時間：2022-12-01 17:57:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇部門績效考核報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效考核有效對策
Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.
Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
目前，為了調動員工的工作積極性，許多行業都在推行績效考核，社會上針對這項工作的培訓也較多，許多單位和企業派人學習，請專家授課，設計專項績效考核方案等，但收效甚微。那么如何改變這種現狀，讓績效考核行之有效呢？我們采取以下五個方面的對策。
一、領導重視、加強宣傳、提高認識
績效考核的實質就是結合單位自身的實際，明確各崗位工作職責，制定出科學而合理的考評體系，公開、公平、公正的對各崗位工作人員進行績效考核，而且重點是對各崗位創造性的開展工作，不斷進取的考核。要逐步改變過去那種人浮于事、做好做壞、做多做少一個樣的現象，從根本上調動起各崗位人員的工作積極性，使大家發自內心的去主動的、創造性的開展好工作，那各項工作必將進入一個良性的、螺旋上升的軌道。
準確說績效考核是一種促進企業不斷發現問題，并能即時找到解決的辦法、措施、方案，使企業不斷改進、完善各項管理工作和制度的極為重要的管理工程。
領導重視是推行績效考核的前提，如果領導認識不足，低估績效考核的實質作用；盲目跟風，不結合單位自身實際情況，重形勢而不注重本質，其結果是績效考核還沒推行就已知其效果。
有了這個前提，接下來要做的是讓本企業全體員工認識績效考核的重要性和其實質。績效考核不僅是對領導層的考核，而是層層考核、全員考核的一個系統工程，所以還需要從上到下都要有個充分的認識，只有先統一了認識，才能統一行為，只有行為一致，目標才有可能實現。我們可以請專業的老師授課講解，讓全員都認識其本質，了解其操作流程；讓全員都認識執行好了是雙贏，于公于私皆有利無害；讓全員都認識實行這一工程是勢在必行。
二、設立專業的績效考核部門
設立專業的績效考核部門，是進行有效績效考核的必要手段。人員配備非常關健，必須具有相關專業知識；部門負責人必須熟知企業各項工作流程并且具備相當的管理水平；人員都具備較強的學習能力，三個條件缺一不可。
目前很多企業既沒設專業部門，也沒專業人員，即使有這項工作的開展也經常處于一種很尷尬的境地，對上是領導要求做就必須做，實際的支持又極為有限，對下是大家了解有限，理解更有限，甚至認為是人整人的游戲，對平級是幾乎沒人當成一回事，各方配合更無從談起。考核部門無計可施，考核過程只能走走形式，草草了事，考核結果上不滿意下有意見，平級看熱鬧。
合理擺正好績效考核部門的位置，解決好其權力與義務的對等關系。一是績效考核部門一定是獨立于其他部門，二是對各部門領導的任免有表決權，三是企業班子對績效考核部門的考核結果和分析報告要力挺其權威性，四是績效考核部門在其業務范圍內需要其他部門配合的，可要求各部門無條件配合。同樣，如果績效考核部門沒做好也要承擔相應的責任。從執行部門開始就賞罰分明，只有把該部門的工作積極性先調動起來，他們才會全力以赴去制定好考核體系，并盡心盡力執行好，從而充分發揮出績效考核的作用，全方位調動被考核對象的積極性。
三、建立績效考核體系
建立績效考核體系是非常重要的工作，直接關系到考核的質量。前面說績效考核部門的人一定要學習能力強，主要是指這個環節的工作，只有通過學習才能儲備足夠的相關知識，只有通過學習才能緊跟時代和企業發展的步伐，不斷更新知識，不但要學習成功的，還要研究失敗的，在此基礎上再結合企業自身實際，綜合分析研究，按照企業短、中、長期要實現的目標，廣泛調查、征求意見和建議，進而全面的，公平、公正的擬定考核體系。比如在擬定對工作量的考核指標時，除了參考外部同類企業的，還要結合被考核部門的人員結構、資源配置情況，盡可能避免出現部門與部門、人與人、甚至是同一部門內部人員之間的相互比較，因為這種現象如果不是個別的，那肯定是考核體系有問題。擬定考核體系后，經企業班子討論，達成共識，求大同存小異，再征求職工代表的意見，并經職代會審議通過。在實施中逐步修改完善， 如因生產經營發生重大變化的要經班子研究后調整。
四、加強過程的考核
只要結果不管過程的做法是不全面的，沒有好的過程就沒有好的結果。做好過程考核就是幫助企業做好過程的管控，考核的兌現周期可以是季度、半年、一年，有時也因企業而異，但不應低于每季度一次，最佳是每月一次，企業每月召開一次生產會，讓問題得到即時暴露，從而采取措施應對處理。考核要注重對創造性開展工作的考核，如果我們不做好過程的考核，就不能發現閃光點；如果我們不做好過程考核，就不能發現我們制定的考核體系是否合理；在企業中，有些工作是周而復始的程序性的工作，沒有不行，但卻又沒有任何技術含量，但不考核不行，因此必須強化對過程的考核。
五、兌現考核
《獎懲制度》執行不力，主要原因是不兌現考核結果。
我們推行績效考核是要促進企業的發展，落腳點是對考核結果的兌現，考核部門在做出客觀、公正、公平的考核報告后，再與通過企業班子討論通過，形成最終決議，在企業年終大會或職代會上公開兌現，該獎的不打折扣的獎，該懲的毫不留情。這是個人和企業雙贏的最佳效果，個人價值得到充分體現，企業也獲取長足發展。
長此以往，企業的績效考核必將行之有效，企業管理鏈的良性循環必將形成，企業正能量的文化氛圍必將得到發揚，企業的順勢發展必將勢不可擋！
參考文獻：《現代的東方管理論》馬濤；《創新管理》錢肇基；《公司職員培訓與管理》于建、韓國森；《人力資源管理》仲理峰；《領導用人100招》杰夫；《用人有學問》尹申；《管理金點子》黃勝；《領導用人》甘文；《總裁原聲帶》鐘林祖。
作者信息
關鍵詞： 動態水利工程承包商成本控制績效考核
Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.
Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation
中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：
水利工程是關系國民經濟和社會發展的基礎設施，是社會效益、生態效益、經濟效益“三效”并存的產業。與其他建設項目相比，水利工程具有建設周期長、項目投資高、施工技術復雜、協作部門多、建設環境多變等建設特點。水利工程自身及環境的這些特點要求項目承包商在做水利工程成本控制時必須實現動態化，即逐步實現并完善水利工程項目成本計劃編制、成本控制監督、成本偏差調整、成本控制績效考核等一系列機制。作為成本動態控制較為重要的一個組成，完善的績效考核機制是發揮成本控制作用和保證成本控制計劃長期有效運行的重要手段。水利工程項目承包商應當重視績效考核在成本動態控制中的作用。
水利工程項目成本動態控制績效考核原則
水利工程項目成本動態控制的績效考核需要遵循以下原則：公正客觀原則，即考核工作以客觀事實為依據，嚴格按照標準執行；目標原則，即考核工作主要針對工程年（或季）度成本控制目標進行；激勵原則，通過考核，調動成本控制部門人員的積極性和創造性；效率優先原則，即考核工作注重成本控制效率，講求考核實效；例外針對影響成本控制的重大不可控因素，在考核時作為特殊情況處理。
水利工程項目成本動態控制績效考核的對象及內容
水利工程項目成本動態控制績效考核的內容為組織與個人的成本計劃編制和成本動態控制的工作表現，具體內容包括：績效目標是否完成、完成的質量和及時性；為完成績效目標安排的成本計劃的編制、使用情況及財務管理情況；部門為完成績效目標財務所采取的加強管理的制度、措施等；根據實際情況確定的其他考核內容。
水利工程項目成本動態控制績效考核的指標體系
水利工程項目成本動態控制績效考核要以“績效”作為指引，從效率、效果等構建要素出發，對水利工程項目成本計劃編制及成本動態控制的組織進行工作考核。所以，績效考核指標設置時不僅要考慮效率、效果等構建要素，還需遵循以下原則：
（1）獨立性原則，即各考核指標之間相互獨立，無交叉重復現象；
（2）相關性原則，即考核指標與績效目標存在相關性；
（3）重要性原則，即選擇的考核指標最具代表性、最能反映考核要求；
（4）經濟性原則，即選擇的考核指標能夠在合理成本的基礎上實行。
水利工程項目成本動態控制績效考核指標體系的建立取決于被考核對象的工作內容。本文基于以下四個方面對水利工程項目成本動態控制進行績效考核：成本計劃編制類指標、成本計劃執行類指標、成本監控分析類指標、成本計劃調整類指標，再根據每大類指標所涉及的考核內容特點，在上述四大類指標的基礎上設立二級考核指標，將其列成一個層次模型，指標類型結構圖如圖3-1所示。
四大基本類指標的詳細說明如下：
（1）成本計劃編制類指標：成本計劃編制準備工作是否充分；成本計劃編制數據是否準確可靠；成本計劃的編制是否合理；成本計劃的編制與上報是否在規定的時間內完成。
（2）成本計劃執行類指標：成本計劃執行時間是否及時；成本計劃執行過程是否有完整的記錄和文件證明；成本計劃執行結果的財務狀況是否良好。
（3）成本監控分析類指標：監控的過程是否有完整的記錄；監控的結果是否有效；成本差異分析質量是否準確合理；成本差異處理意見是否有針對性。
（4）成本計劃調整類指標：成本計劃調整程序是否按規定進行；成本計劃調整方案是否合理有效；調整的結果是否達到預期效果和目標。
圖3-1 水利工程項目成本動態控制績效考核指標類型結構圖
如圖3-1所示，可設因素集。由于因素太多，不妨對作如下劃分：，，，；設成本控制情況等級集合，假定我們構造了這四個等級的評判函數為：
其中，右端不等式表示考評專家的打分值，若分數在90~100之間，采用計算各因素的隸屬度；其他以此類推。設表示中各子因素的權重，。例如，，等。求出到的模糊變換可得到各單因素評價結果，。其中：
元素，，，分別表示成本計劃編制準備“非常充分”、“較充分”、“不夠充分”和“很不充分”。如果得到成本計劃編制準備的平均分在90分以上，可由算出隸屬度值，這時=0，=0，=0。這樣，經合成得到：
同理，對其它，進行合成。
最后，構造二級模糊關系矩陣：
設4個子因素集相對于的權重安排是，滿足，則二級綜合評判為。根據最大隸屬原則，可得出承包商在該水利工程項目成本動態控制情況的綜合評價水平。
水利工程項目成本動態控制績效考核的實施程序
（1）績效考核時間：一般在12月中旬進行年度考核。
（2）績效考核操作流程
水利工程項目成本動態控制績效考核操作流程主要可分為考核準備、考核實施和總結應用三個階段。
① 考核準備階段
首先，由承包商在企業各部門中抽調一定的考核人員，組成績效考核工作小組，考核小組根據年度成本考核計劃，在本單位財務科室的配合下，確定具體考核指標，并制定總體的考核方案；隨后，考核小組在總體考核方案的基礎上制定具體的實施計劃。
② 考核實施階段
考核小組詳細了解考核工程的內容并細化考核計劃；被考核部門必須按照考核實施方案的要求收集工程成本計劃管理相關資料，并完成工程績效自評報告；考核小組審查報告，并組織專家進行現場考核，對成本計劃執行和績效情況進行充分論證，給出分數；考核工作小組匯總專家意見和分值后得到考核結論和績效等級，在充分研究論證的基礎上，形成績效考核報告，并在規定時間完成工作總結。
③ 考核總結應用階段
由考核小組、被考核部門共同完成考核總結及相關應用。考核小組撰寫項目年度績效考核總報告，提交相關部門，被考核部門需根據考核結果采取相應的措施、完善相關制度，提高成本控制水平。
水利工程項目成本動態控制績效考核后的獎懲機制
水利工程項目成本動態控制績效考核的獎懲機制包含對承包企業相關部門和個人的獎懲。對部門的獎懲機制設計重點在于節約成本的分配機制和其使用監督機制的設計。對相關個人的獎懲機制設計應當遵循兩個基本原則：一是注重獎懲標準的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性。獎懲方式應該因時因地多元化的制定，并根據內外環境變化適時做出調整。由于人的需求多層次性，多元的獎懲方式可以適應人們不同層次的需要。它包括物質和精神兩個方面，物質方面的獎罰有獎金或罰款，精神方面的獎罰有表揚或批評，而更多的獎罰方式則是同時具備物質和精神兩方面，如提升或降職、撤職，提供學習機會或旅游機會等等。
總結
本文在明確了水利工程項目成本動態控制績效考核原則、考核對象及內容的基礎上，制定了一套較為完善的績效考核指標體系與考核實施程序，希望承包商在相關水利工程中予以應用與檢驗。但是因為研究條件與環境所限，本文的研究過程與結果存在著一定程度上的缺陷，筆者希望在將來的研究中有進一步的改進和完善。
參考文獻
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1、高校績效考核存在問題
績效考核作為一項系統工程，在高校人力資源管理和科研教學過程中發揮著重要作用，成為提高高校競爭力的關鍵。然而，在我們進行實際的績效考核的過程中，由于考評者的主觀因素、被考評者的個人原因、考核程序操作中出現的問題等因素會導致績效考核結果不可避免地出現一些偏差，在一定程度影響了績效考核的準確性和正確性。
