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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工科實踐論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：產學研用 卓越計劃 人才培養模式
中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）09（b）-0248-02
近年來，我國經濟的快速發展，經濟及科技體制改革不斷深化，技術創新能力逐步提高。但不可忽略的是，我國經濟的增長是在大多數產業未能掌握核心技術的前提下獲得的。核心技術、自主知識產權的缺乏制約了我國經濟的可持續發展，其重要原因之一就是我國創新型人才的缺乏，而其根源來自我國長期以來的人才培養模式。
國家教育部明確提出，深化教育體制改革，關鍵是更新教育觀念，核心是人才培養體制，目的是提高人才培養水平。“卓越工程師培養計劃”在此背景下被提出。它是中國高等教育中長期發展規劃中的一個重要計劃，是大規模工程教育改革的信號，目的是培養一大批創新能力強、適應我國經濟與社會發展需要的各類工程技術人才，為我國走新型工業化道路和建設創新型國家提供堅實的人才支撐和智力保證。
因此，深入探索產學研用結合培養創新人才的模式、機制等問題，對于高校貫徹落實國家教育體制改革和發展規劃綱要具有重要的現實意義。在產學研用背景下卓越工程師培養的關鍵在于卓越工程師培養模式的構建。
1 卓越工程師培養之現狀分析
產學研用合作是社會創新發展的必然趨勢，在卓越工程師培養方面，實現產學研用合作多元化。強化校企合作，依托企業建立工程實踐教育中心。拓展國際合作，為學生提供更多的國際交流、學習機會。
1.1 人才培養創新
隨著產學研用結合的提出，高校的人才培養模式不能一成不變，必須與之相適應，這同時是產學研用結合下創新主體的內在需求。深化教育體制改革，轉變傳統的人才培養觀念，通過加強學校和企業的合作，提供學生獲取實踐經驗的平臺，有利于構建工程創新人才培養體系。以合作為紐帶，可以有力地推動學校和企業的協同創新。用協同發展的視角，打破傳統的教學模式，全面和系統的探索“產、學、研、用”立體推進，探索出以專業課程為依托的校企合作項目選擇的基本原則，促使教學、生產、服務和科研的有機融合。
改革實踐性教學，加大實驗室的硬件投入和人員配備。落實在校學生的實習環節，加強學生實習基地的建設，切實讓學生在實習活動中對生產過程和工作實踐有深入的了解。設立“卓越計劃”專項經費，加大對各試點專業的經費投入，構建企業師資隊伍。統籌學生發展規劃建設，加強課程設計、技能訓練、崗前實習、頂崗實習等各個環節的關聯性，促進科研機構、企業與大學之間的合作交流，讓學生科學研究和社會實踐環節更加豐富。
1.2 產學研用合作多元化
近年來，高校服務經濟社會發展、服務區域創新發展的積極性和主動性進一步增強，產學研合作的模式日趨多樣，規模日益擴大，內涵得到拓展，機制進一步健全，如校企共建實踐教學基地、共同組建研發中心、建立校辦股份制企業、共建二級學院聯合培養人才等，高校和企業應充分發揮各種資源優勢培養工程創新人才，實現雙贏。強化學校內部組織機構交流合作，打破專業與專業之間、科研與教學之間、學科與專業之間的界限，整合校內實踐教學資源，共建協作平臺，展開協同式實踐教學與科學研究，促進專業群的整體發展及學生創新能力和拓展能力的培養。建立校企結合的學部人才培養基地；校企合作組建創新實驗室；拓展國際合作，為學生提供更多的國際交流、學習機會。
2 立體推進卓越計劃之基本思路
2.1 夯實基礎――注重在校內培養階段的培養
強調讓學生掌握扎實的專業基礎知識，擁有解決工程技術問題的初步能力，讓學生了解本身所學專業的發展現狀和趨勢。以蘇州大學光信息科學與工程專業為例，即要求學生掌握光電器件與系統產品設計的基本知識與技能和計算機輔助設計技術；了解各種光電器件與系統的基本構成、性能和特點；熟悉光電器件與系統產品制造的工藝設計及生產過程；了解解決現場出現的工藝問題的基本方法等。除這些必備的專業基礎知識以外，還要掌握使用計算機的常用軟件，熟悉計算機應用的相關基本知識，外語的熟練應用等。
