時間：2023-06-27 17:59:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇孫子兵法與經營戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
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市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、沒有一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業要考慮的一個大問題。
《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。
關鍵詞：孫子兵法企業競爭
市場競爭是無情的，國外500強大企業的名次年年都發生變化，有些企業從中消失了，又有一些企業擠進來。
隨著改革的深入，我國社會主義市場經濟制度正在逐步完善，企業經營的內外環境已發生了巨大而深刻的變化。進入21世紀，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經濟接軌的步伐。從國際上來說，高新技術的發展突飛猛進，經濟全球化進程，正在沖擊著我國傳統的經營理念與經營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。
競爭可以促進產業的優化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業帶來有利的市場位置，是企業獲利的手段。
“在市場經濟的條件下，企業間的競爭是不可避免的，只要企業存在，競爭就不會消失。”優勝劣汰是不以人們意志為轉移的市場經濟客觀規律。企業要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權，就不能僅賃以往的經驗和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領會和運用一些競爭規則，借助與參考一些克敵制勝的經營之道。
而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽，是我國璀璨文化遺產中的瑰寶！
《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，是智慧的結晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當今被廣泛地應用在許多領域，備受青睞。尤其是在企業的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業家所認識和運用，被譽為“現代商戰中的指南”。
在市場經濟條件下，許多競爭的規律是與戰爭規律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰”，兵戰的進行是戰場，而商戰的進行則在市場。最本質的區別是：兵戰中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。雖然兩者性質不同，進行的場地不同，但其用兵之道與經營之道都是為了決定勝負這一目標則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業，深入領會與運用兵戰的克敵制勝藝術，對商戰而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規律和哲理，這對面臨新的挑戰與機遇的企業與企業家來說，當會有許多新的體會與新的感悟。
一、知己知彼，百戰不殆。
當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。
1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。
從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。
2、深入了解用戶的潛在需求。
隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。
3、客觀地了解企業自己。
任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。
4、認真分析競爭對手。
必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。
隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。
5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化
國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。
二、知可以戰與不可以戰者勝
孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“
在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。
珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。
這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。
企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。
三、區分競爭對手，避免惡性競爭
孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。
《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。
競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。
企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。
另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。
“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務亭”的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。
現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。
四、出奇制勝，防不勝防
《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”
經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。
當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。
現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。
要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：
1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。
日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。
2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。
3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。
五、爭取主動，“致人而不至于人”
市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。
企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。
但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？
六、造勢與“勢者，因利而制權也”
流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。
企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。