1.1考核方式單一、考核過程形式化。全面評價一位教職工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及有業務往來部門等，每一個考核者側重考核的程度不同，例如領導側重考核下屬業務能力、發展潛力，同事側重考核工作協作程度，人際關系和諧，下屬側重考核領導管理能力，處理事務的客觀性。目前許多高校績效考核的中，往往是學校領導對中層干部，中層干部對本部門教職工進行審查式的單一考核方式，沒有人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，教職工內心都認為績效考核只是一種形式而已。
1.2考核缺乏標準或者難以準確量化。目前高校績效考核雖然從德，能、勤、績四個方面來對教職工進行考核，但這些考核指標仍然過于籠統。并沒有依據各個工作崗位的內容、特點來具體設計績效考核指標，教師、行政人員、教輔人員考核指標毫無差別,不能充分體現教學科研部門與行政部門特色以及工作績效,不能體現各個崗位之間的區別,以至于大家的考核報告年年如此,有如流水賬,起不到應有的考核效果。有些高校雖然設定了考核指標，并沒有對指標的等級進行清晰的界定，在評價員工時不知道該依據什么標準來評價教職工的某一方面績效等級，隨意打分現象普遍，有些高校甚至給考評者一份名單，直接給他們評定績效等級。
1.3考評者不堅持原則，隨心所欲。有些高校由于績效管理體系不完善，缺乏對考評人員考前績效考核知識的培訓，導致部分考核者不堅持原則，從自己的主觀好惡出發，由自己的情感因素、與下屬的人際關系的好壞來決定教職工績效考核成績，使考核不具備說服力，極大影響教職工的積極性。
1.4考核結果無反饋及應用。現代組織的績效考核目標是為了達到組織和員工的“雙贏”，高校在績效考核的過程中除了要注意管理者和員工之間持續不斷地溝通外，還要將考核的結果應該及時的溝通與反饋，以正式的方式讓教職工知道考核的結果。目前一些高校在考核體系的設計過程中缺少職工的參與,教職工未能真正了解學校進行績效考核的意義與目的，造成教職工對有些制度、體系不清楚,不理解,易產生抵觸情緒。有些高校因擔心反饋會引起下屬的不滿、或者績效考核結果是由于信息缺乏而得出的結論，未能正確，客觀將考核結果與員工溝通交流，有些高校盡管將考核結果進行“隆重”的公示,其目的僅僅是為了體現公平、公正性,而不是借助考核來改善教職工在工作中的不足, 導致員工無從知道工作自己哪些方面表現滿意，哪些方面需要改進。失去高校進行績效考核的最終目的。
2對高校績效考核的幾點思考
有效的高校績效考核，不僅能發揮高校人力資源最大效能，調動教職工積極性，發揮其創造力，更可使高校組織具有運行活力，學校整體工作績效得到改善和提升，進而使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，最終使高校組織在優化的人力資源作用下得以良性循環，這正是績效考核的根本目的所在。
2.1選擇正確績效考核方式和方法
2.1.1行為導向與結果導向方法相結合。行為導向型主觀考評是對員工的行為是否符合組織制定的績效標準由考評者進行主觀評價。應用這種類型的方法，考評可以更好地區分員工的績效，避免了過嚴或過寬及居中趨勢的誤差，其結果能為員工的加薪、組織的決策等管理提供重要的依據。
2.1.2.實施360°的綜合考核。即被考核人的上級、同級、下級和服務的對象等分別匿名對其進行評價，被考核者自己也對自己進行評價，然后將其他人的評價和被考核者的自評進行對比，并向被考核者反饋。此種方法信息收集渠道更廣，信息的可信度更高，從而得出相對客觀、全面的考核意見。學校成立由院領導、部門負責人、教師代表、學生代表組成的考核領導組和考核評議委員會，教師代表、學生代表隨機選擇，打破人事、組織部門一手操辦的組織模式，淡化領導意志、人情分、印象分。考核對照考核指標體系進行計分，并按一定權重比例進行總分統計。例如教師崗位考核，教師考核=部門負責人60%+教師代表20%+學生代表20%。
2.2構建績效考核指標體系
2.2.1做好工作說明書。工作說明書，它主要包括崗位名稱 、崗位說明、工作標準、能力要求、資格要求等基本內容。對于不同的崗位而言，每個崗位工作內容是不同的，高校必須認真制定工作說明書，以科學、規范、合理的工作說明書為基礎，提取有效、可衡量的績效考核指標來進行績效考核，保證績效能為教職工所認可。
2.2.2構建高校目標管理體系。目標管理首先由組織的高校最高領導層制定學校總體的戰略規劃，提出高校發展的中長期戰略目標以及短期的工作計劃；然后將總目標逐層分解、傳遞，確立各教學、科研、行政部門目標、崗位目標，最終由教職工與部門領導協商制定個人目標，作為對教職工考核的依據。由于教職工共同參與工作目標的制定，易于提高教職工工作積極性，有利于績效考核的推行。
2.2.3設置考核指標和標準。績效考核的指標和標準是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，是對員工進行績效考核的依據。為使績效指標具有可行性，能量化的考核指標盡可能量化，不可量化或者量化的成本比較高的指標，首先要對績效考核內容定等級，然后給出該等級考核行為的具體描述。例如高校考核對象的崗位一般分為兩大類：一類是與教學、科研任務緊密相關、采用定量考核指標，如教學科研崗位課時量、科研經費、數量等；如例表1
另一類是事務性的、難以用產出結果來衡量考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業技術崗位和工勤崗位，具體對象如秘書、學生輔導員、實驗員、檔案管理員等。因其工作成果難以具體去衡量，主要采用定性考核指標，如責任心、積極進取、忠誠敬業、組織紀律、服從與執行、服務態度、團隊協作、發現問題解決問題能力、專業知識和技能等，并為每一個考核指標確定其等級，如例表2
在實踐中，高校可以采用定性考核與定量考核相結合方式進行考核，通過設置各崗位定性考核和定量考核的指標權重，根據定性指標綜合得分和定量指標綜合得分，得出每一崗位最終考核分，即崗位最終考核分=定性指標綜合得分+定量指標綜合分。
2.3改變觀念，績效考核培訓
要實現高校傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，以人為本管理理念，把人力當作資本、資源，把人力資源開發放在首位，視員工為社會人，使人事合一，崗適其人，并從企業發展長遠目標出發來開發人力資源。建立健全各項人力資源管理制度，為績效考核做好鋪墊，切合實際科學合理設計高校績效考核體系。
2.4重視績效考核工作的評估工作。加強溝通與交流，確保考核反饋有效性。要注意和員工進行很好的溝通，指出其存在的失誤和問題，主管和員工之間的績效溝通目的要明確、態度要真誠，要和員工一起分析具體造成問題和失誤的具體原因以及解決的辦法并幫助員工及時改正。通過交流，改進工作績效，提高教職工工作技能，教學水平和工作態度，共同制定了下次績效考核工作計劃。
執行力是決定企業成敗的—個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。能夠最終勝出的企業無不具有很強的執行力。下面我們將通過對二個典型案例的分析，找出通過績效管理提高營銷執行力的途徑。
案例一：東方紅藥業集團通過鍛造執行力，把制度保證系統化，把解決問題機制化，把考核激勵常態化，在塑造和培養企業執行力方面可謂獨樹一幟。
東方紅藥業集團用考核監督，使執行生威。科學的監督、考核和激勵機制是提升執行力的保證。在東方紅藥業集團，管理體系執行的真正活力的來源是績效考核。東方紅藥業建有一套嚴密而科學的績效考核機制，這套考核機制的運轉保證了企業執行力真正落到實處，并使執行力的執行效果大大提升。
東方紅藥業的績效考核體系緊緊圍繞企業的整體目標和規劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優罰劣，提高了企業的執行力。
東方紅在營銷上的績效考核更是一切憑業績說話。集團董事長歐陽強先生每年都要和銷售的3個局、9個大公司簽訂銷售軍令狀，并與經濟利益掛鉤，每月雷打不動召開一次營銷大會，集中通報各公司銷售業績。制度的剛性，使銷售額不斷上升。這種激勵與約束并存，機會與風險同在的機制，讓每一個東方紅人有了壓力，也有了動力；有了危機感，也有成就感。
案例二：南江省移動通過績效管理有效提升執行力
近年以來，南江省推行整合戰略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執行力，實現了戰略驅動、精細管理和持續改善。
戰略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續發展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創新發展課題管理，做大“三大轉變、五個一”，實現宏觀戰略的微觀化、量化和閉環化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰略導向的資源最優化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰略績效同經營績效的有效結合，以及戰略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現戰略驅動，過程管理，平衡資源，協調發展，確保戰略的有效落地和執行。
南江省的績效管理是提升公司執行能力的關鍵手段。它強調戰略驅動，通過公司層面的戰略績效、部門和分公司層面的經營績效以及員工層面的員工績效三大體系的有機銜接，通過建立共識、規劃目標、強化執行、實施評估和平臺支撐，五大環節環環相扣、閉環運作，通過透明的KPI績效管理代替了“人管人”現象，提升了精細管理的水平。
首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰略目標（KRA）和指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算項目管理，清楚地知道在公司戰略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導型項目小組和自發型項目小組等發展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執行；第四，通過戰略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰略目標的實現，并加強發展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。
通過以上案例的分析，大家可以看出績效管理對于營銷執行力的提高至關重要。不同類型的企業可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執行力。
我們需要在績效管理中注意以下幾個問題：
首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。
在任何一個企業，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪”=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。
其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。
建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。
第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的
方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。
聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。
視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？
引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。
合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。
第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：
1．營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。
2．營銷績效考核體系營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。
從根本上說，專業技術人員績效考核是從企業發展戰略目標出發，對專業技術人員的綜合素質、工作效率以及其對企業的貢獻程度所進行的綜合評價。作為一種科學的績效評價技術，績效考核通過提高專業技術人員的工作績效來帶動企業整體績效的提升，來實現企業可持續發展的戰略目標。因此，如何對專業技術人員進行科學規范的績效考核已經顯得日益重要。
一、企業專業技術人員績效考核的基本要求
所謂績效，是指人們在一定時間和條件下完成某項任務時所取得的工作業績、效果和效益，主要體現在工作效率、工作成果、工作效益等方面。績效是勞動者自身各項素質的綜合體現，是勞動者與工作環境相互作用的產物。而考核一般是由考核者對被考核者履行工作職責的全過程進行觀察和記錄，并以客觀事實為依據，根據預定的考核目的對數據采集、計量、分析和反饋進行綜合評價，以達到培養、開發被考核者能力的目的。專業技術人員績效考核是指采用科學的方法，以促進企業發展戰略全面實現為目標，根據強化績效考核和優化人力資源配置的需求，考查和審核企業專業技術人員職責的履行程度，以對其工作績效進行系統的評價。績效考核是實現企業發展戰略目標的一種結構化方法，是衡量企業專業技術人員能否完成該目標的手段。
