC 工程總承包項(xiàng)目成本管理的中心任務(wù)是在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下, 以目標(biāo)工期、約定質(zhì)量、最低的成本, 建成工程項(xiàng)目。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理的中心任務(wù), 必須提高EPC 工程總承包項(xiàng)目成本管理水平,改善經(jīng)營(yíng)管理, 合理補(bǔ)償活動(dòng)耗費(fèi), 保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行, 同時(shí)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算, 挖潛力、降成本、增效益。
三、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法
1、設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)階段要采取限額設(shè)計(jì)，就是依據(jù)審批通過的投資估算以及設(shè)計(jì)任務(wù)書，控制初步設(shè)計(jì)并且依據(jù)審批通過的初步設(shè)計(jì)總概算來設(shè)計(jì)施工圖紙。從總體上，限額設(shè)計(jì)的過程要確保工程竣工結(jié)算不超過總投資限額。
2、采購(gòu)階段。第一，健全項(xiàng)目采購(gòu)制度。EPC項(xiàng)目經(jīng)理部必須完善一系列的采購(gòu)管理制度并在采購(gòu)過程中確保嚴(yán)格執(zhí)行，這就打好了控制項(xiàng)目采購(gòu)成本的良好的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)和分工上，在EPC項(xiàng)目經(jīng)理部成立開始，就必須規(guī)范物料采購(gòu)的流程，并對(duì)相關(guān)人員的權(quán)力和責(zé)任明確劃分，合理分工，權(quán)責(zé)分明。第二，設(shè)定合理的采購(gòu)預(yù)算和限價(jià)指標(biāo)。在EPC項(xiàng)目采購(gòu)環(huán)節(jié)，由預(yù)算人員依據(jù)項(xiàng)目審批通過的概算價(jià)，此外也要參照同時(shí)間市場(chǎng)的穩(wěn)定價(jià)格以指導(dǎo)價(jià)位，對(duì)需要采購(gòu)的物資分門別類核算采購(gòu)預(yù)算，從而核定采購(gòu)限價(jià)指標(biāo)。要以限價(jià)指標(biāo)作為采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，假如出現(xiàn)超出，有關(guān)部門必須查明原因并制定相應(yīng)的對(duì)策。第三，材料供應(yīng)商的選擇。一是確定合格供應(yīng)商名單，確定采購(gòu)方式。在物資采購(gòu)目錄列出后，必須充分考慮配送、倉(cāng)儲(chǔ)等因素，建立EPC項(xiàng)目的合格供應(yīng)商名單。采購(gòu)方式包括公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、詢價(jià)采購(gòu)、邀請(qǐng)招標(biāo)、直接采購(gòu)幾種方式，EPC項(xiàng)目部可以依據(jù)相關(guān)的規(guī)定和結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，選擇采購(gòu)方式。二是確定合同供應(yīng)商。EPC項(xiàng)目部要以質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格優(yōu)惠、信譽(yù)良好為標(biāo)準(zhǔn)選擇合同供應(yīng)商，最重要的是關(guān)注物資的質(zhì)量，在保證物資質(zhì)量可靠的情況上，最大程度地對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制。此外，在供應(yīng)商的數(shù)量選擇環(huán)節(jié)中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應(yīng)商供應(yīng)；另一方面要考慮所選供應(yīng)商的物資數(shù)量，從而使供應(yīng)商對(duì)價(jià)格進(jìn)一步優(yōu)惠，最終降低了項(xiàng)目的采購(gòu)成本。三是供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。EPC項(xiàng)目部要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，把對(duì)供應(yīng)商的管理納入項(xiàng)目采購(gòu)管理中，及時(shí)剔除或加入供應(yīng)商。第四，做好物資利舊工作。由于設(shè)計(jì)工作總存在余量，所以EPC項(xiàng)目不可避免的會(huì)剩余一定數(shù)量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項(xiàng)目的采購(gòu)成本。EPC項(xiàng)目可以由物資主管負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的材料平衡工作，在編制物資采購(gòu)清單時(shí)，要充分核算庫(kù)存物資的數(shù)量、種類、規(guī)格、型號(hào)等，與相關(guān)人員認(rèn)真核算是否可以用于新項(xiàng)目，從而盡可能的物資利舊，減少采購(gòu)支出。
3、施工階段。第一，加強(qiáng)施工全過程的審計(jì)。加強(qiáng)審計(jì)是加強(qiáng)EPC 項(xiàng)目施工階段成本控制水平的一個(gè)重要途徑，審計(jì)管理同成本管理、全面預(yù)算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強(qiáng)審計(jì)管理來加強(qiáng)EPC項(xiàng)目的成本管理，要加強(qiáng)事前審計(jì)、事中審計(jì)和事后審計(jì)三個(gè)階段的審計(jì)工作。第二，總承包項(xiàng)目施工過程中各部門協(xié)調(diào)工作。一是EPC項(xiàng)目部的計(jì)劃部門要落實(shí)好施工計(jì)劃管理工作，及時(shí)編制和修訂施工計(jì)劃，審查分承包商的施工計(jì)劃。當(dāng)發(fā)生工程變更、設(shè)計(jì)變更的時(shí)候，EPC項(xiàng)目部計(jì)劃部門必須協(xié)助處理好工程變更、設(shè)計(jì)變更時(shí)候產(chǎn)生的費(fèi)用的相關(guān)問題，加強(qiáng)合同管理，完善合同臺(tái)賬管理。二是EPC項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)部門要及時(shí)與計(jì)劃部門溝通，做好項(xiàng)目部計(jì)劃財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部組織成員之間的協(xié)調(diào)管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計(jì)劃，及時(shí)將工程進(jìn)度款撥放給具體分承包商，同時(shí)對(duì)EPC項(xiàng)目實(shí)行全過程成本動(dòng)態(tài)控制，從而能保證整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有序和諧進(jìn)行。
“F+EPC”模式的內(nèi)涵與優(yōu)勢(shì)
“F+EPC”模式的內(nèi)涵
PPP項(xiàng)目不僅是社會(huì)建筑企業(yè)投資者的身份，同時(shí)還在一定程度上代表了項(xiàng)目企業(yè)的政府投資者，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)施工周期的運(yùn)營(yíng)管理、資金投入。承包商根據(jù)合同的相關(guān)要求對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行施工，包含承包項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)或者部分設(shè)計(jì)，原材料的采購(gòu)、送檢，工程質(zhì)量，施工周期等全面管控。在獲得政府相關(guān)部分的批準(zhǔn)后，對(duì)PPP項(xiàng)目中的“F+EPC”模式進(jìn)行探究，并根據(jù)其提點(diǎn)分析項(xiàng)目的可行性和實(shí)施計(jì)劃。社會(huì)投資者按照項(xiàng)目的框架參加投標(biāo)，同時(shí)，是項(xiàng)目的主要承包商，即在項(xiàng)目實(shí)施過程中，建設(shè)企業(yè)或財(cái)團(tuán)投資者為項(xiàng)目（財(cái)務(wù)）和建設(shè)投資提供資金EPS被稱為“F+EPC”（融資+EPC）模型。
“F+EPC”模式與“PPP+EPC”模式的區(qū)別
雖然“F+EPC”模型和“PPP+EPC”模型不盡相同，但在某些性質(zhì)上仍存在一定的關(guān)聯(lián)性。PPP+EPC模型是從市場(chǎng)或政府的角度綜合處理社會(huì)資本問題的方法，PP+EPC模式還可以包括銀行、信托等其他類型的社會(huì)資本。證券公司和其他金融機(jī)構(gòu)。
建筑企業(yè)運(yùn)作“F+EPC”模式的相關(guān)建議
PPP項(xiàng)目開展強(qiáng)化“F+EPC”模式運(yùn)營(yíng)管理
在“F+EPC”模式中，賦予了建筑企業(yè)多重身份，不僅是“投資家”，還可能是“分包商”，在無形當(dāng)中加強(qiáng)了建筑企業(yè)的責(zé)任意識(shí)，但由于管理關(guān)系較為復(fù)雜，難以對(duì)其進(jìn)行定義。另外，很多建筑企業(yè)傾向于采用“F+EPC”的共同體模式。建筑企業(yè)在采用SPV進(jìn)行管理和營(yíng)銷的過程中，需要加強(qiáng)其管理認(rèn)知，重視對(duì)出資比例的控制。此外，建筑企業(yè)可根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況開定制合適的SPV管理方法。明確規(guī)定管理者的職責(zé)范圍，不要分類到子公司。建設(shè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同概況配置不同的管理干部，嚴(yán)格按照條件履行職責(zé)。嚴(yán)格遵守SPV的管理過程和決策過程，避免“內(nèi)部決策過程”，確保“F+EPC”模式正常運(yùn)行，促進(jìn)項(xiàng)目融資和EPS的持續(xù)發(fā)展，明確合作伙伴的責(zé)任，建立公平的利潤(rùn)分配機(jī)制。項(xiàng)目公司成立后，各參與者的出資比例在簽訂的參加者協(xié)議中明確規(guī)定，且專業(yè)能力和出資比例，EPS合同應(yīng)明確規(guī)定總承包人的責(zé)任范圍。例如，投資公司+建筑單位+財(cái)團(tuán)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，所有參與者都有適當(dāng)?shù)耐顿Y機(jī)會(huì)。項(xiàng)目企業(yè)融資追尾主要的負(fù)責(zé)人是投資公司。