如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。
七、匡時事來貴知人
劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。
時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。
孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。
對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。
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關鍵詞：競爭；伐謀；蒙牛；伊利
俗話說商場如戰場，許多企業家把東方戰略思想的精華――《孫子兵法》應用到企業管理中，并取得了顯著的效果。當我們用企業家的眼光來閱讀這本兵書時，不難發現，其中許多原則都可以運用在企業管理中。
孫子曰：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。上兵，即兵之上者，就是指上乘的用兵之法。最好的軍事行動使用謀略來挫敗敵方的戰略意圖和戰略行為，稍次一些的方式是使用外交的方法戰勝敵方，再次一些的方法使用武力擊敗敵人，最不得已的方法是只能攻打敵人的城池了。
一、伐謀――企業全勝的法寶
所謂“上兵伐謀”的戰略意識就是要求中小企業，特別是高層管理者在考慮企業的使命、戰略目標以及制定競爭戰略的時候，要追求“全勝”的境界。戰略脫胎于軍事，本身就是一個謀略問題，“上兵伐謀”的目的就是追求“全勝”，戰略的謀略過程就像競爭雙方在下一盤圍棋，是雙方博弈的過程，這個過程不是一盤中國象棋，為殘局而搏殺，競爭雙方拼個你死我活。要知道在現實的企業競爭中，競爭的雙方存在著一種“競合關系”，競爭的同時又展開合作，結果是為了追求“雙贏”，甚至是“多贏”。
除了追求“全勝”，還要有“不戰而屈人之兵”的魄力。不戰而屈人之兵，就是科學準確地估量對方實力，這種估量有助于自己做出合理的決策，讓對手充分認識到自己的實力，這就是預先通知了對方戰爭后果的嚴重性。這就可以遏制競爭對手鋌而走險的意圖。通過這種展現自己實力的方式，可以將“國之利器示于人”，從而有效地實現了“全勝”，達到了上兵伐謀的目的。“伐謀”說白了就是“智取”，不是蠻干，而是用腦進攻。它也不是耍滑玩小聰明，而是用最管用的招數去獲取準確的目標。
蒙牛的發展就是一個伐謀的例子。企業剛剛成立時，處于“無奶源、無工廠、無市場”的“三無”狀態，實力不如伊利等企業的狀況下，并沒有按照慣例投巨資上廠房、引設備，“蒙牛”總經理牛根生同志提出了“先建市場，后建工廠”的逆向經營模式，通過虛擬聯合，優化配置資源，為合作方出標準、出技術、出品牌，以托管、承包、租賃、委托生產等聯合的辦法，把區內外8個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，使“蒙牛”品牌迅速輻射全國，取得了“達人”與“達己”的雙贏成功。通過“向伊利學習，做內蒙古乳業第二品牌”、“蒙牛轉轉、回家看看”等富有遠見和創意的廣告宣傳塑造了獨特的“蒙牛”品牌。經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，1999年銷售收入達到4365萬元。緊接著蒙牛殺了一個“回馬槍”，選擇呼市和林縣盛樂經濟園區，高起點建起了具有國際先進水平的液體奶生產線和冰淇淋生產車間，形成冰淇淋和液體無菌奶各10萬噸的加工能力。
二、伐交――弱勢企業起步的保障
“伐交”就是通過外交的手段，動員本國和有關國家的力量，顯示決心，造成壓倒優勢或力量制衡，輔之曉以利害，經過折沖與妥協，達到不訴諸武力而達成戰略目的。孫子“伐交”思想是其謀略思想的重要組成部分，他主張以高超的外交戰略，和平解決爭端。
在市場競爭中，“伐交”是合理利用外部的力量以為己用，這樣可以節約資金與實力，達到事半功倍的效果。當二十年前內蒙古海拉爾的“海拉爾”雪糕走俏東北市場的時候，當時的伊利還是呼和浩特一個剛剛起步的無名小型企業，主要生產一些具有民族特色的乳制品。為發展壯大自己的實力，當時他們根據有關規定及時從海拉爾乳品廠有償引進、吸收、優化配方，很快推出了“海拉爾伊利”雪糕，并迅速占領了呼和浩特市的雪糕市場。伊利當時主要的宣傳策略就是在街道墻上寫著樸實無華的廣告“伊利就是伊利，什么也無法代替”，將產品概念深入千家萬戶，并在此基礎上逐步提高產品和企業的知名度。隨著市場營銷范圍的逐漸擴大，經營業績的不斷攀升，品牌形象的深入人心，伊利雪糕包裝紙上面“海拉爾”字樣越來越小，而“伊利”兩字越來越大，后來逐漸將其取而代之，形成了真正意義的自己的產品。
三、伐兵――強勢力征戰的舞臺
“伐兵”是指動用部分軍事力量，在敵方政治、經濟重心之外解決敵人，以便把戰爭損害減少到最低限度。在市場競爭當中，就是競爭方列陣而戰，兵對兵、將對將的短兵相接。
蒙牛和伊利具有相同的產品，共同的市場，剪不斷的淵源，他們之間的競爭從蒙牛創立之初就沒有停止過，并在伊利2003年度從光明手中奪得中國乳業老大座次的同時升級為PK對決。經過2004、2005、2006三個年度的比拼，兩家企業已成長為中國乳品業的兩極，兩個對手在產品創新、營銷創新、發展戰略、奶源地建設、產能擴增、渠道管理、產品促銷等方面進行了大量的比拼等領域進行著從未停止的巔峰對決。如伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大眾灌輸營養早餐的理念，取得了很好的市場反響。蒙牛緊隨其后，推出蒙牛“晚上好奶”，向消費者者傳遞，牛奶的營養與安睡作用，并相繼推出蒙牛“早餐奶”、“未來星成長奶”等系列功能奶。為避免低端產品的過度競爭，蒙牛推出了高端產品“心情二次方”，伊利也隨即推出對抗產品“C小調”，宣傳其即營養又健康。蒙牛推出了“真果粒”，含有可嚼果粒的常溫乳飲料，解決了營養和技術兩大難題，定位于白領女性，繼續走高端路線。伊利也對外宣稱，率先在其優酸乳中添加OLIGO益生元和CPP促鈣因子，使得優酸乳不但口感好、有滋味，而且更益于健康。2006年蒙牛推出高端奶“特侖蘇”，蒙語即金牌牛奶，向消費者宣揚其源于純正奶源，高科技、高營養，得到了轟動性的市場效果。伊利也推出高端新品“金典”，宣傳其奶牛MIP概念，同時不忘奶源地、高科技和高營養概念，并開展“關愛精英健康計劃”市場推廣活動為“金典”銷售助力。
無論是蒙牛還是伊利，他們均有王者天下的雄心，都想稱霸市場，穩坐第一把交椅。但是對于雙方來說，如果沒有對手唱對臺戲，就缺少了一面正視自己的鏡子，享受了高處不勝寒的孤獨，也喪失了尋找企業軟肋、創新變革的動力。企業的發展需要的是良性的市場生存環境，只有創造了市場經濟的商業和諧，才能真正實現企業和諧共進。
四、攻城――殺敵一千，自損八百的無奈選擇
“攻城”是指在上述三種方式都無效的情況下，不得已而為之的方法，即攻取敵方戰略要地乃至全部領土。“攻城”在孫武看來是不得已的方法，這種殺敵一千，自損八百的行為對雙方都不利。在企業競爭中，這類“攻城”戰的最典型表現無疑是價格戰了。為降低庫存收回成本，企業開始在價格上大做文章。許多企業未能有效做好市場調查，未能調整企業經營策略，未做好打價格戰必備的長期發展戰略部署，只顧渡過眼前的困境，盲目跟風降價，你降我也降，反而帶來了整個行業的惡性混戰。
如蒙牛伊利的降價促銷，在北京某些超市，伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，蒙牛還推出六贈一，價格在16.8元，每袋2.4元。在廣州、深圳某些超市，牛奶價格一路走低。超高溫滅菌牛奶促銷，超高溫滅菌奶1L促銷價最低達到了3.6元／盒，降幅達40%左右。而250毫升最低價以前一直維持在1.9元／盒，現在1.9元成了250毫升的正常價格，降幅也達到了30%-40%。而250毫升牛奶僅奶的成本價就達到了0.6元多，再加紙盒、加工成本、運輸成本、稅收、銷售成本等等，現在的價格幾乎跌破價格底線。奶業價格戰升級，在部分地區，牛奶價格一路走低，比水還要便宜。
價格可以降，這也是企業競爭的一種方式。但是以捆綁、搭售等低于成本的方式變相降價就是惡性競爭了，是違反《價格法》的行為。降價對行業的影響非常大，特別是對農牧業也有很大的影響，最終會影響到整個牛奶產業鏈的根本利益。說到底降價就是企業實力的較量，企業有沒有能力承受價格戰，如果價格戰一直持續下去就會出現洗牌。價格戰的升級最終導致了“三聚氰胺”事件。以三鹿奶制品添加三聚氰胺為開始的中國奶業三聚氰胺案，就是典型的由于奶業過度競爭引發的惡性競爭案。在市場競爭中，過度競爭、惡性競爭的最大受害者是行業的領導品牌，再廣泛一些就是行業的品牌產品。惡性競爭者早晚會死亡，品牌產品卻要長久生存，對市場和消費者傷害的后果，一定會讓繼續生存的企業來承擔。市場經濟環境在中國只有30年的歷史，肯定會有因不成熟帶來的過度競爭、惡性競爭的出現。但中國政府可以通過調控競爭激烈環境程度，減少降低過度競爭、惡性競爭的出現，避免類似“三聚氰胺”事件的再次發生。