專業技術人員績效考核要求以企業發展戰略目標為出發點，以客觀事實為依據，對企業專業技術人員在企業專業技術工作中所作貢獻的程度的綜合評價，并將評價結果與專業技術人員獎懲、任用、調配等相結合，以提高企業的核心競爭力。專業技術人員績效考核是企業人事考評管理系統的一個基本組成部分，是運用一整套科學系統的、有政策延續性的制度性規范、程序、步驟和技術方法進行的獨立評價。
二、企業專業技術人員績效考核的基本內容
專業技術態度考核。心理學理論將態度定義為行為人對特定對象相對穩定的綜合性內在心理傾向。實踐中有時會出現個別人能力很強但工作態度不端正的情況，其所作出的貢獻甚至還不及某些能力一般但工作兢兢業業的人。專業技術態度考核剔除了專業技術人員行為的內在差異和外在表現，把考核目標準確地定位在企業專業技術人員對工作的主觀情感上，所以專業技術態度考核必不可少。專業技術態度考核通常包括對專業技術人員工作主動程度的考核、工作投入程度的考核和工作敬業程度的考核等。但是這些內容較為抽象，定量測度存在一定的困難，目前較為成熟的做法是對被考核者進行定性評價，并輔以定量測度。
專業技術能力考核。專業技術能力考核是針對從事不同專業技術工作的各層次專業技術人員所進行的。對于企業普通專業技術人員，應著重于應用能力考核和工作能力考核；對于企業學科帶頭人，應著重于技術能力考核和管理能力考核；對于學術領軍人物，應著重于創新能力考核和協調能力考核。一般來說，較難直接對企業專業技術人員的能力進行定量測度，所以通常采用間接衡量方法。實踐中，通過觀察能力考核數據分布情況可以看出，正常狀態下的分布曲線應近似于正態分布，但有時也會產生偏態分布等異常狀況。經過統計、對比分析可以發現，企業專業技術人員能力數學模型常常會受到外部環境等非主觀因素的影響，如因客觀原因影響了企業專業技術人員的實績，因職責崗位、研究方向、研究領域等的變更而使企業專業技術人員對新的工作不熟悉等。所以，有時還必須同時考慮一些其他相關因素，進行權重分配后再進行加權評價。
專業技術實績考核。專業技術人員在一定時期內的專業技術行為對企業發展戰略目標的實現有著重要影響。專業技術實績是指企業專業技術人員在日常專業技術工作中所取得的實際業績。通過專業技術實績考核，能客觀地反映專業技術人員對企業專業技術工作的貢獻程度，這是考核的實質。在考核中必須堅持質與量相結合的原則，專業技術工作質量的提升是在量的積累基礎上發生的質變，企業專業技術人員要在質量互變過程中進行自我評價、自我改進和自我提高。但需要注意的是，對不同專業技術發展階段、不同專業技術專業技術資格、不同級別的專業技術項目等條件下的專業技術人
員，考核時要有所區別。
專業技術潛力評價。在專業技術潛力評價中，企業管理當局不僅要考核專業技術人員履行工作職責所具有的能力，更要注重專業技術人員的發展潛力和技術團隊成長的周期。挖掘專業技術人員發展的潛力、對專業技術潛力的開發運用可以促進企業人力資源的優化配置。所以，專業技術潛力評價是考核企業專業技術人員績效不可或缺的一項基本內容。專業技術態度考核、專業技術能力考核、專業技術實績考核這三項基本內容在方法上重在“描述”，與這三項不同的是，專業技術潛力評價在方法上重在“推斷”。在專業技術潛力評價方法中，較為普遍的是根據前三項績效考核結果來進行推斷分析；較為傳統的是通過專業技術人員的學歷學位證明、培訓研修結業證明和有關主管部門頒發的專業技術資格證等來判斷其所具有的專業技術潛力；較為客觀的是根據企業專業技術人員的工作年限及其擔任不同崗位職務時的工作表現等來推斷其專業技術潛力；較為規范的是通過考試、測評和面談等方式來進行專業技術潛力評價。
三、企業專業技術人員傳統績效考核工作存在的主要問題
目標不明，內容單一。有的企業不能結合自身發展戰略實際來制定績效考核目標，考核內容的設置未考慮企業專業技術工作的客觀規律；有的企業績效考核制度設計得不公正、信息披露不公開，從而引發了專業技術人員的抵觸情緒；有的企業不分析績效考核數據，考核結論過于單一。這些都無助于專業技術人員績效的提升，使考核流于形式。
缺乏任務考核機制。傳統的企業績效考核所包括的評價標準的制定、標準的衡量、考核的周期是一次性的，不注重對考核工作的中長期規劃，客觀上造成了短期行為的出現。實踐中，傳統企業績效考核缺乏任務考核機制所使用的循環往復式的考核評價技術，更不關注對考核數據的統計分析，致使考核結論只具備偶然性，這顯然不能保證企業績效考核工作的客觀、公正。
注重個體，忽視總體。傳統的企業績效考核評價標準一般是以單個專業技術人員為基礎，強調記錄或考核專業技術人員個體的工作狀況，這往往會引發考核個體只注重自身工作績效，而不注重專業技術團隊的合作，難以提高企業專業技術人員的整體績效，進而影響企業發展戰略目標的實現。
結論應用較為僵化。傳統的企業績效考核評價中專業技術人員與企業管理當局缺乏溝通，企業人事部門一般只將考核結果與專業技術人員的獎懲掛鉤，未能從激勵的潛在性、數據的監控性、任用的公允性等多維度研究和應用考核結論。在沒有建立考核信息數據庫、缺乏對考核數據進行深層次統計分析的情況下，以一個較為籠統的考核結果簡單地與專業技術人員的獎懲掛鉤，并不能達到提高企業專業技術人員專業技術能力、挖掘其潛在能力的目的，更難以提升其工作績效。
四、完善企業專業技術人員績效考核的基本思路
擬定績效考核規劃。這是企業整個績效考核工作的起點。實施考核時的綱領性指導文件就是績效考核規劃，一般包括考核目標、計劃、對象、內容、時間、方法等。考核目標不同，績效考核規劃涉及的內容也不相同。另外，考核目標與考核對象又會對考核的具體內容、實施時間、實施地點以及考核方法的選擇產生重要的影響。
建立績效考核指標體系。根據企業績效考核規劃的有關考核目標和內容建立績效考核指標體系是績效考核實踐中最為復雜的一項工作。企業績效考核指標直接決定著績效考核工作的效率，如果沒有較為公平、規范、系統的績效考核指標體系，考核者就難以公開、客觀地對企業專業技術人員做出正確的評價，如果績效考核指標體系制定得不公正、不科學，那么考核結果和企業專業技術人員的實際工作情況之間就必定存在偏差，從而影響績效考核的公信力。
采集績效考核數據。采集績效考核數據是進行企業績效考核的基礎工作，通過對企業專業技術人員各個方面的表現進行觀察、測試，應用訪談法、指標圖示法、問卷調查法、多元分析法等科學方法，計量和記錄客觀、翔實的基礎數據。這里的“數據”是廣義概念，即不僅包括數字信息，還包括文字、圖片、錄像、錄音等多媒體信息。
實施績效考核。企業績效考核制度要設計得好，更要執行得好。實施績效考核是績效考核工作的重心，考核者要在績效考核規劃的指引下，以績效考核指標為依據，應用績效考核數據，對考核項目逐一進行評定，在量化處理的基礎上對照企業專業技術人員的實際工作表現對每一個考核項目進行評分，直至對各項考核指標進行統計分析，最終得出績效考核結論。
反饋績效考核結果。在前四項工作結束后，企業管理當局應以通過一定的形式將績效考核的結果以正式書面形式反饋給企業專業技術人員。反饋形式可以靈活多樣，但一定要與被考核者見面。實踐中，既可以采取績效考核報告的形式讓被考核者簽收并征詢意見，企業管理當局再給予回應，也可以采用面談的方式將績效考核結果反饋給被考核者。通過當面交談兩者可以直接交換意見，從而增進相互問的理解，也便于企業管理當局了解被考核者的思想狀況。因此，面談反饋在形式上比較人性化，也更符合和諧考核的內在要求。
論文關鍵詞：新公共管理理論，績效管理，財政預算，事業單位
一．前言
1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應時代的要求。2001年8月，原法國總統希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結果和績效為導向的財政預算，并規定從2006年1月1日起開始執行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務領域從此也開始面臨一連串的重大改革。
二．改革的背景
1.新公共管理思潮的影響
自20世紀80年代中期以來，由于技術變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰，許多國家的行政管理發生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉變為公共管理的、責任的、服務的、企業化的、以市場經濟為基礎的形式。
新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》中提出了“再造政府”的理論，并強調“再造政府就是用企業化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統模式下，政府在提供公共產品時力不從心，窘態百出工商管理論文，因此該模式應當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產出更多的產品和提供更高品質的公共服務；同時，政府應當擁有一定的公共企業精神，并學習或運用企業管理的基本理念及做法，運用私人企業管理技術以及用結果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。
在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經合組織（OECD）的會員國，相續進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關的法令，加快了行政改革的步伐。主要內容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監管，擴大地方政府權力，擴大地方民主，增強地方民選機構的權利等等。
2．改善法國政府財政赤字的迫切需要
從法國國內看，法國的公共債務問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務與國內生產總值之比已經遠遠超過了歐盟《穩定與增長公約》規定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經濟一直處于低迷狀態，失業率上升、國內投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經濟刺激計劃，法國政府又大規模投入資金。這導致法國公共債務規模明顯擴大。
三．改革的主要內容。
與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現各種計劃的性質也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務”是財政預算的最高級工商管理論文，體現了國家的主要公共政策以及相應的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。
新《財政法組織法》規定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關部門的績效考核，并把結果反映到年度績效考核報告中。
2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規定必須強化行政部門內部審計職能，使每個公共政策項目執行者承擔了更多的義務與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監控力度得到了空前的加強。這主要體現在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據新《財政法組織法》第五十條規定，當政府向議會提交國家未來四年的發展報告的時候，必須同時提供相關數據與證據的來源，以供議會調查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發展策略來決定對某項任務是否賦予相關財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務報告進行技術和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結果、成本和使用進行分析。
四．新《財政法組織法》對公共服務機構的影響
配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應當承認其改革也取得了階段性成果。
1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結構性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現政府機構現代化;改善為公民和企業提供的服務;確保公務員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉型的范例，它由370項經過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節約開支和提升效率。