總承包在管理過程中還需要對(duì)設(shè)計(jì)單位出示的項(xiàng)目設(shè)計(jì)不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。工程項(xiàng)目建設(shè)的主體力量就是建設(shè)單位，工程可以按專業(yè)水平和各部門投資比例完成。為自己的利益而避免競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，合理的利潤(rùn)分配是建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)，在分配過程中建立公平合理的利益分配機(jī)制。根據(jù)投資的百分比、對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)（例如項(xiàng)目和工程任務(wù)）、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和合同執(zhí)行情況，強(qiáng)化SPV公司的監(jiān)督管理體制，強(qiáng)化實(shí)際的監(jiān)督管理能力。施工企業(yè)必須繼續(xù)加強(qiáng)實(shí)際監(jiān)督管理。對(duì)于特殊目的公司和PPP項(xiàng)目的活動(dòng)，可以在企業(yè)中設(shè)立專業(yè)的SPV管理機(jī)構(gòu)。為整個(gè)過程制定規(guī)范框架，派PPP各項(xiàng)目專家投資建設(shè)，實(shí)時(shí)監(jiān)控SPV運(yùn)營(yíng)。在SPV公司和總承包管理局成立后，其管理層還可以任命管理者。不斷加強(qiáng)對(duì)建設(shè)企業(yè)的監(jiān)督管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目公司的監(jiān)督管理和PPP項(xiàng)目管理目標(biāo)。目前市場(chǎng)上的建設(shè)項(xiàng)目分為固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資產(chǎn)投資，分為政府投資項(xiàng)目和企業(yè)投資項(xiàng)目，承包的設(shè)施投入資金。嚴(yán)格按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，在政府投資項(xiàng)目框架中，隨著我國(guó)建筑公司建筑要求的緊縮，這個(gè)模型在后續(xù)建筑工程中的比重大幅降低。該項(xiàng)目需要在現(xiàn)金流投資和商業(yè)項(xiàng)目之間平衡，商業(yè)項(xiàng)目可以從未來的交易中獲利。
加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控措施優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制
目前，我國(guó)的PPP項(xiàng)目仍處于初步階段，建筑企業(yè)采用“F+EPC”模式管理也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。相應(yīng)的法律機(jī)制也不夠完善，實(shí)施過程中需強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)體系的管理，根據(jù)模式框架不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率，科學(xué)和里的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷、識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)處理。以及制定各種風(fēng)險(xiǎn)管理方案，監(jiān)督和確保工作場(chǎng)所和部門的風(fēng)險(xiǎn)。為了不放過風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)階段，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)警告機(jī)制，科學(xué)合理地確定風(fēng)險(xiǎn)類型的紅線警報(bào)，實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，做好應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。有效管理紅線風(fēng)險(xiǎn)，需要科學(xué)管理手段為依托，不斷完善PPP的選擇機(jī)制。在實(shí)施“F+EPC”模式時(shí)，建筑企業(yè)必須堅(jiān)持“因勢(shì)利導(dǎo)”原則。關(guān)于項(xiàng)目的選擇，項(xiàng)目選擇過程中優(yōu)先合作小組，可以提前對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行研究并對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目背景進(jìn)行全面的系統(tǒng)研究和判斷篩選投資收益、未來業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)等，篩選風(fēng)險(xiǎn)控制、顯著收入，容易提取資金優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，為投資決策提供科學(xué)可靠的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)項(xiàng)目決策和批準(zhǔn)程序，組織和確保大型項(xiàng)目決策專家會(huì)議。確保政策決定以規(guī)則為基礎(chǔ)，高效準(zhǔn)確。降低合同風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)合理分配。在談判過程中，建筑企業(yè)應(yīng)分析合作伙伴的信用狀況，尤其是政府履行承諾的能力，對(duì)于其他以社會(huì)資本為主體的資格和投資意向，合同應(yīng)充分反映決策階段的意見。
加強(qiáng)與融資機(jī)構(gòu)合作拓展融資渠道
審核PPP項(xiàng)目資金時(shí)，因其周期較長(zhǎng)、投入資金不明確，所以相關(guān)的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格、慎重審計(jì)考核。另外，很多小組委員會(huì)的項(xiàng)目是非生產(chǎn)性的項(xiàng)目，長(zhǎng)期難以保證，且資金價(jià)值有限。在建筑公司與金融機(jī)構(gòu)合作的情況下，金融機(jī)構(gòu)總是要求企業(yè)提供降低風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)保，將PPP項(xiàng)目的負(fù)債與公司的負(fù)債合并，并且建筑企業(yè)有相對(duì)單一的融資渠道、銀行等金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)無法通過與金融機(jī)構(gòu)的真誠(chéng)合作來滿足PPP項(xiàng)目的融資需求，加強(qiáng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建設(shè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定有效的“財(cái)務(wù)合作計(jì)劃”或“長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃”。根據(jù)不同地區(qū)、不同領(lǐng)域的事業(yè)特征，為重點(diǎn)項(xiàng)目制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和信托基金，實(shí)施特定項(xiàng)目的融資，促使融資流程加快。PPP產(chǎn)業(yè)基金的設(shè)立存在著很大的自身優(yōu)勢(shì)，建筑企業(yè)不僅可以與銀行進(jìn)行合作，還可以和社會(huì)中的其他資本平臺(tái)進(jìn)行合作。為了便于拓展融資的渠道，銀行設(shè)立了專業(yè)的PPP基金部門，以此有效保障長(zhǎng)期金融鏈供應(yīng)體系的建立。積極研究PPP項(xiàng)目的資產(chǎn)證券化問題，活躍恢復(fù)PPP項(xiàng)目的組合，吸引更多的投資。因此，建筑企業(yè)必須加強(qiáng)與證券公司的合作。基金和金融平臺(tái)開發(fā)符合PPP項(xiàng)目特點(diǎn)的資產(chǎn)證券化產(chǎn)品，開拓資本市場(chǎng)，提高杠桿化效率。
培養(yǎng)全方位復(fù)合型人才優(yōu)化人才隊(duì)伍
加快概念轉(zhuǎn)化進(jìn)程，把“F+EPC”全周期管理理念的發(fā)展作為與“F+EPC”不同的模式，摒棄之前觀念老舊的管理理念，加強(qiáng)培養(yǎng)現(xiàn)代化專業(yè)管理人才。轉(zhuǎn)變最初單一的施工管理思維，實(shí)施全方位的管理模式。定期組織學(xué)習(xí)和交流PPP項(xiàng)目的全周期管理文件，促進(jìn)員工適應(yīng)建設(shè)企業(yè)的發(fā)展模式，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，培養(yǎng)各種人才在“F+EPC”模式下，金融專家和運(yùn)營(yíng)商的不足阻礙了建筑企業(yè)的融資和運(yùn)營(yíng)。建設(shè)企業(yè)制定專門的人才進(jìn)口計(jì)劃，拓寬人才引進(jìn)渠道，不斷增加專業(yè)人才的流入和儲(chǔ)備，投資于融資、項(xiàng)目管理和人才運(yùn)營(yíng)。另一方面，建設(shè)企業(yè)可以采取內(nèi)部激勵(lì)措施，通過招攬專業(yè)干部促進(jìn)內(nèi)部干部升級(jí)。逐步完善人才培養(yǎng)系統(tǒng)，提高專業(yè)人才素質(zhì)。為了更快地適應(yīng)和推廣“F+EPC”管理模式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)專業(yè)、層次課程、發(fā)展路線的不同來定制多樣化的“建筑管理人才培養(yǎng)體系”。與大學(xué)建立長(zhǎng)期合作，定期引導(dǎo)資金投入和運(yùn)營(yíng)的專家進(jìn)修。通過積累經(jīng)驗(yàn)，也可以通過提高綜合能力的方法來連接PPP項(xiàng)目。
結(jié)語(yǔ)
綜上所述，擴(kuò)大上游和下游企業(yè)規(guī)模，可以有效促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化和投資目標(biāo)。施工企業(yè)要迅速成熟，能夠科學(xué)合理的選擇最為適合的管理運(yùn)營(yíng)模式，提升隊(duì)綜合資源的利用能力，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上不斷完善PPP項(xiàng)目工程中的“F+EPC”模式的管理方法和實(shí)施體系，充分發(fā)揮建設(shè)企業(yè)+EPS融資的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍最后，保證建筑企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]任勇.建筑企業(yè)投資PPP項(xiàng)目的“F+EPC”模式研究綜述[J].中國(guó)房地產(chǎn)業(yè),2020(28):255.