“伐謀”就是企業的命運之舵，指導著企業發展的方向。市場經濟的海洋潮漲潮落，變化頻繁，順流善變者生；逆流不善變者亡。市場風云，變幻莫測，強手如林，各顯神通。企業要把握千變萬化的市場行情，以變應變，先謀后戰，精心策劃，高效運作，才能在商海中劈波斬浪，迎風取勢，奪取最后的勝利。
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關鍵詞：燃料管理 戰略采購 迂回曲折
中圖分類號：TF526 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）06-0313-01
一、案例實施背景
在計劃經濟體制下，電煤的供應嚴格按照國家計劃指令進行，偶爾會由于運輸、生產及有關不可抗力的事件發生而導致的發電用煤緊張局面，但它可以完全排除由于對電煤價格的爭議而導致的發電用煤緊張局面。在今天，以市場為主的電煤供應格局已經形成，國家取消了重點合同，國家不在進行指導價，完全由煤電雙方協商解決。在煤炭和火力發電企業以兩個不同的市場主體存在的情況下，因利益之爭而不可避免地導致電煤價格之爭，尤其是近幾年，由于受供求關系變化劇烈的影響，電煤價格的博弈直接導致了煤炭行業和連城發電公司的沖突。
二、燃料戰略采購的意義及地位
戰略采購已成為全球領先企業降低成本和提升企業持續競爭優勢的一個新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和歐洲企業將戰略采購作為一項基本的采購理念來貫徹，著名咨詢公司科爾尼已為全球500強企業中的三分之二定制過戰略采購方案以幫助這些企業改善績效。相對而言，中國大多數企業對戰略采購的認識和實踐處于自發狀態，只有少數企業的戰略采購是自覺主動行為。實踐證明，加強采購管理，是企業降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高企業敏捷性的重要前提，是增強企業核心競爭力的重要途徑。
連城發電公司燃料戰略采購的意義在于：首先，研究戰略采購的相關理論，豐富現代采購理論的內涵與外延，并幫助公司找準采購管理中存在的問題，在應對電力市場競爭的挑戰中認清形勢；其次，通過探索戰略采購管理的實施，優化連城發電公司采購渠道與供貨質量，將成本控制提升到更高層次，進一步提高企業的核心競爭力；最后，通過戰略采購管理的實施，有助于連城發電公司擺脫電煤供需的窘境，對其它發電企業都具有重要的借鑒價值。
三、迂回曲折的燃料戰略采購的探索
“以迂為直”是商業經營活動中常用的謀略。有時為了達到某項預定的目標，但由于人力、物力、財力、技術等條件所限，無法直接實現，于是通過其他途徑，迂回曲折，同樣可以達到預定目標。這便是間接路線，“以迂為直”的謀略。“以迂為直”的關鍵在于預定目標的可行性，然后是找出其有關的條件和因素，利用其相互關聯的矛盾，迂回繞道，達到目標。
在供需矛盾突出的煤炭市場上，如何選擇適合于連城發電公司的戰略采購是燃料管理工作新的課題。
迂回曲折的燃料戰略采購就是守正出奇謀煤點，用心用腦做煤事。就是要求燃料工作謙虛謹慎，戒驕戒躁、不招搖過市、不陷入不必要的矛盾和沖突，心懷“三寬”，為企業的生存和發展開拓越來越寬廣的空間；就是以保機組安全運行的煤炭供應為基礎，以追求企業利益最大化為目的，精打細算控制燃料成本，完善自我感恩企業，為企業創造財富以報社會。
迂回曲折的燃料戰略采購就是要我們實事求實，憑自己的良心去做事，簡單做人。守正，就是要守得住企業的盈利，守得住職工的幸福指數。企業的盈虧、職工的尊嚴及幸福度指數指標才是真正的指標，而其它指標要真實可靠，數據的真實，才能分析出我們的優缺點，才能提出有價值的解決方案，才能做出科學的決策，避實就虛，避開對方的鋒芒，迂回到對方的側面或后面來攻擊對方相對薄弱的部位，加大供應，提高儲存量，獲得話語權。
連城發電公司學習七臺河經驗。“率先打破黑龍江省東部區域煤炭市場壟斷局面，提出‘引進蒙煤’的戰略，接卸了黑龍江省東部蒙煤引入的‘第一車’。煤價瘋狂上漲的煤炭市場，無疑給火電企業出了一道棘手的難題，龍江公司以降低標煤單價，確保燃料供應為出發點，大膽提出了引進內蒙煤炭的策略，在龍江公司的大力支持和積極協調下，成功引進了蒙煤，打破了七臺河市從來沒有外省煤炭進入的慣例。引進蒙煤有些人看來是錯誤的，認為對標煤單價不僅沒有貢獻，反而使供電煤耗及廠用電率都有所上升，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當地同熱值的煤價高，但是由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制，尤其是今年七臺河多次發生礦難，煤炭產量上半年下降30%以上，如果沒有蒙煤的供應，七臺河的煤價至少還要上升30元以上，七臺河公司本年將加入虧損企業的行列。”
它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當地同熱值的煤價高，由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制。說明了一點，蒙煤到七臺河無稅標煤單價比當地高，但引進蒙煤限制了七臺河當地煤大幅的漲價。它的奇招就是上下一心，相互溝通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力謀發展。
四、迂回曲折的燃料戰略采購的應用
1.連城發電公司現狀及制約因素
對于連城發電公司來說，裝機容量是兩臺33萬千瓦機組，設計煤種是窯街煤電公司的窯街煤。從地理位置來看，隸屬于坑口電廠，隨著窯街地區多年的開采，儲藏量也在不斷的減少；加上社會經濟發展對煤炭需求量的不斷增加，以及不斷變化的煤炭市場，使得窯街煤電公司供應該公司的煤炭量越來越少，已不能滿足該公司機組發電對煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口電廠的優勢，而且已成為煤炭運輸瓶頸電廠，特別是專用線的運雜費比國家鐵路運雜費高得多，地理位置制約著公司的發展。
2.迂回曲折的燃料戰略采購在連城發電公司 “保供應、調結構、控煤價”方面應用
2011年燃料供應特點是“淡季不淡”的特點異常突出，該公司周邊煤炭市場大幅漲價，煤質進一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金額進一步加大，窯街煤電公司供煤斷斷續續，企業自購小礦煤供應商減小，部分供應商不敢大量供煤，煤場儲存量一直在警戒線上下漂移。在重重困難之下，該公司以“轉方式、調結構、強機制、增效益”為思路，以“聚焦項目”為重點，發揚燃料“四千”和“四不怕”精神，積極應對市場變化，采取了迂回曲折的燃料戰略采購，完成了28.13億度發電任務的煤炭供應，完成了63.29萬噸的企業自購汽車煤，完成入廠煤不含稅標煤單價約544.06元/噸。
首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料戰略采購。先付給有煤愿意給供煤的供應商的煤款，再付有煤觀望供煤的供應商的煤款，最后付無煤想供煤的供應商的煤款。真的，這是我們采取的下下策，沒有辦法才采取的辦法。
其次，在資金跟不上的情況下，采用了低庫存高風險低成本的戰略。在煤價高漲的今天，增加一噸的庫存量就會增加幾百元的燃料成本，說真的，現實情況，讓該企業存不起煤，就連機組的口糧正常供應很難保證。下下策的策略只能讓他們夜夜難眠。
第三，在來煤極其不正常的情況，為了保證機組正常運行，他們加強同生產部門的溝通，采取了多存好煤多燒煤質差的煤、摻燒煤底子的煤的方案。雖然犧牲了長時間存優質煤的熱質、增加了設備、運行的困難，但有力保證了后續的機組發電。
2012年初面對依然嚴峻的供需市場形勢，該公司周密部署，緊盯發電目標，靈活機智的巧用迂回曲折的燃料戰略采購，守正出奇謀煤點，開辟煤炭供應新渠道。4月份該公司成功引進內蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的開辟，既保質保量完成電煤的采購任務，又有效抑止了年初中長協供應商提出煤炭價格上漲5%的底線，反而煤炭價格比上年同期大幅回落。
五、結束語
連城發電公司在燃料經營管理新的形式下，建立燃料管理內外信息系統，打破舊的煤炭供應渠道，構建新的煤炭供應渠道，因地制宜、因時制宜的創新燃料戰略采購。企業競爭的領域內，迂回曲折的燃料采購戰略實質就是不要“硬打死拼”，在某些時候不要對競爭者和供應商作直接的硬攻，必須從一般認為不大可能的方向上使用奇招，出奇制勝，最后實現目標。連城發電公司的迂回曲折的燃料戰略采購，有效的改變了強弱對比，實現了以弱勝強，以小搏大，以輕舉重，不但保質保量的完成了發電所需的“口糧”，而且降低了燃料成本，促進了管理效益雙提升。
