時間：2023-02-17 05:43:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇接班人計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
［關(guān)鍵詞］家族企業(yè) 接班人 接班人培養(yǎng)
從世界范圍來看，家族企業(yè)都是企業(yè)存在的主要形式，在社會經(jīng)濟的發(fā)展中具有舉足輕重的地位。在我國家族企業(yè)對我國社會經(jīng)濟的發(fā)展的貢獻越來越大，已成為國民經(jīng)濟中的重要力量和增長支柱。并且當(dāng)前各國家族企業(yè)正面臨著代際傳承的嚴峻形勢，尤其我國家族企業(yè)也正處在第一代和第二代更替的關(guān)鍵時期。家族企業(yè)代際傳承是一個復(fù)雜的過程，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的順利交接班，安排好企業(yè)繼承問題是家族企業(yè)長治久安、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵條件。其中，家族企業(yè)繼任者的素質(zhì)的高低直接決定了家族企業(yè)未來發(fā)展的前景。因此，對繼任者勝任力的培養(yǎng)與提高成了企業(yè)主最關(guān)心、也是最頭疼的事。
陳萬思，姚圣娟（2005）將家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)分為正式進入企業(yè)前的培養(yǎng)和進入后的培養(yǎng)兩個維度，其中構(gòu)建家族企業(yè)接班人勝任力模型、家庭教育、精英教育、組建家族企業(yè)繼承人輔助團隊屬于進入前培養(yǎng)的內(nèi)容。基層鍛煉、適應(yīng)角色、組建團隊、積累權(quán)威屬于進入后培養(yǎng)的內(nèi)容。另外我國學(xué)者梁顯忠將接班人的培養(yǎng)過程分為七個階段，包括基礎(chǔ)期、引入期、了解功能期、普通職員期、高級職員期、接班適應(yīng)期、接班成熟期。雖然很多學(xué)者研究了對接班人培養(yǎng)進行了深入的研究，但是在接班人的實際培養(yǎng)過程中，以下四個關(guān)鍵要素往往容易被忽視。
一、企業(yè)主的心態(tài)
知識的接受，能力的培養(yǎng)需要一個過程，如果抱著一步到位的態(tài)度去培養(yǎng)接班人，可能會適得其反。對于接班人的培養(yǎng)應(yīng)該按步驟、分階段的執(zhí)行，在繼承人接班前，企業(yè)主應(yīng)該為接班人做好一系列基礎(chǔ)性工作，而基礎(chǔ)性工作，需要家族企業(yè)扎扎實實、分階段的工作才能取得效果。例如，企業(yè)主可以為認為有潛力的接班人在公司里設(shè)置可以讓他們發(fā)揮自己能力的機構(gòu)，樣可以培養(yǎng)接班人的自信、專長、聲望，為接班后順利的開展工作打下基礎(chǔ)。其次，家族企業(yè)主在為繼任者制定培養(yǎng)計劃時，應(yīng)該改變自己的獨斷專行的做事風(fēng)格，要勇于采納別人的意見。而且企業(yè)主在制定培養(yǎng)計劃時應(yīng)該同、管理人員、顧問一起商討，特別是要尊重接班人本人的意見。
二、注重理論和實踐相結(jié)合
現(xiàn)在家族企業(yè)的接班人大都有海外留學(xué)經(jīng)歷或者接受國內(nèi)高等教育的背景，相對父輩他們擁有更多先進的管理知識和技能。但是，家族企業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)非常高，這些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都是他們在將企業(yè)從一個個小作坊發(fā)展成現(xiàn)代化大企業(yè)的過程中積累的，所以領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的提高是一項重要的實踐活動。然而，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是現(xiàn)代家族企業(yè)接班人最缺乏的。他們需要在具體的實踐過程中提高自己解決問題、分析問題的能力。所以企業(yè)主在重視接班人學(xué)校理論知識學(xué)習(xí)的同時，還要給予他們機會參與各種實踐活動。只有通過實踐與理論相結(jié)合才能檢驗理論的正確性，才能更好的應(yīng)用理論，才能發(fā)現(xiàn)接班人的不足之處。
三、企業(yè)主應(yīng)該做好榜樣作用
企業(yè)主作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，其一個重要的功能就榜樣作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者處在企業(yè)的最高層，底下員工會時刻觀察其一舉一動，揣測其心理，而且員工還經(jīng)常模仿、學(xué)習(xí)企業(yè)主的語言、行為等等。企業(yè)接班人也不例外。因此企業(yè)主在培養(yǎng)接班人時要時刻注意自己的言行，要以身作則，發(fā)揮榜樣作用。
四、重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的傳承
家族企業(yè)處在社會這個更大的環(huán)境中，他的發(fā)展除了需要企業(yè)的快速反應(yīng)與內(nèi)部團結(jié)外,更加需要企業(yè)的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)獲得市場信息和產(chǎn)品技術(shù)知識的主要渠道。家族企業(yè)的外部利益相關(guān)者包括政府、供應(yīng)商、客戶、競爭對手、研究機構(gòu)、大學(xué)等合作伙伴，它們獨立于家族企業(yè)，但是和家族企業(yè)有著非常緊密的協(xié)作。第一代創(chuàng)業(yè)者的興起除依賴于創(chuàng)業(yè)者的個人素質(zhì)和魅力外，良好的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也在企業(yè)的成長過程中扮演不可替代的作用。社會資本的積累是企業(yè)開展工作、接班人取得驕人業(yè)績的關(guān)鍵。因此，企業(yè)主在培養(yǎng)接班人時應(yīng)該創(chuàng)造條件讓接班人與企業(yè)關(guān)鍵的利益相關(guān)者認識并建立密切的關(guān)系。在此過程中，企業(yè)主需要傳授接班人有效處理與企業(yè)外部利益相關(guān)者的關(guān)系的手段和方法。例如要對利益相關(guān)者的需求保持高度敏感，并且盡量滿足他們的需求等等。
五、重視溝通和反饋
企業(yè)主在培養(yǎng)和判斷接班人能力時往往帶有較強的感彩，對接班人過于苛刻或者過于自信都會影響企業(yè)主的客觀判斷。因此，在培養(yǎng)接班人時，企業(yè)主需要重視與家族成員、企業(yè)員工、企業(yè)外部利益相關(guān)者，特別是與接班人培養(yǎng)導(dǎo)師的溝通交流。通過與他們的溝通，可以了解接班人最近工作的狀況和不足之處。當(dāng)然，企業(yè)主、家族成員、企業(yè)員工、導(dǎo)師可以直接與接班人面對面交流溝通，通過對接班人工作表現(xiàn)的評估，將各自的意見和期望反饋給接班人，幫助接班人更好的認清自己長處和短處。
參考文獻：
[1]陳萬思，姚圣娟.中國家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)計劃[J].華東經(jīng)濟管理，2005（12）：45-49.
[2]陳絳平，龔江濤.浙江義烏家族企業(yè)接班人培養(yǎng)實證研究[J].科研管理，2008（12）：12-19.
[3]劉花.我國家族企業(yè)繼承人問題及培養(yǎng)計劃探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（22）：58-59.
[4]儲小平，李懷祖.信任與家族企業(yè)成長[J].管理世界，2003（6）.
關(guān)鍵詞:家族企業(yè);傳統(tǒng)觀念;代際傳承;觀念障礙
一、引言
改革開放30年來,中國先后出現(xiàn)了500多萬家或大或小的民營企業(yè),其中90%以上為家族式企業(yè)。在這些企業(yè)中,既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè),也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè),還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。隨著時光的流逝,當(dāng)年年富力強的創(chuàng)業(yè)者如今逐漸步入人生的暮年,發(fā)展壯大的企業(yè)開始面臨當(dāng)家人的替換問題。不久前,曾有機構(gòu)對家族企業(yè)的傳承問題做過專題調(diào)查,發(fā)現(xiàn)大部分家族企業(yè)目前仍由創(chuàng)業(yè)者所經(jīng)營,有80%以上的家族企業(yè)已面臨接班問題。企業(yè)將在今后5-10年內(nèi)出現(xiàn)權(quán)力傳承的高峰。
當(dāng)眾多的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不得不開始考慮交班時,卻發(fā)現(xiàn)遭遇后繼乏人的尷尬局面。有的是子女有另外的興趣和志向不愿繼承父業(yè),更多的是缺乏獨立駕馭一個企業(yè)的經(jīng)驗和能力,除個別成功案例外,大部分已經(jīng)進入企業(yè)決策崗位的繼承人的表現(xiàn)無法令人滿意。由此,家族企業(yè)的傳承問題、尤其是接班人培養(yǎng)問題成為各方關(guān)注的熱點。企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和媒體近年來對家族企業(yè)如何成功進行代際傳承展開了熱烈的研討。從各方關(guān)注和參與的程度來看,絕大多數(shù)家族企業(yè)或多或少地受到傳承問題困擾,希望通過研究和爭辯能夠探尋一條既不影響家庭和睦,又能保證企業(yè)健康發(fā)展的解決途徑。
家族企業(yè)傳承問題在世界其他國家和地區(qū)同樣存在,歐美國家很多延續(xù)百年以上的家族企業(yè)不僅順利解決了傳承問題,而且積累了豐富的應(yīng)對經(jīng)驗和方法,其中最主要的就是及早制定傳承計劃和安排。但是,這些成功的模式在被人介紹到中國后往往遭遇水土不服。究其原因,在于中國傳統(tǒng)文化對傳承問題直接和潛在的影響和制約。源于不同文化背景的矛盾與沖突,使得在國外卓有成效的解決方案不能得到中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的理解和接受。所以,使中國大部分家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者接受傳承計劃安排的前提是對影響其傳承態(tài)度的傳統(tǒng)觀念進行深入剖析,促使他們正確面對不愿觸及的各種糾葛不清的傳承問題,從保證企業(yè)長治久安的需要出發(fā),及早考慮傳承計劃和接班人培養(yǎng)問題。
二、傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)傳承問題的影響和束縛
“家”是經(jīng)濟的基本的單位,家族和傳統(tǒng)的家庭結(jié)構(gòu)是中國人價值體系的核心內(nèi)容。家族觀念中含有一些有利于社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展的積極因素,如強調(diào)注重家族利益和族系延伸,以血緣關(guān)系來區(qū)分親疏遠近。表現(xiàn)在家族企業(yè)文化就是保持了“親情和家庭”的特色,倡導(dǎo)“家和萬事興”的原則,是家族企業(yè)凝聚力強大的基礎(chǔ)。同時,傳統(tǒng)文化,包括家族觀念中也有很多落后的觀念和意識,直接或潛在地阻礙家族企業(yè)順利傳承并進一步發(fā)展壯大。
(一)忌諱早談“身后事”,接班缺乏計劃和周密安排