2.大幅度的減少了公務員數量與規模：法國公務員的數量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務員人數介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務員退休后只補充一名新公務員的政策。行政人員的開支從而大大減少。
3.對公共部門進行分類改革。現有的公共服務部門被分成三大類：一是關系到民生與社會穩定的教育、公共衛生等部門，將繼續由國家管理；二是涉及國家安全和戰略意義的領域，具有一定商業色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎設施建設等，這些領域內國有企業壟斷將被打破，私人資本獲準進入。
4.行政部門的創新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務和人員設置等深入調研并提出現代化管理建議。
5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務分為“任務”、“項目”、“目標”、和“指數”。“任務”是指各項社會事務，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務”，如在就業“任務”中，就有增加就業的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業的“項目”中就提出要把增加就業崗位作為“目標”。最后，“指數”是指量化后的結果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業崗位的數量等等。
法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%,而死亡率則減少了36%,創歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%,在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]
五．借鑒與啟示
法國作為西方發達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經濟生活中扮演重要角色，發揮著十分關鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。
1.深化市場化改革，減少公共部門監管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現實。在我國，一方面，民眾借助互聯網等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現公民意識，并學習表達自己對公共事務的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經常造成公共部門逐漸遠離其所服務的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發社會沖突。在新形勢下，要解決事業單位中的績效改革問題，其基本點還是應當立足于對公共部門，包括對事業單位權利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創造力。沒有一個完全市場經濟的大環境，作為社會子系統和公共部門的事業單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應當把主要精力用到保護公正與提供公共服務上來。
2. 重新認識公共部門的本質。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務和公共產品滿足度的一種管理模式和組織形態。它強調了以社會公眾的滿意度作為產出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務質量與服務效率。為公眾更好的服務站。對于我國的事業單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業的內在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業單位社會公益性做得不盡如人意。事業“績效”應有的內涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業績效開始。我國的事業單位屬于公共部門，所以它們的績效應當是“公共、公平和責任”。
3.績效考核制度應伴隨著我國財政體制的改革。從法國經驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經濟條件下社會發展、政府管理模式發展到一定階段的產物。從法國2006年執行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結構。新結構分為“任務”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統的模式，它與事業單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。
4.應當強化公眾與人大對事業單位績效的監督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權監督各項任務的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結果更加客觀、公正。鑒于事業單位的公益性質，公眾對公共服務的滿意度應當作為績效考核指標，讓學校、醫院所在的社區代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。
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[關鍵詞]預算；實務；流程設計
一、我國企業實施全面預算管理的重要作用
全面預算是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業經濟效益，而對企業的生產、銷售、財務等各個環節進行的統籌安排。
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全面預算作為一項科學的控制行為，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現，它把所有部門、所有人員、所有環節均納入其中。同時全面預算又是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業戰略目標的前提下，概括了企業的戰略目標及達成戰略目標的可行步驟。
二、我國企業實施全面預算管理的現狀
早在計劃經濟時期，我國企業就已實行預算管理，但那時的企業尚未具備現代意義上的獨立地位，由于企業的生產、銷售均由國家統一計劃管理，因而其預算屬于國家財政預算的一部分，尚未成為現代管理意義上的全面預算管理。
隨著改革開放的步伐，我國的國有企業逐步建立起“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業制度。伴隨著我國市場經濟的逐漸完善，西方國家一些先進的管理方法，如預算管理，開始傳入我國，被一些企業采用。
全面預算管理開始通過對業務流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權，使企業戰略得以有效貫徹，經營持續改善，達到價值增加的目標。但就整體應用情況來說，我國企業的全面預算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰略導向性、全面預算松弛且預算指標的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機制不健全等問題。
三、全面預算的流程設計
全面預算作為企業內部控制的重要組成部分，為了更好地指導企業開展全面預算管理工作，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會于2010年4月26日，聯合了《企業內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，其中《企業內部控制應用指引》的第15號即為全面預算指引。《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》的，對解決我國企業實施全面預算管理中所遇到的問題與如何充分發揮全面預算管理的作用，進行了綱領性的指導。筆者結合《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》與實務工作經驗，對企業實務工作中全面預算工作的開展進行了流程設計，認為企業全面預算管理工作可以分為預算目標的確定、預算編制與匯總、預算外事項執行、預算分析與調整以及預算考核管理五大部分，并對應依據預算目標確定流程、預算編制與匯總流程、預算外事項執行流程、預算分析流程、預算調整流程與預算考核管理流程開展全面預算管理工作。
(一)預算目標的確定
預算目標的確定是指各預算單位以經營層提出的經營目標為指導，編制／修訂經營計劃書及相關附表，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部將各預算單位的經營計劃書匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預算部將董事會審議平衡通過后的經營計劃書定案備份并下達各預算單位的過程。
在企業全面預算目標的確定過程中。應遵循如下基本原則：一是預算目標具有戰略性。預算目標的戰略導向性是指企業在確定預算目標時，要考慮企業集團的長遠發展規劃，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業保持可持續發展的競爭優勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現的。三是預算目標具有科學性。科學性是指預算目標是在收集大量可靠、真實的數據基礎上，經過科學分析和計算制定得出的。
企業在執行預算目標確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：
第一，標桿法。它以同類公司中最佳公司的業績(財務和非財務)作為公司未來發展的戰略目標和預算目標。公司的任務是找出與標桿企業間的業績差距，并通過戰略規劃和分年度預算目標，來縮小差距。
第二，持續改善法。即在公司預算目標的確定中，提倡預算目標必須是對現實業績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預算目標則要求每年增加～定的比例。持續改善法所確定的目標是未來遞進式的，是在考慮了環境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標。算執行情況分析報告，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會的權限，上報董事會審議，形成審議通過的預算執行情況分析報告，由預算部下達各預算單位，給預算單位落實改進意見的過程，具體流程見圖2：
預算分析一般定期進行，至少需每季度進行，一般情況下，每季度或每月進行的預算分析只需由預算管理委員會審議通過即可。預算分析注重于差異分析，應遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預算差異分析，可以找出影響企業全面預算執行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內部因素。在進行預算差異分析時，一定要抓住產生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預算目標完成的關鍵問題和主要因素并對其加以細致分析。對一些細枝末節的問題不必浪費過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結合。預算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質、趨勢以及與其他事物的聯系。當然定量分析也絕不可丟，它是預算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數量界限、階段性和特殊性。預算分析就是要透過數字看本質，沒有數字不利于結論的得出。
此外，如圖2所示，在預算分析流程的執行過程中，還需關注以下兩個關鍵控制點：
R1――預算單位在編寫預算執行情況分析報告之時。需遵循預算部預先規定的預算分析流程與預算執行情況分析報告模板
預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環節。各預算單位編寫預算執行情況分析報告，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，按照預算部預先設定的預算執行情況分析報告模板編寫，且側重于分析預算執行差異情況，找出預算執行差異的主要原因。在評估差異原因時，應當考慮到差異的微小性、誤報、特定經營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進措施。