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關鍵詞：雙創企業 集中戰略 發展優勢
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）02-277-02
達沃斯世界經濟論壇上中國總理發出“大眾創業、萬眾創新”的號召，雙創自此而紅。雙創是推動發展的強大動力，雙創是擴大就業的有力支撐，雙創是發展分享經濟的重要推手，雙創是收入分配模式的重大創新，雙創是促進社會公正的有效途徑。雙創企業以小微企業居多，初創的小微企業資源有限，適合應用集中戰略求得生存和發展。
集中戰略即聚焦戰略，也稱為專注戰略，是指企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的區域或特定的購買群體提品或服務，從而建立企業的競爭優勢，獲得有利的競爭地位的戰略。集中戰略要求企業業務的專一化，以更高的運作效率和更好的經營效果為某一細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手。這樣集中投入資源，聚焦在某一細分市場，容易形成企業的核心競爭力，達到預期的收益效果。由此可見，應用集中戰略有利于資源有限的雙創企業發展。
一、集中戰略與其它競爭戰略的比較分析
集中戰略與成本領先戰略及差別化戰略的經營范圍不同。集中戰略是企業在一個特定的目標市場進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的產品或服務，從而建立企業的競爭優勢，獲得有利的競爭地位的戰略。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行經營活動。企業選擇目標市場后，就可以通過產品差別化或成本領先的方法，應用重點集中戰略。應用集中戰略的企業，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先企業。如果應用集中戰略的企業要想實現成本領先，就可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，如果應用集中戰略的企業要實現差別化，就可以運用相關差別化的方法去達到預期的經營效果。應用集中戰略的企業可以在產品差別化和成本領先中進行比較選擇。與差別化戰略不同，應用集中戰略差別化方式的企業是在特定的目標市場中與應用差別化戰略的企業進行競爭，而不在其他細分市場上與競爭對手競爭。在特定的目標市場中，應用集中戰略的企業可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產品與服務，集中戰略是以專業為基礎的，是以擅長的領域為基礎的，根據企業實際情況尋找擅長的領域，找到利基市場，應用集中戰略形成顧客的認同。在顧客那里長期專注于某一個細分市場，某一個領域，在顧客那里形成一種差異，就占領了顧客的心智資源。企業競爭是一場關于心智的競爭，企業競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。顧客的心智資源是有限的，企業必須在顧客的心智中占有一個位置。把企業的產品或特性和顧客心智中的某個東西聯系起來，從而建立企業的競爭優勢，獲得有利的競爭地位，達到預期的收益效果。集中戰略有利于初創的雙創企業在特定的目標市場形成比較優勢。集中戰略與成本領先戰略及差別化戰略都可以防御行業中的各種競爭力量，使企業在本行業中獲得較高水平的收益。企業應用集中戰略在目標市場專注經營可以用來防御替代品的威脅。形成產品和服務的差異化；或者在為該目標市場的專門服務中降低成本，形成低成本優勢。成功應用集中戰略的企業在目標市場上，獲得有利的競爭地位。雙創企業在競爭戰略中成功地運用集中戰略，就可以獲得超過行業平均水平的收益。應用集中戰略的企業，盡管能在其目標市場上保持一定的競爭優勢，獲得較高的市場份額，由于其細分目標市場相τ邢蓿該企業的市場份額在整個行業總體市場份額的水平相對較低。集中戰略在獲得行業總體市場份額方面有某些局限性。企業要先生存再謀求發展，對于初創的雙創企業來講，在擅長的領域應用集中戰略在細分的目標市場取得預期收益是合適的選擇。
二、雙創企業集中戰略的實施
（一）選擇集中戰略目標市場
雙創企業實施集中戰略要選擇合適的細分目標市場。集中戰略的前提條件是，確實存在一個未被知曉的利基市場，有完全不同的顧客群，或這些顧客有不同的需求。在該細分市場上沒有競爭對手，或競爭對手力量不強，或力量雖強卻不是他的主戰場，不打算實行集中戰略。企業的資源能力不允許其追求更廣泛的細分市場。行業內各細分部門在規模、成長性、獲利能力方面存在很大差異，不同競爭者對各細分部門吸引力的認識各有差異。具體來講，目標市場方面，企業目標市場的市場容量要足夠大，目標市場具有很好的成長潛力，購買群體在需求上存在差異性，是能滿足預期收益的利基市場。企業自身方面，應用集中戰略的雙創企業擅長于該目標市場領域，擁有有效服務目標市場的資源和能力，能夠為特定的區域或特定的購買群體提供更好的產品或服務，應用集中戰略的雙創企業運用差別化或成本領先以及建立起來的顧客商譽和公司服務能有效防御行業中的競爭者；并且該企業資源有限，不能追求更大的目標市場。競爭因素方面，應用集中戰略的雙創企業要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標市場和最不易受替代產品沖擊的目標市場。目標市場不是行業主要競爭企業成功的關鍵，多細分市場的競爭企業在滿足目標市場的專業或特殊需求方面有難度，或者如果滿足該目標市場的專業化需求需要付出高的成本及代價；在雙創企業的目標市場上，沒有其他競爭對手已經采用或準備采用集中戰略進行專業化經營。應用集中戰略的雙創企業所在的行業中即使是一家大企業也沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多地細分市場，整個行業中存在很多小市場和細分市場，這樣應用集中型戰略的雙創企業就能夠選擇與自己的優勢和能力相符的有吸引力的目標市場，在目標市場形成競爭優勢，取得預期收益，獲得生存和發展。
雙創企業實施集中戰略專注經營，專注主要強調兩個問題：定位和匹配。定位要基于企業自身的愿望和能力、顧客的需求和競爭對手留給我們的施展空間三者的交集，它重點解決企業想做什么和能做什么、顧客的需求是什么和競爭對手允許我們做什么這樣的問題。企業一定要關注競爭對手，不僅要關注行業，還要關注細分子行業，甚至某個子行業的某個價值鏈環節，細分子行業中我們還可以關注某一類服務。通過專注避免競爭和構造競爭壁壘。通過專注增加顧客轉化成本，讓顧客轉換服務對象不容易，建立企業的縱深，打造競爭壁壘，即“一厘米寬，一公里深”，真正給顧客創造價值，解決問題，增強顧客忠誠度，形成競爭優勢。
（二）應用集中戰略需要面臨的問題
應用集中戰略的雙創企業在發展過程中也會遇到一些問題。目標市場方面，由于技術進步革新、相關替代品的出現，以及顧客價值觀念的更新、消費者偏好的變化等多方面的原因，目標市場與該行業總體市場之間在產品或服務的需求方面差別變小，購買群體在需求上存在差異性變小，雙創企業原來用以形成集中戰略的基礎不存在。企業自身方面，可能出現競爭對手與應用集中戰略的雙創企業在成本上的差異日益接近，雙創企業不再具有為目標市場提品和服務的成本優勢，以及其它原因導致應用集中戰略的雙創企業不再具有產品差別化優勢。競爭因素方面，目標市場的競爭者應用同樣的集中戰略或者競爭對手從雙創企業的目標市場中找到了可以再細分的市場，并以此為目標應用集中戰略，從而使原來采用集中戰略的雙創企業失去專注經營優勢。雙創企業在初創時期應用集中戰略求得生存和發展，在企業發展過程中應關注可能面臨的問題，根據實際情況科學管理決策，謀求更大的發展。
（三）集中戰略成功應用分析
集中戰略成功的應用于企業經營管理等多領域。麥肯錫曾經對412個企業樣本進行分析，結果是：專業化經營方式，股東回報率22%；適度多元化經營方式，股東回報率18%；多元化經營方式，股東回報率16%。“我專為一，敵分為十，是以十攻其一，則我眾而敵寡”――《孫子兵法?虛實篇》。“沒有比戰斗力的集中更卓越、更簡單的戰略法則了”――克勞塞維茨《戰爭論》。
雙創是助推中國經濟增長的新引擎，雙創企業選擇合適的目標市場，應用集中戰略，建立企業的競爭優勢，獲得有利的競爭地位，從而促進企業發展。總理在兩會答記者問時提到，“我們推動雙創，就是要讓更多的人富起來，讓更多的人實現人生價值。這有助于調整收入分配結構，促進社會公平，也會讓更多的年輕人，尤其是貧困家庭的孩子有更多的上升通道。”一席話賦予了雙創更多的內涵。現在全球技術、產業革命的浪潮風起云涌，已經開始推動生產關系的變革。我們要緊緊跟上進而引領這一潮流。高手在民間，眾智成大事。中國正處在經濟動力轉換的關鍵時期，一定要抓住機遇、抓緊時間、搶占先機，大眾創業萬眾創新，去尋找和發現未來中國經濟社會發展的強大新動能。