中國人重視生命,往往忌諱死亡,長者們對身后事的安排通常采取“避之則吉”的態(tài)度。據(jù)2004年一項“兩岸鬼月習(xí)俗與生命產(chǎn)業(yè)競爭力評析”調(diào)查顯示,超過八成的兩岸受訪者忌諱談生死或身后事。反映在家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)者健在時,老人和子女都不希望討論家族企業(yè)未來的安排問題,尤其是繼承權(quán)、經(jīng)濟和財務(wù)問題。這些傳統(tǒng)行為準則使家族關(guān)系維持在個人感情上,而不是經(jīng)濟機會上。益處是可以保持家族和企業(yè)的穩(wěn)定與凝聚,缺點是使代際傳承缺乏計劃和預(yù)先安排。
據(jù)調(diào)查統(tǒng)計顯示,目前家族企業(yè)普遍沒有意識到繼任計劃的重要性,僅僅只有6.7%的企業(yè)具有較為正式的書面形式的繼任計劃,并且47.3%企業(yè)主認為年齡太輕、沒有制定繼任計劃的必要。這說明企業(yè)主的繼任計劃制定意識非常淡薄,一旦創(chuàng)業(yè)者發(fā)生意外,繼承人倉促上馬,很難掌控局面,結(jié)果不是企業(yè)分家就是接班人成了扶不起的阿斗。最終接班失敗,輕則停滯發(fā)展,重則企業(yè)就此終結(jié)。
同時,與創(chuàng)業(yè)者一起“打江山”的企業(yè)高層管理者通常也不贊成過早做出代際傳承的計劃和安排。他們擔(dān)心與準接班人相處會出現(xiàn)矛盾,創(chuàng)業(yè)者在家族中的地位變化會影響他們在家族中的地位。
(二)擔(dān)心“玄武門”重演,大權(quán)旁落,不愿子女過早接班
家雖然充滿親情和愛意,但也從來不缺乏勾心斗角和爾虞我詐,尤其是一些重組家庭中同父異母的子女對財產(chǎn)覬覦引發(fā)的爭斗更撕破了溫情脈脈的面紗。歷史和現(xiàn)實的教訓(xùn)使得創(chuàng)業(yè)者即使對子女也要有所提防,
有創(chuàng)業(yè)者認為制定接班計劃,指定或推舉接班人是逼宮的表現(xiàn),是歷史上“玄武門”之類家庭斗爭的重演,故而不愿意輕易放權(quán)。他們認為沒有人能夠替代自己在企業(yè)中的地位和作用,他們把失去對企業(yè)控制權(quán)和退休視為在家族權(quán)地位的改變和權(quán)力基礎(chǔ)的嚴重削弱。 同時也擔(dān)心后輩們掌控實力,會逐漸架空自己,不情愿安排他們到重要崗位,也造成后輩們?nèi)鄙侔盐杖值腻憻挋C會。如果后輩們表現(xiàn)都不夠突出,彼此互不服氣的矛盾在創(chuàng)業(yè)者離世后迅速激化,繼承人的順利接班也就無從談起。
(三)“子承父業(yè)”可能導(dǎo)致家族利益團體的分裂
“子承父業(yè)”的接班人選擇方式正是中國傳統(tǒng)社會注重家庭、家族倫理所致。“子承父業(yè)”比較符合中國人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實情況,是一種比較現(xiàn)實和能夠接受的選擇方式。家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者長期艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證,其最初動力就是要讓自己和自己的后代能夠有一份豐厚的家產(chǎn),無可置疑地對家族企業(yè)有著深厚的感情,將其看作是自己及本家族的安身立命之本。因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由一家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳。
“子承父業(yè)”雖然是一種比較符合中國傳統(tǒng)倫理觀念和家族企業(yè)實際的選擇方式。但是,“子承父業(yè)”的接班方式有著很大的局限性,如果事先沒有對繼承做出任何安排,一旦創(chuàng)業(yè)者突然發(fā)生變故,家族的眾多子侄就有可能由于瓜分財產(chǎn)而引起爭斗或分裂;如果有多位條件相當(dāng)?shù)睦^承人選,那么權(quán)力的交接可能會導(dǎo)致家族利益團體的分裂,進而可能導(dǎo)致企業(yè)的分裂。
(四)家產(chǎn)均分,企業(yè)分裂,使企業(yè)競爭力下降
受傳統(tǒng)文化影響,在創(chuàng)業(yè)者有多個子女,尤其是有多個男性繼承人的情況下,家族財產(chǎn)繼承方式通常以“諸子均分制”最為普遍。前述調(diào)查顯示,創(chuàng)業(yè)者傾向于把傳承問題分為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移。在經(jīng)營控制權(quán)移交問題上,88.6%的創(chuàng)業(yè)者把接班人的品德、能力作為移交的標(biāo)準;但是在股權(quán)分配問題上,不到一半(僅占45.3%)的創(chuàng)業(yè)者把子女能力作為標(biāo)準,說明在一定程度上仍受到傳統(tǒng)“諸子均分”思想的影響。
但是從傳統(tǒng)或者法律意義上分析,這種把企業(yè)一分為二或一分為三的、以實物分配方式的財產(chǎn)分割,對于家族企業(yè)的長期發(fā)展是非常不利的。家族企業(yè)不同于一般的實物財產(chǎn),其價值性在于財產(chǎn)的整體性,一旦分割,其價值的損耗、運營成本的增加勢必不可避免,最終家族企業(yè)將面臨“三代消亡定律”。
三、克服傳統(tǒng)觀念障礙,正確看待和處理傳承問題
為了解決財富的可繼承性與人力資本的不可繼承性問題,妥善處理家族企業(yè)的傳承問題。創(chuàng)業(yè)者需要從家族及企業(yè)的根本利益出發(fā),摒棄傳統(tǒng)觀念的不良影響,正確看待和解決企業(yè)的代際傳承問題。一般說來,創(chuàng)業(yè)者在40-50歲的時候就應(yīng)該開始著手籌劃繼承權(quán)問題,設(shè)計、制定和實施一套完整的傳承計劃和方案。
(一)及早規(guī)劃接班人的遴選與培養(yǎng)
忌諱早談“身后事”的結(jié)果往往是創(chuàng)業(yè)者一旦發(fā)生變故,就會造成家族成員的手足無措和企業(yè)的危機及末路。既然他們深愛著自己一手創(chuàng)建的企業(yè)與和睦的家庭,不妨豁達和開明一些,勇敢承認生老病死是人生的自然規(guī)律,親自為企業(yè)挑選一位優(yōu)秀的接班人。
家族企業(yè)應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)者的親自主持和主要管理人員共同參與下,盡早著手進行傳承規(guī)劃,在家族內(nèi)部遴選和培養(yǎng)下一代管理者,在條件基本成熟時逐步移交管理職責(zé)和權(quán)限,直至最后正式交接。
1、著力做好接班人的遴選工作。初步選定家族內(nèi)繼承者是家族企業(yè)傳承計劃實施的第一步,也是最重要的一步。初步選定的候選人可以是一人,也可以是多人。選擇候選人時應(yīng)綜合考慮年齡、學(xué)歷、能力、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩亍Ｈ鐦I(yè)主有多個子女,應(yīng)將有繼承意愿的子女都列為候選人,營造競爭氛圍,激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性,實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”,也可以在一定程度上減少確定最終繼承人時的矛盾沖突。
2、精心培養(yǎng)造就接班人。為候選的繼承人準備一套全面的培養(yǎng)計劃,包括正規(guī)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、溝通、業(yè)績評估、如何克服自己的弱點以及制定雇用非家族員工等計劃。在繼承人的培養(yǎng)過程中,還需要不斷對繼承候選人進行篩選和淘汰。
3、逐步推進計劃的實施。還需要制定和實施經(jīng)營管理方面的繼承計劃、創(chuàng)業(yè)者的退休計劃、資產(chǎn)移交計劃等,同時還應(yīng)提供移交的時間、家族成員在繼承過程之中和之后的責(zé)任、安排考驗的階段以及現(xiàn)階段所有者的財務(wù)保障。這項計劃是動態(tài)過程而不是單一的轉(zhuǎn)接事件。同時,向下一代管理者提供實現(xiàn)其個人和事業(yè)目標(biāo)的機會,在授予必要的權(quán)力的同時也賦予同樣比重的職責(zé)。
(二)建立和完善權(quán)力交接的協(xié)調(diào)機制
1、建立家族會議制度。家族會議是解決繼承問題較為簡潔、有說服力的方式。家族會議可邀請部分非家族利益相關(guān)者參加,由家族企業(yè)主主持,經(jīng)商討確定一個初步方案,在家族代表會議上補充和完善,直到最后確定、宣布生效。討論研究家族企業(yè)傳承問題,既要體現(xiàn)公平性,又要照顧利益相關(guān)者的利益。
2、協(xié)調(diào)家族成員之間的關(guān)系。家族企業(yè)傳承成敗最大的因素是家族成員之間的關(guān)系。當(dāng)關(guān)系協(xié)調(diào)時,家族企業(yè)將在繼承人的率領(lǐng)下贏得發(fā)展的新機遇;當(dāng)關(guān)系緊張時,其后果又是難以想象的。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者去世之后,家族中的兄弟姐妹們就可能會為繼承權(quán)、職位安排、報酬分配等展開激烈的爭斗,并使長期存在的兄弟姐妹的緊張關(guān)系加劇,進而給家族企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。
3、協(xié)調(diào)非家族成員之間的關(guān)系。非家族企業(yè)成員特別是非家族的資深經(jīng)理人與股東的關(guān)系對家族企業(yè)生存和發(fā)展有重要影響。家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”模式,其本質(zhì)不僅是新舊領(lǐng)導(dǎo)者的交替,而且是企業(yè)內(nèi)新的管理團隊逐步形成的一個過程。繼承人需要通過協(xié)調(diào)與職業(yè)經(jīng)理人等的關(guān)系,整合一個管理團隊來推動企業(yè)的進一步發(fā)展。
(三)推動家族財產(chǎn)的整體性繼承
家族企業(yè)資產(chǎn)繼承采取“諸子均分”會造成家族企業(yè)的分裂。比較穩(wěn)妥的辦法是提倡家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的一并繼承,同時也為非繼承人的家族其他成員在利益分配方面做出相應(yīng)安排。既保證了企業(yè)資產(chǎn)的整體繼承,又兼顧了各方面利益。此外,也可以采取“貨幣價值分配法”來解決家族財產(chǎn)均分問題。辦法是將家族企業(yè)所有財產(chǎn)評估后確定明確的貨幣價值總量,根據(jù)參與分配后代人數(shù),確定各自可分配財產(chǎn)的貨幣價值,從而實現(xiàn)財產(chǎn)的公平分配。在此之后,財產(chǎn)繼承者根據(jù)自己的意愿決定自己的行為,或在家族成員間轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán);或以產(chǎn)權(quán)入股;最后由既有經(jīng)營能力又有經(jīng)營愿望的后代接管企業(yè)的經(jīng)營。這樣既可以保持家族對企業(yè)的控制,又能夠讓企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)清晰,實現(xiàn)家族企業(yè)內(nèi)部兩權(quán)分離,在用人之道上體現(xiàn)能人上的原則。
傳統(tǒng)觀念的影響往往是根深蒂固并且難以在短時間內(nèi)消除的。我們不能指望創(chuàng)業(yè)者在一個晚上就全盤接受原本與傳統(tǒng)理念格格不入的理論和觀點。但是,隨著時間的推移,尤其是在看到采納傳承計劃并取得良好效果企業(yè)的示范作用后,眾多的創(chuàng)業(yè)者必將追隨時代浪潮,果斷拋棄傳統(tǒng)家族企業(yè)的某些弊端,吸收西方企業(yè)先進的資本運營和人力資源管理方式,及早做出傳承計劃和安排,以保持企業(yè)的長盛不衰。
參考文獻:
1、井紹平.家族制企業(yè)管理體制創(chuàng)新[J].現(xiàn)代經(jīng)濟探討,2005(1).