R2――預算執行情況分析報告需經恰當的審核、審議
各預算單位編寫完預算執行情況分析報告后，需分別上報分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會審核、審議。分管領導對預算執行情況分析報告的審核將主要側重于預算實際執行情況與原定的各工作任務目標是否相匹配，即在預算額度已使用的情況下，原定的工作任務的目標是否完成。預算部對預算執行情況分析報告的審核則主要側重于各預算單位當期預算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側重于數額控制。財務總監同樣主要側重于數額控制，但主要立足于為企業整體層面的管控，，預算管理委員會與董事會的審議則既要關注原定的工作任務目標的完成，又要關注是否突破預算額度。
2.預算調整
預算調整是指相關部門提出預算調整申請，上報分管領導審核，上報預算部審核，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會權限，上報董事會審議，預算部將審議通過的預算調整申請書備份，并下達預算調整方案，修正各預算單位考核指標目標值的過程，具體流程見圖3。
在預算調整流程執行過程中，最主要的風險為：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。鑒于此，預算調整申請的提出應該有較為嚴格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業體制進行改革；(2)企業經營范圍發生變更；(3)國家宏觀政策發生大幅調整；(4)市場經濟形式發生重大變化，導致企業經營目標必須進行調整；(5)國家政治經濟生活中發生不可抗拒事件；(6)突發大型自然災害，對公司經營造成很大影響等。
此外，如圖3所示，還需做好以下關鍵控制點：
R1――預算調整申請應經嚴格的審核、審議程序
相關部門提出預算調整申請后，需經分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領導、預算部及財務總監將側重于相關部門所提出的預算調整申請是否附有充足、有力的證據，若缺乏充分的證據，可退回預算調整申請或要求申請提出部門重新補充證據。預算管理委員會與董事會除了對預算調整的必要性做辨別外，還需對預算調整方案編制的方向性進行指導。
(五)預算考核管理
預算考核管理是指各預算單位根據預算部事先設定的年度預算執行情況報告模板，撰寫年度預算執行情況報告，上報分管領導審核，預算部結合審計部提供的年度預算執行審計報告，匯總整理形成年度預算考核報告草案，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。
若預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。
首先，需合理界定預算考核主體和考核對象，預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。
其次，科學設計預算考核指標體系。科學設計預算考核指標體系，應把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。
此外，如圖4所示，還需關注一個關鍵控制點：年度預算考核報告草案需經嚴格的審核、審議程序，以保證年度預算考核報告定案的公允。
最后，預算考核的結果應獲得及時、有效的落實。預算考核的結果應當與各執行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。企業設計預算獎懲方案時，應當以實現全面預算目標為首要原則，同時還應遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據各部門承擔的工作難易程度和技術含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。
企業實施全面預算管理可保障企業發展戰略的實施，建立合理的管理機制、運行機制，協調平衡各方關系，實現資源的優化配置，有效降低企業營運成本，并提供績效評價標準。要達成全面預算管理的目標，僅靠建立全面預算管理的流程體系是不夠的，更為關鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執行，如果不能有效地執行，則全面預算管理仍無法真正落到實處、無法充分發揮企業的核心競爭力與企業價值的作用。
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論文摘要：文章對施工企業實施內部效益審計的的必要性、審計內容、審計步驟進行了分析。同時指出，做好施工企業工程項目的內部效益審計工作，對維護企業利益，避免合同風險、融資風險等，具有重要的意義。
當前我國建筑市場不規范行為仍然存在，拖欠工程款、墊資施工、陰陽合同、肢解單位工程、造價一次包死的中標工程，結算時砍一刀等建設單位的不規范行為嚴重影響著建筑市場秩序，給建筑施工企業的經營和競爭力的提高帶來較大影響。另一方面，建筑用鋼材、水泥、銅等建筑材料價格波動較大，直接影響了企業工程成本，尤其是對造價一次包死的項目影響更大。一些改制后的施工企業在管理上與現代企業制度的要求仍存在差距，粗放型管理的影響還較深；還有一些企業管理層次較多、管理手段較落后、施工技術層次較低。
以上這些因素直接造成建筑企業存在合同管理、投資、融資、墊資、拖欠工程款、施工等多方面的風險，而內部審計是有效控制風險的手段之一。目前我國很多大型施工企業都設置了審計機構，以更好地為管理服務。但由于我國內部審計剛起步，還不是很成熟：(1)內審工作在管理和經營領域深入不夠，多數停留在差錯防弊的一般水平或層面上，使審計成果利用價值不大。（2）在審計方式上，仍然以事后審計為主，并非是富有建設性的經營審計；審計手段單一，使內部審計監督缺乏有效性；審計程序簡單，取證不到位加大了審計風險。（3）內部控制制度執行力度欠缺，項目管理規章制度流于形式，一些企業管理層沒有把內部控制放在整個企業經營管理的策略高度來考慮。
現代內部審計具有經濟監督、效益評價、決策服務、間接管理等多方面職能，當前施工企業的內部審計最主要的一項職能就是經濟效益審計，。
一、實施內部效益審計的必要性
現階段，許多大型民營和國有施工企業通常采用的是“三級管理三級核算”的組織管理模式，從低到高依次為工程項目經理部，工程施工分公司，總承包公司。集團公司為利潤中心，工程公司為成本費用中心，項目經理部為責任成本中心，機制上按責權利效統一原則，形成全方位、多層次、多形式的經濟承包責任制。其基本考核模式為：項目經理部、分公司實行集體風險抵押承包，即“包實基數，確保上交、超額獎勵、虧損受罰”。經理部實行“項目總承包合同書”和“年度經濟承包責任狀”。分公司按工程項目施工合同工期實行經濟承包責任制和“年度經濟承包責任狀”。項目經理和分公司經理作為承包代表人、重獎重罰。其獎罰標準同整體承包效益和個人業績掛鉤。
為了使責任制落到實處，就必須堅持實行效益審計、成本跟蹤核實、項目解體終審、責任制自評、互評和縱向、橫向交錯考核等辦法，力求承包合理、成果真實、考核嚴明、獎罰兌現。
工程項目的內部效益審計就是施工企業內部通過制定適應項目管理目標審計方案，對其所屬工程項目實施的、以促進工程項目部完善內部管理，幫助項目負責人更好地履行經營受托責任，提高項目的盈利能力，防范經營分險為目的的一種全面的效益審計形式。它是施工企業經濟活動的再監督，是內部控制機制的一個重要組成部分，其審計目標隨著項目不同階段而異，主要表現在以下幾個方面：
1.評價合同管理的有效性。合同簽訂、履行、變更、終止的真實性、合法性以及合同對整個項目投資的效益性；合同執行中的變更管理，審計項目單位是否掌握和運用索賠技術。
2.評價成本管理的有效性。審計項目單位在施工項目成本的預測、計劃、動態控制、核算和分析是否真實、完整和有效。
3.評價質量管理、安全管理、進度管理的有效性。
4.評價信息管理的有效性。審計和評價項目單位預算計劃、物料管理、財務系統的信息使用效果。
二、施工企業內部效益審計內容
根據建設項目長期性、階段性的特點，可以把內部效益審計分為三個階段：即項目投標（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的經濟效益審計。
1.項目投標決策內部效益審計。主要包括：參與標前評審，評價承接項目的可行性；參與預算分割制定，評價項目績效考核指標的合理性和實施的可行性；審查標底編制的合規性和標書制作的完整性，規避投標風險。在實務中，審計部門對其單獨立項審計情形并不多見。
2.建設階段內部效益審計，實質上是核實建設項目的成本造價。重點關注內容為：（1）工程量的真實性審計，即包括實體工程量和實際消耗量的大小，主要是驗證其提供資料的真實程度。（2）材料使用情況的審計，即施工單位是否真實采用所列材料的規格和數量等情況。（3）對影響造價的材料價格簽證等有無按施工合同要求辦理。（4）審計工程質量，即其是否按照合同約定采取相應的質量保證措施。（5）審查建設項目資金到位情況、建設單位支付工程款的情況及有無擠占、挪用、轉移現象。（6）通過審計，提出合理索賠的可能性，根據同期施工日志，對索賠事件的起因和責任歸屬進行劃分，按索賠程序，收集充分適當的索賠證據。（7）在建設項目結算階段，重點檢查影響項目成本的事項，如材料市場信息價格的變化、補充合同、工期執行和工程質量控制情況等。
3.竣工后內部經濟效益審計。竣工后內部效益審計通常是在中介機構出具《建設項目竣工決算審核報告》后，在財務收支真實性審計基礎上對項目整體績效目標完成情況進行總體審核和綜合評價。在這個階段，內部效益審計側重點是影響最終績效激勵兌現的量化指標的審核，如項目收入支出的真實性、完整性的確認；項目外債情況及真實性確認，同時對項目管理控制目標的實現情況進行項目后評價。
在各個階段，對項目的整體完成情況進行審核分析，特別是對利潤等績效需考核的目標完成情況進行審核分析，并依據效績考核辦法，出具內部效益審計定量指標評價報告；對工程項目施工管理過程中工程質量、施工進度、材料、安全、現場管理等進行控制的有效性、完整性進行內部控制測試，并出具內部控制評審意見；在財務收支真實性審計基礎上進行產值分析、利潤分析、風險分析，出具項目中期控制預警報告，以達到過程控制，目標管理。
三、內部效益審計的具體審計步驟
內部效益審計實施過程就是實現項目審計目的的過程，其實施主體是總公司層級的內部審計部門，傳統的財務收支審計只是項目審計的一部分，而對影響工程成本的施工組織方案、材料物資供應、施工機械的配置與調度、分包工程成本等重要因素的審計，需要工程技術、經營計劃、物資及審計部門本身等多部門參與。內部效益審計過程一般為：下達審計通知書，制定審計方案，組織實施審計，編寫審計報告，交換審計意見等。
工程項目審計實施時要充分考慮審計目的對方案的要求，在編制審計項目實施方案時，要按照《內部審計程序規范》和《內部審計制度》，制定符合具體審計目標的適當的審計程序。
以工程項目建設階段內部效益為例，其主要審計程序的設計是在確定成本費用為重要效益指標審計內容的基礎上，通過設計查證分析表單，引導內部效益審計方向，并使現場審計取證表單成為內部效益審計報告的主要組成內容。
1．總體審計方案中量化績效指標的審計。以系列查證分析表單為線索，工程項目建設階段內部效益審計以成本費用為重要審計內容，在工程結算收入較為確定的情況下，主要以分析影響效益的關鍵因素為重點，對工程項目施工組織，人、財、物的供應，機具的配置等等進行分析。
2.施工企業內部效益具體審計程序和審計表單舉例。以《分包工程成本控制表》為例，審計表格的設計是為了最終反映審計成果，通過履行相應的審計程序，對審計表格中的數據進行確認。在大量存在分包工程的情況下，重點加強對分包工程的審計監督，對人工、材料、機械等結算價格的審查，是內部效益審計重點關注內容和必須履行的審計程序。通過選擇或制定審計所需管理表單，在審計相關數據基礎上，記錄并分析相關數據。
3.分包工程成本。一是抽查分包工程款撥付單，檢查撥付單的簽發是否經過授權批準，分包工程撥款匯總表是否經過適當人員復核，是否正確及時入賬。二是抽查分包工程材料發出及領用的原始憑證，檢查領料單的簽發是否經過授權批準，材料發出匯總表是否經過適當人員復核，材料單位成本計價方法是否適當，是否正確及時入賬。再以《消耗主要材料差價分析表》為例，材料費一般占整個工程造價的70%以上，因此對主要材料的審查就顯得尤為重要。通過工程預算與財務數據的對比分析，采用雙因素分析方法，確定分別由價格和數量引起的偏差幅度。在價格審查上，可以通過查證材料購買合同及發票，詢問對方單位及對比市場信息價等具體的審計程序，來發現材料價格的真實性和合理性。在數量分析上，主要審核材料進出庫的內部控制、材料使用有無浪費、材料采購數量有無超預算、材料采購計劃合理性。
工程項目建設階段內部效益審計除了測試內部控制制度完整性、合理性、有效性外，還應深入到影響項目業績及經營風險的每一個環節。在查證被審項目的收支基礎上，對財務管理數據加以分析對比、評價其是否節約，是否有效利用人力、物力和財力，是否達到預定的目標和預期的效果，從中發現問題，提出提高經濟效益的措施，促進項目部改善經營管理。施工企業內部效益審計中有關安全、項目質量、項目進度等管理控制重點的審計，主要通過實施過程控制測試實現。重點是關鍵控制程序和關鍵控制目標的測試，其中審計表單的設計應與各項管理目標一致。