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[關鍵詞]液化氣企業 戰略管理 戰略分析 戰略制定
目前我國大中城市的液化氣（或煤氣）用戶已超過70%，消費市場巨大。2006年我國液化氣的消費量已超過2000萬噸，同時全國餐飲業每年消耗柴油近千萬噸。但是隨著新能源的出現，居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。面對被侵蝕的市場份額，許多液化氣企業紛紛尋找出路，重新制定企業戰略管理措施。
一、企業戰略管理的概述
企業戰略管理是對企業戰略的管理，涉及企業發展中帶全局性和根本性的重大問題， 它的正確與否關系到企業的未來和發展，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implementation）兩個部分。
戰略管理包含四個關鍵要素：
1.戰略分析—了解組織所處的環境和相對競爭地位
2.戰略選擇—戰略制定、評價和選擇
3.戰略實施—采取措施發揮戰略作用
4.戰略評價和調整—檢驗戰略的有效性
二、我國液化氣企業戰略管理分析
1.宏觀環境分析
從電力、煤氣、石油相關產品等能源消費的類別看，以發達國家為中心的國家和地區，多以電力和煤氣作為主要能源。北歐等寒冷地區的供熱（區域供熱系統）以及歐美和亞洲地區的家庭住宅對LPG（液化石油氣）和煤油等石油相關產品有一定的需求。另一方面，作為新能源受到人們關注的太陽能、地熱等能源，其比率還相當低。
隨著科技的進步以及新能源的不斷出現，中國城鎮居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。電力和天然氣有著后來居上的趨勢。
2.產業競爭性分析
（1）現有競爭者之間的競爭程度
2010年，我國煤炭消費量增長5.3%，原油消費量增長12.9% ，天然氣消費量增長18.2 %，電力消費量增長13.1% 。因此我國液化氣企業最大的競爭對手就是煤炭，除此之外還有新型能源天然氣和水電。
（2）替代品的競爭
上世紀五六十年代燒柴，70年代燒蜂窩煤，90年代大多數家庭都用上了罐裝液化氣，而現在，越來越多的家庭開始用上了管道燃氣，并開始向使用管道天然氣的新時代邁進。因此家庭對于能源的選擇不再單一，局限變得更加多樣。
（3）對手分析
天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發展的必然趨勢。管道天然氣作為一種新型能源，它與罐裝液化氣相比，主要有以下六個方面的優勢：管道天然氣價格比罐裝石油液化氣便宜。除此之外，管道燃氣的價格由于受物價部門監控而比較穩定，而罐裝石油液化氣完全是市場價，起伏多變；管道天然氣比罐裝石油液化氣壓力小，它從氣化站通過管道輸送出去前，經過調壓，到達住戶樓下時就只有三千帕（壓力單位）；而罐裝石油液化氣是經過高壓的，鋼瓶里壓力有五十萬帕。萬一發生爆炸；后者的破壞性無疑大得多；管道天然氣有多道控制閥，若發生泄漏著火，管道天然氣可以層層設卡堵截，用戶家有開關閥，樓道有控制閥，甚至整幢樓還有總閥門，你可以避開現場，到安全地方去關掉它。管道天然氣實打實，用多少是多少。罐裝石油液化氣存在不同程度的殘液與充裝誤差；管道天然氣，尤其是武義新華聯燃氣公司向千家萬戶供應的液化天然氣（LNG）是經過對天然氣進行過濾、脫硫、脫水去雜后形成的清潔燃料，它把殘液留在了源頭。管道天然氣方便，它的供氣源源不斷，隨時都有；管道天然氣不占地，只一條管子連通燃具。罐裝液化氣一般人家都必備兩個鋼瓶，于是狹小的廚房里，得騰出空間容納它們胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窩煤，在我國家庭能源有著不可忽視的地位。特別是在我國農村，直接燃燒柴火和稻草高達59%。
除了以上的能源之外，我國液化氣企業的競爭對手還有零散經營戶。現在市面上的小商販經營很不規范，我們經常聽到客戶反映，他們銷售的液化氣不但質量、數量得不到保證，而且使用的鋼瓶很多是沒有經過安全檢驗的，造成了一定的安全隱患。這不但對按規定裝液化氣的企業有影響，而且對整個液化氣市場也是一個沉重的打擊，因為這會讓居民對液化氣信任感下降。
3.內部環境的分析
目前我國液化氣企業還是在家庭能源市場中起著主導地位，其有著成熟的組織聯盟與管理體制。由于早期投入了大量資金，基礎設備比較完善，甚至一些大型企業有著自己港口和船只。傳統家庭能源液化氣在競爭中依然具有一定的優勢，客戶對產品的認知度較高，尤其在市郊和邊遠地區，液化氣依然是家庭能源的首選。
三、我國液化氣企業戰略制定
天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發展的必然趨勢，但從我國居民的使用習慣和消費水平來看，天然氣取代液化氣還需要一段時間。因此我認為我國液化氣企業戰略管理可以從以下三個方面制定：
1.低成本策略
加強對企業的現金流管理。在我的運營管理中，氣體原料從煉油廠生產出來以后就直接通過鐵路運輸，直接運送到我們企業。本地區液化氣配送站或其他供應企業都需要從我們這里批發購買液化氣，才能實現隨后的銷售。這樣一來，只要以競爭對手的成本價作為企業產品的售價，就會大大提高企業的競爭力。同時引進低成本的替代品—新型醇基液化氣。2008年已有企業開發的新型醇基液化氣站是以廉價的生物質原料粗甲醇等為主要原料，按特定工藝，經生化合成的一種高清潔新型液體燃料。可在常溫常壓下儲存、運輸、使用，無需高壓鋼瓶存儲，可用普通金屬塑料容器存儲。新型醇基液化氣燃燒值與石油液化氣相當，燃燒后無殘渣殘液，不黒鍋底，具有清潔衛生、安全、廉價、原料易購、使用方便等特點，屬國家鼓勵發展的可再生生物質清潔新能源。成本目前僅為石油液化氣批發價格的三分之一左右，利潤空間巨大，完全可以取代液化氣用于千家萬戶。
2.與競爭對手合作
與本區域的同行業的企業合作，共同制定市場規則。只有成為市場制定規則的人才能真正的成為該行業的領導者。
3.合作共贏戰略
跟中國石油股份公司達成合作，成立了一家合資公司。合作主要是建立在其在這一地區的液化石油氣的壟斷性基礎之上，通過共同合作，既可以賺到較低的原料成本盈利，還可以分取其在其他領域內的經營利潤。但與中石油這樣的國有企業合作很容易陷入一種尷尬的有資源沒管理的情況，雖然在合作中可能無法拿到管理權，但仍可以爭取控制經營權。如此一來，企業既保證了原料的供應，又掌握了市場的主動權。
家庭能源市場是開放的市場，市民的選擇權有了更多的自主性。隨著科技的進步，新型能源還將不斷出現。如何在競爭激烈的市場液化氣企業如何在競爭激烈的市場中處于不敗之地，經營者應該清楚的意識到僅僅依靠服務力已經無法滿足企業發展的要求了，還需要企業的產品力。產品力就是企業控制資源的能力，因此，企業可以試著跟掌握資源的一方合作；最后通過與競爭對手的合作，控制未來的經營主動權，確定該企業在行業內的經營主導地位。
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關鍵詞：商場 戰場 顧客 商家 市場營銷觀念
商業時代是競爭的時代。這個競爭時代產生了大量的商業流行語，這些商業流行語給眾多商家的思想造成了混亂，影響著市場經濟秩序，影響著商家、顧客等的商業理念和行為。本文擬就“商場如戰場”、“無商不奸”、“顧客永遠是正確的”三句常見的商業流行語進行分析，以推動商家樹立以消費者利益為中心的市場營銷觀念，從事合法經營，誠信守信，正當競爭。
“商場如戰場”
“商場如戰場”這句名言長期被許多媒體、教科書和講臺所占據。不少商家談起商業競爭時，也習慣于以“商場如戰場”五個字高度概括。可見，這句話的合理性很少有人質疑。筆者認為，這種認識是不正確的。
（一）商場和戰場有本質區別
戰場上，交戰雙方或多方是徹頭徹尾、你死我活的敵對關系。眾所周知，戰爭的目的是保存自己，消滅敵人。《孫子兵法》講“兵者，詭道也”。所以，敵對雙方在戰場上，可以不擇手段打擊和摧毀對方的人力、交通、能源、技術、糧食等戰爭資源。為此，“三十六計”中的各種計謀在戰爭上也盡皆上演。“三十六計”就是通過制造各種能迷惑敵方的事件、信息，以干擾敵方的正確判斷，達到造成對自己有利的戰場態勢。可見，戰場不講規則，不講道德，只論成敗。戰場充滿了陰謀和欺騙，殺戮和流血，帶來了對立和仇恨。每一次戰斗或一場戰爭過后，往往是尸橫遍野，血流成河。敵對雙方往往以消滅對方的兵力數量、繳獲對方物資的數量、攻占對方地盤的數量來統計自己的勝利果實。“勝者為王敗者為寇”是戰爭的規則，也是人類幾千年來戰爭的真實寫照。