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關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；發(fā)展模式；傳承
一、引言
家族企業(yè)發(fā)展歷史悠久，貫穿了整個人類發(fā)展歷史。美國哲學(xué)教授丹尼斯?杰弗認為，由一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)。在這個定義中，“血”、“工作”和“所有權(quán)”共同構(gòu)成了家族企業(yè)的本質(zhì)。哈佛大學(xué)唐納利教授認為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，是公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。雖然不同學(xué)者對家族企業(yè)的定義不同，但從基本意義上來說，他們都是從所有權(quán)的歸屬以及家庭成員與企業(yè)的關(guān)系角度來定義家族企業(yè)的。家族企業(yè)是由一個家庭或家族成員，憑借血緣關(guān)系，共同建立、共同擁有財產(chǎn)、擁有共同目標(biāo)，以發(fā)展壯大家族為目的的一類企業(yè)。但是，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展，其中暴露的一系列問題也亟待解決。
二、我國家族企業(yè)的發(fā)展
家族企業(yè)來源于私營企業(yè)的發(fā)展，由于經(jīng)濟發(fā)展的要求，私人開設(shè)企業(yè)是一種不可阻擋的趨勢。在“中華民國”時期，我國便有了，是我國近代以來最早的家族企業(yè)。以來，我國實行改革開放政策，涌現(xiàn)出了一大批家族企業(yè)，為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。以2003年底的統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，全國登記的私營企業(yè)達300.55萬家，就業(yè)人數(shù)達4088.65萬人，注冊資本總額為35304.89億元，創(chuàng)造工業(yè)價值為18964.5億元，實現(xiàn)社會消費品零售額為10035.4億元，出口創(chuàng)匯折合人民幣為1794.68億元。可見，私營企業(yè)的發(fā)展極大緩解了勞動力的就業(yè)壓力，安置了大量員工，特別是國有企業(yè)下崗員工，為國家的社會穩(wěn)定和國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。
由于我國是一個傳統(tǒng)的家庭文化非常豐富的國家，中國的傳統(tǒng)文化是對民營企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，對私營企業(yè)的制度安排、組織規(guī)范和運營管理模式等方面具有決定性的影響。家族企業(yè)依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的凝聚力，以靈活的經(jīng)營管理機制，在艱難的創(chuàng)業(yè)過程中及時抓住市場機遇，使企業(yè)在較短時間內(nèi)迅速成長壯大。然而，每一個企業(yè)的發(fā)展都具有一定的發(fā)展周期，家族企業(yè)亦是如此。在發(fā)展初期，家族企業(yè)具有頑強的生命力和高速的辦事效率，如果在此時對企業(yè)進行現(xiàn)代化改造，無異于揠苗助長，不利于企業(yè)發(fā)展。但是，如果企業(yè)規(guī)模不斷擴大后，仍固守原有的家族制度，也將不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，選擇在何時對家族企業(yè)進行改革，是現(xiàn)階段家族企業(yè)必須考慮的重要問題。
三、我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與問題
由于家族企業(yè)本身的特殊性，在其發(fā)展初期，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)基本上都由家族成員掌握。首先，這既有利于創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展現(xiàn)狀的完全把握，也可以避免由聘請家族外經(jīng)理人所產(chǎn)生的費用。其次，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初由于家族企業(yè)內(nèi)部的相互信任感，可以大大減少額外成本，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配，使得企業(yè)成本達到最小化。最后，家族成員共同創(chuàng)業(yè)，相互之間的合作程度高，出現(xiàn)分歧時易于統(tǒng)一意見、達成一致，更能保證家族主（企業(yè)話事人）的權(quán)威，有利于企業(yè)在創(chuàng)辦初期的良好發(fā)展。但由于企業(yè)的不斷發(fā)展加之市場經(jīng)濟的不斷完善，家長制的管理漸漸無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，選擇什么樣的新型管理模式，也是現(xiàn)階段家族企業(yè)必須考慮的重要問題。
我國新一代私營企業(yè)即我國現(xiàn)代的家族企業(yè)，產(chǎn)生于改革開放初期，至今已有三十余年。三十年來，此類企業(yè)憑借第一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)決心、信心、個人經(jīng)歷、對企業(yè)的責(zé)任心以及良好的國家政策支持，企業(yè)得到了良好的發(fā)展，為我國經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定做出了極大的貢獻。但是，三十年過去，老一批從業(yè)者大多年事已高，而且企業(yè)發(fā)展?jié)u趨成熟，此類企業(yè)現(xiàn)在面臨著改革原有發(fā)展模式以及更換管理者的重大抉擇。在現(xiàn)如今的企業(yè)改革實踐中，存在以下問題：
（1）家族成員大都不愿意對企業(yè)的管理模式進行改革。家族企業(yè)原有的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合一，一方面可以滿足成員對于權(quán)力的欲望；另一方面也可以為成員提供更大的利潤空間。
（2）家族成員對于接班人選意見不統(tǒng)一。大多數(shù)企業(yè)并未在早期就有意識地培養(yǎng)接班人，而是在企業(yè)發(fā)展到不得不更換接班人的時期才會選擇家族接班人，這是會導(dǎo)致同等條件下具有接班人資格的人數(shù)過多。由于家族企業(yè)是由家族共同創(chuàng)立。因此，在選擇接班人時，更多的在家族新一代成員中選擇，但是會出現(xiàn)如前所說的候選人過多的情況，使得大家在挑選候選人時，更加傾向于選擇和自己利益相關(guān)化最大的一位，會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部分歧。
（3）接班人本身素質(zhì)不高，無法勝任接班重任。家族企業(yè)的發(fā)展，也催生了新一類人群――“富二代”，由于一些企業(yè)家在早期創(chuàng)業(yè)時專心于企業(yè)的發(fā)展，忽視了對子女的培養(yǎng)，導(dǎo)致其子女的綜合能力無法達到接班人的標(biāo)準，若一味強求其接手家族企業(yè)，會導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。
（4）部分家族第二代成員不愿接手家族企業(yè)。由于部分家族二代接受良好的教育，部分人員因個人能力優(yōu)秀，不愿接手家族企業(yè)，或由于個人興趣愛好的原因，不愿參與企業(yè)管理工作，不愿意接收企業(yè)的束縛，追求個人自由發(fā)展。此時，家族企業(yè)在選擇候選人時就存在著很大困難。可能會迫使企業(yè)轉(zhuǎn)變傳承方式。
四、對于我國家族企業(yè)在傳承人選擇方面的建議
一個企業(yè)在未來的發(fā)展，很大程度上取決于它的未來管理者。因此，對于我國家族企業(yè)來說，在目前的發(fā)展情況下，必須采取有計劃、系統(tǒng)的措施，來保證繼任者選擇的合理性。
（1）制定合理的繼承者的選拔計劃。企業(yè)管理者需要選擇合適的繼任者，這樣才可以保證繼承的有序進行。因此，企業(yè)在一定階段上就必須制定合理的選拔計劃，選拔合適的繼承者，在企業(yè)發(fā)展過程中有意識地培養(yǎng)多個可能的接班人，通過層層考核、篩選，對傳承人進行系統(tǒng)、嚴格的訓(xùn)練、教育、培訓(xùn)，使其各方面能力得到提升和鍛煉，使其綜合能力得到提升。最終選擇最合適的接班人。
（2）制定系統(tǒng)的傳承計劃。對于家族企業(yè)來說，確定合理的傳承計劃是非常必要的，同時也是避免在傳承進程出現(xiàn)矛盾的重要措施。系統(tǒng)的傳承計劃包括以下幾點：首先，在傳承人已經(jīng)確定的基礎(chǔ)上，明確傳承的具體細節(jié)。例如，交接時間、程序、方法等。其次，要最大限度地保護和支持傳承人，避免候選傳承人之間產(chǎn)生矛盾，同時樹立傳承人的威信。再次，需要有明確的接班計劃、接班流程。最后，應(yīng)制定突發(fā)機制，制定突發(fā)事件預(yù)防機制，防止因不可抗因素如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)失能、離世等而導(dǎo)致的混亂。
（3）制定傳承過程中沖突的預(yù)防機制。由于家族企業(yè)是由家族共同擁有，家族的主要成員對候選人的選擇都有一定的權(quán)限。于是，在挑選候選人，在個人利益面前，將會不可避免地產(chǎn)生各種矛盾。矛盾的產(chǎn)生將會給企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性、傳承的有效性帶來很大影響，不利于企業(yè)兩代管理者之間的平穩(wěn)過渡。因此，必須建立合理有效的協(xié)商機制。在傳承過程中，必須同時兼顧公平性與利益相關(guān)者的利益；在挑選候選人過程中，要做到客觀、公平、公正。從而避免在傳承過程中產(chǎn)生不必要的矛盾，避免阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，使得企業(yè)的傳承得以平穩(wěn)進行。
（4）制定對傳承人的培養(yǎng)計劃。候選傳承人終將成為家族企業(yè)的新一代領(lǐng)導(dǎo)者。因此，家族在選擇其為傳承人之后，就必須重視對他的培養(yǎng)。使他了解企業(yè)以及行業(yè)內(nèi)外的基本情況，使他掌握經(jīng)營管理的基本知識，鍛煉他處理緊急事務(wù)的能力，培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)才能與個人魅力。只有這樣，才能使得傳承人在未來可以更好地掌控企業(yè)，才能更好地被他人信服與尊重。對于傳承人的培養(yǎng)可以將其送往專業(yè)院校學(xué)習(xí)專業(yè)知識；也可讓其在本企業(yè)基層開始鍛煉，積累管理實踐經(jīng)驗。另外，也可以采取逐步傳承的措施，在授權(quán)的同時予以指導(dǎo)。
五、對我國家族發(fā)展的展望
隨著中國特色社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，家族企業(yè)在我國市場經(jīng)濟中的作用越發(fā)的突出，對我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的貢獻越來越大，家族企業(yè)的發(fā)展對我國經(jīng)濟持續(xù)又好又快發(fā)展起到了相當(dāng)大的影響。因此，我們必須重視家族企業(yè)的發(fā)展，特別是未來的發(fā)展，家族企業(yè)必須選擇合理的發(fā)展發(fā)式、合理的傳承方式，才能使得企業(yè)日益發(fā)展壯大，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出更大的貢獻。另外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)管理專業(yè)人才的不斷增加，家族企業(yè)在發(fā)展過程中也可適時進行企業(yè)現(xiàn)代化改革，選擇合適的專業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，實行所有權(quán)與管理權(quán)分離，將會更加有利于企業(yè)的發(fā)展。
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[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；家族企業(yè)傳承；職業(yè)經(jīng)理人
[DOI]1013939/jcnkizgsc201552052
1家族企業(yè)傳承概述
11家族企業(yè)的定義