特別需要提出，目前企業在墊資及甲方拖欠工程款方面風險最大，因此將建設過程中的索賠事項作為內部效益審計的關注內容，并制定具體審計程序，規范審計取證工作，是內部效益審計出現的一個新的內容。
四、內部效益審計報告
內部效益審計報告及結果，有賴于上述審計程序的有效實施和獲取充分適當的審計證據。其審計結果可分為：項目效益評價結果報告和項目效益風險分析提示報告。
關鍵詞：英國；高教經費；績效；評價機制
作為全球高等教育最發達的國家之一，英國在長期實踐中，逐漸探索出一套成熟的高等教育運行機制。隨著英國各地政府對高等教育事業撥付的經費數額逐年增加，政府、撥款機構、公眾以及其他利益相關者對經費使用績效日益關注。由此，英國建立并逐步完善了其高教經費績效評價機制。Sizer（1992年）從監督、評估、對話、合理化以及資源配置等方面論述了績效指標的功能。[1]Harvey（2005年）則指出英國高等教育的“質量”逐漸上升為與撥款和規模并重的議題。[2]高艷梅和趙國金（2013年）以政策變革為線索，介紹了英國高等教育績效評估的實踐。[3]黃丹鳳與楊瓊（2015年）對英國高校內部績效管理的運作框架及其特點進行了探究。[4]曲靖（2010年）闡述了英國高等教育績效撥款政策的演變。[5]宗曉華和陳靜漪（2014年）對英國大學科研績效評估政策的演變進行了回顧，并分析了其規制效應。[6]本文將從機構設置與人員配備、指標體系及其特征、實施評價與結果反饋三個方面對英國高教經費績效評價機制進行探討。
一、機構設置與人員配備
英國高教經費績效評價指標體系的形成緣于政府主導。由于國家高等教育調查委員會（NCIHE）的推動，英國政府于1998年提出，撥款機構應制定一套適合高等教育部門的評價指標并在考慮機構多樣性和需求多樣性的前提下設定指標基準值。[7]1999年12月，英格蘭高等教育基金管理委員會（HEFCE）了第一套績效評價指標，并隨著績效評價范圍的擴展逐年修訂評價指標體系。自2004年起，英國高等教育統計局（HESA）負責高教經費績效評價指標，指標體系沿用了1999-2003年的基本形式。①
與此同時，英國也設立了對上述指標體系應用與發展進行監管的部門。英國績效指標督導組（UKPISG）每年召開2～3次全員會議，確保高教經費績效評價指標在政策層面和技術層面的可行性。②督導組注重人員結構的多樣性，以保證評價指標體系的客觀性和全面性。其成員通常包括來自英國四大地區高等教育撥款委員會、高等教育統計局、政府部門、高教院所的代表以及其他與此項績效評價相關的機構代表。③以2015年為例，督導組的15名工作人員來自14個部門（見表1）。
為獲得必要的技術支持，督導組設立了專門機構――英國績效指標技術組（UKPITG）。技術組每年至少召開兩次全員會議，負責解決督導組在信息收集與數據分析過程中遇到的技術問題。④以2015年為例，督導組決定擴大高教經費績效評價的適用范圍，將繼續教育機構納入評價范圍，技術組便積極推進與此相關的程序開發及信息整合工作。⑤
督導組在綜合考慮高等教育部門涉及面廣、變革頻繁以及地區政策差異的基礎上，對績效評價指標的依據和目標、政策契合度、適用對象和使用方法進行全面審核。參與指標審核的人員來自高校院所及其他相關機構。在審核初期，通常由高等教育機構首先就指標體系的修訂和擴展提出建議。在此基礎上，全面審核通過以下流程開展：（1）相關文獻回顧；（2）撥款機構及其他重要利益相關方訪談；（3）高等教育機構代表深度訪談；（4）面向更多相關機構與個人的在線咨詢；（5）審議小組討論與投票表決。⑥審核結束后，審核人員會向督導組提交詳細的審核報告，作為開展后續工作的參考。
表22013年指標審核結果及應用情況
二、指標體系及其特征
英國高教經費績效評價指標從學生資質與入學情況、就業去向、財務狀況、校企合作、資產管理等多個方面對高等教育部門進行考核，以便客觀地判斷高等教育經費的使用效率和效果。根據這些指標開展的績效評價能夠為高等教育部門提供可靠信息，為同類高校院所之間進行橫向比較提供基礎，為管理層提供包括資金分配在內的決策依據，并有利于督促高等教育部門履行其公共責任。
總體而言，英國高教經費績效評價指標體系具有以下幾個特征。
第一，評價項目全面化。該指標體系以公共資金支持的高校院所為評價對象，全方位考察高等教育經費的使用績效。該項評價制度實施初期，考核指標體系就已包括入學情況、棄學情況、學習模塊完成情況、科研情況以及就業情況。隨著評價機制的完善，資產指標和財務指標也逐步納入評價體系。入學指標考察不同類別高校學生占適齡人口的比例，棄學指標考察尚未畢業的學生放棄學業的比例，學習模塊完成指標考察高等教育機構非全日制學生的模塊考試通過率。科研指標考察年度科研績效。就業指標考察學生離開高校院所之后的就業去向。資產指標考察高校院所的資產管理、利用以及環保情況。財務指標則考察高校院所的財務收支、透明度及可持續性。隨著高校經費使用績效評價的開展，上述項目的評價視角也在不斷擴展。以科研經費使用績效為例，早期評價指標主要包括論文數量和發表層次等。但實踐表明，片面強調數量和層次可能導致高校陷入“論文大學”的困境，忽視其他重要方面。因此，在2014年績效指標審核完成之后，英國績效指標督導組已經著手開發全新的科研經費使用績效評價指標。
第二，注重相對公平。指標體系的這一特征體現在兩個方面：（1）指標體系的每個評價項目均包含多個二級指標甚至更多層次的指標，結合高等教育發展的實際情況，對一些項目“分門別類”進行評價。以入學指標為例，該指標不但計算大學在校學生占適齡人口的比例，而且重點考察以往入學率偏低的群體接受高等教育的比例。⑦（2）在綜合權衡的基礎上確定每個細分指標的基準值。在高教經費績效評價指標頒布之初，就有輿論認為這套指標體系可能導致公眾直接根據評價結果對高等教育機構進行排序――事實上，不同高校院所之間存在顯著差異，對績效評價得分直接進行比較缺乏合理性和科學性。為了解決上述問題，主管部門規定將績效評價總分和各項指標得分的基準值作為參照標準。在按所處區域、學生類型以及院校類型等標準對高等教育機構進行分類的基礎上，根據重要程度對各項指標賦予相應權重，計算出績效總分及指標得分的基準值，各類高校院所將其作為比較的基礎。⑧也就是說，該評價體系更注重相對公平，一所高校的績效得分與基準值比較，更容易反映出這所高校在與其條件和環境類似的高等教育機構中的相對位置及發展速度。 第三，注重可持續發展。英國高教經費績效評價指標體系充分考慮了高等教育的市場化、多樣化、動態化發展趨勢，并認識到信息時代數據收集工作的便利性和廣泛性，本著可持續發展的原則對指標體系進行完善。2013年指標審核報告指出8項事宜應考慮納入績效評價范圍，包括地產股票及其使用、基礎設施（含人員配備）利用、環境可持續性與碳排放、學生素養與學習成績、威爾士語言準備（僅適用威爾士高等教育機構）、財務可持續性與行政效率、教學科研質量及學生實習情況。[8]上述績效評價指標重點考察教學基礎設施配備是否充足、教學科研場所是否充分利用、在運行過程中是否注意減少碳排放量、高等教育機構與產業部門的合作情況、在國家戰略學科開展高質量教學的能力、教與學的可持續性、財務透明度以及高等教育機構實際運行成本等。
第四，指標體系自我完善具有制度保障。英國高教經費績效評價體系遵循了“信息透明―征求意見―全面審核―及時修訂―自我完善”的模式。英國高等教育經費從分配到使用再到績效評價都體現出高透明度的特征。正是這樣透明的做法使得有關各方能夠很容易地獲取想要了解的數據和其他資料。而對高教經費績效及其評價指標體系感興趣的機構和個人均可通過督導組發起的網上咨詢等途徑傳遞其意見和建議。在此基礎上，督導組會及時組織人員對現行指標體系進行全面審核并參考審核報告對指標體系進行適當修訂。隨著督導組向有關各方征求意見和建議并推動審核工作的開展，到2014年該指標體系先后經歷了11次修訂和擴展。重點修訂內容包括：收集數據的種類、部分指標定義及計算方法；就業指標和棄學指標；非全日制學生分類；高等教育普及率的核算方法；學科領域和入學資質分類；“大學生離校后的去向”問卷設計。⑨
三、實施評價與結果應用
高教經費績效評價指標體系在英國應用廣泛。在英國高教經費績效評價指標之初，評價對象僅限于英格蘭高等教育基金會、威爾士高等教育基金會和北愛爾蘭就業與學習部撥款支持的高等教育機構。2000年，蘇格蘭高等教育基金會撥款支持的高校院所也被納入評價范圍。自此，績效評價的范圍涵蓋英國四大地區接受財政撥款的所有高校院所。平等入學辦公室開展的調查表明，到2013年英國所有高等教育機構中至少有80%采用高教經費績效評價指標中的一個或多個作為制定未來發展戰略和具體措施的依據。[9]英國高教經費績效評價體系雖然包含多個指標，但主管部門在收集數據時遵循信息化和便利化原則，使得高等教育機構能夠迅速了解評價結果。這一過程主要包括三個步驟：首先，高等教育統計局組織相關機構人員進行培訓并提供電子教程，確保數據錄入人員了解所使用的信息系統；其次，各機構負責數據錄入的人員獲取信息系統的登錄授權；第三，在學年結束后按規定時間錄入數據。⑩由于各項指標的計算公式已經包含在信息系統內，因此在提交詳細數據后，系統會自動生成各項指標值并提供相應的基準值。通過與基準值的對比，各類高校院所能夠迅速和全面地了解本機構在同類部門中所處的位置。
高等教育統計局獲取的所有數據均會提交給政府有關部門和基金委員會，為其提供決策參考。除高等教育機構之外，高等教育統計局的評價結果還被董事會、規劃、注冊以及財務管理人員、專項課題研究者、新聞媒體、銀行、地方社團以及學生廣泛使用。上述統計數據也會以免費在線查詢、出版書籍等形式公開。學術機構、商業部門及其他人員可以通過定制數據服務獲取所需信息。對于需要回傳大量數據的機構，高等教育統計局也提供了專門渠道――“海蒂”在線信息管理工具。
績效數據的公開有利于同行及社會公眾對高校院所的客觀評價，從而影響其聲譽，最終促使其實行整改措施。調查結果表明，高校院所在制定戰略、分配資源以及頒布政策措施的過程中，通常會直接或間接參考其高等教育經費績效評價結果及其與相應指標基準值之間的差距。2007年的績效指標審核報告指出，英國大部分高校院所會根據上述績效評價結果來確定內部發展總體目標、學術目標以及教學支持部門發展目標，并將目標實現情況作為其年度內部自查的重要議題。[10]在諸多指標之間，高等教育機構通常根據其發展理念、長期戰略與短期目標來確定對哪些指標予以重點關注。例如，與公平入學辦公室簽署《入學協議》（Access Agreement）的英格蘭高等教育機構特別關注其入學指標的評價值以及與基準值之間的差距；與蘇格蘭基金管理委員會簽署《成果協議》（Outcome Agreement）的蘇格蘭高等教育機構尤其重視學習模塊完成指標和就業指標；而在以往學年績效評價中財務指標得分偏低的高校院所則更加關注考察財務可持續性的指標。[11]對公共管理部門而言，高教經費績效評價結果從整體上反映出高等教育部門存在的意義與價值。績效評價指標的使用并不孤立，管理部門通常結合其他測評、數據與信息反饋，作為對特定高等教育機構進行規制或扶持的依據――包括教學資金分配、學生支持措施等方面。對媒體而言，績效評價結果每年都會提供大量素材。例如，入學指標經常會引發媒體關于英國人口社會流動性的廣泛報道，指出傳統低入學率地區的學生很多來自社會弱勢群體，并且在對學生有諸多資質要求的高校院所中所占比例顯著偏低――公平與效率長期以來都是媒體關注的焦點。[12][13]對學生而言，績效評價結果可以幫助其了解高校院所特定學科和專業的發展概況及相對位置，并從媒體報道和公眾問詢中了解意向院校實行的專業教育與勞動力市場的對接情況。
四、啟示
英國高教經費績效評價機制在以下幾個方面對我國高等教育機構及其管理部門具有借鑒意義。
第一，重視高教經費績效評價。我國高等教育機構運行多年以來，在經費使用方面形成一種“虎頭蛇尾”的消極傾向。在申報各類基建項目、科研項目以及學生支持項目時，耗費大量精力。獲得經費支持之后，在經費的使用過程中往往規劃不夠精細，到經費用盡時又很少對資金的使用效率和效益進行全面、客觀的評價。盡管高校也會進行定期和不定期的財務審計，但財務審計大多針對材料的完備性、做賬的規范性、收支的合法性等問題，鮮有涉及經費使用效率的內容。評價一所高校，不應只關注它在哪些方面有所建樹，還應關注它投入了多少成本，從而了解經費使用績效。從長遠來看，經費使用績效評價有利于促進高校各類資產使用效率的提升。從這個角度看，我國應更加重視高教經費績效評價及相應的制度建設。
第二，完善高教經費績效評價指標體系。近幾年，“績效預算”成為我國學者廣泛探討的熱點。然而，具體到高校層面，仍然缺乏一套系統、科學的經費使用績效評價指標。以往學者探討的焦點集中在高等教育的績效，將畢業生人數、畢業生就業率/升學率、英語四/六級通過率、學生參加科技文化競賽獲獎層次及數量、公開數/專著數、論文/專著獲獎層次及數量、引進高層次人才數量等內容列為主要指標。上述指標對高校運行績效的考察顯然是不全面的。首先，在統計教學成果的同時，還應核算為支持和輔助教學活動所投入的成本，從成本―收益分析的角度了解高校教學活動的運行效率。其次，在可持續發展理念廣泛傳播的時代，應當以開放的視角，從資產使用效率、行政成本以及環境成本等方面綜合考察高等教育機構的經費使用績效。再次，績效評價制度設計應遵循透明度、客觀性和便利性原則，為制度自身的不斷完善創造條件。
