時間：2023-10-25 10:30:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國企預算管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：財務預算；預算管理；財務管理
在現階段，我國大多數的企業均在實行企業財務預算管理，尤其是大中型企業，財務預算管理已經成為普遍的一種企業管理方式。雖然財務預算管理已經在我國企業中被普遍采用，但在實踐應用中，還是存在著一些問題，使企業財務預算管理的成效不盡如人意。
1企業財務預算管理中存在的問題
1.1企業財務預算管理與經營戰略目標脫節
從根本上來說，企業財務預算管理是為企業的經營管理服務的，因此，企業財務預算管理與企業的發展戰略目標具有十分重要的關聯度與匹配性，戰略目標的實現與企業財務預算管理的好壞關系重大。但在實踐中，基于各種原因，企業的財務預算管理與經營戰略目標存在著脫節的問題，也就是說，很多企業的財務預算管理與經營戰略目標不相匹配，預算指標與企業的發展戰略不相適應，企業財務預算短期化，管理目標只重視短期利益而沒有考慮到長遠利益。
1.2企業財務預算管理制度不完善
企業財務預算管理制度不完善是我國企業財務預算管理中存在的一大問題，具體來說，企業財務預算管理制度不完善主要表現為：一是企業財務預算管理的組織不健全，財務預算管理多是由財務部門單獨來完成，企業財務預算管理在協調、執行、監督等方面缺乏完善的組織體系；二是企業財務預算的編制流程不規范、不科學，很多企業在財務預算的編制上沒有制定規范的流程，預算編制脫離企業實際，存在一定的隨意性與盲目性，財務預算編制缺乏操作性；三是企業財務預算在執行上缺乏相應的制度保障，沒有建立與之相配套的績效考核與激勵機制等。
1.3企業財務預算管理的執行力不強
企業財務預算管理的執行力不強是企業財務預算管理中存在的又一大問題。雖然很多企業對實行預算管理比較重視，也制定了較為完善的管理制度，編制了可行的企業財務預算，但在執行層面，卻由于缺乏必要的保障措施，而導致財務預算執行不力，未能充分發揮財務預算管理應有的作用。企業財務預算管理是一種過程管理，執行力不強也就意味著預算管理失去了應有的過程控制作用，這也是很多企業雖然實行了全面預算管理，但實際產生的效果不盡如人意的主要原因。
2企業財務預算管理問題形成的原因分析
2.1對企業財務預算管理的認識不到位及重視程度不夠
企業財務預算管理這種管理模式雖然已經在世界范圍內實行近百年，但在我國來說，真正實行的時間并不長。很多企業雖然了解企業財務預算管理的重要性，但在管理實踐中，思想意識上仍存在慣性思維，重視程度并不夠。一些企業甚至沒有真正認識到企業財務預算管理對企業長遠發展的意義所在，僅僅將企業財務預算管理局限在財務管理框架內，沒有將其與企業發展戰略相聯系，這使得企業財務預算管理在實踐中的操作性受到制約，影響其作用的充分發揮。
2.2企業財務預算編制不科學，缺乏可操作性
企業財務預算編制不科學，缺乏可操作性是影響其執行力的一個重要因素。在實踐中，很多企業的財務預算編制沒有經過詳細的調研，預算編制與企業實際不相符，財務預算指標不是過高就是過低，隨意性較大，缺乏可操作性，嚴重影響了預算管理的執行效果，進而影響到了該管理模式在企業中的應用。
2.3企業財務預算管理缺乏系統性與整合能力
企業財務預算管理是一項涉及企業方方面面的管理模式，是一套系統的管理工程，但在實踐中，很多企業并沒有將企業財務預算管理上升到企業戰略管理的層面，僅將其視為財務部門的工作內容，當做一項計劃、任務來完成，缺乏系統性與整合力的企業財務預算管理，一方面導致企業的財務預算存在短期行為，另一方面缺乏其它管理模塊的配合，其實際的管理效果也大打折扣。
3加強企業財務預算管理的相關對策
3.1建立健全企業財務預算管理的組織機構
企業財務預算管理要取得成效，首先應建立健全其組織機構，要改變將財務預算管理視為財務部門工作的觀念，成立專門的預算管理機構。健全的企業財務預算管理機構應由企業管理層的專人來負責，即由企業的負責人擔任組織的領導者，預算的數據調研、編制、執行監督、績效評估等應由專人負責，以此來確保企業財務預算管理的有效性。
3.2完善企業財務預算管理制度
制度規范人的行為，只有完善的財務預算管理制度，才能有效的規范財務預算管理活動的開展。完善的企業財務預算管理制度包括了企業財務預算管理方法、預算指標體系、行為規范與標準體系、考評與獎懲體系等。只有財務預算管理流程的各個環節都有章可循，才能從制度層面確保管理活動的有序進行，才能使之發揮應有的作用。
3.3加強企業財務預算管理的執行力
加強企業財務預算管理的執行力，涉及企業管理的多個方面，單純從財務預算實施層面而言，在實施過程中加強監管、及時反饋、適度調整是確保企業財務預算順利實施的關鍵。只有企業財務預算實施過程中加強監管，才能更好的控制其執行情況；由于財務預算是一種全過程的管理模式，因此及時反饋與適度調整是必不可少的，只有實施過程中不斷的反饋其執行情況信息，適度的調整預定方案或計劃，才能在執行層面使之更為順暢，才能更符合企業實際。
作者:賴蘭燕 單位:江西銅業民爆礦服有限公司
參考文獻：
【關鍵詞】 日資企業 預算管理 借鑒
預算是為實現企業目標而制定規劃的量化說明，是為了落實公司戰略而采取的措施。其基本思想就是基于歷史和現在的數據預測將來的收支情況，達到對企業運作的有效控制。在競爭激烈的現代市場經濟系統中，預算管理的作用是戰略性的（這一點在2007年以來全球金融危機導致經濟衰退的背景下更為明顯），決定了企業的可持續發展能力，因而受到越來越多中國企業的重視。但國內許多企業預算管理做得并不好，具體原因歸納如下。
一、我國企業預算管理存在的問題
1、缺少健全的預算管理組織和制度體系
我國許多已實行預算管理的企業沒有設立專門的預算管理機構，有的企業由財務部門兼任，有的企業由計劃部門兼任。由于財務預算管理工作沒有組織保障，致使預算管理中所出現的一些矛盾和沖突，沒有一個權威機構來進行協調和仲裁，對于預算管理各個環節的工作，也沒有一個具體機構來辦理，從而使預算管理出現斷層和漏洞現象。另外沒有一個完整的具有權威性的預算管理制度也是我國企業普遍存在的問題。
2、預算編制方法和程序不科學
企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃，考慮未來政策、法規、經濟、自然因素，由下至上搜集匯總企業經營的各方面信息。目前，一些企業在財務預算編制過程中沒有按照由下而上、由上而下、分級編制、逐級匯總的程序進行，而是直接由上層定指標、定任務，強行下派分解，帶有行政指令的性質，或者是將基層報上來的預算進行簡單匯總，不經過綜合平衡、審查、批準就作為企業的財務預算定下來，對基層下屬部門的實際情況考慮很少。這種情況下催生出來的財務預算對完成經濟目標沒有多大的意義，必定導致預算指標可操作性極不理想，或者說預算指標對基層執行單位根本無法起到指導、監督、控制、考評的作用。
3、預算執行不力
通過科學的方法和程序編制出來的預算只有嚴格執行才能發揮作用。但我國許多企業在實際執行預算過程中，容易出現如下幾種情況。（1）以各種“合理”的理由說明原來預算目標存在的問題和困難，因此需要預算外操作；（2）預算數據來源廣泛、數據量大，缺乏必要的控制措施來及時獲取各個預算中心的執行情況；（3）預算分析的及時性、全面性和深入性不足，降低了對預算的控制力；（4）高報成本費用預算，為今后的支出留出余地；（5）寄希望于年度預算調整來修正預算執行。以上這幾種情況的出現，使得預算的執行力度大打折扣，預算的嚴肅性也大大降低。
4、預算執行結果的評估、考核與獎懲環節相脫節
預算執行結果的評估、考核與獎懲是預算管理的最后一個環節，是發揮預算約束與激勵作用的必要措施。而有的企業對預算執行結果的評估、考核與獎懲在業績評價措施中沒有落實，或者是獎懲制度不合理。在企業預算管理過程中，通常以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲，然而在考核過程中，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使得考核過程缺乏客觀公正性和科學合理性。
二、我國企業加強預算管理的對策
1、建立完善的預算管理機構，健全預算管理制度
企業的負責人高度重視是預算管理的首要前提，只有企業負責人把預算管理作為提升管理水平的手段，預算管理才能得以實施。通常要求設立高級別的直接對董事會負責的預算管理機構。
建立預算管理制度，有利于規范預算流程，保證預算能正常運行。完整的預算管理制度，要對預算管理組織機構及工作職責，編制規則及實施細則，預算執行、控制、分析及調整，預算考評及激勵以及內部協調制度等方面作出具體規定。
2、完善預算編制模式
在預算模式方面，要改變財務人員制定、上級部門批準、業務部門執行的現狀，采用由下而上、由上而下、上下結合、分級編制逐級匯總的程序進行。“由下而上”要求企業預算落到實處，具體到企業內部各個層面，各部門根據實際情況制定本部門的業務計劃上報預算制定小組。“由上而下”則要求企業高層管理者根據企業戰略目標把控企業預算年度總體目標，然后再分解到各責任部門。“上下結合”則要求預算管理機構負責與企業高層和部門代表溝通，負責與各部門之間的溝通和協調，最終制定預算。
3、嚴格執行預算
財務預算的編制、預算指標的分解僅僅是預算管理前期工作的必要步驟，而預算的執行與控制才是預算管理的關鍵環節。（1）要搞好事前把關。財務部是預算管理的職能部門，必須嚴格遵守財務預算管理重點，嚴格執行按規定程序批準下達的各項財務預算，并按照預算的審批簽字權限，做好事前把關。對于不符合財務管理制度和預算審批程序的支出項目，財務部應一律拒絕付款和報銷。（2）搞好事中的控制。各有關財務預算執行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門財務預算的實施，對本部門分管的專項財務預算進行不定期地追蹤、檢查，及時了解和掌握預算執行情況，對執行中出現的與預算不符的情況，如價格變動、市場變化等不可預見因素，要認真分析原因，及時提請預算管理機構審批調整財務預算，未經批準，不得擅自調整或超預算。（3）做好事后分析、考核。對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要作出詳細分析說明及評價。對出現偏離預算、超預算或無預算的項目，要查明原因，提出嚴肅考核意見并與經濟責任制考核掛鉤。
4、加強預算監督與考核管理