[2]張萌.國(guó)際工程承包“F+EPC”模式研究與應(yīng)用[D].浙江:浙江大學(xué),2019.
【關(guān)鍵詞】BOT+EPC模式；造價(jià)管理；探討
引言
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，我國(guó)基礎(chǔ)工程建設(shè)領(lǐng)域的行政投資也逐漸減少，這使得市場(chǎng)化主導(dǎo)基礎(chǔ)工程建設(shè)投資成為主流。在市場(chǎng)的主導(dǎo)下，盈利性的高速公路建設(shè)項(xiàng)目的成本必然會(huì)上升，與之相應(yīng)的投資也會(huì)大幅度增長(zhǎng)，因此很多投資企業(yè)會(huì)將眼光放到諸如廣佛肇高速公路肇慶大旺至封開段這種公共交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上面。政府正是通過這種渠道獲得了企業(yè)雄厚的資金或者現(xiàn)金的建設(shè)技術(shù)，保證基礎(chǔ)設(shè)施能夠按期建成。BOT+EPC模式是一種全新的投資管理模式，與傳統(tǒng)投資管理模式相比具有巨大的優(yōu)勢(shì)，其創(chuàng)新性決定了其必將提升我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)水平。
1.工程概況
廣佛肇高速公路肇慶大旺至封開段全長(zhǎng)177.3公里，采用BOT+EPC（投資、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)一體化）模式，由長(zhǎng)大公司以總承包的方式完成項(xiàng)目建設(shè)，肇慶市負(fù)責(zé)辦理用地手續(xù)并包干完成全線征地拆遷工作。三分公司負(fù)責(zé)廣佛肇高速公路總承包項(xiàng)目B段項(xiàng)目建設(shè)，起點(diǎn)樁號(hào)K39+600，終點(diǎn)樁號(hào)K80+373，路線全長(zhǎng)40.2km。
2. BOT+EPC模式的優(yōu)點(diǎn)
BOT+EPC模式是將工程的設(shè)計(jì)與施工合并招標(biāo)，由中標(biāo)人以總承包方式負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工的一種管理模式。它是當(dāng)前國(guó)際通行，國(guó)內(nèi)正在推行，廣東省內(nèi)第一次在廣佛肇高速公路采用的項(xiàng)目組織實(shí)施方式。這種管理模式，能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工單位緊密結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)與施工協(xié)作潛力，有效解決設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)的問題，有利于整體方案的不斷優(yōu)化，更好地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和工程進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，有效控制造價(jià)。首先它體現(xiàn)的“設(shè)計(jì)節(jié)約是最大節(jié)約”的理念，其次能夠縮短建設(shè)工期，再次有利于投資控制。
3. BOT+EPC模式下的工程勘察造價(jià)管理
工程勘察是工程施工開始之前必須要進(jìn)行的一個(gè)環(huán)節(jié)，其運(yùn)用各種各樣先進(jìn)的手段和方法對(duì)施工場(chǎng)地的地質(zhì)條件進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，能夠?yàn)楣こ淌┕ぬ峁┍容^準(zhǔn)確的資料。從工程造價(jià)的角度來說，實(shí)施工程勘察主要為了節(jié)約資金。在進(jìn)行工程勘測(cè)的過程中，不但要關(guān)注總費(fèi)用的多少，而且要將工程材料的單價(jià)考慮在內(nèi)，嚴(yán)格按照工程勘測(cè)的實(shí)際數(shù)據(jù)布置后續(xù)工作。與此同時(shí)，對(duì)工程勘察的造價(jià)管理應(yīng)該與市場(chǎng)緊密聯(lián)系起來，以達(dá)到動(dòng)態(tài)造價(jià)管理的目標(biāo)。
4. BOT+EPC模式下的工程設(shè)計(jì)造價(jià)管理
一般工程的設(shè)計(jì)是根據(jù)工程勘察階段的相關(guān)資料設(shè)計(jì)出一定的施工圖紙、合同以及其他預(yù)算文件。在BOT+EPC模式下，工程設(shè)計(jì)是整個(gè)工程造價(jià)管理的重要環(huán)節(jié)，然而很多工程只重視了施工階段的造價(jià)管理而忽視了設(shè)計(jì)階段的造價(jià)。在工程設(shè)計(jì)階段應(yīng)該根據(jù)建設(shè)單位的要求進(jìn)行相關(guān)工程的設(shè)計(jì)，盡量將工程預(yù)算壓在建設(shè)單位要求之內(nèi)。以廣佛肇高速公路為例，其在設(shè)計(jì)階段始終貫徹著BOT+EPC模式能夠有效控制工程造價(jià)以及成本的優(yōu)點(diǎn)。
首先，廣佛肇高速公路的設(shè)計(jì)緊跟施工。計(jì)節(jié)約是最大的節(jié)約，在概算批復(fù)后，對(duì)施工圖階段安排專人跟進(jìn)，尋求較大的優(yōu)化，降低橋隧比，優(yōu)化線路，降低總造價(jià)。另一方面，優(yōu)化橋梁結(jié)構(gòu)形式，盡量統(tǒng)一橋梁樁徑、柱徑等，減少上構(gòu)結(jié)構(gòu)形式多樣化，以減少施工投入；優(yōu)化軟基處理，邊坡防護(hù)等。其次，反過來說，施工過程也緊跟著動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)過程。在軟基處理方案方面，對(duì)全線的軟基進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，對(duì)每一段軟基逐一確認(rèn)方案方可進(jìn)行施工，包括換填范圍、換填材料等，對(duì)造價(jià)進(jìn)行合理把控。最后是設(shè)計(jì)最后階段的專項(xiàng)方案的處理。由于初步設(shè)計(jì)時(shí)間倉(cāng)促，地質(zhì)情況撐握不明朗，隨著工程的深入，工程的復(fù)雜性逐步顯現(xiàn)。地質(zhì)的復(fù)雜性遠(yuǎn)超初步設(shè)計(jì)，北嶺山隧道地質(zhì)復(fù)雜，出口端左、右洞相繼出現(xiàn)突水、突泥；多座橋梁與初步設(shè)計(jì)相比，出現(xiàn)不同程度的溶洞需處理；面對(duì)這種施工特點(diǎn)難點(diǎn)，項(xiàng)目部做出快速反應(yīng)，項(xiàng)目部組織專家多次調(diào)研，多番考證方案，選擇最合理、最經(jīng)濟(jì)的方案。
5. BOT+EPC模式下的工程施工造價(jià)管理
BOT+EPC模式下的工程施工造價(jià)管理主要包括項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量控制兩個(gè)方面。進(jìn)行工程項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵是進(jìn)行項(xiàng)目成本過程控制。在工程施工的各個(gè)階段都應(yīng)該始終關(guān)注與成本有關(guān)的活動(dòng)。而項(xiàng)目質(zhì)量控制則是建筑單位發(fā)展的基礎(chǔ)，一方面科學(xué)有效的項(xiàng)目質(zhì)量管理降低了返修費(fèi)用，從而降低了整個(gè)工程的造價(jià)費(fèi)用。另一方面，工程質(zhì)量控制對(duì)樹立建筑單位良好的形象，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期效益方面有很大作用。
在項(xiàng)目成本管理上，廣佛肇高速公路從節(jié)約用電、用地以及利用利用施工過程中的洞渣兩方面進(jìn)行了控制。作為長(zhǎng)大總投資項(xiàng)目，總造價(jià)的節(jié)約才體現(xiàn)真正的節(jié)約，也正是BOT+EPC這種模式下，在臨時(shí)用電方案策劃時(shí)，就充分考慮永久用電的需求，為后續(xù)運(yùn)營(yíng)期用電節(jié)約不必要的重復(fù)建設(shè)，如全線3座隧道6個(gè)洞口臨時(shí)用電變壓器及線路通電后可作為運(yùn)營(yíng)期用電使用。為更好的利用洞渣資源，在公司的主導(dǎo)下，在項(xiàng)目北嶺山隧道出口端建設(shè)一條由分公司投資的碎石生產(chǎn)線，以解決碎石供應(yīng)緊張、質(zhì)量差以及采購(gòu)價(jià)格不斷上漲等問題，降低施工成本。項(xiàng)目部利用BOT+EPC及省市共建模式的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門的溝通，很好解決了碎石加工場(chǎng)用地及環(huán)保問題，為碎石生產(chǎn)線建設(shè)創(chuàng)造了條件。利用BOT+EPC模式及省市共建“雙業(yè)主制”模式的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)大公司就碎石開采與當(dāng)?shù)卣渤醪綍?huì)達(dá)成共識(shí)，為長(zhǎng)大公司提供石場(chǎng)開采。