第三，促進績效評價體系的自我完善。提高透明度是高教經費績效評價體系實現自我完善的前提。只有利益相關方及社會公眾能夠便捷地獲取信息并有暢通的渠道傳遞其意見和建議，績效評價體系自身存在的問題才會在不斷地思辨中變得明晰。發現問題后，要有相應的校正機制。例如，在年度審議時對引發廣泛關注的評價指標及其計算方法進行重點審核，并將審核結果及時向主管部門通報。主管部門則應就審核結果采納與否進行決策，并通過網絡、報紙等媒介及時公布其結論。上述“全面審核―發現問題―解決問題”的良性循環形成之后，高教經費績效評價機制的自我完善能力則隨之提升。
第四，對高校的績效評價應“分門別類”。正如英國主管部門為防止公眾根據績效評價得分對高校簡單進行排序而設定各項指標得分及績效總分的比較基準值，我國對高校院所的考核評價亦應考慮其實際情況。無論是基礎設施、教學水準、科研層次還是師資培養、學生質量，年度經費超過百億元的高校與年度經費不足五億元的高校就上述項目直接進行比較，都顯失公平。我國已經連續14年的“中國大學評價”系列叢書評價的是高校的綜合實力，而經費使用績效考核的恰恰是高校消耗了多少成本、取得了多少成果，即從投入―產出的視角對高校運營績效進行評價。對經費使用績效進行評價時，高校院所是按地理區域、所獲經費、辦學層次還是累積實力進行分類，則又是一個新的課題。
注釋：
① HEFCE.UK Performance Indicators in higher education.http：//hefce.ac.uk/data/ukpi/。
② HESA.UKPIs： Governance of UK Performance Indicators.https：//hesa.ac.uk/pis/PISG。
③ HEFCE.UK Performance Indicators Steering Group.http：//hefce.ac.uk/data/ukpi/ukpisg/。
④ HESA.UKPIs： Governance of UK Performance Indicators.https：//hesa.ac.uk/pis/PISG。
⑤ HEFCE.Circular letter 17/2015： Invitation to comment on future changes to the UK Performance Indicators.http：//hefce.ac.uk/pubs/。
⑥ HESA.UKPIs： Governance of UK Performance Indicators.https：//hesa.ac.uk/pis/PISG。
⑦ HESA.UKPIs： Widening participation of under-represented groups （tables T1，T2）.https：//hesa.ac.uk/pis/urg。
⑧ HESA.UKPIs： Adjusted sector benchmarks - technical notes and detailed information.https：//hesa.ac.uk/pis/benchmarks。
⑨ HESA.UKPIs： Changes to the PIs.https：//hesa.ac.uk/pis/changes。
⑩ HESA.About HESA.https：//hesa.ac.uk/overview。
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關鍵詞：高職院校；行政服務；質量保障；內部體系；外部體系
教育質量保障體系是以對完美的教育質量不斷追求為核心的質量文化為基礎，受政府支持與資助，校內外結合，全面保障教育質量的組織與程序系統，是現代教育評價的深化、結構化與體系化。近年來，教育質量保障體系的建設受到了政府、高職院校本身的高度重視，但在認識和操作上卻存在著突出的問題：教育質量保障體系建設只指向教學工作，很少觸及行政管理及學校的其他領域，造成學校質量保障的投入與產出失衡，成效平平。正確認識學校質量保障的內涵與外延，建立科學的質量管理體系，是高職院校重要而緊迫的工作。
一、行政服務質量保障體系建設是學校質量管理亟待解決的問題
(一)高等教育質量管理的范式在不斷變化，從教育測量、教育評價發展為今天的教育質量保障。教育質量保障建設以全面質量管理思想為指導，強調的是全員參與、全過程控制，不忽視可能影響到質量的任何一個環節和個體。行政服務是學校教育工作的重要環節，行政人員占學校教職員工的1／3以上，因此，行政服務部門是學校質量建設的重要陣地，行政人員是學校質量建設的重要主體。
(二)教育質量保障體系分為“外部保障體系”與“內部保障體系”。對于高職院校而言，高職高專人才培養工作評估屬“外部質量保障體系”，學校應當建立與之相應的“內部質量保障體系”。而“內部質量保障體系”是一個完整的結構系統，必須對學校內部的各項工作實行全面的、系統化的管理。學校的內部質量保障體系，應涵蓋教育教學、行政管理、后勤服務等幾個方面，忽視了某一個方面，質量保障將大打折扣。
(三)我國絕大部分高職院校脫胎于普通中專學校或成人學校，目前行政工作的管理模式，大多延續原學校或仿效普通高校，在實際的操作中已經暴露出許多問題和弊端，行政服務的觀念、手段和方法嚴重影響和制約學校的內涵提升和科學發展，成為高職院校提高辦學質量的障礙。在現代質量管理思想指導下，構建行政服務質量保障體系，形成新的共同的質量文化，是高職院校轉變落后的行政服務方式的現實要求。
(四)當前，廣大教師致力于專業建設、課程開發、教學模式的改革。學生努力提高自己的能力、拓展自己的素質，以應對激烈的就業競爭。教師的教、學生的學都對行政服務工作提出了新的要求。行政人員的態度、知識、技能、服務方式必須適應和保障學校教育教學改革，從這個意義上看，行政服務質量保障體系的構建是教師職業生涯、學生學習生涯、學校事業發展的迫切要求。
二、影響行政服務質量的要素分析
要對行政服務部門的服務質量進行有效控制，首先應對影響服務質量的因素作出科學的分析。世界各國高等教育的質量管理形成了各不相同的模式：IS09000(BS5750)、全面質量管理、績效指標、附加值評估等。一種模式實為一個質量管理工具!綜合應用這些工具分析我國高職院校行政服務工作，不難發現影響行政服務質量的主要因素有以下四個方面：
一是服務過程控制。一件件具體的工作構成了一個行政部門的服務工作，一個個具體的過程構成了一個行政部門的服務過程，行政服務的質量是建立在這些具體工作、過程的基礎上的，只要抓住了每一項工作、每一個過程的質量，就能確保整個工作的質量。另一方面，就一項具體工作、一個具體過程而言，只有明確了工作及其過程的目的、主體、程序、標準、“接口”，才能使工作的操作者知其然知其所以然，使每項工作目標高遠、責任明確、標準清晰、程序規范，才能保證工作之間無縫對接，確保工作的質量。
二是管理職責落實。行政管理部門是若干人員組成的團隊，建立科學的團隊管理體制和機制，是部門質量管理的重要內容，是部門負責人的重要職責。行政部門應明確部門工作的方針與目標，統一全員的質量價值取向，建立科學的質量管理體系，使部門的各項工作處于有效的“受控”與“持續改進”狀態，才能提供高質量的行政服務。
三是資源需求供給。資源是服務的基礎，優質服務必須有優質的資源保證，包括優質的人力資源、物質資源、工作環境。行政部門要高度重視人力資源的管理與開發，科學地促進部門成員的專業化發展；要為每一個成員的服務提供充分的物質保障；要重視和諧的工作環境建設，讓部門成員以愉悅的心情投入自己的工作。
四是測量、分析、改進機制建立。一個部門只有對自己的工作進行全面的測量，才能發現哪些工作是達標的?哪些工作是不達標的?哪些過程是有效的?哪些過程是無效的?只有對測量的結果作出客觀、科學的分析，才能明確問題的癥結所在，找到解決問題的途徑和方法；只有不斷地改進問題，優化工作，才能不斷提升服務質量。
需要說明的是：上述四個要素是相互聯系的整體，服務過程是主導要素，管理職責、資源供給服從和保障服務過程，測量、分析、改進圍繞服務過程來展開。構建行政服務質量保障體系應緊緊抓住這四個要素，建立一個“內部保障體系”與“外部保障體系”結合、融通的組織與程序系統。
三、行政服務部門“內部質量保障體系”
行政服務部門內部質量保障體系，是行政服務部門開展行政服務，實現質量目標的相互協調的活動組合。這些活動在分析了影響服務質量的每一個因素的基礎上，精心設計、策劃，涉及部門的每一個成員，涵蓋服務的每一個環節，實現服務工作的“全方位”設計，“全程”控制，“全員”參與。行政服務部門的《服務質量管理手冊》是內部質量保障體系的物化形式。
(一)《服務質量管理手冊》的形成過程
《服務質量管理手冊》的形成過程，概括為“三分析一識別四策劃”。“三分析”是：行政服務部門分析學院為本部門設定的工作職責，分析與部門工作相關的政策法規，分析“顧客”對部門工作的要求，“一識別”是：識別部門工作的系統過程和具體環節，理清每一項工作的主體、內容、要求、標準。“四策劃”是：策劃部門工作的“管理職責”，策劃資源開發和管理的手段，策劃日常工作操作規范，策劃部門工作測量、分析、改進的方法。在此基礎上，各部門形成《服務質量管理手冊》。
(二)《服務質量管理手冊》的主要內容
《服務質量管理手冊》包括五個方面的內容。一是“管理職責”，包括部門機構設置、崗位職責、質量方針、質量目標；二是“資源管理”，包括崗位任職條件、
部門成員行為規范、入職培訓規范、“學習型”部門建設規范、績效考核規范、財務管理規范、設備管理規范、優良工作環境建設規范；三是“過程控制”，這是《服務質量管理手冊》的主干部分，各部門根據實際，制訂系統化的程序文件，一項常規工作一個程序文件，每一個程序文件都明確相關工作的實施主體、操作程序、工作標準、相關鏈接。各部門同時為非常規、不可預見的重要工作(活動)制定《重要工作(活動)策劃規范》，明確重要工作(活動)先制訂工作方案，再按方案落實工作的方法、要求。四是“測量、分析、持續改進”，包括服務效能評價辦法、服務對象投訴處理辦法、服務質量內部評審制度；五是“記錄表單”，各項工作的書面記錄。
(三)“內部質量保障體系”的建設原則
“內部質量保障體系”的建設，以《服務質量管理手冊》的建立和有效實施為載體，必須嚴格遵循以下原則：一是圍繞中心：教學是學校工作的中心。行政工作要自覺服務、保障教學中心工作。二是“顧客”第一：行政服務要把“顧客”及其需求放在首位，努力滿足并爭取超越“顧客”的期望。三是領導作用：部門領導要在內部質量保障體系建設中發揮主導作用，履行管理職責，確保質量保障體系的建立、實施、保持、改進；四是全員參與：要凝聚全體成員的智慧與力量，協同建設服務質量保障體系。五是重在落實：制度的意義和作用通過落實來實現，把質量管理的理念內化為部門成員的思想，轉化為部門成員的行動，是內部質量保障體系建設的重點和關鍵。
四、行政服務部門“外部質量保障體系”
外部質量保障體系是質量評價的深化、結構化和體系化，這種評價由學校領導和組織，教育督導室等職能部門具體實施，通過評價，保證行政部門內部質量保障體系的實施、保持和持續改進，增強內部質量保障體系的符合性、充分性、適宜性。《行政服務部門服務質量考核辦法》是外部質量保障的物化形式。
(一)考核指標。行政服務部門服務質量考核指標分為內容指標和行為指標。內容指標共五個，其中管理職責、資源管理、過程控制、測量分析的內容與內部質量保障體系的指標一致，外加“工作績效”一個指標。主要考核“顧客”對部門工作的滿意度、“顧客”對部門工作的投訴及處理、部門質量目標的達成情況。行為指標包括策劃、實施、總結、改進四個方面，如表1：
(二)考核主體。行政服務部門服務質量考核，由學院質量管理委員會、教育督導室、行政服務部門協同完成。質量管理委員會的主要職責是：領導、決策質量文化建設，主持質量建設工作會議，評審質量管理、獎罰方案、解決質量建設中的重要問題。教育督導室的主要職責是：全面協調、處理行政服務質量建設工作，組織行政服務“滿意率”、行政服務投訴的處理、測評、分析，實施服務質量考核，負責考核工作的檔案、資料管理。行政服務部門的職責是：配合學院對本部門工作的考核。
(三)考核過程。考核的主要環節有四個。一是自我評審：每年一次，部門負責人組織成員對照《行政服務部門服務質量考核辦法》的各項指標進行自評，形成《評審報告》報教育督導室存檔；二是績效評審：每年一次，教育督導室對各部門之顧客“滿意率”、顧客投訴及處理情況進行評審、診斷，形成《顧客意見及分析》，存檔并反饋給各部門。三是綜合考評，每兩年一次，質量管理委員會組織人員對部門工作全面考查。通過分析每年的《評審報告》《顧客意見及分析》，查閱工作記錄，訪問部門負責人、成員，對部門工作進行評價、診斷，形成《考核報告》。四是反饋與改進，教育督導室負責反饋《考核報告》，部門組織成員整改問題，整改情況向教育督導室二次反饋。
Abstract: This paper mainly discussed the necessity of cost management of railway engineering project, and analyzed the status of cost management in railway construction enterprise, and proposed the related measures to strengthen the project cost management.