目前國內(nèi)外學(xué)者對家族企業(yè)的定義并不完全統(tǒng)一，主要分歧在于以何種標(biāo)準來認定家族企業(yè)。綜合相關(guān)文獻，眾多國內(nèi)外學(xué)者主要從核心職位、資本所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)幾個角度來進行界定。家族企業(yè)的定義本身十分復(fù)雜，應(yīng)從家庭成員、企業(yè)以及對企業(yè)的控股權(quán)三個方面來界定家族企業(yè)的定義。本文認為，家族企業(yè)是指創(chuàng)業(yè)者及家族成員手上擁有一半以上股權(quán)，在企業(yè)的重要崗位任職且擁有絕對的話語權(quán)。
12家族企業(yè)的傳承
關(guān)于家族企業(yè)的傳承，它包含了兩大內(nèi)容：一個是關(guān)于企業(yè)所有權(quán)的傳承；另一個是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營權(quán)的傳承。正常情形下企業(yè)的所有權(quán)，是交由企業(yè)的家族內(nèi)部成員接替，但伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的蓬勃發(fā)展，企業(yè)主會將部分所有權(quán)移交給職業(yè)經(jīng)理人，這是由中國獨特的家族文化所確定的，如果企業(yè)主將全部的所有權(quán)移交，則繼承人一定是企業(yè)主的子女，或者是企業(yè)家族內(nèi)部成員。在家族企業(yè)中，企業(yè)的所有權(quán)是由企業(yè)主控制的，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)是能夠傳承給外部人員的，這樣既可以讓企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行有效的分離，又可以使企業(yè)得到更好的發(fā)展。家族企業(yè)能否順利的實現(xiàn)權(quán)利傳承，必然對整個企業(yè)和家族產(chǎn)生不可磨滅的影響，決定了家族企業(yè)保持繁榮、健康、可持續(xù)性發(fā)展的問題。
2中國家族企業(yè)傳承的現(xiàn)狀
21中國家族企業(yè)常見的傳承模式
211血緣傳承
受中國幾千年傳統(tǒng)家族文化的影響，家族企業(yè)在繼承人選擇的問題上首先以具有直系血緣關(guān)系的成員為主，這種傳承的方式在我國家族企業(yè)傳承模式中占據(jù)著主要的地位。由于存在血緣，由子女擔(dān)任繼承人從情感上企業(yè)創(chuàng)始人會更加認可，并可以贏得大家的信任，并能夠更好更快地融入到企業(yè)之中。
212內(nèi)部提升
企業(yè)內(nèi)部提升模式，在家族企業(yè)的傳承中較為多見，是非家族成員的提升接任模式，其忠誠度、熟悉程度以及適應(yīng)能力都高于外部職業(yè)經(jīng)理人的引入，可避免企業(yè)出現(xiàn)較為激烈的交接動蕩。
213引入職業(yè)經(jīng)理人
由于創(chuàng)業(yè)者個人思維能力和創(chuàng)新能力的局限性，家族企業(yè)管理制度較為落后，很難有更大的突破和發(fā)展空間。因而，引進職業(yè)經(jīng)理人，加快現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推進是解決這一問題的途徑之一。本文偏向于將企業(yè)具有確定雇傭關(guān)系、領(lǐng)薪的、并授予真實權(quán)力的、家族之外的企業(yè)頂級行政管理人稱為職業(yè)經(jīng)理人。合理的企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的下放，能夠激勵職業(yè)經(jīng)理人更加努力工作，發(fā)揮其最大潛能促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。
22中國家族企業(yè)傳承中存在的問題
221繼承計劃的缺失
缺少科學(xué)合理的繼承計劃被認為是家族企業(yè)傳承失敗的主因，由于企業(yè)主對其控制權(quán)和所有權(quán)的迷戀，即使在不能帶領(lǐng)企業(yè)時，仍然不愿意為傳承早做打算。若企業(yè)主在異常情況下離世，事先卻沒在立法機關(guān)或公司條例中明確由誰繼承企業(yè)，甚至可能對企業(yè)造成致命的打擊。
222接班人選擇標(biāo)準的缺乏
接班人選擇標(biāo)準的缺乏有個四方面：一是缺少繼任者標(biāo)準；二是能力素養(yǎng)無明晰規(guī)定；三是選擇缺乏公平公正性；四是接任時間無明確流程。家族成員的接任者一般是企業(yè)主決定，因此缺乏一定的公平公正性，結(jié)局就是任人唯親，只看重血脈關(guān)系，進而影響企業(yè)工作者的進取心，個別家族企業(yè)的企業(yè)主還具有很強的主觀性，他們總是根據(jù)自身的喜好，去挑選接班人。
223內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰
家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)權(quán)關(guān)系并不復(fù)雜，但是伴隨著企業(yè)范圍的不斷加大，員工人數(shù)的不斷增加，企業(yè)結(jié)構(gòu)變得越來越煩瑣，產(chǎn)權(quán)問題也不像初期那么簡單。由于企業(yè)內(nèi)的產(chǎn)權(quán)多數(shù)存留在家族里，個人財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)相混合，所以容易導(dǎo)致家族內(nèi)部因產(chǎn)權(quán)而發(fā)生糾紛，這時企業(yè)繼承權(quán)的移交和管理權(quán)的授讓就變得更加棘手，最終造成企業(yè)破產(chǎn)的事件也時有發(fā)生。
224職業(yè)經(jīng)理人市場不完善
我國目前還未呈現(xiàn)出成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，除在專業(yè)管理技巧上缺少全面的培育和鍛煉，很多人甚至不具備經(jīng)理人最根本的職業(yè)道德素質(zhì)。我國許多職業(yè)經(jīng)理人常將此職位作為一種經(jīng)歷，來獲得客戶群資源，更有違背職業(yè)道德的經(jīng)理人在獲取客戶信息后離職，自立門戶或投向競爭對手，讓企業(yè)資源蒙受直接損失。
3中國家族企業(yè)傳承問題的對策
31正視現(xiàn)實，轉(zhuǎn)變觀念，及時制訂傳承計劃
傳承計劃能否順利實行是家族企業(yè)傳承的重要因素。部分企業(yè)主往往過于在乎自己的身份地位被削弱，而忽略了企業(yè)未來的發(fā)展。事實證明，為了使家族企業(yè)能夠世世代代地順利傳承下去，企業(yè)主則務(wù)必需要把企業(yè)的生命周期與企業(yè)的傳承計劃相互結(jié)合，由于企業(yè)的順利傳承與家族企業(yè)主息息相關(guān)，所以他們必須要面對現(xiàn)實的殘酷，克服情感的阻礙，端正心態(tài)，積極接受新事物的發(fā)展，擬訂詳細的傳承計劃。
32科學(xué)地選拔和培養(yǎng)接班人
在企業(yè)的發(fā)展歷程中，企業(yè)主在整個過程中起關(guān)鍵性的作用，特別是在世界經(jīng)濟活動超越國界的狀態(tài)下，伴隨內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)主的個人行為和領(lǐng)導(dǎo)能力時刻影響著企業(yè)戰(zhàn)略實施的成功和失敗，而企業(yè)接班人的選拔與家族企業(yè)傳承的成敗也是息息相關(guān)的，我們清楚地知道，家族企業(yè)在傳承之時就是企業(yè)最為脆弱的時候，而此時也將面臨巨大的風(fēng)險，對企業(yè)來說，一位合格的接班人將會帶領(lǐng)企業(yè)再續(xù)輝煌，而一位不盡責(zé)的接班人，使企業(yè)將被有心之人加以利用，甚至有可能面臨破產(chǎn)的危險。因而，科學(xué)地選拔和培養(yǎng)接班人變得十分關(guān)鍵。
33建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度，擴大接班人的選擇范圍
在家族內(nèi)部若的確沒有成員承擔(dān)企業(yè)繼承人這一重任時，企業(yè)主就必須考慮企業(yè)未來的發(fā)展，并為此做打算，大膽授權(quán)于非血親成員，而職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的最佳選擇，也是企業(yè)要長久發(fā)展的必經(jīng)之路，完善的職業(yè)經(jīng)理人制度不僅能夠彌補家族企業(yè)經(jīng)營制度的不足，而且更符合現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)濟標(biāo)準，所以清楚詳細地了解職業(yè)經(jīng)理人的市場現(xiàn)狀非常必要，而且勢在必行，正所謂“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”，而構(gòu)建一個健全的職業(yè)經(jīng)理人制度對企業(yè)也是十分有益的舉措。
34合理地安排產(chǎn)權(quán)
家族企業(yè)在傳承之時對產(chǎn)權(quán)的合理安排也是不可缺少的步驟之一，然而明確多種權(quán)利的合理分配是企業(yè)在交接班時務(wù)必要斟酌的問題，如果家族企業(yè)的企業(yè)主只有一個子女，那么企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分配就相對容易，如果在家族企業(yè)的企業(yè)主有好幾個子女的情況下，那么提前對家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)繼承進行恰當(dāng)分配就顯得非常關(guān)鍵，因為這些產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)問題若得以順利解決，企業(yè)就能夠平穩(wěn)過渡，若產(chǎn)權(quán)關(guān)系不能順利解決，那么就有可能對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠影響，所以產(chǎn)權(quán)安排是否合理關(guān)系到整個企業(yè)的命脈。
家族企業(yè)如何解決傳承問題，獲得可持續(xù)發(fā)展能力，成為關(guān)系到整個國民經(jīng)濟的一個重要課題。隨著相關(guān)研究的深入，對家族企業(yè)傳承問題的研究領(lǐng)域?qū)⒉粩嗤貙挘芯恳暯菍⒊霈F(xiàn)多元化。
參考文獻：
1974年，當(dāng)時還只有57歲的美國通用電器公司(GE)總裁雷杰?瓊斯就開始為公司選擇接班人了(GE總裁的退休年齡為65歲)，他為自己預(yù)留了九年的時間，也就是說，這一尋找“能人”的過程最長將有計劃地持續(xù)九年。1981年4月，杰克?韋爾奇被任命為新的董事長和CEO。20年后的1994年，總裁杰克?韋爾奇又開始了“挑選繼任人的嚴格過程”。這一過程持續(xù)了六年，杰弗里?伊梅爾特在2001年接替韋爾奇，成為21世紀率領(lǐng)GE的新CEO。
GE以上兩次選擇CEO的程序中有不少基本相同的方向，了解這些內(nèi)容，能使我們更深入地體會類似GE這樣的企業(yè)獲得長久競爭力和生命力的原因。
對CEO的選擇程序是由現(xiàn)任CEO在經(jīng)營成功的情況下主動發(fā)起和精心安排的制度化的程序。經(jīng)營成功的大背景，使公司有足夠的時間和耐心觀察和考驗候選人。精心安排的程序大體上包括四個步驟：第一步是由一個專門的部門(瓊斯時期是總經(jīng)理人事處，韋爾奇時期是管理、發(fā)展和薪酬委員會)提出初步候選人，由現(xiàn)任CEO對候選人進行初步篩選。第二步是在一定的年份中為候選人補上履歷中欠缺的經(jīng)歷，并考察他們的發(fā)展?jié)摿Γ焕纾行┖蜻x人缺乏管理一個完整業(yè)務(wù)活動的經(jīng)歷，就需要將他們安排到某一子公司任總經(jīng)理；有些候選人的業(yè)務(wù)經(jīng)歷缺乏戰(zhàn)略高度，也需要為他們提拱對某重大戰(zhàn)略事務(wù)的管理經(jīng)歷。在這一過程中，CEO直接關(guān)注候選人的表現(xiàn)，第三步，在CEO認為條件基本成熟后，這些候選人被謹慎地介紹給董事會全體成員，接受董事會成員的觀察和評價。同時，CEO將對每一位候選人作出書面評價并出示給董事會。最后，CEO作出決定，董事會作出決定。在整個過程中，公司自始至終不對候選人作出公開的表示，以避免因為候選人及其支持者之間直接的競爭關(guān)系影響公司的正常活動，同時也避免為最終選擇的繼任者設(shè)置就任后的障礙。
幾乎沒有刻意設(shè)定的明確的挑選標(biāo)準。兩次對候選人的挑選在一開始時似乎是有標(biāo)準的：1974年時是年齡、才干、資格和個性，1994年時的標(biāo)準也包括年齡、才干、資歷等。但韋爾奇在公司中表現(xiàn)的企業(yè)家氣質(zhì)、管理不同業(yè)務(wù)的經(jīng)歷和扭虧為盈的能力是使他最終成功就任的主要原因。在第二次選擇中還特別安排一些候選人到那些與外部環(huán)境發(fā)生最頻繁最復(fù)雜關(guān)系的企業(yè)，或是公司正在積極發(fā)展和推進的地區(qū)進行管理，以便候選人能表現(xiàn)出自己協(xié)作的能力和應(yīng)付環(huán)境的能力。值得注意的是，無論是韋爾奇還是伊梅爾特，都不是由專門的職能部門最初提供的那些“顯而易見”的候選人之一。