2.2 提高能力――加強在企業培養階段的培養
首先是優選企業。優先選擇占據行業領導地位的大型企業作為合作方，高校要保證入選企業具有好的合作基礎。
其次是探索校企聯合培養的模式。進行校企聯合培養，按照分時分段的原則，根據企業需求和人才培養的定位，確定學生到企業學習階段的培養目標和標準。按培養要求，可以讓學生分不同階段到企業中進行中短期的課程學習與工程實踐。
在企業培養階段的主要目的是在實踐中培養學生項目參與及工程管理的能力、應對突發事件的能力，培養其人際交往能力，團隊協作能力等，使學生具備一定的質量、環境、職業健康安全和法律意識，按確定的相關標準和程序要求開展工作。
3 推進卓越計劃之具體培養模式
3.1 合理安排――推動新型人才的培養
采用“2.5+0.5+1”校企聯合階段培養方式，如圖1所示。三年校內培養的前2.5年，注重于學科知識和專業基礎能力培養。一方面，通過課程學習、課程實驗、上機實踐，讓學生掌握學科基礎知識奠定基本的專業實踐能力。另一方面，通過專業課程實踐、課程設計、創新教育實踐，掌握基本工程項目開發技能，培養專業創新思維能力；此外，也通過開設工程概論和技術前沿系列課程，讓學生更早更多地了解光電信息學科前沿信息，為工程能力培養打好基礎。
校內學習的后0.5年，通過校企合作課程學習、專項綜合課程設計訓練、科研項目實踐，培養學生的基本工程開發能力和基本項目管理能力。和累計一年的時間在企業學習和實習。其中，理論課程（包括相關實驗等）的學習主要在校內完成；企業學習則以各種實習實訓、專業課程設計和畢業設計等為主要形式。
企業培養階段的1學年，注重于學生工程應用能力的培養。通過讓學生在企業進行專業課程設計、實踐實訓、畢業實習和做畢業設計（論文）等環節，進一步鍛煉學生的工程實踐能力和獨立工作能力，培養學生綜合運用多學科知識、各種專業技能和現代專業工具解決工程實際問題的能力和綜合素質，培養學生的自主學習能力、創新意識和探索未知領域的興趣。畢業設計（論文）的選題要求來源于企業。
3.2 明確分工―― 推動校企協同創新
實施“學行并重、校企聯合”培養模式，強化工程實踐，注重企業實踐環節，培養方案由校企雙方共同制定。加強學科基礎與專業基礎，注重解決現場工程問題能力、開發能力和創新能力培養，深入研究教學改革、課程體系、培養環節、模式創新和工程實踐，對拔尖工科人才進行學科集成創新和知識整合培養。培養課程設置上，以學生工程實踐能力、工程設計能力、工程創新能力的培養為核心，以工程實踐與科研訓練為主線，分為校內學習、實踐和企業學習實踐兩大塊。
在校內，所有課程按照通識教育平臺、基礎課程平臺、特色課程平臺、選修課程平臺四個模塊設置，培養方案突出設計了工程基礎課程群、專業基礎課程群、專業課程群、工程應用課程、科研訓練、企業實踐等教育內容，使學生結合社會需求學習專業領域的知識，在實際項目中增長工程實踐能力、工程設計能力和工程創新能力。在企業學習與實踐中，主要培養學生的工程能力，企業學習與實踐階段的主要目標和任務是：（1）在生產實踐中了解專業、熟悉專業、熱愛專業，在提高和鞏固理論知識的同時，學習生產技術、實驗技術、企業管理、企業與市場關系、行業法規以及企業文化等方面的知識，訓練觀察和分析問題的能力，培養勞動觀點，培養與企業的深厚感情；（2）為學生本科畢業后直接進入企業工作打下基礎或為以后的碩士階段學習打下基礎；（3）完成本科畢業設計（論文）。企業的職責主要包括：（1）提供必要的企業學習與實踐條件；（2）創造實踐機會，確定學生企業指導教師；（3）與學校教師團隊溝通，確定企業培養環節的課題。
4 結語
在當前強調產學研用緊密結合的時代，高校如何與社會、經濟的發展密切聯系，關系到高校自身的生存發展問題，也關系到社會生產力的發展問題。人才培養模式直接決定人才的素質和能力，而決定人才培養模式的是教育體制。