預算管理機構在對預算執行過程進行監控時，應要求預算執行過程中，各責任中心的子公司或部門報送計劃進度。預算管理機構還可以利用計算機網絡系統對各責任中心的經濟業務處理如會計核算進行跟蹤。為加大監督力度，監督工作還可以由預算管理機構協同企業內審部門共同完成。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對二級單位實施突擊審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果進行定期審查。
預算考核則是把預算執行情況與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。比如凡通過采取增收節支措施使當期收入完成值高于預算指標值或時間進度，或者使成本費用特別是三項可控費用完成值低于預算指標值或時間進度的，均給予相關責任單位和歸口管理部門以加分的獎勵，反之，則給予扣分的處罰。
三、日資企業預算管理的經驗借鑒
1、完善的預算制度
日資企業的計劃性和有序管理性特征明顯，體現在預算管理方面，一是預算管理意識強，二是預算管理制度嚴。成熟的預算體系，完善的預算機制，使預算成為真正的主宰而不是空架子，切實貫徹到了各部門的經營管理之中。企業強化預算管理，其財務的重點不再是事后的反映，而更多的是事前的監督和事中的控制，財務真正參與到企業的決策與管理之中。
2、科學的預算編制
（1）準備工作。日資企業預算年度是從4月到次年3月，分成上期（4—9月）和下期（10—來年3月）兩部分。通常在每年8月份開始著手準備下一年度的預算工作，財務部根據公司要求制定預算的時間安排，然后通知各部門，各部門則根據進度表著手準備本部門的數據采集和提供。預算是以月為單位，分項目，按會計科目來編制的。（2）初步預算及檢查。銷售部門首先預測來年銷售計劃，人事部門與各部門確定人員數量，并與總經理商討薪資福利。各部門據此編制費用計劃，財務部則進行匯總編制。初步預算完成后，檢查分析預算結果，可根據銷售金額與設定的銷售成本率確定毛利。檢查各部門費用，并與以往同期實績對比，結合最新動態，確認是否合理。補充整合預算數據：如根據投資計劃計算折舊，根據收支狀況確定資金成本、計算稅金費用等。損益與資金預算編制完成后，再與上年度實績進行對比分析。最后財務部主持召開預算說明會，通報預算結果，并說明來年的經營狀況、管理規劃、差異原因。（3）預算修正及定稿。根據預算說明會的討論情況，在總經理根據公司發展戰略把控總體預算目標的前提下，與各部門進行充分溝通和協調，進行數次的修正。修正過程一般在8月底之前結束。再次召開預算確認會，各部門明確預算指標，向總公司提交預算。總公司預算部門根據集團整體狀況和公司以往經營實績，提出整改要求，如費用削減等，再次修正相關預算，最后提交董事會認可，年底前批準后發送各部門，作為來年的考核目標。
3、嚴格預算執行
預算的貫徹實施，分為上期（4—9月）和下期（10—來年3月）兩部分。每年2月初需對預算重新評估，再次確認上期的預算，保證與實時經營狀況相符。例如銷售計劃發生大幅調整，那么就需要對預算進行調整，重復上述步驟。這時制定的不稱為預算，而稱為上期計劃，與預算編制方法相同。接下來每月上旬都要滾動編制上期計劃，每月不斷重復更新4—9月數據。同時根據每月銷售情況和各部門人員費用，制定每月的利潤和資金計劃，按季度進行差異分析。財務部每月中旬主持召開確認會，向管理者通報當月實績與今后計劃，并對差異進行說明，保證每個部門管理者清楚自己的預算，并根據預算控制日常費用的管理和發生。8月初需對下期預算重新評估，重復上述步驟。總之每個月都要做預算計劃實績報告，以半年度為單位循環往復。
4、堅持預算監督與考核
預算執行結果的考評和激勵是預算管理中的重要一環。日資企業非常重視預算管理的嚴肅性和權威性，實際操作中是月月有監督，月月考核，考核后還有配套的獎懲措施。每月更新計劃時，不僅要與預算進行對比，還要與上次計劃進行對比，按季度進行差異說明。每個部門的管理者就是預算的編制者與執行者，必須以預算為準繩，嚴格控制費用的發生。固定費用必須嚴格預算，變動費用必須與變動指標相配比，有超支就必須有節約。最后預算的達成結果可作為個人業績評價的重要指標。
總之，日資企業在預算管理上取得的成績是一系列因素的綜合結果。首先是在意識上重視預算管理這一管理方法；其次是預算制度完善，表現在預算編制、執行到監督考核；最后是整個預算管理過程中，以財務部為核心，與各職能部門之間有充分的溝通與協調，得到各部門的配合，使預算管理能落到實處。以上這些經驗都值得我國企業借鑒。
【參考文獻】
[1] 張兆華：對提升全面預算管理的幾點思考[J].商業會計，2008（8）.
關鍵詞：財務預算；有效管理；系統構建
伴隨現代企業制度的發展及財務管理確立了中心地位，企業的財務管理功能愈發重要。在選擇企業管理方式時，預算管理因其在企業經營中的獨到作用越來越被人們關注。財政部印發了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》。由此可見，作為建立健全企業內部約束機制的一種方式，財務預算管理在我國已經全面實施。然而，由于預算的執行過程中仍會出現許多問題，尤其是實際編制過程中存在的各種問題容易導致預算管理流于形式，起不到應有的作用，所以在預算過程中應進行多方面考量。本文即從我國現狀出發，對我國企業財務預算管理系統的構建進行重新研究。
一、企業財務預算管理的基本內涵及其主要特征
在西方，隨著科技進步、商品經濟的發展、企業生產的專業化及企業內部、之間的生產協助程度的提高，原來的集權和單一的家族式管理方法已經無法滿足企業實際經營活動需要。一方面來看，企業高層領導愈來愈不方便對各級單位進行事必躬親的管理；另一方面，外部環境中的各因素也開始對各級單位產生越來越多的影響，這就需要基層管理人員有更大的自主決策權來滿足日新月異的社會環境的需要，從而企業管理的分權模式產生。它的產生明確了各分權單位的職權，提高了各分權單位的積極性，提高了效率并幫助企業更容易從基層選撥出和培訓出高級管理人才。然而，分權管理制存在一定的缺陷：如很容易造成各分權單位片面追求自身利益最優最大，忽略了企業(集團)的總體利益；各分權單位之間供應產品和勞務時，易發生摩擦，加大內耗；另外也不利于信息的上下傳遞，易產生虛假信息報告，導致總公司決策的失誤等。
為了在企業分權管理中做到揚長避短、產生最佳的效能，預算管理因此而產生，這已被國內外很多成功企業經驗所證實。企業的預算管理，是企業將預算作為一種手段應用于企業內部管理之中，通過劃分企業各單位、各部門的管理權限，正確處理企業內部的權、責、利關系，并輔以一定的管理規程和相應的配套措施，以達到明確工作目標、協調部門關系、控制日常活動、建立健全內部約束機制和收益分配制度，從而實現優化資源配置、促進企業整體效益最大化目的的而形成的一種企業內部的經營管理方法。企業財務預算管理具有四個明顯的特征，即戰略性、機制性、市場性、應用性。
二、我國現階段的企業實施財務預算管理的缺陷
做好企業的財務預算管理工作，首先應了解實體企業中財務預算管理的誤區。一是對財務預算理論及其內涵、特征理解存在的誤區：財務預算管理不等價于預測管理，財務預算也不等于財務計劃。二是現階段我國企業在預算編制時存在的問題，而問題存在的主要原因是忽視了財務預算的四個特征：戰略性、機制性、市場性、應用性。具體表現有以下六個方面：
1.只重視短期活動，忽視樹立戰略目標。
2.只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。
3.只重視靜態管理，忽視動態管理
4.只重視資金運用管理，忽視資金成本管理。
5.只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進。
6.只重視內部因素分析，忽視外部環境研究。
三、建立有效的財務預算管理體系
總結前面描述的企業預算編制中常見的問題和誤區，筆者認為在企業預算編制時要注意以下幾點：
1.根據企業所制定的發展戰略來明確企業財務預算管理目標
企業要實行財務預算管理，必須首先根據本企業所處的市場環境、產品的市場需求和企業的現有資源，制定出企業的發展戰略，確定企業發展戰略的長短期目標，這樣才能準確把握財務預算管理的目標和方向。
2.健全企業內部各項財務預算管理制度
企業內部有效的財務預算管理制度，是保證財務預算得到準確執行的條件。財務預算管理制度是企業制定的參與預算制定的所有人員必須遵守的規范，是企業實行財務預算管理的方法和依據。
3.加強企業內部的財務內控管理，細化各類財務預算科目
關鍵詞：企業 全面預算管理 問題 實施策略
當前，全面預算管理的執行、落實已廣泛鋪展，并取得了一定的實施效果。但總體而言，企業全面預算管理的實施仍存在諸多的問題與不足，特別是全面預算管理認識不足，與企業戰略發展相脫節、全面預算管理制度不完善等問題，在很大程度上弱化了全面預算管理在企業發展中的重要作用。因此，在新的歷史時期，企業全面預算管理的推進與深化，不僅是企業內部發展的需求，也是企業適應市場環境的必然之舉，表現出顯著的重要意義。
一、現階段企業全面預算管理的實施問題
（一）全面預算管理狠抓落實不到位，全面預算管理實施處于“尷尬”的境地
全面預算管理是企業戰略性發展的重要支撐，是新時期企業“謀發展、求共存”的必然之舉。但從實際而言，企業全面管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性，以至于對全面預算管理的認識不科學，理解表現出片面性。一是企業全面預算管理尚未形成上下聯動性，企業職工參與的積極性不夠，全面預算管理缺乏良好的內部環境；二是預算編制缺乏全方位，過于注重資金、生產、投資德國環節，而忽視了預算管理的全面性；三是全面預算管理表現出局限性，沒有做到全過程控制，也是當前全面預算管理實施的尷尬之處。
（二）全面預算管理缺乏“戰略目標”踐行，表現出流于形式的管理狀態
企業可持續發展的戰略推進，是一個過程，需要全面預算作為重要的支撐，以確保戰略的有效實現。然而，全面預算管理缺乏“戰略目標”的有效踐行，全面預算管理效力無法在實際中充分體現。具體表現為：一是戰略與全面預算管理的組織相互分離，無法在實踐中形成相互促進力，以至于戰略與全面預算管理未能齊步走；二是全面預算管理著力于當前，而忽視了可持續發展下，長遠戰略目標的考慮。于是乎，企業預算編制、控制執行，都相互脫離，表現出流于形式的管理狀態。
（三）全面預算管理制度不完善，難以形成有效的管理效力
全面預算管理是國外先進的管理理念，是新時期企業發展的重要基礎。我國全面預算管理實施相對較晚，尚處于不斷發展階段，特別是在全面預算管理制度體系方面，體系的不完備性，對于管理的作用的發揮直接形成影響。因此，管理狀態松散，思想陳舊，顯然無法落到實處；預算管理制度不完善，在財務預算管理的編制、執行和監督等方面，尚未形成完善的制度體系，缺乏有效的約束與激勵。