候選人和接班人都來自于公司內(nèi)部。事實上，兩次的候選人都來自于企業(yè)內(nèi)部。因此，現(xiàn)任總裁和董事會成員有足夠的機會了解他們，相互交換看法。董事會與接班人共處的機會經(jīng)過精心安排，不帶有任何的正式性和暗示性，以便董事會能觀察到接班人真實的管理行為和效果。在伊梅爾特參與的程序中，GE的董事們?yōu)檫x擇接班人花了幾千小時的時間，整個選擇過程成為候選人和現(xiàn)任CEO及董事之間的互動過程。在這一過程結(jié)束后，每位董事都要為每位候選人作出評價并排出選擇順序。
雖然GE主要是從內(nèi)部選擇新任總裁，但它還是從另一方面鼓勵利用外部經(jīng)理市場：沒有成為新任總裁的候選人能在恰當(dāng)?shù)臅r候預(yù)先得到公司的通知，并很快地發(fā)現(xiàn)更適合自己的企業(yè)。許多中國企業(yè)不具備像GE一樣的內(nèi)部培養(yǎng)接班人的能力，因而需要與外部經(jīng)理市場保持長期連續(xù)的雙向關(guān)系：一方面，持續(xù)、積極地從外部市場吸納新的管理人才，經(jīng)過若干年的培養(yǎng)和觀察，再安置到高層崗位；另一方面，也通過外部市場起到人員合理流動的作用。
利益優(yōu)先原則體現(xiàn)在實踐中，包含“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”兩部分。“戰(zhàn)略”部分即指企業(yè)制定以利益為核心的激勵機制，增加透明度，做到公正、公平、公開，鼓舞員工士氣，提高戰(zhàn)斗力；“戰(zhàn)術(shù)”部分即指企業(yè)在具體營銷工作中，按照自己制定的政策行事，“按勞分配”、“多勞多得”，將工作績效與個人收入結(jié)合起來，真正體現(xiàn)個人價值。
從“戰(zhàn)略”部分來講，許多國內(nèi)著名企業(yè)，如海爾、聯(lián)想都將利益與個人職業(yè)生涯規(guī)劃和個人發(fā)展空間融合在一起，力求兩者之間的最佳結(jié)合點，這是一種超脫了低層次的生理需求之上的高層次的需求，實際上也是一種更為高級的“利益”機制；這種營銷政策不僅能滿足一般員工的物質(zhì)需求，更能滿足個人的精神需求以及職業(yè)發(fā)展需求，對員工的吸引力非常大。跨國企業(yè)多半采用這種激勵機制，寶潔、殼牌都是其中的佼佼者，也是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。
但國內(nèi)還有許多企業(yè)，包括眾多知名企業(yè)，它們在并未能滿足營銷戰(zhàn)線員工的物質(zhì)需求的前提下，片面追求所謂的“高層次需求”，給予員工更多的發(fā)揮空間，或者是感情留人，事業(yè)留人，等等，最后的結(jié)果證明這種激勵機制是全然失效的。為什么呢？就因為它們忘記了最根本的“利益”問題，沒有最核心的“利益”，營銷戰(zhàn)線上的員工不可能有任何的激情和信心。馬克思都曾說過這樣的明言：物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑。缺少了物質(zhì)基礎(chǔ)的員工，怎么可能會去追求那些對他們來講是遙遙無期的“高層次需求”呢？這種激勵機制是完全脫離實際的，也是“舍本逐末”的。因為戰(zhàn)略失誤而慘遭市場羞辱的例子舉不勝舉。
有些企業(yè)“戰(zhàn)略”上的激勵機制是非常具有誘惑力的，而且在最初都可以極大的提高員工士氣，促進銷售業(yè)績的飛速上升，但此后不久銷售業(yè)績就開始長期停滯不前，甚至倒退。原因何在呢？很重要的一個原因是這些企業(yè)在“戰(zhàn)術(shù)”上的執(zhí)行落后或者失誤了。一些企業(yè)是典型的“只說不做”，在具體的營銷過程中從不及時兌現(xiàn)企業(yè)所承諾的各項激勵，我在營銷過程中就多次碰到過類似的情況，企業(yè)在員工心目中的信用度甚至比街上的騙子還差，甚至有員工宣稱：“相信企業(yè)的激勵機制就等于是不相信自己”；另外，部分企業(yè)在業(yè)績提升之后，故意停止執(zhí)行獎勵政策，轉(zhuǎn)而找各種理由來進行搪塞，或者是形形的關(guān)系戶都爭相進入營銷戰(zhàn)線，最終變成大家吃“大鍋飯”，出力多少、業(yè)績好壞與個人收入完全脫鉤，員工收益與個人努力不成比例，利益機制在實際中得不到體現(xiàn)，最終士氣低落，戰(zhàn)斗力銳降。由于執(zhí)行不力而造成營銷下滑的情況明顯多于前者。企業(yè)如能堅持以利益為核心，并在實踐中真正體現(xiàn)，則能很好的激勵營銷戰(zhàn)線上的員工。這是一條鐵的原則，雷打不動。
充分放權(quán)與授權(quán)
以利益為核心的激勵機制無疑能很好的激勵營銷戰(zhàn)線上的員工，但這還不夠。為了更好的激勵員工，營銷主管和經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)改變目前采用的單一的利益辦法，不僅僅單純用物質(zhì)刺激來鼓勵員工，還應(yīng)該給予員工充分的放權(quán)和授權(quán)。這對于營銷戰(zhàn)線上的員工來講意義非常重大。
充分放權(quán)與授權(quán)，使得營銷戰(zhàn)線上的員工免受傳統(tǒng)組織過于嚴密的控制，讓他們有一定程度的自由來控制自己的活動，承擔(dān)責(zé)任，滿足他們自我實現(xiàn)的需要，這是一種非常好的激勵營銷戰(zhàn)線的員工的一種方式。
“用人不疑，疑人不用”，是我在營銷領(lǐng)域一貫的用人原則。只要看準了一個人，我就給他充分放權(quán)，授予他與他能力相適應(yīng)的權(quán)限，讓他自由的、充分的發(fā)揮，如同大禹治水一樣，用疏導(dǎo)而不是堵截。這種制度助我在復(fù)雜的市場營銷領(lǐng)域完成了許多創(chuàng)造性的營銷方式和方法，并取得了不俗的業(yè)績，營銷戰(zhàn)線上的員工也獲得了豐厚的回報。
年月，下面的一個業(yè)務(wù)員提出空調(diào)旺季進行“買空調(diào)送風(fēng)扇”促銷活動的建議，當(dāng)時幾乎沒有人認可這個設(shè)想，我鼓勵他去試著做一下，結(jié)果一炮打響，淡季市場幾乎取得接近旺季市場一半的業(yè)績，業(yè)務(wù)員也是信心高漲；一個銷售經(jīng)理新到一個地方開創(chuàng)局面，企業(yè)給他充分的信任和權(quán)力，不到一年，市場一片火爆。充分放權(quán)和授權(quán)，應(yīng)該是最人性化、最能發(fā)揮人的潛能的激勵方式。
當(dāng)然，在充分放權(quán)和授權(quán)過程中，需要掌握好“度”的問題，自由發(fā)揮的空間要給予營銷戰(zhàn)線上的員工，但同時，紀律對他們也是必要的。這是一個不可回避的問題。
“接班人”計劃
從事銷售工作的第二年起，我就在自己所管的轄區(qū)內(nèi)實行“接班人”計劃。我一直認為，在市場營銷中，最關(guān)鍵的因素是人，最稀缺的資源也是人；而營銷戰(zhàn)線上的每一個員工，尤其是那些優(yōu)秀的員工都是非常重視個人的未來職業(yè)發(fā)展，特別注重在企業(yè)中的學(xué)習(xí)機會、發(fā)展前景和工作空間。我深以為然，為了有效激勵員工，最終實施“接班人”計劃，讓員工在營銷中得到提高和升華，這也是企業(yè)對員工負責(zé)任的表現(xiàn)。
我所采取的“接班人”制度，可概括為“全員實行、分級接班、專人負責(zé)”，即只要是我所管轄的營銷戰(zhàn)線的員工，全部參與到“接班人”計劃中來；每個人要具備上一級的人的素質(zhì)，隨時針對上一級的人試行“接班”；每個替代者都要有師傅攜帶，而這個師傅一般就是其直接上司。比如，促銷員要隨時準備接任業(yè)務(wù)代表，業(yè)務(wù)代表要隨時準備接任業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管要隨時準備接任分公司經(jīng)理或片區(qū)經(jīng)理，分公司經(jīng)理要隨時準備接任片區(qū)總經(jīng)理，等等。這種制度從企業(yè)角度來講，可以避免出現(xiàn)因營銷成員離職而對企業(yè)正常營銷工作造成較大影響的局面；從員工角度來講，這是給他們的一個更大的發(fā)展空間，而且這種發(fā)展空間隨著個人能力的加強不斷拓寬拓深，滿足員工自我實現(xiàn)的高層次需求。
企業(yè)施行“接班人”計劃，可以針對營銷戰(zhàn)線上的員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)體制，每周或每月舉行例會，全體員工相互之間就產(chǎn)品技術(shù)、市場行情、營銷手段和技巧、攻關(guān)戰(zhàn)術(shù)、存在問題及改進方法等進行深入的探討和交流，促進共同成長；邀請相關(guān)行業(yè)的專家、學(xué)者過來講課，參加各種學(xué)習(xí)班、討論會；“物盡其用，人盡其才”，積極、大膽、主動的放手使用員工，給予更多的工作空間，令其接受更大的挑戰(zhàn)，授予更大的權(quán)力，讓他們有更大的工作樂趣或挑戰(zhàn)，激發(fā)其對工作的熱情和對企業(yè)的歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；
“接班人”計劃無疑是對營銷戰(zhàn)線的員工具有非凡誘惑力的一種激勵措施。
溝通與氛圍
溝通在營銷領(lǐng)域的作用非同一般，它能起到聯(lián)結(jié)員工與企業(yè)的橋梁作用，加深雙方的認識和了解，緩解雙方的緊張情緒，更是一種有效激勵員工的方式。
在我開始撰寫《贏》前，人們問起有關(guān)私營企業(yè)的問題時，我一般都借故推脫了。因為我覺得，這種企業(yè)往往具有獨特而復(fù)雜的家族關(guān)系，沒有常規(guī)的“正當(dāng)程序”，不是我們所擅長的。然而，《贏》出版后，我高興地看到，它對于很多私營企業(yè)也有很重要的參考價值，于是，我開始投入更多的時間與私營企業(yè)的老板和管理人員進行交流。
確實，私營企業(yè)有獨特的一面，但它們與其他各類公司的目標(biāo)是一致的；而且，在某種程度上，它們更富有激情和決心為下一代打造一個更為堅實的公司。下面，我將以回復(fù)讀者來信的形式，和大家探討：如何管理私營企業(yè)以及怎樣效力于家族企業(yè)？
家族企業(yè)是否需要接班人計劃
芝加哥一位讀者的來信：
我給我父親打工。他創(chuàng)立了一個家族企業(yè)，效益非常好，這得益于父親手下精干的管理班子。問題是，雖然父親在管理方面無可挑剔，但是他卻遲遲沒有擬訂接班人計劃。為了公司發(fā)展和我們下一代的未來，他應(yīng)該擬訂一個這樣的計劃。我該怎樣跟他提這件事，還不能讓他覺得我是出于自己的利益想把公司“弄到手”？
我的回復(fù)：
首先我想說的是，你不一定需要接班人計劃，你只是想接班而已。
在這件事上，你的父親既然是個無可挑剔的領(lǐng)導(dǎo)者，很可能心里早有打算，只是現(xiàn)在不愿告訴你。但不管怎樣，公司仍舊會設(shè)法實現(xiàn)CEO之間的順利交接；并且，公司的擁有者也會認真地規(guī)劃下一代的未來。只是在信息不足的情況下，他們不想依靠自己的判斷提早作決定。
確實，對你也好，對所有CEO的候選人也好，早一點知道結(jié)果，日子會更輕松。接班人計劃為什么不早一些公布，我們至少能想出3個原因：首先，人們成長的速度快慢有別。因為在一開始有著輝煌業(yè)績的接班人很可能隨著時間的推移逐漸暗淡下去，而后發(fā)制人者往往能取得成功。在作最后決定之前，CEO必須至少花數(shù)年時間來考查候選人在若干個職位以及各種經(jīng)營環(huán)境下的表現(xiàn)。其次，過早地公布接班人可能會影響企業(yè)的正常經(jīng)營。這是因為，CEO的人選公布之后，不可避免要有其他人離開公司，這時，如果公司沒有預(yù)先想好替代人選，公司經(jīng)營很易出現(xiàn)混亂。所以，公司要花時間研究替代方案。最后一點，如果現(xiàn)任的CEO做得非常出色，并十分熱衷于這個工作（就像你的父親），他就不想過早地離開這個職位。
他既然能夠一手締造一個廣受員工愛戴的高素質(zhì)的管理團隊，在接班人的事情上，他也肯定不會糊涂。他讓你等待，肯定有他的理由。這個理由到時候你就會明白
如何應(yīng)對家族企業(yè)的任人唯親
得克薩斯州奧斯汀一位讀者的來信：
我最近被一個家族企業(yè)雇為經(jīng)理。我的上級是營銷部副總裁，她是CEO的妻子。她沒上過一天大學(xué)，也沒有任何營銷經(jīng)驗，可就是這樣一個人，對市場部的所有人，包括我們幾個MBA，進行著“微觀管理”。我剛聽說，在我之前有好幾個能力很強的員工就是因為她辭職了。還聽說，她在公司里飛揚跋扈，頤指氣使，誰不同意她的看法，她就打發(fā)誰。而且，她的丈夫居然還全力支持她。如果不想辭職的話，我怎么面對這種裙帶關(guān)系？
我的回復(fù)：
這個問題不難解決，但是我不明白，你在應(yīng)聘這個工作之前干什么去了？我們之所以問這個問題，是因為你現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)這個情況已經(jīng)有點晚了。這本來是應(yīng)聘家族企業(yè)之前進行“盡職調(diào)查”時應(yīng)該做的。應(yīng)聘家族企業(yè)之前，你還應(yīng)該考慮：他們的堂兄弟姊妹、表兄弟姐妹之中有幾個希望你再次獲得提升；與CEO的近親唱對臺戲的后果如何――是讓你卷鋪蓋走人，還是僅僅對你施以顏色。