商場上，交易雙方或多方是平等互利的合作關系，朋友關系，也是利益共同體。商場提倡“誠信”，反對“詭道”。在商場上，交易雙方應當遵守法律，講究職業道德，堅持誠信原則，維護消費者和一切合作者的利益，堅持公平、公正、公開、誠信、有序的原則。為此，各個國家都制訂了規范企業經營和市場交易的一系列法律，我國的一系列法律也都要求經營者遵守誠實、信用、平等互利的原則。如：《中華人民共和國公司法》第5條規定“公司從事經營活動，必須遵守法律、行政法規，遵守社會公德、商業道德，誠實守信，接受政府和社會公眾的監督，承擔社會責任”。《合同法》第6條規定“當事人行使權利、履行義務應當遵循誠實信用原則”。
可見，商場不是戰場，商場也不能是戰場。如果商場是戰場，那么，生產假冒偽劣產品、價格欺詐、虛假宣傳等不正當競爭行為就會泛濫，諸如“三聚氰胺奶粉”、“瘦肉精”、“地溝油”、“染色饅頭”和“海南三亞宰客”等事件就可能重新上演。正常的生產秩序將會破壞，人民群眾的生命財產安全就將受到嚴重威脅，商家自身利益也將難以保證。如發生在2008年的“三聚氰胺奶粉”事件就使全國近4萬嬰幼兒的健康受到傷害。《每日經濟新聞》報道，蒙牛集團2008年上半年凈利潤為5.83億元，而“三聚氰胺奶粉”事件發生后的下半年該集團虧損14.8億元，全年凈虧損僅為9.36億元，這是2004年集團上市以來首次年度虧損。
所以，正當的商業競爭應當遵循市場經濟規律，依法經營，促進社會經濟的繁榮和發展，改善人民的物質和文化生活，推動社會不斷進步。
（二）商家應向兵家學習經商智慧
盡管商場非戰場。但是，商家仍能從兵家的理論和實踐中學習和借鑒經商智慧。如：兵家講究“兵貴神速”，商家則需要根據市場變化，把握和利用市場機會，及時采取有效的營銷策略；兵家堅持“知己知彼，百戰不殆”、“多算勝，少算不勝”的作戰原則，商家則必須高度重視市場調查，正確分析判斷市場變化，做正確的營銷決策；兵家要“集中優勢兵力”，商家則要善于集中資金、人力等資源開拓關鍵市場，開發關鍵技術，避免分散使用資源而導致經營效益低下或經營失敗；兵家要選擇戰場，商家也必須尋找有利于實現自己商業利益，滿足顧客需要的目標市場；兵家需要優秀的士兵和將軍，商家則需要高素質的營銷人員和優秀的企業家等。商家在向兵家學習中，應堅持合作和平等互利的原則，拋棄“詭道”，提倡“人道”，依法經營，誠信經營。所以，商家不能照搬兵家的方法，商家只能學習、借鑒并在合乎道德和法律原則的前提下，根據市場規律，將兵家的謀略運用于商場競爭。
“無商不奸”
（一）“無商不奸”的兩種解釋
“無商不奸”這四個字什么時候被戴在天下商人頭上，筆者未作考證。但這句話的意思卻是十分明確的。其一，商人們精明有智慧，善于捕捉市場機會。的確，商場有風險，沒有智慧和膽識，就難以取得商業成就。從古代的范蠡、白圭、胡雪巖到現代的李嘉誠、柳傳志、張瑞敏等，他們都是有智慧、有膽識的大商人；其二，商人們唯利是圖，自私自利，斤斤計較，不講誠信，沒有社會責任，他們通過欺騙等不合法、不道德的手段獲取財富。象馬克思描述的那樣：“一旦有適當利潤，資本膽大起來。如果有10%的利潤，他就保證到處使用；有20%的利潤，他就活躍起來；有50%的利潤，他就敢鋌而走險；為了100%的利潤，他就敢踐踏一切人間法律；如果有300%的利潤，他就敢犯任何罪行，甚至冒著被絞首的危險”（《馬克思恩格斯全集》第23卷）。而唐代詩人白居易的《琵琶行》中一句“商人重利輕別離”的詩句更是把商人說成“無情無義”之徒。
不可否認，社會上有不少奸商，他們置法律和道德于不顧，唯利是圖，推崇金錢至上，生產假冒偽劣產品，銷售質次價高的商品，偷稅漏稅，短斤少兩，損害了國家利益和公眾利益等。但是，人們也應當看到，社會上大多數商人能自覺遵守法律，誠信經營，公平交易，對消費者負責。他們在長期的經營活動中發展了自己，繁榮了市場，促進了社會經濟的發展，為國家作出了貢獻。
（二）“無商不奸”的警示意義
但是，“無商不奸”這句話仍具有現實意義。第一，它警示國家、政府和管理部門，要不斷完善法律，規范商業行為，加強市場監管力度，依法打擊不法商人，鼓勵和引導合法經營者，維護公平的市場交易秩序；第二，它警示廣大消費者，要維護自己的合法權益不受侵害，買到滿意的產品，獲得滿意的服務，就必須了解市場信息，學習或研究商品知識和交易知識、善于討價還價，理智購買。同時，要善于用法律武器維護自己的合法權益；第三，它警示商家，要自覺遵守商業道德，履行法律義務，誠信經營，以自己的行為取信于消費者和合作者，塑造自己良好的社會形象。
“顧客永遠是正確的”
（一）“顧客永遠是正確的”是現代市場營銷觀念的精髓
現代市場營銷觀念要求商家“以消費者需求為中心，以市場為出發點”開展經營活動。舊上海的永安公司，在商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標語：Customers are always right（顧客永遠是對的）！美國一家大型零售業公司的員工辦公室內掛有兩條標語：第一條，顧客永遠是正確的；第二條，如果不正確請參照第一條。
可見，“顧客永遠是正確的”這句話，流傳較廣，且中外皆知。一些人認為這句話太絕對了。“顧客怎么永遠是正確的呢？如果顧客永遠是正確的，豈不是說商家和推銷員永遠是錯誤的？”顯然，若從字面意思上理解，這句話明顯不符合邏輯。但是，筆者認為：“顧客永遠是正確的”是現代市場營銷觀念的精髓。它的深層意思是指顧客在購買活動中，維護自己合法權益的要求永遠正確。根據《中華人民共和國消費者權益保護法》的規定，消費者在購買商品或接受服務的過程中依法享有安全保障權、知悉真情權、自主選擇權、公平交易權、依法求償權、依法結社權、獲得知識權、維護尊嚴權和監督批評權等權益。消費者的上述權益受法律保護，經營者應自覺履行相應義務，保障消費者權益的全面實現。
（二）堅持“顧客永遠是正確的”營銷觀念為顧客服務
眾所周知，在消費品市場上，大多數生活消費品顧客是弱者或非專業人士，他們不了解商品和市場信息，又擔心或懼怕商家欺騙。所以，在購買過程中，顧客為了維護自己的利益，防止上當受騙，一般都采取自我保護行為。他們與商家討價還價，對商家及其產品、服務等吹毛求疵，有時可能會提出一些不合理要求，說一些刺耳或過頭的話或發表錯誤的觀點等。一切經營者都應當理解顧客購買過程中的言行，承認顧客貨比三家，實現“價廉物美”的購買愿望的要求是完全正確的。在商業經營中，商家應該站在顧客立場上，為顧客的利益著想，誠實經營不斷提高服務質量，主動為顧客服務，引導顧客購買，讓顧客滿意，就能最大可能地實現顧客利益。同時，也能實現商家自身利益。商家要堅持“顧客永遠是正確的”營銷觀念，重視消費者需求調查和研究，為消費者服務，維護消費者利益。
結論
商家應從商業流行語中學習經商智慧，樹立以消費者利益為中心的市場營銷觀念，依法經營，誠實守信。
“德盛者其群必盛，德衰者其群必衰”。誠信是商家的人格資本、經濟資本和精神資本，是商家拓展市場的通行證，是增進自身正當經濟利益和精神利益實現的保證。誠實守信的企業，能取信于市場、顧客、社會公眾等一切合作者和支持者；能獲得平等的競爭機會，也必然能產生市場凝聚力、競爭力和擴張力。從而既能讓消費者滿意，也能促進商家持續發展。
亞當·斯密說：“最為商業化的社會也是最講究道德的社會”。市場經濟的競爭規律要求經營者必須進行公平、有序、合理的競爭。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中強調，“信用就是金錢”。杰克·韋爾奇說“誠信必須是競爭的基礎”。李嘉誠說“你必須以誠待人，別人才會以誠回報”。康德指出“誠實比一切智謀更好，而且它是智謀的基本條件”。
創建于1669年的北京同仁堂，以“誠信為本，藥德為魂”，堅持“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”的古訓。如今已配套形成十大公司、二大基地、二個院、二個中心的規模。
創立于1962年的美國沃爾瑪公司，經過近半個世紀的發展，已經成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。目前，沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2011財政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達4190億美元，比2010財年增長3.4%。2011財年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，并在《財富》雜志"2010年最受贊賞企業"調查的零售企業中排名第一。