二、新時期企業強化全面預算管理的策略
全面預算管理的實施，是新時期企業“謀發展、求共存”的必然需求，雖然管理中存在諸多問題，但全面預算管理的重要作用是顯著的。因此，應切實做好以下幾點工作，確保全面預算管理有效實施。
（一）強化對全面預算管理的認識，夯實全面預算管理的重要地位
良好的思想意識，是主觀能動性構建的重要前提。當前，企業要強化對全面預算管理的認識，全面理解預算管理在企業發展中的重要作用。首先，企業管理層要認識到全面預算管理的重要性，制定并出臺相應的規章制度，確保全面預算管理實施的內部環境；其次，加強培訓教育，特別是對于財務部門，要強化相關財務人員的專業水平，對全面預算管理有全面的認識和理解；再次，協調好各部門之間的關系，強化各部門在全面預算管理中的相互協調，并明確各部門的職責，確保全面預算管理落到實處。
（二）以可持續戰略發展為導向，提高全面預算管理的實施效果
全面預算管理應與企業戰略發展相結合，確保全面預算管理服務于企業可持續發展。因此：一是全面預算管理的實施，要立足于企業的發展現狀，并結合企業的戰略目標，讓全面預算管理成為企業“謀發展、求共存”的戰略支撐；二是兩者結合的關鍵在于如何確保良性的互動狀態。一方面，企業全面預算管理是企業戰略目標實現的重要手段，起到促進的作用；另一方面，企業戰略目標是全面預算管理的基礎，其中的導向作用強調兩者緊密結合的必要性與緊迫性。因此，優化與調整全面預算管理，應著力于企業戰略目標與全面預算管理的相互結合。
（三）健全全面預算管理制度，逐步形成完善的制度體系
良好的制度是確保全面預算管理有效實施的重要保障。而企業全面預算管理制度的不完善或缺失，都不利于夯實管理工作開展的基礎，也不利于工作的深化改革。因此，一方面要認清制度的不足，并有建設性的完備全面預算管理制度；另一方面，從預算管理總則、預算組織到預算管理職責、基本程序，形成更加系統的管理制度，確保全面預算管理落到實處，服務于企業可持續發展。
三、結束語
總而言之，在新的歷史時期，企業全面預算管理的實施，是企業內部改革發展的必然需求，也是支撐企業可持續發展的有力保障。當前，企業全面預算管理實施尚不完備，管理問題的存在，強調深化全面預算管理的重要性與緊迫性。在筆者看來，企業全面預算管理的推進與深化，關鍵在于全面預算管理內外環境的夯實，讓企業深化戰略發展的過程中，充分發揮全面預算管理的支撐作用。
參考文獻：
[1]李艷霞.我國企業全面預算管理中存在的問題[J].合作經濟與科技，2008（05）
[2]謝志華.預算管理的誤區――來自預算管理實踐的經驗[J].財務于會計，2012（01）
關鍵詞：財務 預算管理 途徑
凡事預則立，不預則廢。在當今市場競爭激勵的環境下，對于現代企業而言，要想真正在激勵的競爭中脫穎而出，就必須要擁有合理的財務預算管理，通過合理的財務預算計劃制定，對企業未來整體的財務支出予以控制，從而對提升管理者把握未來的能力，降低經營風險。但是，從實際情況而言，由于我國大多數的企業并沒有充分意識到財務預算管理的重要性，注重短期效益，而忽略了長期的財務預算管理對于企業發展的重要性，制約了企業未來發展的可持續性。由此，本文從我國現有企業的發展實際狀況以及在日常財務管理中所存在的不足，提出針對性的對策與建議，從而更好地提升企業的市場競爭力，合理控制日常成本支出。
一、財務預算管理的內涵
財務預算就是對未來的預先打算，即根據企業在未來一定時期內的經營管理以及戰略發展需求，從而對現有的資源進行合理的配置以及管理，從而實現有計劃、有目的的財務支出。通過對各個部門的各類財務資源以及非財務資源的合理分配，進而實現了現有資源利用率的最大化，更好的服務于整體企業未來規劃發展，避免了不合理支出或是無計劃的盲目擴張以及財務支出所帶來的企業發展的制約性。目前國內外學者雖然對于財務預算管理的定義以及內涵存在一定的爭議性，但是在具體大致內容方面已經存在一定的共識，他們均認為：財務預算管理是現代企業發展中必須具備的重要管理技能之一，不僅僅關系到企業未來的戰略發展實施有效性，同時會在企業日常管理中的各個層面都產生影響，而現代成功企業其都具有良好的財務預算管理制度，是未來企業經營過程中必備的核心競爭力之一。
二、企業財務預算管理的不足
目前，我國企業對于財務預算的重要性普遍認知不足，由此導致其無法建立一套合理而有效的財務預算管理制度，導致了企業內部缺乏良好而完善的財務支出以及預算管理監督、執行、監督以及考核制度，從而降低了企業在市場中的競爭力。
（一）對財務預算管理地位認識不足，預算對戰略的保障度有待提高
我國現有企業領導本身更加注重企業經營利潤，而忽略了整體企業財務支出與預算管理，對于財務預算管理制度建立的重要性以及其對于企業發展所帶來的積極作用認知不足，從而沒有從根本上形成合理的財務預算管理制度，同時即便有也與企業未來戰略發展與規劃目標銜接不夠緊密。
（二）預算管理規范化、精細化不足
目前我國企業其本身缺乏自上而下完善的預算管理制度，并且缺乏相關部門的支持以及合作，由此使得預算編制準確性不足，無法真實反映愜意未來整體財務支出。同時，加上員工重視程度不足，從而導致預算管理精細化程度不足，無法具體到每一個部門、每一項具體內容的支出，編制較為籠統。
（三）業務對預算的支持和融合程度不夠
我國現有企業依然沒有將財務預算作為企業管理中重要的組成部分，由此財務部門所制定的相應預算編制對現有部門而言缺乏足夠的約束力，使得最初的預算與最終的執行之間的大相徑庭。影響了預算的編制質量和執行效果。
三、加強企業財務預算管理的途徑
（一）財務預算的執行和控制是財務預算管理的關鍵環節
財務預算的編制和預算指標的分解，因而企業必須強調各個部門對企業預算執行和控制的配合，將部門內的具體往年具體支出情況以及未來的支出計劃進行合理申報，并且對于每一筆支出都進行仔細的支出追蹤與核對，而對執行中出現與預算不符的情況則要進行再次的審核以及原因分析，由此更好的形成良性循環和實際改善措施與建議。
（二）完善預算管理組織體系，強化財務預算管理意識
首先要從企業經營管理意識上重視財務預算管理，建立完善的預算管理組織體系，并且實行崗位責任制，做到權責明確，對每一個崗位的工作進行功能的劃分，從而切實有效提升財務預算管理在企業管理中的地位。
（三）建立“戰略導向的全面預算管理機制”
現代企業的財務預算管理必須是服務于企業未來長期戰略發展的。因而，現代企業可以通過滾動預算編制，結合不同時期的企業發展要求進行合理的調整與變更。進而更好地依據外部因素的變化，合理實現預算動態管理，更好的提升企業自身競爭力與成本合理控制。
四、結束語
財務預算管理的好與壞、執行是否有效直接關系到企業未來的發展以及戰略實施的有效性。因而，現代企業必須要充分意識到財務預算管理的重要性，加強對于財務預算管理的執行以及重視程度，更好的借助于合理的財務預算制度，降低企業經營風險，實現經濟效益最大化。
參考文獻：
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（山西省國有資產投資控股集團有限公司，山西太原030006）
［摘要］一個企業在發展過程中必須要對其成本精確的控制，這是企業發展的必備因素。通過合理的計算可以減少企業的消耗，降低生產成本，使企業能夠更好地發展。會計預算對企業的經營和發展有很重要的作用。本文主要探討了會計預算對于企業投資的重要影響。
［
關鍵詞 ］會計；投資；決策；成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.071
隨著全球經濟一體化的發展進程，企業如何通過“苦練內功，強化管理”，贏得未來發展的空間，成為企業繞不過去的“必答題”。預算管理模式的理論與方法因其在西方企業中的成功應用而被引入我國。2002年，財政部制定了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（財企〔2001〕325號），要求企業應當實行財務預算管理制度。歷經十多年的實踐，中國企業結合實際，豐富和拓展了企業財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算的外延和內涵，在企業預算管理中取得了顯著的成效。
1理性投資的重要意義
基于市場發展的理性規律，企業也必須理性投資，這樣才能讓企業真正地實現積累性的良性循環。企業投資決策的選擇行為是在有限理性約束、信息不對稱、環境不確定性等復雜因素下進行的，企業制度和投資規則在形成投資運作機理的同時，也在很大程度上影響或決定著企業的投資決策及其選擇行為。從現實層面來看，企業的投資選擇會受到企業投資秩序、規則和程序等的約束，但從主體的行為屬性來考察，企業的投資決策及其選擇行為也可以通過理性和非理性來描述。當我們結合體制轉軌來分析問題時，如果能在特定企業制度安排以及由此形成的投資運作機理的基礎上對企業投資決策及其選擇行為展開探討，或許能在微觀投資領域拓寬企業理論的分析領域，從而在理論上為企業投資的研究提供一些思想材料。
2投資成本預算的必要性
在企業經營過程中控制成本和核算成本是會計工作必須具備的技能。應將資金投入數量限定在一定范圍內，只有這樣才有可能避免企業因為過多資金的投入而造成虧損，從而保證企業正常經營管理。在對企業投資損耗進行全面的預算時，如果采用了會計預算方式，不僅僅可以大大降低財務的投入風險，還可以確保企業資金鏈的完整，不會造成資金鏈的斷裂。會計進行經營投資成本核算是企業發展中的重要的內容，如果企業中會計的預算夠準確，就可以為領導決策提供巨大的幫助，此外還可以為企業資金的回流和資金的輸出合理作保證，使企業能夠更好地經營。
3構建會計預算管理控制制度
任何一個企業中都存在著多個管理控制制度，如績效管理制度、業績評價管理制度、會計預算管理制度及行政管理制度等，這些管理控制制度為協調企業內部各組織、各崗位或各員工之間的協作關系起著重要的作用，同時，各管理控制制度之間相互影響、共同發揮作用。因此，需要企業將各管理制度緊密結合起來進行研究，否則將得出錯誤的結論。如僅研究會計預算管理制度，現階段，國內多數企業普遍認為，會計預算管理制度是獨立存在的，其與戰略管理制度、績效管理制度等管理制度并無直接的聯系，所以企業僅依照短期經營計劃制定業務預算，此行為根本無法滿足企業預算的需求，不利于企業持續穩定發展。而存在部分企業將會計預算管理制度與其他管理制度緊密結合起來運用，以此不僅提高了預算的有效性、全面性，而且還為企業各項戰略的實施提供了更多的契機。
4會計預算的在理性投資中的重要作用