在工程質(zhì)量控制方面，BOT+EPC建設(shè)模式作為公司經(jīng)營(yíng)模式的新探索，質(zhì)量、安全管理方面只能做到更好。面對(duì)勞務(wù)供應(yīng)商對(duì)長(zhǎng)大作為業(yè)主的項(xiàng)目有安全質(zhì)量意識(shí)相對(duì)外業(yè)主淡薄情況，項(xiàng)目部嚴(yán)格執(zhí)行三分公司質(zhì)量安全管理辦法，在質(zhì)量安全管理方面加大力度，并由項(xiàng)目班子牽頭，對(duì)項(xiàng)目部勞務(wù)供應(yīng)商及管理人員宣貫長(zhǎng)大內(nèi)業(yè)主的質(zhì)量安全必須比外業(yè)主做得更好；項(xiàng)目組建一支由質(zhì)檢、工程、安全等部門人員組成的質(zhì)量管理專職小組，對(duì)全線施工工點(diǎn)進(jìn)行周，月度定期大檢查和不定期質(zhì)量安全排查，并對(duì)施工管理過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)作出反饋和處理，對(duì)個(gè)別質(zhì)量意識(shí)淡薄屢教不改的供應(yīng)商，進(jìn)行嚴(yán)厲處罰并通報(bào)至公司。
6.小結(jié)
BOT+EPC模式下的造價(jià)管理更加注重對(duì)整個(gè)項(xiàng)目從準(zhǔn)備階段到施工階段以及施工后續(xù)階段的全面化造價(jià)管理，能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量成本比最大化。因此，BOT+EPC模式具有很大的潛力，在以后的項(xiàng)目工程建設(shè)中應(yīng)該加以利用。
參考文獻(xiàn)：
[1]所濱立. 龍華建筑公司工程造價(jià)管理研究[D].吉林大學(xué)，2013.
【關(guān)鍵詞】EPC總承包管理；問題；對(duì)策
中圖分類號(hào)： F721.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
一、前言
近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設(shè)工程的施工帶來了很多好處。同時(shí)，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢(shì)必會(huì)影響該模式的實(shí)施效果，因此，必須要給予解決。
二、EPC模式的特征
1、充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程視為投資項(xiàng)目，而且業(yè)主的建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑設(shè)計(jì)師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。
2、業(yè)主將工程劃成多個(gè)工作包在總包的協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目管理。
業(yè)主為了尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)分包，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包，在總包的協(xié)調(diào)下由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。
3、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜。各專業(yè)分包商的深化設(shè)計(jì)工作由業(yè)主的設(shè)計(jì)監(jiān)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)。大型項(xiàng)目中，通常由業(yè)主的工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)在標(biāo)書中就進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，關(guān)系的復(fù)雜性使的總承包商的組織機(jī)構(gòu)通常要采用矩陣結(jié)構(gòu)。
三、EPC總承包管理存在的問題
以下?lián)P者對(duì)部分大型國(guó)有工程公司的考察并結(jié)合實(shí)踐體會(huì)，對(duì)我國(guó)EPC總承包管理在國(guó)家政策法規(guī)、建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主、總承包商普遍存在的問題進(jìn)行分析。
1、國(guó)家政策法規(guī)方面存在的問題
關(guān)于工程建設(shè)項(xiàng)目的總承包，雖然國(guó)家2003年了“30號(hào)文”，并于2005年頒發(fā)了建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范(GB／T50358—2005)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，但在許多方面還缺乏與實(shí)際操作直接相關(guān)的政策性法律法規(guī)和指導(dǎo)性規(guī)定，目前較突出的有以下幾方面：
(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國(guó)內(nèi)已經(jīng)推行多年，但多年來，還沒有出臺(tái)工程總承包的相關(guān)法律、法規(guī)。建筑法，招標(biāo)投標(biāo)法和建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例等法律法規(guī)只是對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有具體規(guī)定，而對(duì)工程總承包這樣一種國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施形式，在我國(guó)的法律法規(guī)中還沒有相應(yīng)的規(guī)定。1997年頒布的中華人民共和國(guó)建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對(duì)建筑工程進(jìn)行總承包”，但該法的調(diào)整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設(shè)施的建造和與其配套的線路、管道、設(shè)備的安裝活動(dòng)。
(二)工程總承包市場(chǎng)準(zhǔn)人仍有障礙。雖然“30號(hào)文”和此后的《關(guān)于工程總承包市場(chǎng)準(zhǔn)人問題的復(fù)函》(建辦市函[20031573號(hào))對(duì)此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對(duì)從事工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì)。具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。”但企業(yè)開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)的資質(zhì)證書上也沒有可以開展工程總承包的內(nèi)容。
2、建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方面存在的問題
(一)業(yè)主認(rèn)可度低，市場(chǎng)發(fā)育不完善。眾所周知，我們國(guó)家在推行工程總承包之前，基本實(shí)行的是甲方(建設(shè)單位)負(fù)責(zé)組建，乙方(施工單位)負(fù)責(zé)建設(shè)，丙方(設(shè)計(jì)單位)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設(shè)計(jì)與施工、設(shè)備制造、設(shè)備采購(gòu)、調(diào)試分工負(fù)責(zé)脫節(jié)多，協(xié)調(diào)量大，責(zé)任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進(jìn)度延誤、工程質(zhì)量不高的弊端。國(guó)家推行工程總承包后，雖然目前大多數(shù)外資項(xiàng)目業(yè)主認(rèn)同工程總承包方式，許多民營(yíng)項(xiàng)目業(yè)主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國(guó)有投資為主的項(xiàng)目業(yè)主沒有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益。少數(shù)業(yè)主認(rèn)為實(shí)施工程總承包以后，自己的權(quán)力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項(xiàng)目建設(shè)。多數(shù)的政府投資或國(guó)有投資為主的項(xiàng)目業(yè)主還習(xí)慣將勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、監(jiān)理分別發(fā)包，甚至肢解發(fā)包。有的業(yè)主對(duì)建設(shè)部的總承包政策理解不夠，不承認(rèn)設(shè)計(jì)企業(yè)或施工企業(yè)的工程總承包資格，使企業(yè)在市場(chǎng)準(zhǔn)人上遇到了很大困難。