注意，這不是說，人們不要在家族企業(yè)里工作。家族企業(yè)是社會經(jīng)濟一個相當(dāng)大的組成部分，能為人們創(chuàng)造一些非常理想的就業(yè)職位。但是，當(dāng)你決定去家族企業(yè)工作時，你必須明白，你將接受一筆特殊的交易，而每一筆交易都會有所付出。
這筆交易的優(yōu)勢很明顯。家族企業(yè)在某種程度上可以為你提供其他公司很難提供的東西，比如，同其他領(lǐng)導(dǎo)共同決策的權(quán)力、比較隨意的人際關(guān)系。比起其他企業(yè)來說，家族企業(yè)的文化氛圍最為人性化，身在其中的員工可以感覺到自己是一個大家庭的成員，而不是一個抽象的“員工編號”。而管理人員（比如說你吧）可以直接和股東、決策者對話。你可以真切地感覺到自己在參與著企業(yè)之間的競爭。
但是，它的不利方面也很明顯，這一點，你已有所體會。當(dāng)你加入一個家族企業(yè)，尤其是一個小型或中型企業(yè)的時候，往往就意味著你放棄了在正規(guī)企業(yè)里“依法行事”的“判決過程”（對不起，這里找不到更恰當(dāng)?shù)恼f法）。這不是說，上市公司里完全沒有剛愎自用或盛氣凌人的上司，或沒有任人唯親的現(xiàn)象，但是，大多數(shù)上市公司的制衡制度，比如員工滿意度調(diào)查、人力資源監(jiān)督制度確實能夠在很大程度上給員工一種感覺：如果他們與上司發(fā)生分歧，上面很容易聽到他們的聲音。
解決家族企業(yè)里缺少“判決過程”這一問題的唯一出路是做好思想準備。即使沒有任何異常情況，你也要時時為自己考慮一個退出戰(zhàn)略。如果一個家族企業(yè)請你出任CEO，甚至是高級經(jīng)理人，在對方答應(yīng)提供離職金之前，不要輕舉妄動。
你屬于哪一種情況？你好像沒有和他們簽訂協(xié)議，你還說你不想辭職。這樣的話，你唯一的選擇就是適應(yīng)。你必須想辦法與CEO的妻子合作。忘掉她的學(xué)歷，不管她有沒有學(xué)歷，畢竟是你的上司。所以，把想要改變現(xiàn)狀的想法暫時放在一邊不要提起，給她一個認識你、相信你的機會。
如何實現(xiàn)收購后的平穩(wěn)過渡
康涅狄格州布里奇波特一位讀者的來信：
我們是一個家族企業(yè)。在經(jīng)營了61年之后，企業(yè)被賣給一個資產(chǎn)達2.5億美元的公司，但我們?nèi)匀槐Ａ糁驹瓉淼拿Q，經(jīng)營活動也是獨立的，每個人依舊做著原來的工作。表面看起來一切如故，但我們清楚，公司已今非昔比。我作為公司總裁，怎樣才能和員工一起用最快、最穩(wěn)妥的方式實現(xiàn)這個過渡？
我的回復(fù)：
祝賀你，祝賀你！第一要祝賀這次交易本身――看來，你和你的頂尖團隊在這場交易中表現(xiàn)非常出色，應(yīng)該能感受到打造一個被市場看好的企業(yè)能夠帶來的財務(wù)回報。
第二要祝賀你能意識到，即使企業(yè)現(xiàn)在表面上看起來一切如故，但是變化已經(jīng)的的確確地發(fā)生了――你們被收購了。你和你的員工現(xiàn)在是在為新的老板工作了，即使這位新老板非常器重你，他也要你按照他的思路行事。人力資源部會推出一套新的業(yè)績評估制度，財務(wù)部門會有一套新的利潤計算方法，等等。公司的流程、規(guī)章、程序等都要進行調(diào)整。
所以說，最快、最穩(wěn)妥的調(diào)整方法是：認同。不要把自己封閉起來，積極地面對這場變革，讓自己的失落更具建設(shè)性。不要傷心、哀嘆“我們過去……”或“還是過去好”。說句實在話，在這次收購交易達成之際，你們就沒有抱怨和不滿的權(quán)利了。
被收購是一個企業(yè)所面臨的最痛苦的劇變之一。對你個人來說，金錢可能已經(jīng)撫平了你的不快。如果你想讓你的下屬和整個企業(yè)像你一樣獲得良好的發(fā)展，就必須向他們傳達一個明確而簡單的信息：過去的已經(jīng)過去了，接受眼前的事實吧。
從外面請幫手突破困局
巴西維多利亞一位讀者的來信：
我今年29歲，在我父親32年前創(chuàng)辦的一家小公司里從事生物化學(xué)方面的工作。公司業(yè)務(wù)很長時間都停滯不前，這使我擔(dān)心公司前景不妙。我父親和我都沒有管理經(jīng)驗，怕是不能實現(xiàn)原來的夢想了。如果我讀一個MBA或者重新深造我的專業(yè)知識，能否改變眼前的窘境？
我的回復(fù)：
未必。你的問題很復(fù)雜，而時間又有限。要想解決這個問題，首先你必須承認，你們現(xiàn)在到了許多初創(chuàng)企業(yè)和家族風(fēng)險企業(yè)發(fā)展的一個關(guān)鍵時刻。憑借獨特的技術(shù)或產(chǎn)品，再加上熱情和干勁，你們只能走到現(xiàn)在這一步。現(xiàn)在，你需要幫手――從外面請高人進來。
不要驚慌。你只需走出去，找一個出色的CEO來幫你走出困境。對于作為企業(yè)所有者和企業(yè)家的你來說，你可能覺得這簡直是奇恥大辱，但是，這種痛苦只存在于初期階段，即在你們確定新的工作職責(zé)和工作關(guān)系的過程中，你會體味到強烈的失落感。當(dāng)外來者用他們的經(jīng)驗和對變革的渴望，開辟出一條你一直在尋找的發(fā)展之路時，所有的成果都將逐漸顯現(xiàn)。
當(dāng)然，要吸引這樣一個變革的推動者，你必須有所割舍。例如，你和你的父親可能必須讓出一些日常管理、招聘和戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)力。你們還必須放棄一些股份。你們不可能聘請一個優(yōu)秀的CEO而不讓他分一杯羹。事情的另一面是，如果這位新任CEO不負眾望，徹底扭轉(zhuǎn)了公司的業(yè)務(wù)狀況，那么，隨著企業(yè)的增長和興旺，你們雙方都將獲得成功，不論是在經(jīng)濟收入上，還是在其他方面。
《教育法》提出的教育方針：我們必須全面貫徹黨的教育方針，堅持教育為社會主義為人民服務(wù)，堅持教育與社會實踐相結(jié)合，以提高國民素質(zhì)為根本宗旨，以培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神和實踐能力為重點，努力造就“有理想、有道德、有文化、有紀律”的，德、智、體、美等全面發(fā)展的社會主義事業(yè)建設(shè)者和接班人。
一、自己的感想
要努力辦好人民滿意的教育。教育是民族振興和社會進步的基石。要堅持教育優(yōu)先發(fā)展，全面貫徹黨的教育方針，堅持教育為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)、為人民服務(wù)，把立德樹人作為教育的根本任務(wù)，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人。全面實施素質(zhì)教育，深化教育領(lǐng)域綜合改革，著力提高教育質(zhì)量，培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新精神，積極推動農(nóng)民工子女平等接受教育，讓每個孩子都能成為有用之才。
我們黨歷來關(guān)心青年學(xué)生、愛護青年學(xué)生，重視青少年特別是大學(xué)生的思想政治教育工作。黨的十六大以來的10年間，始終堅持德育為先的育人方針，提出了社會主義核心價值體系建設(shè)的明確任務(wù)，學(xué)校德育工作取得了突出的成效。 全面貫徹黨的教育方針，堅持教育為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)、為人民服務(wù)，把立德樹人作為教育的根本任務(wù)，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人。
二、存在問題
教師的素質(zhì)普遍不高，幼師素質(zhì)普遍不高。有相當(dāng)一部分是其他專業(yè)教師。這些教師的幼兒教育知識、技能與能力也相對不足，不會引導(dǎo)幼兒參與游戲活動，不能妥善處理幼兒之間的糾紛，忽視正面教育。
隨著幼兒園體制改革的逐步深入，幼兒園注重國語成績，違背幼兒身心發(fā)展規(guī)律，走進幼兒教育的誤區(qū)，幼兒教育“小學(xué)化”現(xiàn)象就是最嚴重的問題之一。
家長不重視幼兒教育的現(xiàn)象相當(dāng)突出，對幼兒教育的認識也存有偏差，未能積極配合幼兒班開展教育活動。他們認為，教育孩子是老師的事情，自己工作忙，事情多，無暇顧及子女的教育問題。家長很少與老師交流和溝通，對小孩在幼兒園的情況全然不知或知之較少，不予關(guān)心。為數(shù)眾多的家長文化程度較低，觀念陳舊，認識不足，不了解幼兒身心發(fā)展的一般特征和個別差異，不懂得早期幼兒教育的規(guī)律和幼兒教育的內(nèi)容，不懂得幼兒家庭教育的內(nèi)容和方法，
三、解決方案
要有計劃地發(fā)展教師素質(zhì)，做好教師培訓(xùn)教育的發(fā)展規(guī)劃。不斷提高教學(xué)質(zhì)量，進而培養(yǎng)更多合格的好教師。培養(yǎng)幼兒骨干教師。還可以有計劃地舉辦各種形式的區(qū)培和國培班，以解決各地對幼兒教育專業(yè)教師的急需和素質(zhì)的不高。這是提高農(nóng)村幼兒教師素質(zhì)的根本。
糾正幼兒園“小學(xué)化”傾向不僅要靠幼兒園，還要家庭、社會的參與。幼兒教師要提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，要樹立正確的教育觀念。幼兒的學(xué)習(xí)不僅需要知識方面的儲備，還要身體動作、心理等各個方面的準備。按照《幼兒園教育綱要》、《幼兒園工作規(guī)程》等法律文件的相關(guān)規(guī)定。
實施于20世紀80年代初的中國計劃生育政策，讓大多數(shù)中國家庭的孩子“非男即女”；而經(jīng)過30多年的改革開放，很多民營企業(yè)得到了快速發(fā)展。一代企業(yè)家如今已到了退休的年齡，他們的家業(yè)也到了傳承的時候。
在中國，重男輕女的思想根植很深，從家族企業(yè)傳承來看，大多是由男性后代繼承家業(yè)，因為他們認為，家族企業(yè)的掌門人由男性繼承更妥當(dāng)，也就是自己的兒子。
但是，現(xiàn)實也很殘酷，很多企業(yè)家只有女兒，而且中國人都相信血濃于水，自己的家業(yè)自然是傳給自己的子女才心安理得，他們不愿意將自己一生的心血傳給兄弟姐妹、女婿、媳婦或者其他親屬。所以問題就來了，女兒成了家族企業(yè)唯一的繼承人。
在浙江大學(xué)城市學(xué)院，有一個“創(chuàng)業(yè)人才孵化班”，曾被稱為“少帥班”。目前已經(jīng)成功“孵化”了上百名學(xué)生。在“創(chuàng)業(yè)人才孵化班”開班前兩年，男生人數(shù)遠遠超過女生。而近幾年，女生比例明顯增加，如今，男女比例基本持平，說明女性創(chuàng)業(yè)的意愿不斷增強。
在國外，女兒掌門正成為家族企業(yè)的趨勢。海外家族企業(yè)的研究數(shù)據(jù)顯示，在超過80%的企業(yè)為家族企業(yè)的美國，女性已占有美國全部股權(quán)的50%以上；到2010年，女性擁有美國私人財富的一半，約14萬億美元。
到2020年時，隨著財富持續(xù)地從男性向女性轉(zhuǎn)移，她們的財富會上升到22萬億美元。如果家族產(chǎn)業(yè)以女性擁有所有權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的模式發(fā)展下去，那么，在25年內(nèi)將有1/3的美國家族企業(yè)被女性擁有或者經(jīng)營。
“女承父業(yè)”時代的到來，已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球家族企業(yè)必須正視的現(xiàn)實。在日本，以“女婿養(yǎng)子”的方式掌管家族企業(yè)已非常流行。所謂“女婿養(yǎng)子”，就是創(chuàng)始人如果認為兒子無能力接管企業(yè)，或者兒子不愿意接管，他就會在公司的年輕人中物色一個能力最強的小伙子，先把一個女兒嫁給他，婚滿一年后，再通過儀式把女婿正式收養(yǎng)為自己的兒子，讓其改姓成為創(chuàng)始人的“養(yǎng)子”。以后，這個“女婿養(yǎng)子”就成為家族的掌門人，正式掌管企業(yè)。
“女婿養(yǎng)子”模式的好處如下。其一，繼續(xù)利用“家”的傳統(tǒng)力量，圍繞血緣進行延伸、擴大，信任的基礎(chǔ)被強化，背叛的概率會小。其二，把接班人的選擇范圍擴大，不只是在兒子中挑選，而且可以在企業(yè)年輕人中更廣泛地物色，三井家族的一位掌門人說：“我寧可要女兒而不要兒子，因為有了女兒我可以選擇我的兒子。”其三，正因為可以到血緣之外找“女婿養(yǎng)子”做接班人，這給現(xiàn)任掌門人子女帶來競爭壓力，讓親生兒子不至于因為家業(yè)必然是他們的而變得懶惰，逼著他們?nèi)^發(fā)向上。
而相比男性，女性無論是創(chuàng)業(yè)還是繼承家業(yè)都更不容易。但在面臨沒有男性繼承家族企業(yè)的情況下，一些企業(yè)家不得不讓女兒接班。而近年來，這些富豪的女兒們也以女性獨特的手腕和思維，接手或時刻準備接手父輩數(shù)以億計的財富與未來。
但是，如果這些年輕的富豪們自己不努力，一定逃脫不了“富不過三代”的宿命。這就給子孫后代留下了一些創(chuàng)業(yè)的動力，留下一些追求幸福的機會，誰都保證不了企業(yè)能在自己手上長久不衰。
有人說，東方式的企業(yè)傳承，就像古代歷史上的皇權(quán)更迭一樣充滿親情張力和智慧考驗。在“富二代”們要努力成為“創(chuàng)二代”的歷史階段，女接班人更為艱難。
給醫(yī)生的春節(jié)慰問信(一)全科同志們及其家屬：
您們好!