（1）科學規劃資金用途。通過會計預算，能夠更加科學地對企業使用資金進行有效的規劃。企業是資金是企業經營發展的重要資源，如果沒有有效的資金規劃，企業的經營和發展都將得不到重要的保證，因此有效地規劃企業的資金用途也是企業發展中的關鍵環節。企業會計投資經營預算有利于規劃資金的用途，預算是通過投資前的合理評估，對現有的資金做出合理的使用規劃。例如一個企業決定進行投資，作為企業財務部門要立足于當前各方面的市場情況，對所要投資的領域做出一個詳細而全面的評估。如投資時關于土地的使用價格、建設廠房的材料價格、人工工資及各類需要辦理的手續費用、設施費、管理費用，都要進行詳細而全面的預算，預算不但要以當前情況為基礎，還要考慮到各類突發狀況，并做出項目工期不得已延長而導致價格發生變動的預算等。預算最終的目的是將企業的資金花在關鍵的地方，從而減少不必要浪費與一些應急方案存在問題而造成損失。
（2）制約盲目投資。會計預算首先能讓企業決策者，正確地認識企業、市場以及將要投資的行業或領域。如對企業目前的現金流、利潤以及負債狀況有著全面的了解，立足此基礎上企業的投資行為做出客觀的評估，例如投資的量、前景及可能遇到困難的資金應對能力等，都會做出科學地分析，不至于因為盲目自信而過度投資使企業陷入困境。在對市場分析時，會對市場相關行業或領域的發展現狀做出研究，如當前的產能、科技水平以及發展空間，進而得出科學客觀的結論，避免重復投資，或者盲從投資，造成該行業或領域的產能過剩造成的企業損失。
（3）多元開辟融資渠道。對于企業的投資行為，一旦對市場、行業等做出科學的預測，且定位準確的情況下，對于企業而言最大的限制就是資金問題。作為會計預算，就必須立足企業現有基礎、未來投資發展前景預測等，對預算做出全新的評估，不僅要評估投資需要的量，也要評估投資后產出的量與質，進而立足在科學認識的前提下，去開辟多元的融資渠道，為企業的投資打下堅實的現金流、股權及其他的資源基礎。實踐中，就是用具有吸引力的科學預算報告，來為融資債權方樹立企業發展理想，與描繪未來可能盈利的空間，進而達成融資目的，滿足企業投資需要。在融資實踐中，既可以是外部融資，也可以是內部融資，既可以是現金融資，也可以是其他資源的融資。
（4）優化整合資源。任何投資都是全面的，資金、人力、物力以及各種其他資源等。由此，會計預算也就包含著對于各種資源的整合，做出的對于資金等方面的科學計劃。如在企業現有現金流、融資能力既定的情況下，如何通過運用企業內部員工來減少人員薪金的開支等，為企業投資節約資金。再如，在企業無法找到新的建設用地的情況下，如何在企業內部整合土地資源，為企業的投資開辟新的資源，既節約了資金也滿足了發展的需要。通過這種預算，將讓企業的投資行為更加的簡約、高效，且不浪費任何資源，使得資源在適當的時機、崗位發揮事半功倍的效果。
5結論
為了緩解預算管理困境，對預算的決策功能和控制功能都有強烈需求的企業（這類企業通常面臨高度競爭和復雜的外部環境），要主動對“決策導向型”和“控制導向型”的功能定位模式有所取舍。預算在本質上是一種綜合計劃工具，支撐企業的經營決策是預算的本質要求。因此，建議這些企業側重發揮決策功能，同時弱化控制功能定位。
參考文獻：
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關鍵詞：預算管理 生產制造型企業 重要性
隨著社會經濟的發展，生產制造型企業管理也面臨著一定的困難。而預算管理能夠科學合理地配置企業資源，對企業發展發揮著巨大的作用。預算管理分析預測未來生產過程中的經營和財務狀況，能夠使生產制造型企業增強抵御風險的能力。預算管理也被越來越多的生產制造型企業認可。生產制造型企業要重視預算管理的作用，科學地編制預算，使企業在激烈的競爭中提高自身的競爭力，善于運用預算管理，制定合理恰當的目標，從而指導生產制造業的發展。
一、生產制造業預算管理的特征
（一）預算管理具有市場性
生產制造型企業的生產以盈利為目的，因此預算管理帶有鮮明的市場性。在市場經濟中，生產制造型企業追求利益的最大化。預算管理能夠精確細致地管理企業的資金投入。因此，預算管理要緊緊圍繞利益這個中心點，時刻關注市場的動態變化。研究市場的變化規律，緊緊跟隨市場變化的步伐，從而科學地編制預算，為生產制造型企業創造更大的利益，實現生產制造型企業的發展目標。
（二）預算管理具有指示性
預算管理是一種數量化的詳細計劃，對生產制造型企業的生產具有指示性。預算管理服務于生產制造型企業的戰略目標，因此預算管理與生產制造型企業的生產戰略目標一致，以企業的戰略目標為前提。預算管理對生產制造型企業的活動和資源做出合理的安排，從而引導生產制造型企業的生產。
（三）預算管理具有全面性
預算管理要做到統籌兼顧，對生產制造型企業生產經營的各個方面編制預算。生產制造型企業不僅有與企業長遠發展的預算，而且日常的生產經營活動也有詳細的預算。在預算活動中編制、控制、執行、分析等每個環節，都進行細致的管理。除此之外，生產制造型企業的員工都要參與預算管理，集中大家的力量把預算管理做得更好，為預算管理貢獻自己的力量，不能單單依靠個人獨立完成預算管理。
二、預算管理的重要性
我國企業在市場化過程中，預算管理對生產制造型企業的長遠發展發揮了重要的作用。預算管理深刻地影響著生產制造型企業，其重要性主要體現在以下幾個方面。
（一）預算管理有利于資源的合理配置
在生產制造型企業的生產經營活動中，預算管理可以合理地配置資源，是有效配置資源的工具。預算管理是預先計劃生產制造型企業的資源，使企業內部各個責任主體之間相互協調，盡量減少責任主體之間的矛盾。預算管理合理引導資源的使用，提升生產制造型企業的經營效益，從而實現企業的戰略目標。預算管理有利于企業了解自己的實際情況，以預算管理來優化和配置資源，緩解了資源短缺的狀況，也擴大了生產制造型企業的利潤空間。這對生產制造型企業的發展無疑是非常有利的，可使生產制造型企業提高經營的質量。
（二）預算管理有利于提高員工工作積極性
預算管理為生產制造型企業的發展指明了方向，根據生產制造型企業的發展狀況而制定更恰當合理的企業目標，生產制造型企業把完成目標的總任務合理地分配到每個部門。每個部門再具體地把任務分配到個人，明確每個員工的任務，在一定時間內應該完成的目標。并且通過獎勵的辦法，充分調動員工的工作積極性。在生產制造型企業的預算管理中，把企業的目標通過預算細化成每個員工的目標，能夠使員工清楚自己的工作，從而為了自己的目標而不斷努力。這樣，預算管理提高了生產制造型企業中員工工作的積極性，有利于企業提高經濟效益。
（三）預算管理有利于明確企業戰略目標
通過預算管理，有利于生產制造型企業明確自身的戰略目標。當生產制造型企業確定自己的生產經營目標之后，在生產經營目標的指引下，制定出企業長期發展的策略。生產制造型企業的員工明確自己的努力方向，為生產制造型企業長期的發展策略貢獻自己的力量。因此，預算管理對生產制造型企業的戰略目標有著重要的作用，有利于企業集中優勢資源，實現企業的戰略目標。
（四）預算管理有利于控制企業內部的生產經營活動
在生產制造型企業生產經營活動中，預算管理能夠對其進行控制和管理。其中，預算編制能夠明確各部門的職責，以及各個環節的目標，實現在生產制造型企業預算中的事前控制。預算執行是事中控制。生產制造型企業通過預算明確員工的具體目標，然后監控員工執行目標的情況，并且及時發現其中的錯誤加以糾正，從而確保工作正常進行。在預算執行結束后要進行預算考評，通過預算考評總結工作的教訓，積累工作的經驗，從而不斷提高工作的質量，實現生產制造型企業的總體目標。
（五）預算管理有利于規避風險
預算管理能夠及時監控生產經營活動，為生產制造型企業的科學決策提供保證。生產制造型企業能夠通過預算來預測企業的生產經營活動環境，準確把握生產制造型企業外部環境的變化，以及可能對企業產生的影響。并且能夠針對這些問題提出相應的應對措施，從而解決問題。因此，預算管理能夠規避生產制造型企業的風險，預測企業可能面臨的風險和不確定的因素，同時努力改變這些不利的因素，從而降低生產制造型企業的生產經營的風險。
三、預算管理的策略
（一）與企業戰略目標保持一致
生產制造型企業的預算管理與其戰略目標有著密切的聯系，預算管理是企業戰略目標實現的保障。在實際工作中，要協調好兩者之間的聯系，加強兩者的協同作用。預算體系必須以生產制造型企業的戰略目標為前提條件，適應生產制造型企業的發展要求，服務于生產制造型企業的發展。同時預算體系也要保持較大的拓展空間。這樣使預算管理與生產制造型企業的戰略目標保持一致，從而實現企業的長遠發展。
（二）建立完善預算管理制度
生產制造型企業應該建立健全預算管理制度，并且在長期的工作中不斷完善預算管理制度。預算管理制度要緊密結合生產制造型企業的生產經營活動，不斷完善提高預算管理制度。預算管理制度不能只停留在表面，要真正地執行，并且使之行之有效。預算管理制度要與時俱進，使管理制度更加現代化。管理者要更加積極主動地進行預算管理，提高預算管理水平。
四、結束語
總之，預算管理是生產制造型企業管理的重要組成部分，是現代企業管理的重要形式。預算管理有利于合理配置企業資源，有利于明確企業的戰略目標，有利于提高員工工作的積極性，等等。因此，只有正確認識到預算管理在生產制造型企業中的重要性，才能突破傳統觀念的束縛，實現最佳的管理水平，促進企業經營目標的實現。當然，更好地發揮預算管理在生產制造型企業中的作用還有很長的道路要走，需要每個人都不斷努力，為企業的預算管理貢獻自己的力量。
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[關鍵詞]：全面預算管理；經營計劃；價值管理；全面預算管理框架
ABSTRACT