(二)業(yè)主操作不規(guī)范，導(dǎo)致真正意義上的EPC總承
包難以實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，有的業(yè)主即使采取了EPC總承包的項(xiàng)目管理方式，但在具體的實(shí)施和操作中不規(guī)范的地方也較普遍。例如有的業(yè)主忽視項(xiàng)目前期的運(yùn)作，方案設(shè)計(jì)不規(guī)范或不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)時(shí)問題較多；有的業(yè)主對(duì)建設(shè)工期進(jìn)行不合理的壓縮，導(dǎo)致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質(zhì)量隱患；有的業(yè)主仍然習(xí)慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進(jìn)行工程設(shè)備的采購(gòu)，導(dǎo)致設(shè)備質(zhì)量、供貨期與施工相脫節(jié)，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設(shè)計(jì)一施工)的模式；還有的業(yè)主認(rèn)為既然總承包合同簽的是固定總價(jià)合同，就不存在洽商變更問題了，就連設(shè)計(jì)意圖的變更也不給予總承包商以費(fèi)用的調(diào)整。
(三)業(yè)主項(xiàng)目管理人才缺乏，導(dǎo)致EPC總承包在實(shí)施中困難重重。業(yè)主方項(xiàng)目管理人才和知識(shí)的缺乏往往經(jīng)常引起與總承包商的扯皮。雖然國(guó)家同時(shí)也在大力推行項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)方式和政府投資工程強(qiáng)制實(shí)行監(jiān)理制，但在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中業(yè)主的意見往往將產(chǎn)生重要和關(guān)鍵性的影響，這尤其在項(xiàng)目前期和總承包合同談判階段特別明顯。
四、幾項(xiàng)基本的應(yīng)對(duì)措施
1、從建立和完善相應(yīng)的政策法規(guī)入手
針對(duì)“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象，要建立和健全各類建筑市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。
同時(shí)政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國(guó)的建筑市場(chǎng)體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃和可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動(dòng)都納入法制軌道。讓技術(shù)規(guī)范、技術(shù)法規(guī)、保險(xiǎn)、擔(dān)保、質(zhì)量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)的良性機(jī)制，以為工程總承包提供良好的條件和環(huán)境。
建議在《建筑法》修改時(shí)，明確工程總承包的法律地位，增加相關(guān)內(nèi)容；抓緊出臺(tái)《工程總承包管理辦法》及細(xì)則，規(guī)范對(duì)工程總承包的市場(chǎng)管理，使工程總承包有法可依。
借鑒FIDIC條款，制定統(tǒng)一、符合我國(guó)國(guó)情的工程項(xiàng)目總承包合同條款范本，使承發(fā)包單位都有法可查，造價(jià)計(jì)費(fèi)統(tǒng)一，從而穩(wěn)定市場(chǎng)。
結(jié)合貫徹實(shí)施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，將30號(hào)文確定的“具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)”有關(guān)政策增加到部令中去。對(duì)部分企業(yè)成立的二級(jí)法人的工程總承包公司遇到的無任何資質(zhì)的問題，一是建議企業(yè)取消工程總承包公司的獨(dú)立法人資格，變?yōu)槠鋬?nèi)部機(jī)構(gòu)；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨(dú)領(lǐng)取施工總承包資質(zhì)或設(shè)計(jì)資質(zhì)，但要在政策上予以必要的扶持。如對(duì)工程總承包的業(yè)績(jī)予以認(rèn)定，并且不限制從最低等級(jí)資質(zhì)申請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等。
降低承包商進(jìn)行工程總承包的資金風(fēng)險(xiǎn)，從法律上對(duì)墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場(chǎng)環(huán)境，鼓勵(lì)工程總承包的發(fā)展。2、把功夫下在提高業(yè)主方的管理素質(zhì)上
加大宣傳力度，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。爭(zhēng)取在政府投資工程項(xiàng)目上積極推行工程總承包或其項(xiàng)目管理的組織實(shí)施方式，以起到帶頭作用。
結(jié)合投融資體制改革和政府投資工程建設(shè)組織實(shí)施方式改革，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)，使其深刻認(rèn)識(shí)、了解工程總承包，促其積極支持與配合。
3、全面對(duì)接EPC總承包的規(guī)則和要求，加快承包隊(duì)伍的整合
第一，要合法取得設(shè)計(jì)資質(zhì)。根據(jù)建設(shè)部關(guān)于工程總承包資質(zhì)的要求，我國(guó)政府對(duì)工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質(zhì)，還要有設(shè)計(jì)資質(zhì)，大大提高了工程總承包的準(zhǔn)入門檻。在解決資質(zhì)問題上，通常可有二法：一種是借鑒全國(guó)施工企業(yè)500強(qiáng)和江蘇省建筑業(yè)綜合實(shí)力前5強(qiáng)企業(yè)南通四建收購(gòu)設(shè)計(jì)院的例子，
作為快速擁有設(shè)計(jì)資質(zhì)的捷徑之一；另一種是可根據(jù)工程建設(shè)的周期性特點(diǎn)，施工企業(yè)可在項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)與設(shè)計(jì)單位組成項(xiàng)目聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)，與收購(gòu)設(shè)計(jì)院相比，此法既節(jié)省了成本又降低了風(fēng)險(xiǎn)。
第二，要培養(yǎng)和留住人才。依國(guó)際工程總承包經(jīng)驗(yàn)，做好工程總承包最核心的有兩個(gè)元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀(jì)60～70年代，國(guó)際工程總承包已在許多發(fā)達(dá)國(guó)家得到普遍推廣，良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制保證了整個(gè)行業(yè)的豐厚利潤(rùn)，總承包企業(yè)有足夠的效益來培養(yǎng)和吸收優(yōu)秀的多元化管理人才。當(dāng)下我國(guó)的承包商要大力培養(yǎng)復(fù)合型、能適應(yīng)國(guó)際工程總承包管理的各類項(xiàng)目管理人才，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理方法、標(biāo)準(zhǔn)等，提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)和水平，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)總承包商應(yīng)對(duì)“引進(jìn)來”和“走出去”挑戰(zhàn)的需要，完善協(xié)調(diào)激勵(lì)制度，不僅在物質(zhì)上、更要從精神上激勵(lì)員工，留住人才。
五、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進(jìn)行改進(jìn)，面對(duì)管理模式中存在的問題，一是要認(rèn)清問題出現(xiàn)的原因，找出薄弱環(huán)節(jié)；二是要針對(duì)存在的問題采取有效的對(duì)策，避免問題再次出現(xiàn)。
【參考文獻(xiàn)】
[1]王卉.EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要素研究[D].天津大學(xué),2011.