伴隨著日漸濃厚的喜慶氣氛，我們又將迎來春節(jié)這一中華民族的傳統(tǒng)佳節(jié)，值此美好時刻，我們謹向您及您的家人致以節(jié)日的問候和良好的祝愿。
在過去的一年里，因為有了您的辛勤努力和您的親人的支持，我科再一次圓滿完成了全年工作計劃及醫(yī)院規(guī)定的各項指標(biāo)，取得了令人滿意的社會效益和經(jīng)濟效益，得到了院領(lǐng)導(dǎo)，全院職工及患者的肯定。成績的取得，飽含著您和您家人的兢兢業(yè)業(yè)、積極進取，正是因為有了您們的踏實工作，我科才取得了今日的輝煌，同時也是因為有了您的支持，我科才有現(xiàn)今的成績。
由于醫(yī)療工作的實際情況，如同馮遠征、陳沖主演的電視劇《人到中年》中的田文潔大夫在工作上一樣，她(他)長期不能按時下班，休息日也會隨時被通知到科室參與搶救治療病人，甚至在深夜也會從熟睡中被叫醒，離開溫暖的被窩參與到搶救工作中，無論是盛夏三伏天，還是隆冬三九日。是您的容納和您的關(guān)心，使她(他)能夠安心的去科室。每當(dāng)她(他)帶著一身倦怠與饑餓回到家時，您捧上熱騰騰的飯菜，可口的飲料，溫馨的關(guān)懷，為您的親人拂去了一天的疲勞，鼓舞著她(他)工作的熱情，激勵著她(他)更好地工作。在此，我們深深地感謝您!請您相信，在我們這個科室，我們都是一家子!在生活中，會讓關(guān)心關(guān)愛，互幫互助溫暖到您家里;在工作中，定讓人人爭先，個個進步成為一種風(fēng)氣!
夏薺冬蘊，春華秋實，鼠年已如風(fēng)而逝。前方揚征塵，奮斗無窮期。我們的工作，依然需要您的理解，您的支持。心與心相映，手牽手有力，在今后的征程中，我們始終相信一路上有您!
祝您鼠年新春愉快，身體健康，工作愉快，闔家幸福!
給醫(yī)生的春節(jié)慰問信(二)各科室：
值此一年一度的新春佳節(jié)來臨之際，向立足崗位、無私奉獻的各科主任、護士長、全院醫(yī)務(wù)人員及家屬表示衷心的感謝和親切的問候，祝大家新春愉快!
為了確保春節(jié)期間醫(yī)療安全，特提出如下要求，請各科室主任、護士長認真督導(dǎo)、嚴格執(zhí)行：
1、各科室主任、護士長要做好急危重病人的搶救準備工作以及相應(yīng)的急救設(shè)備、藥品的檢查準備工作，保障設(shè)備運行良好、藥品器械準備齊全。
2、各科室要安排好一、二線值班人員，未取得執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格的人員不得單獨值班。值班人員必須嚴格執(zhí)行崗位責(zé)任制，堅守工作崗位，不得離崗、代崗、酒后上崗。
3、一線值班醫(yī)生不在本病區(qū)(如搶救病人、會診、出診或急診手術(shù))時，值班護士要及時通知二線值班醫(yī)生到崗;二線值班人員在接到電話后必須在5分鐘到科室。
4、節(jié)日期間要一如既往嚴格執(zhí)行交接班制度，接班人員要按時接班，下班人員必須在接班人員接班后方可離開，對危重病人要做好床旁交班及書面接班。
5、如遇搶救危重病人、重要手術(shù)時要及時報告科室主任;特殊情況要及時報告醫(yī)務(wù)科及大科主任(午間、夜間要及時報告醫(yī)院總值班及大科主任);做好科室之間、醫(yī)護之間的協(xié)調(diào)溝通工作，以確保節(jié)日期間醫(yī)療工作的正常進行。
6、各科室主任、護士長必須保證通訊暢通，如離開鄭州必須提前將工作做好交接、安排好科室負責(zé)，并向主管院長、院長請假，醫(yī)務(wù)科、護理部登記后方可離開。
突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組、應(yīng)急辦公室、急救專家組成員、急救預(yù)備隊成員必須嚴格履行職責(zé)，保持通訊暢通，時刻處于應(yīng)急狀態(tài)。
祝全院醫(yī)務(wù)人員及家屬度過一個平安、祥和、愉快的新春佳節(jié)!
但不論媒體形式如何變更，家族企業(yè)基業(yè)長青的秘訣卻不應(yīng)該受到忽視。自家族第一代奧克斯收購《紐約時報》，該家族企業(yè)就通過獨特的股權(quán)設(shè)計而牢牢控制在家族人士手中。但時報公司多次接班過程，都不像外人想象的那樣理所當(dāng)然，即使是公司掌舵人的兒子也得經(jīng)過多層面培訓(xùn)、公司元老親自指導(dǎo)并配合才有可能接班。
奧克斯家族經(jīng)過百余年的繁衍，子孫眾多，而時報影響力又如此巨大，但家族成員始終團結(jié)一致，堅持新聞理念，這背后到底有什么秘訣?
外來女婿掌權(quán)
家族企業(yè)掌舵人行將就木之際，不論有多戀棧都得啟動選擇接班人的工作。雖然找的是自己的掘墓人，還得周密部署并大力推進，沒有比這更痛苦的事情了口而每次接班人最終選出，都意味著舊有元老為核心的運作團隊的解體，為新掌門人服務(wù)的精干團隊隨之建立，其間元老退位與忍讓的屈辱、新晉管理者的狂妄與得瑟都令人齒冷。說白了，這就是新利益集團向舊利益集團簽發(fā)死亡通知書的過程，而家族企業(yè)就是在這艱難的過程中不斷獲得新生。
讓家族邁進上流社會的奧克斯是個猶太人，卻并不太注重這個宗教身份。奧克斯早年只是個地方小報的排版工人，沒有受過高等教育。但他志向遠大，靠著苦干與人合伙在田納西州開辦小型報紙，后來創(chuàng)辦《查塔努加時報》并成為當(dāng)?shù)孛恕?896年，他大膽地抓住《紐約時報》陷入破產(chǎn)的時機，一舉收購這份雖經(jīng)營不善但名頭很大的報紙。而當(dāng)時奧克斯實際上負債累累，他是靠著如簧之舌與背后猶太人財團的支持獲得這一金礦的。
奧克斯在1933年左右進入暮年，繼承人問題擺在面前。而當(dāng)時他唯一女兒伊菲珍的丈夫阿瑟與奧克斯的外甥朱利葉斯都是掌門人的有力競爭者。實際上，兩人在競爭的壓力下身體都備受折磨。阿瑟負責(zé)新聞報道方面，朱利葉斯負責(zé)廣告等經(jīng)營業(yè)務(wù)，兩人都發(fā)展自己的團隊，擴充實力。奧克斯在選擇接班人時顯得有些猶豫，直到去世他也沒有明確指定繼承人。但他設(shè)計了一個巧妙的家族托管基金，他的女兒伊菲珍、阿瑟及朱利葉斯都有投票權(quán)。臨終前，奧克斯給自己外甥500股有投票權(quán)的普通股，成為第三大股東，給了女婿阿瑟2000股可以棄權(quán)的優(yōu)先股。
這一設(shè)計的妙處在于：如果阿瑟夫妻同心，阿瑟自然成為未來掌門人，如果阿瑟一旦背叛伊菲珍，朱利葉斯可以出馬將其拉下馬。當(dāng)然，在阿瑟掌控公司后，朱利葉斯曾深受傷害，他一度以為自己是有血緣的家族傳人，視自己為未來的族長，而阿瑟是個外人。兩人的關(guān)系影響了公司此后的決策：阿瑟很多時候?qū)⒆约阂暈榧易迤髽I(yè)的托管人，朱利葉斯則與其摩擦不斷。
直到1955年朱利葉斯去世，阿瑟才有了主人的感覺。而時報經(jīng)歷二戰(zhàn)后，阿瑟也結(jié)交了羅斯福、艾森豪威爾和丘吉爾這樣的大人物。此時他做發(fā)行人已有20年之久。他不斷賦予他大女兒的丈夫奧維爾更多的責(zé)任，任命其為發(fā)行人。阿瑟退休后仍做了10年太上皇。他為自己設(shè)計了一個新職位――董事會主席，以便仍掌握公司的決策權(quán)。
親生兒子的繼承
在奧維爾成為發(fā)行人時，阿瑟唯一的兒子潘趣在時報也已經(jīng)工作了10多年，但父親阿瑟并沒有把他提拔到顯要位置的意愿。事實上根本不受重視。他作為財務(wù)部經(jīng)理助理，看不懂支票本的收支差額。而他姐夫奧維爾根本看不起這位小舅子，有一次手下提醒奧維爾潘趣得不到任何培訓(xùn)，奧維爾很不耐煩。當(dāng)阿瑟在伊菲珍要求下建議任命潘趣為副總裁時，奧維爾與其強硬的搭檔愛默里都表示反對。而阿瑟也沒有做出更多努力。
潘趣還經(jīng)常忍受愛默里的羞辱。當(dāng)他作為記者從巴黎鍛煉回來后，成為發(fā)行人助理，在報社高管所在的第14層有間小辦公室，愛默里1957年成為副總裁后也搬到14層，他立即要求得到一個套間，包括潘趣的小辦公室。潘趣非常憤怒，但父親也沒有表態(tài)，他只得忍受。這使得他在新婚妻子面前丟盡臉面。
1963年奧維爾受印刷工人罷工事件影響，身心俱疲下去世，死在了太上皇阿瑟前面。此時潘趣似乎理所當(dāng)然地應(yīng)該走到前臺。但愛默里想獲得公司總裁一職，他試圖與斯科蒂達成同盟，他向阿瑟表示，紐約時報需要強有力的控制，而潘趣目前無法控制公司。
阿瑟居然一度向伊菲珍建議，讓愛默里管理報社。但伊菲珍堅決反對，她很討厭愛默里。但阿瑟的確對兒子潘趣沒有信心，潘趣自己只能遵守家族不得毛遂自薦的規(guī)定，默默等待父母的決定。關(guān)鍵時刻，還是老媽伊菲珍發(fā)揮決定性作用，她認為阿瑟如此對待自己的兒子很不公平，于是潘趣成為發(fā)行人已經(jīng)沒有懸念。當(dāng)阿瑟通知愛默里這一決定時，愛默里以辭職相威脅，阿瑟擔(dān)心奧維爾剛?cè)ナ溃瑦勰镛o職會引發(fā)震蕩。他決定退讓，讓愛默里為總裁。
伊菲珍也感到?jīng)]有選擇，告訴兒子這個決定。潘趣臉色煞白，他恨透了愛默里，他明白這個人有多強勢，姐夫奧維爾實際上一直是個傀儡，很多決策都是愛默里說了算。他不甘忍受，徑直走進父親辦公室說：“你的計劃是行不通的。”他要求無條件地任命他為發(fā)行人。
愛默里除了辭職別無選擇，畢竟這是個家族企業(yè)。但從中也可以看出，潘趣被任命為發(fā)行人靠的是掌門人之子的身份，此前他并沒有證明自己的能力。對他來說，幸運的一點是，姐夫死得早，而父母都還健在，幫助他順利地爭得了發(fā)行人的地位。