Comprehensive Budgeting has been widely used as an effective way of management in western corporations since 1920s， and rich experience has been accumulated. From 1980s on， several new budgeting models have emerged in theoretical world， including Activity Based Budgeting， Kaplan Budgeting Model and Beyond Budgeting. In China， companies and corporations began to apply Comprehensive Budgeting since its reform and opening to the outside world. By learning to the western experience and exploring actively by themselves， they have established a budgeting system that is proper in Chinese business environment. However， there still are some disadvantages in some respects. Based on previous research， the disadvantages have been concluded in both comprehension and application of budgeting under the requirements of Value Based Management (VBM). In order to remove the above defects， with the guidance of the Framework of Comprehensive Budgeting for Chinese Corporations， some suggestions for Chinese group corporations are given under the enlightenment of successful experience of China Mobile in four aspects as join of strategy and budgeting system， fix of budgeting goal， enforcement and control of budgeting， as well as review of budgeting. These suggestions are aimed to make Comprehensive Budgeting a better tool for management in Chinese corporations to strengthen their competency in international market.
Keywords: Comprehensive Budgeting， operation plan， Value Based Management， framework of Comprehensive Budgeting
目 錄
摘 要 Ⅰ
ABSTRACT Ⅱ
第一章 引 言 1
1.1選題背景 1 1.2本文的研究結論及研究方法 1
1.3論文結構 1
第二章 國內外全面預算管理理論和文獻回顧 2
2.1國外預算管理理論的發展 2
2.2國內預算管理研究的發展 3
2.3本文的研究貢獻 4
第三章 我國企業預算管理現狀分析 5
3.1中國式預算管理的理論分析框架 5
3.2理論層面分析我國預算管理現狀 5
3.3實踐層面分析我國預算管理現狀 6
第四章 對中國企業開展全面預算管理的建議 10
4.1戰略與預算控制體系的對接 10
4.2預算目標的確定 10
4.3預算編制、執行與控制 11
4.4預算調整與員工激勵 12
第五章 中國移動全面預算管理案例介紹 14
研究結論和意義 20
參考文獻 21
第一章 引 言
1.1 選題背景
全面預算管理是企業內部管理控制的一種重要方法，它曾對現代工商業企業的成熟起到過至關重要的作用。自20世紀20年代全面預算管理在美國通用電器公司，杜邦公司，通用汽車公司產生后，這一方法很快就成了大型現代工商企業的標準作業程序。20世紀80年代一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法。
在我國，隨著改革開放的深入和市場經濟體制的建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種，產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益，實現企業價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。相比于成熟經濟體的全面預算管理，中國的企業無論是在認識上還是實踐上都還處于發展階段，因此對于中國預算管理的研究不僅具有理論意義，更有現實意義。
1.2 本文的研究結論及研究方法
本文針對中國企業實務中存在的種種不足，提出的中國集團公司全面預算管理框架為指導，分析了我國全面預算管理的現狀，并對國內企業實施全面預算管理從戰略與全面預算控制體系的對接，預算目標的確定，預算的執行與控制和預算考評四個方面提出了一些合理建議，并介紹中國移動通信集團較為成熟的全面預算管理體系，以期對中國企業開展全面預算管理有所啟示。
1.3論文結構
本文其他章節的結構安排如下，第二章是相關的理論和文獻回顧，主要包括國外理論發展和國內相關文獻介紹。第三章是有關中國的全面預算管理現狀分析。第四章是針對現狀的分析提出了一些建議。最后一章是介紹了中國移動通信集團公司的全面預算管理的案例。
第二章 國內外全面預算管理理論和文獻回顧
全面預算管理是涉及全方位，全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力，決不僅僅是財務部門的事情。理解和把握全面預算管理應該立足于公司治理機制，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。
2.1國外預算管理理論的發展
自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生后，很快就成了大型現代工商企業的標準作業程序。經過60多年理論與實務的發展完善，到80年代中期，經濟全球化和高新技術的發展明顯加快，消費者主權意識也空前強化，從而使得預算或財務控制暴露出弊端，主要表現在預算控制不能同時兼顧企業長遠發展和忽略了預算或財務指標所依托的物質內容。同時，由于新的制造環境下間接費用在產品比重中增大、管理費用和銷售費用在企業成本中比重增大，標準成本制度在管理制造（間接）費用上的弱點也暴露出來，從而發展出以作業成本制度（包括作業預算）為代表的新的成本管理技術。
一、作業成本制度與作業預算
作業成本制度（ABC）由美國教授Kaplan和Cooper創造，在作業既定的條件下，可以簡化為“Turney二維模型”，如圖1所示。其縱軸是說成本分配方法：按資源動因將耗費的資源分配到作業，再按作業動因將作業成本分配到產品、服務或客戶；其橫軸是說如何優化被分配的成本即通過優化流程來優化作業，通過優化作業來優化成本。作業成本計算的關鍵是確定作業成本和動因。解決的途徑在于“分解”——分解流程或/和分解作業成本項目，最終達到一項作業一個動因的理想狀態，否則還可繼續分解。在作業成本基礎上編制的預算就是作業預算。
二、Kaplan預算模式
20世紀80年代以來，哈佛大學Kaplan教授對管理會計的卓越貢獻，除創造作業成本制度以外，還與Norton創造了平衡記分卡，并在保持原有預算的基礎上，通過平衡記分卡將預算與戰略、與非財務指標聯系起來，形成Kaplan預算模式，使預算適應新的環境。圖2說明了該模型，從中可以看出：預算和戰略的連接紐帶是平衡記分卡；財務與非財務指標的連接圖中沒有顯示，是通過繪制戰略圖來實現的。預算與戰略的連接，為發揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。
轉貼于 三、超越預算
20世紀90年代，歐洲學者提出“超越預算”（Beyond Budgeting）的概念，目的在于否定現行預算理論和方法，在學術界和實務界都引起不小的轟動。倡導者認為，現行預算理論與實務弊端叢生。例如：預算“釘死”在一個固定數據上，缺乏持續改進的理念；內在“命令——控制”的集權思想；基于歷史數據，不能為經理提供有用的信息；助長內部各單位間的分散化和沖突；浪費時間，助長官僚主義等。因而，他們主張放棄預算作為業績指標的做法。超越預算有其合理性，但是，預算最突出的優點是系統性，在沒有預算的情況下，如何系統地確定、計量、反饋和評價那些沒有直接勾稽關系的非預算或非財務業績指標，至少在目前還是一個沒有明確答案的重大實務問題，或許這正是它不能被廣泛接受之原因所在。
2.2國內預算管理研究的發展
隨著我國企業改革的深入和我國經濟逐漸融入國際競爭，預算管理也越來越受到我國企業和學者的重視。自上個世紀就就是年代以來，我國財會管理期刊上刊發的關于預算管理的文章也明顯增多，但是這些文章出了經驗介紹外，多為一些一般性的建議和指導。
國內預算管理研究具有代表性的學術思想是蘇壽堂（2001）等人提出的企業預算管理主要具有四種職能，即規劃職能，協調職能，控制職能和業績考核職能。苗振亞（2001）認為應從戰略管理會計的角度來重新認識企業預算管理的作用，預算目標應該更好地和企業戰略目標結合起來。潘愛香（2001）認為全面預算管理是公司治理結構的重要組成內容，全面預算管理制度時即公司法和公司章程之后第三層次的法律文書，明晰棄權則空間和責任區域，并通過制度化石企業的決策，行為和結果得到高度的協調與統一，高晨（2004年）認為全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系是全面正和企業業務流，資金流信息流和人力資源流的經營管理制度，處于企業內部控制系統的核心位置。于增彪（2004）等人認為預算時正和企業資源的有效方法，而不僅僅作為一種控制費用的手段。
2.3本文的研究貢獻
會計理論可分為會計學家的理論和會計工作者的理論，前者強調方法論，后者重點解決實務問題。統計到的關于預算的學術論文大部分屬于會計工作者的預算理論。國外文獻關于會計學家的理論很多，但國內對這方面幾乎還沒涉及，這是我國預算研究的缺陷；另外，統計到的論文內容上可分為四類：預算管理模式、案例分析、問卷調查和工作分析報告。其中，占絕大多數的是工作報告，基本上為作者從自己某一方面的觀察和感想出發，缺乏完整性；問卷調查與案例分析的論文為真實地了解預算實務，深入開展預算研究提供了越來越豐富的素材，但其規范性尚待進一步提升。
本文結合西方成熟的關于全面預算管理的研究給出了分析中國現狀的框架，并且案例的編寫也是本文的特色之處，中國移動通信集團公司全面預算管理資料由遼寧移動通信有限責任公司營口分公司提供，經整理加工形成。
第三章 我國企業預算管理現狀分析
3.1 中國式預算管理的理論分析框架