【關(guān)鍵詞】海外項(xiàng)目；水電；EPC；建設(shè)模式
一、引言
1.阿薩漢項(xiàng)目概況
阿薩漢一級(jí)水電站位于印度尼西亞北蘇門達(dá)臘省阿薩漢河上游河段，是阿薩漢河上游河段水電規(guī)劃三級(jí)開發(fā)方案的第一級(jí)電站。上游是印尼最大內(nèi)陸湖TOBA湖，相距25km。多巴湖流域面積3450平方公里，水面面積1100平方公里，正常高水位905m時(shí)的總庫(kù)容為28.6億立方米。
阿薩漢一級(jí)水電站廠房?jī)?nèi)設(shè)兩臺(tái)單機(jī)容量為90MW的水輪發(fā)電機(jī)組，總裝機(jī)180MW，多年平均發(fā)電量11.75億KW.H，電站設(shè)計(jì)水頭163.5m，額定出力時(shí)最大引用流量為125.8立方米/秒。阿薩漢一級(jí)水電站項(xiàng)目由調(diào)節(jié)壩，引水口，引水隧洞，調(diào)壓井，壓力管道，發(fā)電廠房，尾水管，發(fā)電設(shè)備，開關(guān)站，輸電線路及其它準(zhǔn)備工程。本項(xiàng)目業(yè)主為印尼BDSN公司，工程師為印尼PLNE公司，總承包商為華電工程，分包商包括葛洲壩、中水十六局等。
2.阿薩漢項(xiàng)目意義
阿薩漢項(xiàng)目是華電集團(tuán)響應(yīng)國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的第一個(gè)海外投資項(xiàng)目[1]，對(duì)中國(guó)工程公司在海外特別是印尼市場(chǎng)的聲譽(yù)有很大影響，也對(duì)EPC帶動(dòng)海外投資的融資模式是否成功具有重要的檢驗(yàn)作用。阿薩漢按照合同要求按時(shí)保質(zhì)保量完工，對(duì)緩解印尼北蘇門答臘省的電力緊張具有重要意義，目前北蘇省嚴(yán)重缺電，經(jīng)常拉閘限電，阿薩漢項(xiàng)目早日建成并投產(chǎn)，對(duì)緩解北蘇省供電緊張局面具有重要作用。
二、阿薩漢項(xiàng)目執(zhí)行難點(diǎn)
阿薩漢一級(jí)水電站作為華電工程在海外的第一個(gè)水電EPC項(xiàng)目，尤其是在項(xiàng)目初期，面臨與印尼方設(shè)計(jì)和管理理念差異大、合同技術(shù)指標(biāo)要求高、受相關(guān)方制約嚴(yán)重、各種施工準(zhǔn)證繁多、關(guān)系極其復(fù)雜、后勤保障困難等諸多困難和挑戰(zhàn)。
1.設(shè)計(jì)管理理念差異
印尼雖然整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為欠缺，但工程管理層干部均與歐美、日本進(jìn)行過長(zhǎng)時(shí)間項(xiàng)目合作，對(duì)我國(guó)水電技術(shù)施工方法和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可度較低。在合同方面，該EPC合同條款沒有采用FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同條款，而是制定了對(duì)承包商較嚴(yán)格的條款。該項(xiàng)目盡管是EPC項(xiàng)目，但合同里面部分套用了單價(jià)合同的條款；此外，合同技術(shù)條款制定于上個(gè)世紀(jì)八十年代，較多技術(shù)方案和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被中國(guó)水電技術(shù)所淘汰或更新，但業(yè)主和監(jiān)理不愿承擔(dān)變更合同而帶來的責(zé)任，仍堅(jiān)持采用落后的技術(shù)，給設(shè)計(jì)和采購(gòu)以及現(xiàn)場(chǎng)施工帶來較大的困難。
2.技術(shù)指標(biāo)要求高
阿薩漢項(xiàng)目總裝機(jī)180MW，年保證發(fā)電量11.75億KW·h，設(shè)計(jì)水頭163.5m，設(shè)計(jì)流量125.8m3/s。該電站年保證發(fā)電小時(shí)數(shù)達(dá)6500小時(shí)，多年平均可發(fā)電小時(shí)數(shù)超過8000小時(shí)。因此，高強(qiáng)度工作環(huán)境要求機(jī)組具有較高的發(fā)電效率和穩(wěn)定性。變電站電壓等級(jí)275KV，為印尼下一代電網(wǎng)擬采用電壓等級(jí)的第一個(gè)電站。國(guó)家電網(wǎng)相關(guān)部門缺乏275KV電壓的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)設(shè)計(jì)、設(shè)備等要求均高出正常標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)主設(shè)備的要求特別嚴(yán)格，其中要求水輪機(jī)的效率93.0%，發(fā)電機(jī)的加權(quán)平均效率98.23%，否則業(yè)主拒收設(shè)備。
3.相關(guān)方制約嚴(yán)重
由于水庫(kù)和阿薩漢河流域的調(diào)度權(quán)由二級(jí)電站（INALUM）控制，因此一級(jí)電站在諸多方面受到二級(jí)電站的制約。如臨時(shí)道路施工必須保證開挖的石渣不能落入阿薩漢河和水庫(kù)、開挖過程中爆破的震動(dòng)不能超過一定標(biāo)準(zhǔn)、公用道路必須及時(shí)維護(hù)等。尤其是一級(jí)電站調(diào)試期和運(yùn)行期的水庫(kù)調(diào)度問題，目前受到二級(jí)電站的極大制約。由于變電站將在建成后直接由印尼國(guó)家電網(wǎng)（PLN）負(fù)責(zé)運(yùn)行，開關(guān)站的設(shè)計(jì)、設(shè)備供貨等均需PLN直接審批。PLN機(jī)構(gòu)設(shè)置十分復(fù)雜，審批流程非常繁瑣，審批結(jié)果反復(fù)矛盾、前后否定，導(dǎo)致開關(guān)站施工進(jìn)度受到極大影響。
4.資源組織困難
印尼屬于不發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家，其施工設(shè)備十分匱乏。該項(xiàng)目所需的施工設(shè)備絕大部分均從中國(guó)進(jìn)口[2]。由于海運(yùn)周期長(zhǎng)及海上運(yùn)輸保管難度大等特點(diǎn)，造成了項(xiàng)目的后勤保障困難很大。如由于合同技術(shù)要求較高，隧洞襯砌所需止水材料均為國(guó)內(nèi)采購(gòu)，運(yùn)輸至工地。項(xiàng)目所需水泥，為當(dāng)?shù)厮喙?yīng)商從馬來西亞進(jìn)口然后按區(qū)域分配供應(yīng)。同時(shí)，印尼節(jié)假日眾多，一旦過節(jié)，所有供應(yīng)商均停止?fàn)I業(yè)，這也進(jìn)一步加劇了物資采購(gòu)的困難。
三、阿薩漢項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)
鑒于執(zhí)行初期出現(xiàn)的一些問題和面臨的實(shí)際困難，華電工程阿薩漢項(xiàng)目部改變了完全照搬中國(guó)水電開發(fā)模式的觀念，從項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、支持、分包商管理、商務(wù)管理等方面不斷探索和創(chuàng)新，形成了既符合水電建設(shè)特點(diǎn)，又滿足華電工程項(xiàng)目管理體系要求的海外水電項(xiàng)目管理模式。
1.建立以EPC總包商為核心的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)
在項(xiàng)目執(zhí)行的初始階段，我方沿用國(guó)內(nèi)廣泛采用的業(yè)主（總承包方）-設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)分包）-監(jiān)理（監(jiān)理分包）-施工單位（施工分包）的模式[3]，通過招標(biāo)確定了設(shè)計(jì)、監(jiān)理和施工的分包單位，擬用小規(guī)模的華電項(xiàng)目部執(zhí)行該項(xiàng)目。但業(yè)主BDSN公司基于自身利益、責(zé)任和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)華電工程的項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)行苛刻的控制，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工無法按照國(guó)內(nèi)成熟經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行。另一方面，EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、監(jiān)理、施工單位都缺乏類似模式的工程經(jīng)驗(yàn)，責(zé)任不明，無法在較短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)印尼方的管理模式，難以通過總包商與業(yè)主工程師進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工無法正常開展。