“2.5+0.5+1”人才培養模式作為一種創新教育模式還在不斷完善之中。特別是在發揮合作各方資源優勢方面尚有許多工作要做，諸如普適教學與個性化培養、行業人才考核標準、實習實訓標準化、實踐類課程維護與教材更新、企業兼職教師學歷門檻、學生實習實踐期間產生成果的知識產權界定等問題還需進一步研究解決。
總之，“卓越工程師培養計劃”在主動服務我國走新型工業化道路的國家目標，培養造就一大批創新能力強、社會發展需要的各類工程技術方面具有積極的意義。
參考文獻
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一、“質疑文化”和多產業視角的“聯想”
對“質疑文化”的鼓勵對于創新非常重要。傳統電信行業是一個相對封閉的系統，雖然通過各種形式表達了對于創新的歡迎和鼓勵，但在一定程度上對“電信級服務質量”的片面理解可能會使其從文化和意識層面對變革或是創新產生本能的抗拒。我們知道，創新的第一個步驟就是“質疑”，尤其是“對無可質疑的事情提出質疑”是創新萌芽的重要基礎。來自外部的質疑與來自內部的質疑同樣重要。外部質疑是跳出盒子之外思考，能夠打破陳規，形成新的游戲規則；內部質疑則由于豐富的操作經驗和長時間的知識積累，能夠抓準質疑點，常能形成操作性極強的創意。以iTune為例，從媒體產業角度看，iTune是一種微創新的積累，其各個細節都體現出了對在線音樂購買的專業性；從電信行業的角度看，iTune又是一種顛覆性的產品開發售賣模式。國內運營商過往的成功雖然為創新打下了良好的物質基礎，但卻反過來給“質疑”形成了障礙。從內部看，運營商缺乏主動對自身對行業的質疑，更多的是在創新型企業帶動行業發生變化后研究應對的策略——采取相對被動的姿態。表現在創新組合中，就是改良型創新、市場創新比較活躍，而顛覆性創新的投入和成果相對較少。此外，由于運營商習慣于自身行業的主導地位而時常對合作伙伴提供具體的思路，這也會堵死來自外部的質疑或是創新來源。
質疑文化如何能夠得到肯定和相應資源的配套，運營商需要認真思考。在不同的場合，運營商曾多次表達了在互聯網領域構筑核心能力的強烈愿望，但是信心卻相對微弱。運營商對互聯網行業邊界的認識各有不同，尤其是與目前運營商的核心能力如何界定、如何結合等問題仍有待澄清。在移動互聯領域，運營商同樣沒有意識到構建真正的行業核心的重要性，最終像做電信增值業務那樣把大量的精力放在了單個產品上。而國際上通用的做法是采取一種有別于傳統運營商的“跨越式”發展模式，通過并購實現快速的能力獲取。由于經驗的缺乏和操作手段的局限，國內運營商要么就是用“有所為有所不為”的道家說辭避開這一問題，要么就像溫吞開水一樣與合作伙伴開展各種各樣的合作——獲取核心能力成功率極低的一種手段。另外，運營商轉型中還存在著一個重要的問題就是“缺乏聯想”。把看似無關的質疑、問題或者來自不同領域的想法成功地關聯起來的能力是創新者DNA的核心所在。在文藝復興時期，意大利的梅迪奇家族將不同學科的人聚集在一起，例如雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家及建筑師等。這些人彼此聯系、交換靈感，新的創意在各個領域的交叉點大量涌現，從而在佛羅倫薩實現了創新大爆發。喬布斯在描述Mac電腦的設計來源時表述過，“……當時里德學院有著大概是全國最好的書法指導。在整個校園內的每一張海報上，每個抽屜的標簽上，都是美麗的手寫字。因為我休學了，可以不照正常選課程序來，所以我跑去學書法。我學了serif與sanserif字體，學到在不同字母組合間變更字間距，學到活版印刷偉大的地方。書法的美好、歷史感與藝術感是科學所無法捕捉的，我覺得那很迷人……當我在設計第一臺Mac時，我想起了當時所學的東西，所以把這些東西都設計進了Mac里，這是第一臺能印刷出漂亮東西的計算機。”