預算管理在我國企業整合中發揮的作用還非常有限。為了發揮預算管理的作用，將國外成功經驗和我國實踐結合，構造我國企業預算管理系統的框架是十分必要的。由于集團公司規模大，管理復雜，全面預算管理在集團公司的管理整合中具有典型性，所以構造集團公司預算管理系統的框架對于各類型企業開展全面預算管理都具有參考價值。
圖2可以改進為圖3的形式，內容更加明確，也與Kaplan教授的整體思想統一起來。圖3不僅包含了編制、執行、計量、分析、報告、獎懲、鑒證（或內部審計）和技術支持等八個模塊，明確了預算與財務會計及非財務指標的關系，而且明確了由戰略到平衡記分卡，應該是財務、客戶、內部流程和人力資源四類指標，而不僅僅是預算（指標），而且四類指標并非事無巨細，只能是關鍵性業績指標（KPI）;二是預算往下的執行，顯然不僅僅執行預算，應該還包括其他的KPI。
基于這一理論框架，本文從理論和實踐兩個方面分析我國預算管理的現狀。
3.2 理論層面分析我國預算管理現狀
從價值管理的要求分析，目前我國企業的預算管理就存在不少誤區，在理論層面，我國企業對預算目標的選擇，對全面預算科學性與功能認識上的偏差具體表現為：
1. 在預算目標的選擇上存在三種錯誤傾向。
一種是將預算目標等同于公司戰略目標，結果使預算“高不成，低不就”；另一種傾向是認為預算只不過是對近期業務所做的預測，甚至將預算與預測混為一談，結果使預算失去了明確的目標；再者就是為了預算而預算，把全面預算管理尤其是預算編制與公司價值管理本末倒置。
2. 對全面預算管理科學性的認識不足
表1—表9數據來源：南京大學會計系課題組《中國企業預算管理現狀的判斷及其評價》，會計研究，2001.4
如表1，在全面預算的科學性方面小企業認識不足。大企業面對市場主宰企業的嚴酷現實，以生產為中心的生產經營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業進行全面預算的要求更迫切一些，而且大企業也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們來說，由于存在大量的現金流量，進行全面預算的收益大于成本。而小企業可能因為一方面企業領導的認識不足，另一方面企業實際生產經營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預算缺乏必要的條件和動力，相應的對預算科學性就無法做一個較為明確的結論。
3. 對預算的功能認識上的偏差
理論上預算的功能被認為有兩種：決策管理和決策控制。在實際中，預算則常常被用來作為控制費用的工具，其他的功能卻被忽略了。企業普遍編制了生產銷售和費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視，這說明企業預算對價值最大化戰略的實施的支持功能有偏差。
3.3 實踐層面分析我國預算管理現狀
在實踐方面，按照價值管理的要求，在組織的各個層面上應該都能做出有利于增加價值的決策，通過科學的程序和措施使企業的戰略決策、資源配置決策、一線部門日常經營活動決策都符合價值最大化的目標。具體而言，價值管理包括三個步驟，如圖5所示：①目標制定。從立足于價值最大化制定戰略，到確定關鍵業績指標、將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期奮斗指標，再到經營單位制定經營計劃、財務預算以確定在未來12個月內為實現其指定目標應采取的具體步驟、確保有條不紊地實現目標。②過程管理。全過程監控企業的經營活動，跟蹤業績與計劃、預算差異，及時發現問題，采取糾偏措施。③結果評價及反饋。通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現進度、激勵經理和其他雇員努力實現目標，從而完成一個循環，周而復始。
圖4 價值管理的步驟
對照以上價值管理的要求，我國企業在運用預算管理上仍存在以下不足：
1.目標制定：預算考核、評價的指標體系
一是財務指標不能完整、準確地詮釋企業的價值目標，從而使預算的管理價值功能削弱。二是將預算目標與會計性質的業績評價指標掛鉤，使得管理者為達到預算目標，不惜采用盈余管理的種種辦法。
2.預算的編制、執行與控制
如表2，在預算編制工作的組織上，中國尚有相當部分的企業未設置專門的預算管理機構。按照《公司法》規定：制定公司年度財務預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權。如表3，從總體上看，中國企業大部分由總經理對預算方案作出最終決定，董事會次之，然后是專門的預算機構，財務部門對預算指標作出最終決定的最少。這種現狀與我國企業不甚健全的治理結構有關。
關于預算編制的種類，如表4，企業普遍編制了銷售和管理費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視，可見企業預算管理關注重點仍局限在生產經營領域。注重生產經營活動的預算控制是必要的，因為這將影響企業日常經營活動的正常開展，企業對這些方面的預算較為重視，有利于加強內部管理，提高經營績效。但是對于投資這樣的重大項目缺乏預算，一方面說明企業事前對全部資金的投向和期限結構的安排并沒有進行合理預測和準備；另一方面也說明企業投資活動尚未形成規范的行為準則，既沒有結合企業的生產經營主營業務的安排，也缺乏事前的充分規劃。現在大量企業失敗的原因都是不審慎的投資，正是因為投資缺乏從企業全局角度出發的事前安排，致使投資方向與主營業務失去互相支持，投資資金由于缺乏規劃而大量占用且難以產生效益，而形成周轉不靈，最終出現投資損失。可見，投資活動的預算是中國企業目前的薄弱環節，也是我國企業預算管理亟需加強的領域。與此同時，企業編制資產負債表、利潤表和現金流量預算的比例也很低。這一方面仍然說明企業缺乏對整體資源的合理安排和規劃，另一方面也說明企業長期發展規劃的意識不強，對企業一年以后的財務狀況、未來一年內的盈利能力和現金流動性缺乏必要的分析與判斷，這使企業長期規劃和實現未來現金流動的整體統籌缺乏基礎。以現金流量預算為例，它可以提醒企業注意合理的資金籌措與使用安排，而調查結果顯示編制此預算的企業比例很低，說明大量企業在資金預算控制方面都存在不足，我國企業會計還局限于事后反映的狹隘領域，進行著低效運作。
關鍵詞：財務精細化管理 問題 改進策略
一、企業財務精細化管理中存在的問題
（一）缺乏規范的財務管理制度與精細化管理保障
在企業生產經營活動中，開展財務精細化管理的基礎就是，加強對財務管理環節的精細化與分解，在此過程中，一定要具備規范的財務管理制度與管理流程，這樣才可以確保財務管理工作的具體實施。但是，在實際工作中，大多數企業均沒有對財務管理工作進行重視，進而也就沒有建立行之有效的管理制度，導致相應的管理流程缺乏規范性，在此基礎上，也就無法有效開展精細化管理。比如，大多數企業在財務數據與會計憑證的管理方面存在著一定的混亂現象，甚至存在著一些數據與憑證缺失的問題，進而也就導致在企業開展精細化管理的時候，缺少相應的數據與憑證依據，無法有效的開展精細化管理。
（二）缺乏完善的預算管理制度
在企業生產經營過程中，要想有效實施財務的精細化管理，就一定要具備完善的預算管理制度。現階段，我國大部分企業均沒有建立與完善相應的預算管理制度，缺乏合理的預算編制方法，并且預算的執行力也比較差，進而在一定程度上，限制了精細化管理的落實。一方面，大部分企業均沒有重視預算編制工作，即使開展了預算編制工作，也只是注重表面形式，太過隨意，根本就沒有嚴格按照企業的實際情況進行編制，致使企業在開展財務管理工作的時候，缺乏一定的科學性與規范性。另一方面，部分企業的預算執行力相對比較差，在執行預算的過程中，普遍存在著隨意更改預算的問題，致使企業無法全面展開相應的預算管理，同時企業的生產經營活動也缺乏一定的科學性，無法真正落實財務的精細化管理。
（三）缺乏完善的企業內部審計制度與績效評價體系
在企業生產經營活動中，要想有效落實財務的精細化管理，一定要具備完善的內部審計制度與績效評價體系，這樣才可以保證相關工作的全面落實。現階段，我國大部分企業均沒有完善的內部審計制度，進而也就無法在財務精細化管理中發揮內部審計制度的作用。同時，大部分企業也沒有設立相應的內部審計部門，導致其工作一直均是由企業的財務人員與會計人員完成，缺乏一定的規范性，很難達到監督與控制的作用。在企業生產經營過程中，即使設立了相應的內部審計部門，但是因為部門權限太小，在日常的管理工作中，只是按照企業領導下達的任務開展工作，根本就沒有發揮審計工作具有的獨立性，導致其成為一種表面形式，無法發揮監督與控制的作用。除此之外，大部分企業均沒有制定相應的績效評價體系，在財務績效評價體系中也沒有規定一些精細化管理的指標，導致一些激勵機制和約束機制無法發揮其應有的作用，進而致使精細化管理工作的開展缺少一定的人力保證。
二、改進企業財務精細化管理的策略
（一）完善財務管理制度，保證精細化管理工作的落實
在企業生產經營過程中，實施財務精細化管理的首要保證就是完善財務管理制度，規范財務管理流程。在企業實施財務的精細化管理時，一定要加強對財務管理制度的建立與完善，并且規范相應的財務管理流程，此時就需要從兩個方面著手：一方面，企業一定要結合其自身發展的具體情況，精細化管理財務崗位，并且明確各崗位的職責與目標，對各崗位工作的執行情況展開定期的監督與檢查；另一方面，加強對財務管理流程的規范化與精細化，結合企業發展的具體情況，制定相應的精細化管理規章制度，并且展開定期的監督與檢查，確保工作執行情況的落實。
（二）完善預算管理制度，精細化管理預算定額
在企業的生產經營活動中，一定要加強對預算管理制度的完善，提高預算編制的可靠性，進而在一定程度上加大預算的執行力度，加強預算定額的精細化管理，為企業財務開展精細化管理奠定堅實的基礎。首先，企業一定要加強預算編制的可靠性，同時對預算編制展開精細化的管理，在企業生產經營過程中，一定要加強對市場信息數據的分析與整理，并且結合企業的發展情況與規模，提高預算編制工作的科學性與規范性，確保財務工作的有序進行。其次，企業一定要加大預算的執行力度，進而保證預算管理目標的實現。在企業執行預算的過程中，一定要加強對每一個環節的監督與控制，確保預算執行的科學性與規范性。最后，企業一定要加強對資金流動與使用的管理與控制，防止出現資金使用不當的問題，產生一定的資金浪費，這樣就可以有效增強資金使用的效率，同時還可以充分發揮資金管理的財務監控作用。
（三）完善企業內部審計制度與績效評價體系