因此，參照國(guó)際項(xiàng)目的執(zhí)行模式，對(duì)項(xiàng)目部執(zhí)行管理模式進(jìn)行如下改進(jìn)：將監(jiān)理（監(jiān)理分包）環(huán)節(jié)改為工程部；技術(shù)環(huán)節(jié)成立技術(shù)部；協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)成立HSE（Health，Safety， Environment）部等，形成了業(yè)主-業(yè)主工程師-總包商（工程部，技術(shù)部，HSE部等）的模式。該模式突出了EPC總包商的核心地位，通過成立強(qiáng)有力的工程部和技術(shù)部取代監(jiān)理分包，加強(qiáng)了總包商自身的專業(yè)水平，能夠更為有效的與業(yè)主和業(yè)主工程師進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)分包商的管理也更為有效，推動(dòng)了上下游環(huán)節(jié)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.整合高效的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)
在項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，阿薩漢項(xiàng)目具有以下特點(diǎn)：第一，華電工程作為總包商，主要定位于專業(yè)的項(xiàng)目管理，其核心團(tuán)隊(duì)的主要作用在于按照項(xiàng)目管理的思路進(jìn)行安全、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等控制，強(qiáng)調(diào)其執(zhí)行能力和溝通能力。第二，水電工程是系統(tǒng)復(fù)雜、作業(yè)面距離遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程，涉及到地質(zhì)、測(cè)量、水工、施工、水機(jī)、電氣、金結(jié)等各個(gè)專業(yè)，需要各個(gè)專業(yè)大量的技術(shù)和管理人員。第三，項(xiàng)目地處海外，在項(xiàng)目管理、技術(shù)、社會(huì)協(xié)調(diào)、物資保障等各個(gè)方面與當(dāng)?shù)厝藛T進(jìn)行溝通，所有需要一批從事溝通協(xié)調(diào)工作的當(dāng)?shù)貑T工。
3.尋求最大限度的各方支持
阿薩漢項(xiàng)目的執(zhí)行，除了依托華電工程自身的管理和技術(shù)力量外，還尋求最大限度的華電系統(tǒng)內(nèi)外單位支持，主要體現(xiàn)在：充分借助集團(tuán)公司大家庭相關(guān)單位的管理和技術(shù)力量；加強(qiáng)與華電香港公司和華電運(yùn)營(yíng)公司的互動(dòng)與合作；與一批國(guó)內(nèi)知名專業(yè)公司進(jìn)行充分合作，解決關(guān)鍵性的管理和技術(shù)問題；爭(zhēng)取印尼方業(yè)主和工程師的大力支持；加強(qiáng)與當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)公司的合作。
4.實(shí)施務(wù)實(shí)高效的分包商管理
阿薩漢項(xiàng)目土建及安裝分為引水系統(tǒng)工程和廠房系統(tǒng)工程兩個(gè)標(biāo)段，在集團(tuán)工程部的指導(dǎo)下，分別選擇了葛洲壩和中水十六局作為施工分包商，既避免了海外項(xiàng)目分標(biāo)過多引起進(jìn)退場(chǎng)成本高、管理難度大等問題，又形成了適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的格局[4]。在對(duì)兩家施工分包商的管理中，既重視現(xiàn)場(chǎng)工程管理，又重視國(guó)內(nèi)后勤管理，在保證現(xiàn)場(chǎng)得到充足的人力、設(shè)備、材料和后方全力支持的條件下扎實(shí)推進(jìn)安全、質(zhì)量、進(jìn)度管理。
四、阿薩漢項(xiàng)目管理體系建設(shè)
阿薩漢項(xiàng)目在建立高素質(zhì)、強(qiáng)凝聚的海外項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，項(xiàng)目部加強(qiáng)管理體系建設(shè)，使項(xiàng)目管理規(guī)范化，高效化，對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保及保障的管理體系進(jìn)行了一系列探討。
1.質(zhì)量進(jìn)度控制體系
阿薩漢項(xiàng)目按照項(xiàng)目經(jīng)理-現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理/副經(jīng)理-工程部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)-專責(zé)工程師-區(qū)域工程師的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制，通過區(qū)域工程師管理分包商的區(qū)域工程師，工程部管理分包商項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商的全面控制，同時(shí)工程部擔(dān)負(fù)對(duì)業(yè)主工程師的溝通。
2.安全、環(huán)保及保障體系
項(xiàng)目部根據(jù)水電施工實(shí)際情況，結(jié)合阿薩漢現(xiàn)場(chǎng)的具體特點(diǎn)，按照集團(tuán)公司安全管理工作體系的相關(guān)要求，建立了項(xiàng)目部安全環(huán)保及保障的管理工作體系，并不斷加以完善。按照項(xiàng)目經(jīng)理-現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理/副經(jīng)理-HSE部-HSE專責(zé)工程師的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制，對(duì)分包商進(jìn)行控制并與業(yè)主、工程師協(xié)同工作。
五、總結(jié)與思考
通過阿薩漢項(xiàng)目的執(zhí)行，對(duì)海外EPC項(xiàng)目的思考如：（1）項(xiàng)目的管理模式和組織體系既要充分結(jié)合項(xiàng)目和合同的特點(diǎn)，滿足業(yè)主的需要，又要結(jié)合管理國(guó)內(nèi)分包商的習(xí)慣，推動(dòng)了上下游環(huán)節(jié)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）通過強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)、凝聚專家團(tuán)隊(duì)、融合本土團(tuán)隊(duì)，并結(jié)合這三支團(tuán)隊(duì)和海外工程的特點(diǎn)，進(jìn)行了管理體系的創(chuàng)新，并取得了相應(yīng)的成效，為海外項(xiàng)目提供了管理借鑒。（3）較大規(guī)模海外項(xiàng)目的執(zhí)行工作，其特點(diǎn)是系統(tǒng)復(fù)雜，專業(yè)性強(qiáng)、各有特點(diǎn)，需要整合多種資源，并結(jié)合工程實(shí)際來做好管理體系的創(chuàng)新工作，才能保證執(zhí)行的正確性和高效性。
在華電集團(tuán)和華電工程集團(tuán)的大力支持及幫助下，海外分公司阿薩漢項(xiàng)目部克服了各種外部社會(huì)干擾，精心組織，認(rèn)真施工；整合各種資源配置，運(yùn)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，狠抓落實(shí)，按照“安、快、好、省、廉”的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過41個(gè)月的艱苦奮斗，成功實(shí)現(xiàn)了按合同工期并網(wǎng)發(fā)電，為集團(tuán)公司第一個(gè)海外投資項(xiàng)目的成功實(shí)施、為海外工程分公司的榮譽(yù)貢獻(xiàn)了智慧和力量。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳偉，王志浩.海外EPC調(diào)試質(zhì)量管理模式探索[J].中國(guó)電力教育，2011（12）：54-56.
[2]施海.印尼電力市場(chǎng)EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)與防范[J].華中電力，2011，24（4）：9-13.