創立于1984年的海爾集團，堅持“以用戶為是，以自己為非”、“先賣信譽后賣產品”的理念，形成了“真誠到永遠”的企業形象，2011年實現營業額1509億元。成立于1984年的聯想集團秉持“成就客戶”、“誠信正直”的理念，以“對社會、對員工、對股東、對客戶負責的精神”，到2010年，公司綜合營業額1466億元，總資產1121億元，員工總數近4萬余人。
北京同仁堂、美國沃爾瑪公司，中國的海爾集團和聯想集團等，都是高度實踐“以消費者利益為中心的市場營銷觀念”誠信經營的典范。一切商家都應當學習之，實踐之。自覺遵守國家法律，嚴守職業道德，承擔社會責任，遵守合同，嚴格產品質量，合理定價，公平交易，不誤導和欺詐消費者，為消費者提供優質服務，切實把為消費者服務，讓消費者滿意作為自己的長期戰略和長期堅持的行為。
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3.李立，李海龍.論企業的誠信經營.商情，2010（33）
第一節：縱論修理企業的管理者歷程
“中國汽車維修企業很少有真正意義的管理者，我們都是從一線修理鍛煉出來的。”
――北京市汽車修理公司總經理張彤
作為汽車維修企業的一份子，不能不承認這個現實：我們的大多數管理者早期學習的都是汽車或者汽車運用工程，或者是與師傅一起學徒鍛煉出來的。真正意義上的企業管理知識更多的可能是在走上工作崗位之后學習的，這種學習包括成人學校，也包括工作鍛煉的學習。為什么會出現這樣一種現象呢?這與這個行業的特點有關。這個特點就是：各種事件的不確定性強，而處理事件的方式又跟每個人有獨立關系。也就是說事情多而且雜。
中國的汽車維修企業在長期實踐中逐步提高和改變，這種提高是隨著員工和企業的利益不斷變化而提高的，這種改變是隨著行業的變化趨勢而改變的。
一般來講，中國的汽車維修企業經歷了三個階段，也就是我一直在提出的三次革命：
1.第一階段：車隊或者單位的附屬部門
這個階段是在上世紀五六十年代一直持續到七十年代后期，主要是由于當時的車輛幾乎沒有私用的，都是單位的車輛。所以很多單位或者企業就像配備司機班、食堂一樣，配備了修理部。這個修理場所純屬于內部修理。現在這種形式的影子還存在著。如國管局修理廠、民政部修理廠、某某糧食局修理廠等。那時修理廠的任務是保證內部車輛的正常運行。所以管理也類似于計劃經濟體制下的管理。當時的修理更多的是采取“定期修理”――根據行駛里程確定修理項目，所以就衍生出了很多專用名詞：大修、小修、強制修理、一級維護、二級維護等。至于發動機、車輛是不是真正進入大修狀態或者修理狀態，則是另一回事。所以當時非常有名的修理廠都是排隊修理，不修理也不行。北京比較有名的幾個大型國有修理廠，如北京市汽車修理公司六廠、五廠等，這里面除了常講的技術優勢之外，更主要的是由于當時的車輛修理模式。
在這個階段的管理者的主要任務是組織好生產和排產，車源的問題、營銷的問題、人員管理的問題、投訴的問題都不是主要的。而按照當時的維修計劃、維修工藝組織好工人進行好類似于流水線的修理和組裝才是管理的主要任務。所以當時的很多大型設備、維修工藝現在都已經不再使用，如鏜缸機、磨軸機、甚至于活塞的加工、曲軸的加工制作都是企業的任務之一。綜合來講當時的管理任務主要有：
(1)組織生產；
(2)安排流水線的工人排產；
(3)組織配件加工以及修復；
(4)按照車輛狀態組織強制修理；
(5)組織生產工藝。
這一階段發展到上世紀七、八十年代，出現了轉型。主要是由于不能夠滿足社會發展的需要，于是就出現了第一次變革，變革的形式是有內部車隊的附屬部門變為了能夠對外經營的修理單位。也就是由對內變為了內外兼顧。別看這一小小的變化，卻體現了典型的由計劃經濟向市場經濟的過渡。但是，技術和工藝的本質變化是直到90年代初期才出現的。
所以，結合上面的特點會看出，那時的管理者是生產類型的管理者。管理者一般是從生產一線的組織者中提的。
2.第二階段：以解決技術問題為典型特征的階段
這一階段里。中國的汽車維修的模式由“強制修理”走向了“定期維護，視情修理”的道路。在這個階段還有一個比較特別的歷史背景不得不提：進口車大量進入中國市場，早期的奔馳、豐田、尼桑、三菱等品牌是中國高檔車的代名詞。這也就對修理行業提出了一個非常嚴峻的挑戰：配件和技術能不能滿足車主的需要?結果是在一定程度上遠遠不能滿足，于是與之相關的行業急劇發展――配件和維修技術培訓，當時比較有名的有“北京三里屯配件一條街”，全部是以經營進口車型的配件為主。直到2000年左右，由于市政建設的原因，這個具有時代意義的配件市場才被取消，但是隨之而來的就是幾個類似配件市場的興起。汽車維修技術上也有幾個典型的培訓特點，如當時帶有濃郁臺灣風格的由張珉豪老師創建的“迪威”培訓，他的培訓和資料一下子把中國的汽車維修技術和資料水平提升到了一個新的高度。當我進入汽車維修行業的時候，很多當時的進口車輛的修理技術和修理資料都受惠于這個體系。
這個階段的車輛技術也獲得了突飛猛進的發展，具有典型意義的就是從化油器向電噴技術的發展。當然，現在的化油器技術已經被淘汰，但是在一些老舊車上還在使用(1999年以前的車輛)。
這個階段的管理者的主要任務是解決日益增長的私家車、其他企事業單位“客戶”的車輛故障。這個階段的管理特點是：以技術為代表的汽車故障修復和排除。管理者的任務是能不能修好車。在這個階段，出現了一批私營維修企業，這些私營維修企業的發起人(現在講的投資人)有幾個特點：
(1)技術先進型，憑借非常好的技術優勢獲得其他車主的認可和信任；
(2)配件暢通型，由于有很好的配件供應渠道，很多配件人做起了修理，由供應商搖身一變成為了資源自用型企業。
由于這一時期的競爭尚處于朦朧狀態，非常不激烈，演繹出當時的很多暴利神話，比如說換一套凌志400的剎車片，工費能夠收到1500元；修理一輛夏利汽車的發動機，車主直接請客送禮……很多人都說當時的市場真好做，其實不是市場好做，而是由于供需不平衡導致的。
3.第三階段：以4S店為代表的市場運作階段(第二次變革)
以技術為代表的綜合修理廠持續到1999～2000年左右發生了變化：車主要求提高服務水平的呼聲增強了，汽車生產廠要求為其提供相關服務的要求出現了；修理企業配件、技術、資料、設備的滿足度不夠了，行業管理部門要對行業規范的要求明確了……綜合來說，當時的汽車維修企業已經不能夠滿足發展的需要了，于是出現了現在的4S店。可以明確地認為：4S店是修理廠原有模式的延伸，是為滿足自身需要的一種升級手段。所以中國第一個4S店就是由一家修理廠的部分車間改造過來的(1999年，北京市汽車修理公司三廠的本田店)，后來的大眾、奧迪、別克、豐田等4S店的模式如雨后春筍般進入了快速發展階段。據不完全統計，現在國內的4S店的數量已經達到1萬家，這些大大小小林立的4S店與原來比有幾個顯著的特點：
(1)增加了汽車銷售功能(工商注冊允許之后)；
(2)服務意識明顯增強，設置了大量的服務內容，如咖啡廳、休息廳、娛樂室、兒童游樂區，甚至于美容按摩也提供；
(3)規范化的技術服務模式。不管是維修養護還是故障診斷，都向著標準化、規范化的模式發展，甚至保養也專門做出來標準化的流程；
(4)增加了許多其他車輛服務內容，為了提高車輛的性能和滿足車主對舒適性的要求，增加了很多維修以外的內容，如裝
飾、美容、漆面護理、改裝等，這些內容的增加除了滿足服務的要求之外，更主要的是滿足了店里利潤的需要：
(5)競爭無比激烈，由于“同質化”的競爭特點，導致很多同品牌的4S店幾乎沒有自己的特點，就連展廳里面的一草一木都是設計好的，更不要說技術服務了，這樣做的風險就是競爭的加劇和成本的提高。所以，很多店逐漸出現經營不善、利潤微薄甚至虧損的現象。
這個階段管理者的主要任務是解決日益加劇的競爭問題。于是，出現兩個非常有意思的競爭團體：綜合修理廠與路邊店同4S店之間的車主競爭；4S店之間的相互競爭。客戶可以選擇自己鐘情的修理企業。這個階段的管理特點是：以服務為手段、以客戶為目標、以營銷業績為特點的管理。管理者的任務是能不能為企業賺錢。在這個階段，一批維修企業出現了經營不善，也有一批企業出現了兼并重組、發展壯大的資本運作特點。
綜合以上三次變革，會發現不同時期的企業管理者的側重點不同，也就要求企業管理者的“出身”不同。但是實際情況不是這樣，在國內的大多數修理企業的管理者來源于一線，來源于自身發展，因為所有的人都相信這一個真理：汽車修理是技術活兒，如果管理者不懂技術是管不住這些技術工人的。于是修理行業的管理者就出現了一種非常有意思的現象：不懂技術的人不敢輕易管(管理)，懂技術的人不會管(管理)。這也就是本書要解決的問題。
第二節：現在維修企業管理者的欠缺
上常從容與信言諸將能不，各有差。上問曰：“如我能將幾何?”信日：“陛下不過能將十萬。”上曰：“于君何如?”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何為為我擒?”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下擒也。且陛下所謂天授，非人力也。”
――《史記卷九十二淮陰侯列傳》
一個人能夠管理多少個人?