在企業生產經營活動中，要想完善相應的內部審計制度與績效評價體系，一定要確保以下措施的落實。其一，企業一定要建立與完善內部審計制度，并且在財務的精細化管理工作中，充分展現內部審計制度的監督作用。通過實施內部審計制度，及時發現精細化管理中存在的不足，并且針對具體問題展開相應的糾正與彌補。同時，通過內部審計制度的落實，還可以加強對精細化管理每個環節與部門的監督和控制，確保精細化管理工作的全面展開。其二，企業一定要完善績效評價體系，通過構建績效評價體系，將財務的精細化管理指標納入其中，進而通過績效考核與評價對有關工作人員進行激勵與約束，在一定程度上，促進企業財務管理工作的全面展開，進一步實現企業的可持續發展。
三、結束語
總而言之，隨著我國市場經濟的快速發展，企業改革的逐漸深入，財務管理工作面臨的挑戰越來越嚴峻，在這樣的發展形勢下，企業一定要加強精細化管理方式的運用。在企業生產經營活動中，一定要充分認識到財務精細化管理的重要性，并且分析其工作中存在的不足，進而針對實際情況，提出有效的改進策略，促進企業財務管理水平的提升，增加企業生產經營的經濟效益。
（大唐魯北發電有限責任公司財務部，山東 濱州 251900）
【摘要】全面預算管理在企業的管理中發揮著越來越重要的作用，本文對全面預算管理的含義、目標、存在的問題及其對策進行了分析。
關鍵詞 全面預算；問題；對策
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 全面預算管理的含義
全面預算管理是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調。具體地講,全面預算管理是企業按照制定的發展戰略目標,層層分解,下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立一套完整的、科學的數據處理系統的內部控制管理方式。
2 全面預算管理的目標
（1）控制企業關鍵經營指標。預算管理通過事前編制、事中控制、事后分析考核，對企業生產經營的全過程進行控制。
（2）降低成本。通過預算管理引入成本控制環節，降低經營成本。
（3）實現資金集中管理。
3 企業全面預算管理存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
3.1 預算與財務混淆
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于有些人認為全面預算是單純的財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
3.2 全面預算管理不“全面”
主要表現為：1）全員參與“不全面”。沒有真正做到各責任部門共同參與，沒有真正做到全員參與，預算編制的全員參與度不高。2）全面預算“不全面”，沒有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特別是在預算評價與考核方面，預算考核不力或預算考核不公平。
3.3 預算執行和分析力度不夠
預算執行過程中，預算調整過松或過緊，表現出預算執行過程中的簡單化和不嚴肅，反映了預算管理的粗放和水平不高及人情關系對預算執行的影響。
在做預算分析時，很多企業只停留在財務數據的表面上，未能深入到業務層面，提示業務管理方面存在的問題。無法對業務管理水平起到提升作用。
3.4 全面預算管理制度不健全，缺乏有效的激勵配套措施
實踐中，很多企業缺乏健全有效的財務預算管理制度，采用以目標值為主、各部門分別控制各自的預算指標為輔的預算管理手段，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況。同時，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，考核的剛性差，影響了預算的約束和激勵作用。
4 完善企業全面預算管理的對策
筆者結合實際工作中的體會，認為提高全面預算管理水平應從以下幾方面著手：
4.1 高度重視全面預算管理工作，形成“全員共識”
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程監控的系統工程，是需要管理層和基層員工全員參與的一項管理工作。只有管理層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果。因此，企業全面預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，這樣既可以提高員工的工作積極性，也可以促進各種信息在更廣的范圍內交流，使預算編制中的溝通更為細致，盡量避免預算執行過程中出現的脫節現象。
4.2 加強預算控制與分析
預算在執行過程中受到各種人為因素、客觀變動因素的影響，總會不斷面臨實際與預算的偏差問題。企業應在提高預算編制質量的同時提高預算執行中的剛性管理，預算調整必須是在充分調查、證據充分的基礎上進行。
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
4.3 制定全面預算管理制度，加強對預算的考核與獎懲
健全有效的預算管理制度，是保證預算得以準確執行的條件。企業在實行全面預算管理時，要制定出適合本企業的預算管理制度，明確全面預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及其職責、權限、業務流程、預算指標等，制定出預算編制、審批、執行、調整、監控、評價和考核等各個環節的工作流程和內容，使整個預算管理過程規范化、制度化、程序化，保證預算機制的有效運行。同時，企業要建立一個具有競爭力的、行之有效的業績評價與獎懲體系，將預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，尤其要注重建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，實現短期激勵與長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則，實現預算與績效考核之間的良性循環。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到真正提高企業管理水平的目的。
參考文獻
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【關鍵詞】 預算 管理 效益
預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。預算管理在企業資源整合和戰略管理中充當著重要的角色，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力、提高企業經濟效益有著十分重要的意義。
一、我國企業預算管理存在的問題
預算按其涉及的業務活動領域分為銷售預算、生產預算、財務預算。企業及企業的主管部門均認識到了預算管理的有效作用，紛紛實施全面預算管理，對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。但我國企業在實施全面預算管理中存在如下問題：部分企業領導對預算管理在企業中的地位和作用認識不足、重視程度不夠，沒有把預算管理作為企業管理的中心環節抓緊抓好，只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，沒有將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，預算管理沒有有效實施和落實，導致為預算而預算；把預算管理理解為財務行為，忽視各部門的協調；對編報預算的準確度要求過高；預算能否批準主要取決于管理層對預算結果的滿意度；管理部門的預算考核只注重費用節約額；預算編制方法模式化。
二、企業加強預算管理應采取的措施
1、建立預算管理組織體系是財務預算管理的前提。為順利地進行財務預算管理，企業首先應建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。主要內容是兩個方面：建立具有權威性的預算管理委員會，負責本企業所有預算收支計劃及預算的總體平衡、宏觀協調及研究；建立和完善預算管理制度，使其形成相對獨立的制度管理體系，以保證預算管理的順利進行。具體制度包括：預算管理委員會工作制度；財務預算管理制度；預算審批程序；預算執行情況分析和考核制度等。企業建立完善的財務預算制度，不僅可以進一步反映財務預算為實現企業經營目標和計劃服務的宗旨，而且可以使財務預算的實施有章可循，有法可依，有據可查，有利于規范財務預算管理活動，指導財務預算管理的實施。
2、全員參與預算管理。企業財務預算的編制由各業務部門分別按本部門的生產經營、基建、后勤等工作性質制定相關預算，交由各有關職能部室進行專業職能管理的審核、平衡把關，再提報財務部按照預算內容分類匯總整理，上報預算管理委員會，由預算管理委員會根據企業當年的收入及生產任務權衡各項開支的合理性。對于企業重大的投資決策和涉及職工集體福利性的開支事項需提交職代會討論通過方可實施。這樣能使企業高層管理人員從宏觀上掌握全局，有效地控制各級管理人員的職權范圍，還可讓管理人員和職工明確控制目標，采取相應措施，確保完成預算目標。
3、全過程實施預算管理。對企業的生產要素和再生產過程及生產成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。
4、全方位開展預算管理。預算管理不僅是企業領導和財務部門的事，也需要生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協調一致。如在預算期內應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內的有關支出預算。全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據，有利于客觀公正地考核各自的工作績效。
5、預算的執行和控制是預算管理的關鍵環節。預算的編制、預算指標的分解，僅僅是預算管理前期工作的必要步驟，預算的執行與控制才是預算管理的關鍵環節。（1）要搞好事前把關。財務部是預算管理的職能部門，必須嚴格遵守財務預算管理制度，嚴格執行各項財務預算，并按照預算的審批簽字權限，做好事前把關。對于不符合財務管理制度和預算審批程序的支出項目，財務部一律拒絕付款和報銷。（2）搞好事中的控制。各有關財務預算執行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門財務預算的實施，對本部門分管的專項財務預算進行不定期地追蹤、檢查，及時了解和掌握預算執行情況，對執行中出現與預算不符的情況，如價格變動、市場變化等不可預見因素，要認真分析原因，及時提請資金管理委員會審批調整財務預算，未經批準不得擅自調整或超預算。（3）做好事后分析、考核。對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要做出詳細分析說明及評價，對出現偏離預算、超預算或無預算的項目，要查明原因，提出嚴肅考核意見并與經濟責任制考核掛鉤。