關鍵詞：鐵路施工；工程項目；成本管理；必要性；現狀；措施
Key words: railway construction；engineering projects；cost management；necessity；status；measures
中圖分類號：U21 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）02-0084-01
0引言
成本管理是企業生存和發展的根本需求。努力降低鐵路工程項目的施工成本，加強項目的成本控制管理，是每個鐵路工程項目實施時面臨的一個共同課題。隨著市場競爭的加劇，加強項目成本管理已經成為企業提高市場競爭能力及企業經濟效益的一個主要手段。
1加強鐵路工程項目成本管理的必要性
項目成本管理，就是要確保包含安全、工期、質量和成本控制在內的項目目標的實現，并使業主滿意。這是現代化施工企業內部管理的定位，也是搞好項目管理的前提。搞項目管理就必須抓成本管理，否則項目管理就很難有所發展和進步。工程項目成本管理的水平高低直接關系到項目的盈虧，必須在材料消耗量、勞動生產效率、機械設備、安全、質量等管理上下功夫。目前施工企業的競爭方面主要是價格的競爭，而究其根本，其實就是工程成本管理水平高低的競爭。在同等的條件下，工程項目綜合管理，特別是成本管理水平高低成了決定施工企業收益高低的關鍵因素。由上述分析可知，工程項目成本管理水平的高低直接決定了企業的成敗。
2鐵路工程項目成本管理現狀
2.1 人工費用比重較高在一般的工程項目成本預算中，人工費用約占總成本的13％左右。但是在實際的實施過程中，人工費用的支出卻往往高達15％-20％。
2.2 材料管理方面存在漏洞①材料的采購環節。主要存在無計劃采購的現象，導致部分材料積壓而其他材料卻短缺的現象，不但造成材料費用的增加，還可能影響工程施工的進度。②材料的管理環節。入庫保管的材料堆放雜亂、數量清點不夠及時、導致材料變質銹蝕、丟失被盜等問題時有發生。或者材料的領用不按相關規程操作，導致材料沒有按定額發放，材料浪費較嚴重。
2.3 機械設備利用率低往往由于機械設備采購選型通用性較差，各個項目施工時不能通用，同時設備的管理不到位，主要表現在使用、維護、保養等方面不能按規程辦理，操作人員素質參差不齊，導致設備出勤率較低，浪費了大量的資金在不能發揮效能的設備上。同時缺乏統籌調配機械設備應有的制度，導致無法實現設備資源的共享，這些都直接增加了項目成本。
2.4 管理觀念上的落后主要表現在忽視工程項目“質量成本”的管理及控制。我們一般將“質量成本”分為內部故障成本（包括由于返工、停工引起的費用）、外部故障成本（包括保修、索賠引起的費用）、質量預防費用以及質量檢驗費用四類。由于成本壓力大，個別項目為保證目標成本指標，忽視在項目實施中的質量管理，導致由于未達到業主質量標準而付出額外的質量成本。這不但破壞的企業的形象，甚至會影響到企業的生存發展。
3加強鐵路工程項目成本管理應采取的措施
3.1 關于目標成本的過程控制措施：
3.1.1 建立兩級核算體系①組成企業―項目經理部的組織領導體系，每一級組織都明確成本核算的第一責任人，由相關科室、部門、人員組成項目管理小組和考核小組，以加強對項目成本核算的領導；②建立各級項目成本管理責任制：首先，要明確企業項目管理領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，應該對企業項目成本管理考核小組貫徹執行相關規定過程進行督促、指導、檢查和考核，并上交考核報告和成本臺帳報表進行分析和審查。其次，要明確企業項目成本管理考核小組負責落實對成本核算的要求，對所屬項目經理部的各項管理工作進行考核、指導。同時對上報的報表數據進行核實、簽字上報，結合工程特點制定承包合同或項目目標責任制。根據建設工程施工合同和內部目標責任對項目經理部實行績效考核，負責對業務人員的培訓以及項目經理部人員進行業務指導和業務技能培訓。再次，明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本核算第一責任人，對項目進行全過程管理，認真落實相關的制度，依法獨立對項目進行全程管理。建立成本核算崗位責任制，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施；③制定檢查制度，企業項目成本管理考核小組應該定期對企業所屬項目進行全面檢查，同時進行不定期的抽檢。項目部每季度末應對項目成本情況進行整理，形成成本報表并上交企業成本合同部。由后者對收集的成本信息進行匯總整理，書面報告給企業項目管理領導小組進行審查。
3.1.2 建立成本核算報表報送制度由項目經理部根據一段時間的目標成本、預算收入，實際材料、人工、機械及各種成本費用等進行填報。同時還應該進行預算收入工料分析和實際耗用對比，編制成項目成本核算報表，并上報企業成本合同部，由后者對收集的成本信息進行匯總，書面報告給企業項目管理領導小組。這樣企業領導層就能對企業項目的成本狀況有一個比較完整的了解。
3.1.3 實行成本否決制對項目經理部也要進行績效考核，若發現成本虧損，應給予一定的處罰。若連續若干次出現成本虧損，可以免去項目經理職務。同時，項目經理部成員的收入也可以實行一票否決制，若成本虧損，只發給基本工資。
3.2 項目部的控制措施①項目目標成本的確定。在制定項目目標時應該綜合考慮工程合同條件、施工過程中的施工條件、場地、圖紙變更、地區、業主人員及項目部人員的水平等因素。要根據實際情況確定科學合理的項目目標，執行過程中要及時將目標與實際情況進行對照、糾偏，確保目標實現，實現對工程成本有效控制。②生產要素的控制。該方面主要針對人工費的管理、材料費的控制和對機械費的控制幾個方向，已經在上面進行了相關的闡述，不再贅述。
4結束語
加強工程項目成本管理，科學的控制工程項目成本，是鐵路施工企業面臨的一個重要課題。鐵路施工企業要提高企業經濟效益、增強企業市場競爭能力、保證企業持續健康發展，需要在工程項目成本管理方面進行不斷的探求。
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在市場經濟的洪流中，供電企業發展已不能僅僅依靠有形資源和市場的占有，更多的需要重新整合各類資源。而管理的核心在于明確的戰略定位和與時俱進的完美執行，好的企業經營理念和策略得到成功執行后才能顯示出其價值，沒有執行力就沒有核心競爭力。原**兩局合并后，在人才、技術、管理等方面的資源得到了顯著加強，為建設堅強**電網、實現企業跨越式發展提供了難得的機遇，奠定了良好的基礎，開辟了廣闊的空間，而提高執行力顯得尤為重要和迫切。
執行力是指內部員工貫徹執行經營者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。提高執行力是電力企業核心工作之一。目前，要保障國家電網公司確定建設“一強三優”現代公司戰略目標的實現，作為基層供電企業，都應將提高執行力作為企業管理工作的重心，結合企業實際情況采取有效舉措，使每個員工都成為實施“一強三優”發展戰略的積極參與者，成為踐行“四個服務”的忠實執行者。
“充分發揮督辦工作效能”，是**局采取的用于提高企業執行力的一項重要措施。通過建立和逐步完善督辦工作機制，充分發揮行政督辦工作效能，以提高工作效率為核心，以內強素質、外樹形象為重點，以把機關建設成一個具有強大凝聚力、戰斗力、創造力的決策、調控和指揮中心為根本目的，加強信息溝通，確保企業政令暢通，提高企業執行力，提升企業管理水平，增強企業的核心競爭力，確保“一強三優”目標的實現。
督辦，即“督促辦理”，是政府和企業機關工作的重要組成部分，也是保證實施決策和完善決策的重要手段。在目前較為盛行的目標管理和項目管理中有重要應用。按照西方新制度學派的觀點，制度的主要功能之一，就是提供合理的預期，并通過這種預期，使人們能夠意識到自己的某一行為所引起的必然后果。督辦工作的目標首先就是達到這種預防效果；其次，它還通過決策系統、社會系統和行政系統的交流和互動，通過行政系統內部的自上而下和自下而上的直線監督和控制，及時發現整個系統的各種錯誤，促進有關部門采取措施，加以糾正和改進。督辦工作的最終目的就是通過開展調查研究和督促檢查，及時了解所確定的各項重點工作的辦理情況，確保政令暢通、工作落實。**供電局發揮督辦管理工作已愈二年，總結、分析幾年來的工作實踐，有以下幾點體會。
一、明確督辦管理范圍
督辦工作重在通過督促檢查，保證任務按質按量完成。它為達成目標提供了支持和輔助。督辦工作的專業管理范圍涉及制定和完善工作制度、工作職責、工作范圍、督辦工作的組織與實施以及督辦工作的日常管理等；涉及到本單位所屬的所有部門和基層單位。具體如下：
督辦工作的有效運行，通過各種督辦主體對全局的重點工作進行有效的跟蹤檢查和督促，并將企業資源在運行中所產生的有關信息，尤其是結果輸入到決策系統、社會系統，并依靠督辦工作的力量來對工作流程產生影響，促使全局各部門健全和完善規章制度，堵塞漏洞，總結經驗，改進工作，提高效率。對于營造全局政令暢通、快捷高效的良好工作氛圍起著積極的推動作用。
二、明確督辦管理指標體系
督辦主體指標：工作認同率，業務熟悉度，督辦頻率；督辦客體指標：進程與時間比，質量與預期比，計劃修改度，意外事件率。
指標的最佳值
指標名稱指標目標值
工作認同率100%
業務熟悉度100%
督辦頻率與工作強度一致
進程與時間比1:1
質量與預期比1:1
計劃修改度0
意外事件率0
三、督辦管理的組織機構及人員配置
局辦公室是全局行政督辦工作的歸口管理部門，局辦主任為督辦工作的主要負責人，負責全局的行政督辦管理工作，對督辦工作進行組織、協調和落實，并將督辦情況及時向有關領導匯報。各處室、單位負責人為本處室、單位被督辦工作的第一責任人，負責落實職責范圍內的督辦任務，并做好督辦信息反饋。
督辦崗位設置。辦公室設督辦科長1人(也可由辦公室主任兼)，負責統籌督辦工作全盤。設督辦秘書1人，負責具體督辦工作，以及對各處室、單位負責人的督辦。
四、督辦流程過程控制方法
1、下達任務，明確需要督辦的事項；
2、擬辦。在接到領導批示、交辦事項或會議決定辦理事項等督辦任務后，辦公室應及時根據內容向有關單位提出擬辦意見。擬辦意見包括：確定承辦處室、辦理要求、辦理時限等。對重大事項和涉及較多單位共同承辦的事項，應明確牽頭處室，提出擬辦意見后，及時交局領導審定，并由辦公室填寫《督辦單》通知承辦單位及時辦理；
3、立項。督辦事項確定承辦單位后，辦公室應一事一項地進行登記、編號。《督辦工作登記本》中，內容包括交辦時間、承辦單位、督辦事項、領導批示、辦理情況及結果、辦理時限、辦理時間等；
4、交辦。督辦內容立項登記后，辦公室應及時將督辦單及督辦內容一并交有關承辦單位辦理，交辦時要明確任務、要求和時限；
5、催辦。督辦單發出后，要注意抓緊催辦，切實做到急件跟蹤催辦，要件重點催辦，一般件定期催辦。催辦除電話詢問等方式外，要安排專人到承辦處室進行上門查辦，必要時跟蹤到現場督促落實。查辦中發現重大問題，及時向有關領導報告；
6、辦結。承辦處室完成任務后，應將辦理情況交辦公室備案，再報局領導審定。需要報上級單位和有關部門的督辦結果，上報前必須經局領導審核同意方可上報。督辦工作結束后，應在《督辦工作登記本》上填寫辦理結果，并將有關材料及時整理、歸檔，以備查詢；
7、及時做好督辦結果的信息反饋工作；
8、對督辦任務完成情況依照指標體系進行評價并考核。
特別要注意的是，要掌握督辦關鍵節點即擬辦、催辦環節。督辦工作具有一定的強制性，它不是建立在被督辦者自愿的基礎之上的。依據的不是溫情脈脈的親情倫理，而是條款如鐵的規章、制度。因此，擬辦環節關系到任務完成的質量，要有可行性；要切合實際，避免出現一改再改的情況，失去督辦工作的權威性；要具體量化，明確時限要求。
催辦直接影響到督辦工作的效果。督辦工作的催辦不能僅局限于提要求、下指示等方式，要采取靈活多樣的方式、方法，及時提醒承辦處室和基層單位，跟蹤催促辦理過程，發現問題及時提醒并幫助承辦處室和單位解決，最終實現督辦的工作目標。
五、督辦管理的績效考核