盡管在這番話中喬布斯有意無意地混淆了“創意”和“創新”這兩個概念，但我們確實可以看到創新中跨界思維和視野帶來的巨大價值。Facebook的創始人扎克伯格是一位心理學專業學生，對人性和人的需求有著超越常人的理解；Google很喜歡招聘的一類人是哲學博士——有思想、受過專業訓練的人士，能夠幫助Google跳出IT看IT……林林總總，不一而足。運營商出身背景單一，由于體制的原因難以采用并購或者深入外部合作的方式引入專業的外部能力，這種情況下的聯想會比較有限，即使零星出現一些成功的創新產品，也不太容易引發行業的規模化變化，而基于本地客戶的專業化理解這個優勢受產業的局限也體現得不是很突出。更危險的是，因為缺乏多種視角，運營商甚至可能對變化中運營市場的核心產生理解上的偏差。例如把移動互聯網理解成為“移動互聯門戶+豐富應用組合”，單純追求用戶量而忽略了這個產業垂直方向的耕耘。甚至將移動互聯網簡單理解為電信網絡上的增值業務……我們會驚訝于Google、騰訊這些創新企業產品的豐富，殊不知正是這些門類的聚集碰撞才使得創新得以持續開展。互聯網企業人員構成帶來的這些豐富的視角和經驗，對創新而言非常重要。在對傳統規模化市場進行變革的同時，運營商還不斷嘗試著創造“藍海”——進入行業應用和企業用戶市場。這里存在一個結構性的問題，即兩種商業形態是完全不同的：傳統的規模運營架構適用于批量市場的標準化產品，在處理數量過少、個性化需求過高的情況時效率會比較低；而針對行業和企業用戶市場的復雜系統架構如果沒有足夠的復雜度，成本結構又會變得難以承擔，因此規模化難以形成。這樣一來，兩種模式在研究、設計、采購、制造、營銷和服務等方面都存在巨大的差異。運營商希望通過改造目前的組織和生產方式實現在兩個業務領域都能高效發展，是非常困難的事情。必須考慮采用事業部制或者通過不同的業務單元組織生產來解決問題，否則以大量的成本投入組織改造未必能收到預期效果。運營商轉型所要做的并不是拋棄專業的規模運營模式，去羨慕復雜系統豐厚的利潤和開放的市場，而是構建新的組織模式去爭取這個新增市場。
二、“有價值的工作”和“人是最重要的資源”的理念
互聯網信息服務是一種復雜的服務，它的高效完成需要大量高級知識人才對市場、客戶需求作出快速響應，人的力量非常重要。然而在傳統采用層級化組織結構的運營企業中，人的重要性并未提升到這樣的高度，企業決策的作出更多地遵循自上而下的層級化指令，而不是最為貼近客戶和市場的前線人員依據迭代中掌握的產品和客戶知識來決定。這就很容易出現“建立在扭曲信息基礎之上的決策”，不能真正貼近市場和客戶。如果能夠在業務驅動的基礎上，強化人才驅動的理念，或許能夠激發人的責任感和積極性。正如在《共好》一書中提到的，“……你必須不斷挖掘他們的潛力，讓他們從事能夠最大限度發揮他們能力的工作，允許他們不斷學習，從而不斷拓展未知領域。”離開自己最為熟悉的經營領域，進入一個全新的、毫無經驗的領域，是需要勇氣的。IBM在向咨詢服務轉型時就體現出來這樣的勇氣。當時IBM面臨的現狀是市場爭奪的焦點正在從傳統的產品轉向IT服務領域，運營環境變得更加復雜，遲緩反應已滿足不了越來越挑剔的客戶。在這種情況下，IBM確立了以客戶為中心的導向，向客戶需求靠攏，遵從客戶利益最大化的原則。2004年年底，IBM甩掉自1980年以來最富有標志性的資產——把PC業務出售給聯想集團，然后完成了對普華永道咨詢的收購。通過收購IBM建立起了端到端的整體咨詢產品線，提“有價值的工作”和“人是最重要的資源”的理念互聯網信息服務是一種復雜的服務，它的高效完成需要大量高級知識人才對市場、客戶需求作出快速響應，人的力量非常重要。
然而在傳統采用層級化組織結構的運營企業中，人的重要性并未提升到這樣的高度，企業決策的作出更多地遵循自上而下的層級化指令，而不是最為貼近客戶和市場的前線人員依據迭代中掌握的產品和客戶知識來決定。這就很容易出現“建立在扭曲信息基礎之上的決策”，不能真正貼近市場和客戶。如果能夠在業務驅動的基礎上，強化人才驅動的理念，或許能夠激發人的責任感和積極性。正如在《共好》一書中提到的，“……你必須不斷挖掘他們的潛力，讓他們從事能夠最大限度發揮他們能力的工作，允許他們不斷學習，從而不斷拓展未知領域。”離開自己最為熟悉的經營領域，進入一個全新的、毫無經驗的領域，是需要勇氣的。IBM在向咨詢服務轉型時就體現出來這樣的勇氣。當時IBM面臨的現狀是市場爭奪的焦點正在從傳統的產品轉向IT服務領域，運營環境變得更加復雜，遲緩反應已滿足不了越來越挑剔的客戶。在這種情況下，IBM確立了以客戶為中心的導向，向客戶需求靠攏，遵從客戶利益最大化的原則。2004年年底，IBM甩掉自1980年以來最富有標志性的資產——把PC業務出售給聯想集團，然后完成了對普華永道咨詢的收購。通過收購IBM建立起了端到端的整體咨詢產品線，提供從戰略咨詢到管理咨詢再到IT咨詢的一整套服務。從這個案例中可以看出，讓企業管理者產生超越自己的想法并不難，但讓其主動否定自己的經驗，實在是要拿出不同尋常的勇氣的。