對潘趣的兒子小阿瑟的接班也同樣經(jīng)歷波折。潘趣很早就制定計劃，讓小阿瑟從其他媒體的小記者做起，而且小阿瑟也雄心勃勃，后來進入紐約時報，先在廣告部，后來到企劃部，主要部門都鍛煉一遍。有一天，潘趣把兒子叫到辦公室，給他一張組織結(jié)構(gòu)圖，有時報總編弗蘭克爾、總經(jīng)理普瑞密斯還有小阿瑟的名字。父親告訴小阿瑟他將成為發(fā)行人助理，這是為了讓他進入管理層，體驗如何做決策，同時又不干擾高管工作。潘趣還給他設(shè)計了虛擬的“未來委員會”，讓小阿瑟負責(zé)。弗蘭克爾、普瑞密斯與小阿瑟逐漸成為三人同盟，新的接班團隊也呈現(xiàn)出來。
可以說，小阿瑟作為家族中唯一的直系男性，經(jīng)受了全面的接班人培訓(xùn)。但就算如此，真正接班也經(jīng)歷了較長的鋪墊。因為小阿瑟資歷太淺，難以服眾。1988年潘趣再次提拔小阿瑟為發(fā)行人。1991年，潘趣向董事會建議任命小阿瑟為發(fā)行人，遇到阻撓。直到次年再次游說才獲通過。
此后波瀾再起。由于總裁普瑞密斯與董事會部分董事合作，堅持股東利益至上，一度有將小阿瑟降格的圖謀，并阻止其他優(yōu)秀的家族成員進入公司任職。當(dāng)時形勢對普瑞密斯非常有利，因為華爾街支持他的計劃，股價一路走高。正是由于紐約時報獨特的投票權(quán)設(shè)計及家族團結(jié)，小阿瑟在父親的支持下才趕走了普瑞密斯。
百年基業(yè)秘訣
《紐約時報》2001年舉行創(chuàng)辦150周年紀念。從奧克斯接手以來也有100多年。這個家族之所以能一直控制這份報紙，得益于其獨特的家族文化、家族團結(jié)以及伊菲珍的獨特作用。
阿瑟身為掌門人時，對家族成員在公司擔(dān)任閑職非常警覺。潘趣、小阿瑟最初都是從最基層職位做起，在公司里完全是個普通的員工，不能期望沒有任何成績就得到提拔。而且家族成員被教導(dǎo)不能太看重錢財，他們對談?wù)摻疱X很反感。長期以來公司的財務(wù)報表一直是嚴守的秘密。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 中層管理人員 退出機制
管理人員退出是指為了保證企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部活力，通過降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇、提前退休、裁員等途徑，讓不適合于企業(yè)戰(zhàn)略或流程的中層管理人員直接或間接地退出企業(yè)及其機構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。建立國企中層管理人員退出機制，有利于中層管理人員的職業(yè)道路優(yōu)化，有利于企業(yè)內(nèi)部士氣的提高，進而增強企業(yè)競爭力。
一、建立國企中層管理人員退出機制
（1）加強企業(yè)文化建設(shè)。加強企業(yè)文化建設(shè)，國有企業(yè)應(yīng)該做到以下幾個方面：一是認真做好員工思想教育工作，通過開展講座及其他活動的方式普及關(guān)于員工退出的知識，宣傳積極的退出是實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的再造的思想；二是要做到辦事的透明化和公開化，不搞小動作，凡事拿到組織面前來講；三是獎罰分明，公平公正；四是鼓勵中層管理人員發(fā)揮模范作用，積極參與配合退出機制的運行，檢驗自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，通過接受培訓(xùn)發(fā)展自己，通過輪崗換崗鍛煉自己；五是重視對企業(yè)內(nèi)部非正式群體的引導(dǎo)，發(fā)揮該群體積極的輿論影響作用。
（2）規(guī)范中層管理人員退出制度。人力資源管理涉及員工的選、用、育、留、退五個方面，但是國有企業(yè)在制度建設(shè)方面只注重了前四個板塊，對于員工退出制度板塊沒有給予足夠的重視，這使得企業(yè)在面臨員工退出問題上，無章可循，無計可施。從方便操作的方面考慮，企業(yè)中層管理管理人員退出制度應(yīng)該注意規(guī)劃有依有據(jù)、選聘德才兼?zhèn)洹⒖己丝茖W(xué)公平、獎懲法情結(jié)合、方式人性合理。
（3）企業(yè)中層管理人員規(guī)劃。中層管理人員退出模式大概分為三種，以績效考核為基礎(chǔ)的退出和政策性退出，它們屬于企業(yè)導(dǎo)向的退出，還有個人主觀導(dǎo)致的退出。在這三類模式里面，除了個人主觀導(dǎo)致的退出是企業(yè)無法預(yù)測和確定的，針對其他兩類的退出我們可以通過有組織的規(guī)劃中層管理人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，通過人員配置、培訓(xùn)等方案來保證退出的合理性。國有企業(yè)中層管理人員規(guī)劃主要包括：中層管理人員崗位配置規(guī)劃、人員流動規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃和中層崗位接班人計劃。管理崗位人員配置規(guī)劃是指在保證企業(yè)正常運營和節(jié)約企業(yè)成本的前提下，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)設(shè)立的管理崗位及匹配的人員數(shù)量。在國有企業(yè)中，目前存在嚴重的亂設(shè)中層崗位，崗位空閑的問題，不僅影響了下屬員工的士氣還增加了企業(yè)的成本。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮各個部門的實際情況，合并閑崗，撤銷空崗，減少管理隊伍人員冗余。中層管理人員流動規(guī)劃包括晉升規(guī)劃、調(diào)動規(guī)劃和降職規(guī)劃。晉升規(guī)劃包括晉升路線的選擇，晉升人數(shù)的確定以及晉升人員的確定。為了達到激勵作用，國企中層管理人員宜采用多路晉升制。調(diào)動是指企業(yè)將員工在職位層次相當(dāng)、職責(zé)程度相當(dāng)或薪酬水平相當(dāng)?shù)穆毼簧嫌枰哉{(diào)配。降職規(guī)劃主要規(guī)劃降職人員可以安排的職位。培訓(xùn)規(guī)劃為中層管理人員提供了一個不斷成長以及發(fā)掘個人最大潛力和完善成功職業(yè)生涯的機會。中層崗位接班人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤管理崗位的潛能人才，并對這些潛能人才進行培訓(xùn)開發(fā)的過程。包括挑選潛能人才、潛能人才培訓(xùn)和接班人上任三個步驟。接班人計劃的實行要求管理者具有開明大度的品德，不能心存顧忌。
（4）實施科學(xué)公正的績效考核。以績效考核為基礎(chǔ)的中層管理人員退出對績效考核結(jié)果的依賴性很大，要使中層管理人員接受退出安置，就必須保證結(jié)果的真實、客觀。因此，必須按照嚴格的流程，進行績效管理。
（5）退出資金準備。要實現(xiàn)管理人員退出機制的正常運行，還需要做好充足的資金準備，包括：勞動法、合同法、國家有關(guān)政策法律及企業(yè)的人員退出政策規(guī)定應(yīng)該支付給退出員工的補償金、辭退金、離職前工資等經(jīng)濟待遇；企業(yè)應(yīng)繳而未繳的退出員工的各類保險費用；企業(yè)用于退出員工的培訓(xùn)、創(chuàng)業(yè)等方面的資金支持等。
（6）選擇退出方式。離崗培訓(xùn)屬于一種激勵性的退出方式，它是留職與解雇之間的緩沖帶。對于考核不達標(biāo)的中層管理者，給予他們再次接受工作培訓(xùn)的機會，使他們的技能得到發(fā)展，思想得到進步，管理水平得到提高。降職和解聘屬于懲罰性的退出方式。降職是間接性的退出，是企業(yè)靈活的人事決策。解聘一般是由于員工嚴重的過失而引起的，這是最嚴厲也是運用最少的一種退出方式。國有企業(yè)對待那種因公徇私，貪污受賄的管理人員，一定要采取解聘、開除手段嚴厲懲治。裁員、合同期滿、退休屬于企業(yè)政策性退出。除了上述退出方式之外，還有再次創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部待崗等退出路徑。不管選擇何種退出方式，都必須要根據(jù)實際情況決策，既要公平公正，也要法情結(jié)合，最終促進企業(yè)和個人的更好發(fā)展。
（7）員工關(guān)系管理。在退出過程中，難免會產(chǎn)生摩擦和糾紛，做好員工關(guān)系管理工作有利于保證退出機制的正常運行：建立退出員工服務(wù)站，為退出員工提供心理輔導(dǎo)、再就業(yè)安置；穩(wěn)定在崗員工，要及時準確的公布退出消息，保證退出工作的透明性，穩(wěn)定在崗員工；尊重法律，在退出過程中，涉及法律方面的事情要依法辦理。
二、結(jié)語
國有企業(yè)實施中層管理人員退出機制是企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展，有利于解決中層管理人員面臨的問題，增強企業(yè)競爭力。為了發(fā)揮該退出機制的巨大作用，企業(yè)要營造良好的企業(yè)文化環(huán)境，提供完善的制度支持。在機制運行中，也要嚴格按照退出程序，選取恰當(dāng)?shù)耐顺龇绞剑罱K實現(xiàn)企業(yè)的資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻：
[1]裴春秀.企業(yè)人員退出機制研究[A].商業(yè)研究，2005，（12）.