關(guān)鍵詞:EPC 總包質(zhì)量管理
中圖分類號(hào)：F253文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對(duì)總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境。
目前各總包企業(yè)都建立了質(zhì)量管理體系，上到質(zhì)量方針和目標(biāo)，下到質(zhì)量作業(yè)指導(dǎo)書。但實(shí)際運(yùn)作起來總有這樣那樣的質(zhì)量問題存在。
從質(zhì)量成本角度出發(fā)，通過研究，EPC總承包項(xiàng)目存在三類有形質(zhì)量問題:設(shè)計(jì)質(zhì)量問題、設(shè)備質(zhì)量問題、施工質(zhì)量問題。其實(shí)還存在管理上無形的質(zhì)量問題:責(zé)任心、管理漏洞、銜接協(xié)調(diào)等。
(1)設(shè)計(jì)質(zhì)量問題:工藝選型配置合理程度(方案可行度)、實(shí)體布局情況、設(shè)計(jì)漏項(xiàng)、強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況等,其主體是設(shè)計(jì)單位。
(2)設(shè)備采購(gòu)質(zhì)量問題:設(shè)備本身制造問題、設(shè)備材質(zhì)問題、設(shè)備自身配套選型設(shè)計(jì)問題等,主體是設(shè)備制造商。
(3)施工質(zhì)量問題:項(xiàng)目具體實(shí)施施工中產(chǎn)生的質(zhì)量問題,主體是施工單位。
下面就如上三個(gè)主要問題，談?wù)効偘|(zhì)量管理的要點(diǎn)。
一、設(shè)計(jì)質(zhì)量管理
設(shè)計(jì)是龍頭,設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)工程質(zhì)量、工程投資、工程進(jìn)度以及整個(gè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),都起著舉足輕重的決定性作用。
在設(shè)計(jì)質(zhì)量的管理上，需要從設(shè)計(jì)輸入、設(shè)計(jì)方案評(píng)審、設(shè)計(jì)驗(yàn)證等方面著手，使其各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能得到有效的控制。通常可以采取以下措施:
(1)總承包商編制設(shè)計(jì)質(zhì)量保證文件,經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后予以公布,以此作為各專業(yè)工作組和分包商開展工程設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。
(2)根據(jù)原設(shè)計(jì)的要求對(duì)設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做統(tǒng)一規(guī)定,要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照這些規(guī)定編制設(shè)計(jì)文件。
(3)層層把關(guān),全面校審。分包商負(fù)責(zé)將深化圖紙?zhí)峤辉O(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理審核;設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理部再將深化圖紙?zhí)峤豁?xiàng)目經(jīng)理審核,最后提交業(yè)主方進(jìn)行審定。
(4)對(duì)于設(shè)計(jì)的變更要及時(shí)形成書面?zhèn)浒?并且及時(shí)通告相關(guān)專業(yè)。在協(xié)調(diào)的過程中,還要進(jìn)行全過程的技術(shù)監(jiān)督。
二、設(shè)備采購(gòu)質(zhì)量管理
EPC項(xiàng)目管理中的采購(gòu)管理，是指對(duì)采購(gòu)過程中的供應(yīng)商選擇、采買、催交、檢驗(yàn)、監(jiān)造、運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)交接和現(xiàn)場(chǎng)物資管理等過程進(jìn)行管理。
采購(gòu)階段的質(zhì)量管理應(yīng)當(dāng)從供應(yīng)商的選擇、監(jiān)造檢驗(yàn)制造過程和現(xiàn)場(chǎng)管理三個(gè)環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)。
(1)要建立嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，如應(yīng)參照相關(guān)要求，建立供應(yīng)商名錄，并從中選擇供應(yīng)商，并調(diào)研其近期產(chǎn)品質(zhì)量。 對(duì)于重大設(shè)備材料，要將其技術(shù)要求、檢查要求和供應(yīng)商資料等準(zhǔn)備齊全后，要求上級(jí)和業(yè)主審批。設(shè)計(jì)部門對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量評(píng)審；采購(gòu)部門對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行商務(wù)評(píng)審，并且評(píng)估供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力和售后服務(wù)質(zhì)量。 在最終選定中標(biāo)供應(yīng)商之前，召開合格供應(yīng)商協(xié)調(diào)會(huì)，使這些供應(yīng)商有機(jī)會(huì)解釋、澄清或確認(rèn)技術(shù)評(píng)審和商務(wù)評(píng)審中提出的各種問題。
(2)采購(gòu)部根據(jù)采購(gòu)申請(qǐng)和相關(guān)合同、規(guī)范的要求，負(fù)責(zé)在供應(yīng)商的工廠檢查設(shè)備、材料和監(jiān)督試驗(yàn)。對(duì)檢驗(yàn)進(jìn)行分級(jí)管理，確保所有的設(shè)備、材料完全符合批準(zhǔn)的采購(gòu)申請(qǐng)和相關(guān)的技術(shù)要求及檢查、試驗(yàn)等級(jí)要求。 對(duì)關(guān)鍵設(shè)備及大宗材料要實(shí)行駐廠監(jiān)造制度，必要時(shí)應(yīng)委托具有一定資質(zhì)的質(zhì)量檢驗(yàn)部門或公司進(jìn)行駐廠監(jiān)造。
(3)現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)管理也是采購(gòu)管理的重要環(huán)節(jié)之一。對(duì)于到現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備、材料的接收、保管、檢驗(yàn)必須嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定和程序來執(zhí)行。對(duì)到現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備、材料組織進(jìn)行開箱檢驗(yàn)并做好檢驗(yàn)記錄，對(duì)設(shè)備、材料的驗(yàn)收狀態(tài)進(jìn)行有效標(biāo)示，防止漏檢。對(duì)設(shè)備、材料的有效防護(hù)和保管，防止損壞。對(duì)檢驗(yàn)驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)的不合格品實(shí)施有效的控制。
三、施工質(zhì)量控制
施工過程是EPC項(xiàng)目中歷時(shí)最長(zhǎng)、涉及面最廣、問題也最多的過程，是從施工單位進(jìn)場(chǎng)到工程交工的整個(gè)過程。施工質(zhì)量控制要執(zhí)行EPC總包管理體系的相關(guān)程序文件的規(guī)定，滿足現(xiàn)行施工技術(shù)規(guī)范的要求，嚴(yán)格控制質(zhì)量檢查、質(zhì)量驗(yàn)收、質(zhì)量活動(dòng)記錄。
EPC總承包商應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，加強(qiáng)過程控制，促進(jìn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)體系文件的規(guī)定開展質(zhì)量管理活動(dòng)。
總包方應(yīng)對(duì)施工技術(shù)管理工作向各施工分包商作統(tǒng)一要求。 應(yīng)監(jiān)督材料質(zhì)量的控制，包括供應(yīng)商選擇、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)證方式、復(fù)試檢驗(yàn)、搬運(yùn)儲(chǔ)存等。 應(yīng)監(jiān)督機(jī)械設(shè)備、施工機(jī)具和計(jì)量器具的配備檢驗(yàn)和使用過程，確保其使用狀態(tài)和性能滿足施工質(zhì)量的要求。 應(yīng)控制特殊過程和關(guān)鍵工序，按規(guī)定確認(rèn)特殊工序，并對(duì)其連續(xù)監(jiān)控情況進(jìn)行監(jiān)督。應(yīng)進(jìn)行變更時(shí)的質(zhì)量管理，重大變更必須重新編制施工方案并按有關(guān)程序?qū)徟髮?shí)施。 必須按國(guó)家有關(guān)規(guī)定處理施工中發(fā)生的質(zhì)量事故。
施工分包商應(yīng)該在施工部組織監(jiān)督下做好項(xiàng)目質(zhì)量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。
總包方應(yīng)經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理狀況分析和評(píng)價(jià)，識(shí)別質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，確定改進(jìn)目標(biāo)。
結(jié)束語(yǔ)
EPC模式下的總包質(zhì)量管理工作，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到每個(gè)階段和每一道工序的質(zhì)量管控。因此要運(yùn)用現(xiàn)代質(zhì)量管理的思維和方法，針對(duì)不同的總承包項(xiàng)目，企業(yè)要建立實(shí)用的控制體系，并不斷持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)質(zhì)量管理的良性循環(huán)。同事也為項(xiàng)目建設(shè)減少不必要的故障成本,增加EPC項(xiàng)目總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
1、譚科《EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量問題的管理與控制》，工程建設(shè)，第44卷第2期。