三、“人才獲取”還是“人才培養”
了解了創新人才的特征和關鍵點，接下來的問題是“如何獲取能夠滿足所需的創新人力資源”。在這方面，不同企業的做法大相徑庭。一些企業更為注重“人才培養”的手段，也就是說，并不特別看重新加入者在某一領域長時間的經驗，而是看重學習的能力、基礎素質和接受融入組織的愿望與能力，這樣培養出來的人更能認同專業服務的價值理念。Mickency的MarvinBower認為，“具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解決問題的標準，就可以在實際工作中學到工作的具體內容，為客戶創造更高的價值”。提供傳統服務的運營商采用的則主要是“人才獲取”的思路，即認為組織內部暫時還不具備這種高端服務的提供能力或是培養能力，要想進入這個市場，就必須通過外部資源獲取的方式來構建能力。曾經風靡一時的巴塞羅那“夢之隊”正在面臨這樣的選擇：巔峰時期的巴塞羅那足球隊以一種近乎顛覆性的創新打法，在世界足壇形成了完全控制性的力量，而這一時期的中堅力量如梅西、皮克、布斯克茨、哈維都是出自巴塞羅那青訓體系拉馬西亞中的佼佼者。2012年在巴塞羅那對陣萊萬特足球隊的一場比賽中，11名上場隊員均出自于巴塞羅那青訓——這在當今世界足壇是極為罕見的。然而隨著對短期績效的追求，巴塞羅那也走上了急功近利的“人才獲取”之路，放棄了“人才培養”，從此巴塞羅那“夢之隊”在風格迷失的同時逐漸喪失了對比賽的控制。同理，一個創新型企業如果失去了對“人才培養”的投入，危機很快就會出現。
四、構建合作平臺，發揮“體系”的作用
無論個體的力量多么強，個體的視野和能力是有一定局限的。當前信息產業的創新需要的是生態中各方力量的整合以及各種思路的碰撞，因此在可能的條件下構建包含多個視角的創新平臺就成為重要的舉措。在足球界有一個很有趣的討論：目前世界上最出色的足球運動員梅西到底是不是一個“體系球員”？從創新體系的角度可以這樣解讀這個問題：巴塞羅那足球隊這個出色的創新系統有著超出一般的創新文化和哲學，通過教練員的設計，充分發揮出極具創新能力的梅西的能力，而梅西通過超強的創新團隊領導能力帶動了整個體系的高速增長，這種良性循環帶出了一種相得益彰的局面，團隊績效也會非常出色。但一旦創新體系運轉不靈，例如因為對內生創新投入不足、外部創新能力又無法良好融入的情況下，整個團隊的創新績效就會受到打擊。2017年梅西狀態出色但球隊控制力下滑就是例子之一。所以，良好的體系構建一點也不比培養創新人才的重要程度低。下面觀察兩個“體系”的案例。作為實施工業4.0的核心力量之一，德國SAP公司一直在工業信息化領域開展積極的創新工作。SAP與工業界合作伙伴在德國德累斯頓市建立了SAP聯合創新實驗室。在這里，SAP展示未來工廠中領先的軟件和硬件集成的應用場景。這個實驗室的核心合作伙伴包括accenture、HP、微軟歐洲創新中心、FESTO、SIGGA、Wirpo等。在這一長串名單中，有許多工業巨頭、有頂級咨詢公司、有創新企業、有電信和解決方案運營商（德國電信）等，可以說是整合了整個開展工業信息化工作的全生態系統。SAP這個生態體系的構建讓我們看到，德國創新提出的工業4.0計劃絕非簡單的“規模化”或是信息化技術的簡單應用，而是工業和信息產業相輔相成，在戰略、商業過程尤其是工作流層面緊密結合產生的自然而然的結果，這樣的“頂層設計”經過了無數個工業項目反復的自上而下、再自下而上的理論和實踐論證，具有強大的現實基礎。體系中的所有成員都在通過自己的視野和經驗為這一宏大的創新計劃作出貢獻。