6、有效的獎懲約束機制是預算管理順利實施的重要措施。預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。為了保證財務預算管理效果，應建立激勵約束機制，進行必要的物質與精神獎勵。財務預算的激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節支增效上。如對專項工程預算的考評，重點應放在決算比預算的節支情況、工程質量驗收是否到了預期要求、項目建成后的產出效益是否達到了經濟評價的目標。進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動管理者的積極性和創造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現獎懲，該獎則獎，該罰則罰，不打折扣。這樣才能保證預算管理的順利實施和財務目標的實現，真正確立預算管理在企業管理中的核心地位。
三、企業預算管理的重要作用
1、促進經營決策科學化，提高綜合盈利能力及管理水平。實施預算管理，能夠幫助企業健全內部控制體系，達到控制和改善企業物流和資金流，最終提高經營質量的目的。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現“瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，將低效率的部分剔除，選出現有的資源在各種不同的交替運用中最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，進一步提高企業的綜合盈利能力。
2、明確企業經營目標，激發員工積極性。通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部門，并細化到每一位員工，成為他們的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環，企業高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都應公開化，使全體員工都明確自己應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，使職工想方設法為完成企業目標利潤而努力工作。
3、使各部門的經濟活動協調一致。全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業預算管理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。
4、進一步強化企業管理中的控制工作。預算管理能使所有預算主體都知道自己的目標是什么，應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。優勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。預算本身不是目的，預算是為了控制。實施以目標利潤為導向的企業預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算本身就是一種硬性約束。預算一經確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執行情況進行計量，并將計量結果與預算進行對比，及時揭示實際執行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實現。這樣控制就有了標準，考評也有了依據。因此，以目標利潤為導向的企業預算管理使企業的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業實現目標利潤的根本保證。
1.企業財務管理機制不完善
當前，我國企業在財產物資的管理制度上還存在不少漏洞，管理體制還不夠健全完善，不能對財務保管進行有效的監督控制，企業財產物資外流的現象比較嚴重，比如，國有企業的資產大量流失。具體而言，不少企業在開展項目投資的過程中，往往沒有進行科學的評估分析，尤其是沒有實行規范的資金預算。不少項目只要經過企業的決策層同意就立刻上馬，由于企業的財務管理機制不完善，很多項目存在重復建設的問題，這加劇了相關企業資金呆滯的狀況，影響了企業的資金周轉。此外，企業會計控制制度也存在相對薄弱的環節。很多企業在財務控制上沒有執行財務監督與控制互相制約的原則，造成會計內部監督機制的失效，比如，內部監督與控制崗位由一位員工擔任，財務控制形同虛設，為各種違法違規的財務操作放行，給企業帶來不小的財務損失。因此，對于企業來說，加強財務控制質量必須從財務管理制度著手。
2.企業財務信息不真實
在企業生產經營中，尤其是經營方針和決策制定必須建立在真實、準確的會計信息上，只有真實的會計信息才能反映企業的真實生產經營狀況，保證經營活動的科學性和合理性。但是，對于企業的財務管理而言，財務資料信息不真實、不及時以及不準確的現象卻廣泛存在。同時，由于企業財務管理制度不健全以及會計科目不合理等原因，企業決策層往往不能獲得一手的、原始的會計信息。同時，一些財務控制人員存在業務素質和法制意識不高的問題，經常在企業領導層的指示下篡改企業會計報表等信息，幫助企業達到偷稅、騙稅等非法目的。此外，因為企業在編制合并報表上存在方法不合理等問題，導致這些報表不能真實、完整的反映企業整體資產信息，尤其是一些上市公司，會計信息的不準確容易誤導投資者，增加投資的風險性，也不利于企業的長遠發展。
3.企業預算管理不健全
在企業預算管理上，我國絕大部分企業存在以下三個方面的問題：首先，在編制時間和編制范圍上，企業部門預算和綜合預算存在很大的出入，一般需要進行二次預算，增加了企業財務控制的難度；第二，在預算執行方面，大部分企業往往沒有對執行的預算進行密切的追蹤，尤其是事中分析以及事后評價制度還不健全，導致企業不能正確評估預算資金的使用效益；最后，在預算和執行中存在一些弄虛作假的行為，比如虛開發票等行為，間接表明當前我國企業預算還存在執行力和約束力不強的問題。
4.財務控制缺乏有效的激勵機制
對于企業財務控制執行力不高的問題，必須實行獎罰并存的措施。但是，對于大部分企業來說，財務控制的激勵機制缺少執行力，沒有規范的量化指標，進而無法在財務控制上發揮約束激勵的作用。激勵機制主要分為兩個方面，一方面，包括獎金、薪資、送紅股、職工持股等措施；另一方面，包括相應的處罰機制，包括企業的內部處罰以及法律懲罰制度等。不過在具體執行上，企業因為在財務控制上沒有量化明確的評價指標，比如沒有把財務控制的效果和各部門人員的績效薪酬相掛鉤，導致激勵約束機制在執行中出現賞罰不公的現象，不僅挫傷了部分員工加強財務控制的積極性，特別是在經營管理者的積極性，還放縱一些違法違規的行為，因此，如何建立有效的約束激勵機制，也是企業加強財務控制需要重點研究的問題。
二、加強企業財務控制的應對策略
1.強化企業內控制度管理
對于強化企業內控制度管理來說，首先是在企業內部明確各個層級的關系，保障自決策層到管理層以及基層員工，可以實現上級對下級的有效監控。為此，企業應當努力完善自我控制和外部制約的機制，包括外部審計和內部監督的全方位的內控體系。具體而言：首先，充分發揮內控制度對于財務活動中關鍵環節、關鍵崗位以及關鍵點的控制，通過相互制約的崗位設計以及資金預算的流程控制，保證企業財務控制目的的實現。在這個過程中，不僅要實現規范的職務分離和審批手續操作，還要對憑證記錄和財務業績進行獨立嚴密的核查，防止財務控制工作受到外界的過多干擾；第二點，對欺壓會計審批制度進行健全完善，尤其是要執行嚴格的分級授權制度和統一會計政策的制度，對于不同層級的職責和權限，按照統一的標準進行資金調撥，進而發揮財務結算中心在財務控制工作的重要作用，爭取做到用程序和制度來約束企業的財務活動；第三，由于在現代的企業管理制度中，財務控制必須是分層次進行的，內部審計和外部審計也具有不同的性質。所以，企業需要具有獨立的審計部門，盡量引入外部審計機構來對自身的經營績效、現金流動以及資產結構進行科學、客觀的評估。總而言之，在強化企業內控管理制度的過程中，必須實現人和制度的有效結合，保證企業財務控制工作的有效開展。
2.落實全面的預算管理制度
對于企業財務管理來說，全面預算管理可以有效結合企業的內外部條件，尤其是在企業內部管理中充分考慮到市場競爭的因素，進而在預算中確定各個部門的責任。同時，全面的預算管理也有助于動力機制的引入，充分發揮企業管理者的能動性和積極性，爭取高效的完成各自的預算資金，充分保障企業經營決策的規范化和科學化。因此，企業必須落實全面的預算管理制度，尤其是要規劃好企業中長期資金的預算，在此基礎上對企業資本結構、資本運營手段、資金投放時機以及融資形式等內容進行綜合分析與判斷，通過市場競爭來檢驗、尋找企業資金預算中的不足和問題，從而優化企業資金的配置，實現提升企業經濟效益的目標。總而言之，落實全面的預算管理制度是企業戰略目標實現的關鍵要素，也是企業管控財務活動的有力手段。
3.健全企業約束激勵機制
在現代企業管理中，所有權和經營權開始不斷分離，形成經營者利益和所有者利益相容的關系。對于現代企業來說，只有對企業經營者實行針對性的約束激勵機制，才能在防止經營者損害企業利益的基礎上，促進經營者不斷為企業實現更高的經濟效益，進而和企業所有者的利益保持一致，最終達到控制企業財務的目的。為此，在企業財務控制的約束激勵機制上，可以在企業內部實行二級管理制度，一方面，在企業總部設立專門的財務控制中心，通常由企業董事長或總經理擔任主任，成員則包括其他決策層人員；同時，在各個二級部門下設直轄的財務控制二級中心，由各個部門的會計主管負責。而且按季度召開一次財務控制會議，對各個部門的財務控制效果進行審查，對于表現優秀的部門和員工，不僅要充分發揮物質獎勵的直觀性，還要進行書面表揚、口頭鼓勵、通報嘉獎等形式的精神激勵，并且要將財務控制業績和人員的職務晉升相掛鉤。此外，對于財務控制較差的部門和人員，應當從績效、待遇等方面給予必要懲罰，在企業內部形成重視財務內控的氛圍，尤其是要保證經營者可以通過財務控制獲得更高的薪酬待遇，提升其加強財務控制的積極性。
三、結語