在閱讀本節之前請先仔細思考一下這個問題。10個人、100個人、還是多多益善?
作為管理者首要的兩個任務是“管”和“理”。那么管理者是不是先要考慮怎么管呢?當然，現在的管理者又有了新的任務――“營銷”，把兩層意思合在一起就是：帶領自己的團隊一起為企業盈利或者為盈利提供必要的保障。
作為汽車維修企業的管理者現在面臨著很多欠缺，正是由于這些欠缺，才導致了在品牌、裝備、位置、車型、價格、配件等外界因素幾乎完全相同的條件下，仍舊會出現經營善于不善的現象。這也就是現在國內一直談到的“1/3汽修企業賺錢，1/3汽修企業持平，1/3汽修企業虧損”的核心原因所在――管理不同，結果不同。
作為汽車維修企業的經營管理者，實際上是兩個崗位。經營者負責掙錢，而管理者負責使企業正常運作從而保障賺錢。但是在實際的企業管理中，這兩者經常被融為一體，這也是由于汽車維修行業的發展決定的，即很多企業還沒有足夠的實力把這二者分開。因此對“人”的要求就更高了，所以很多企業投資人總是對自己聘任的“管理者”不滿意，當然也就阻礙了企業的發展。那么，在現行條件下，汽車維修企業的管理經營者(以后統稱為管理者)，到底與企業的實際需求有哪些欠缺呢?
1.缺乏“制定企業整體戰略管理的意識”
很多企業管理者對“戰略”一詞存在著敬而遠之的心理，認為汽車修理廠談不上戰略，沒必要仔細研究戰略，只要能夠把客戶的車修好就可以。實際上這樣已經把自己放在“無序經營、無目標經營”的處境之中，很有可能經營一段時間的企業因為沒有達到自己的心理目標而過早失敗。
“戰略(strategy)”一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。
戰略管理包括以下三個過程：(1)戰略制定：確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略。(2)戰略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。(3)戰略評價：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾偏措施。
戰略管理的開創者安索夫把經營戰略定義為：企業為了適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰略決策。因此，企業戰略的核心是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。現在企業的戰略在“產品和市場”的范疇內，經營戰略的內容由四個要素構成――產品市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。
汽車維修企業的管理者必須仔細考慮自己的企業戰略，提供給客戶服務的內容；發展方向是什么?比如是做一個綜合類修理廠還是某幾個品牌的4S店，是做事故車專項維修還是養護連鎖等；確定自己的競爭優勢，比周圍的同行有哪些優勢。如何能夠保持自己的優勢不落后等?企業內部通過什么方式協調一致?
2.對企業經營可能存在的風險認識不足
汽車維修企業經營有哪些風險?這個問題似乎對于每一個創業者在起初階段都是在最后考慮的，大多數人在一開始考慮更多的是如何做得更好，甚至于很多企業在開張之后的一段時間內還不能從“盲目的喜悅”中清醒過來。主要表現在：向很多朋友通報自己的企業或者自己在某某企業任職，總是喜歡將印有“…總經理或者廠長”的名片發給別人，而自己在企業中具體怎么做卻不是的主要信息。還有一個表現形式就是：“算自己盈利的方式遠遠多于算自己虧損的方式”，無論從車源、配件或者保險事故車的收入上，都能夠感覺到這些錢就應該是被他的算法賺走，但是實際情況卻不是這樣。那么，到底有哪些企業風險呢?針對這一問題，在我的另一本書《汽修三國》中有明確而詳盡的描寫，這里只做一個提綱，在后面還有詳細講解。汽車維修企業管理中的風險主要原因是：
“人是一個變量”。這一風險與其他生產類型的企業完全不同，在西方的管理中，專門有危機管理的內容，雖然也有風險管理的意思，但是在汽車維修企業的風險管理中，這種風險是每天發生的，不可回避的，因為汽車維修中“人”的因素排在第一位，而“人”在當今的經濟條件下又是最容易變化的。
這些風險主要從八個方面體現，分別是：人員、設施、材料、制度、環境、資本、標準、服務能力。常見問題如下：
(1)沒有員工怎么辦?
(2)員工不聽話怎么辦?
(3)員工的技能不能滿足企業要求怎么辦?
(4)員工之間拉幫結派怎么辦?
(5)員工流失怎么辦?
(6)員工認為自己受到了不公平的待遇怎么辦?
(7)沒有設備(設備資金不夠)怎么辦?
(8)設備買回來使用效率太低怎么辦?
(9)員工總是抱怨設備不好用怎么辦?
(10)如何提高設備的盈利水平?
(11)沒有客戶怎么辦?
……
這些問題至少有50個以上，都是任何一個修理企業每天能夠遇到的。不要小看這些小問題，很多大老板就是被這些看似小的問題纏住而不能專心致志地搞好企業。
如果任由這些小問題升級，那么就會上升到很多企業都擔心的“企業危機”。企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發展到一定程度并對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機。如果說“企業危機”一詞對大多數企業管理者來說比較陌生的話，那么對“消費者問題”、“車主投訴”、“政府禁令(比如奧運單雙號限行)”、“員工集體辭職”、“客戶信息被竊秘”、“新聞曝光”等一定不陌生。事實上。上述這些詞匯就是對企業在經營活動中所面臨危機的描述。中國的汽車維修企業現在正在經受著這些問題的折磨，其中部分企業更是因此“壯烈犧牲”了。
企業在生產經營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發生，都有可能給企業帶來致命的打擊。對于企業來說，危機管理迫在眉睫。它不再僅局限于處理突發性事件，而注重挖掘企業管理的深層次原因日漸成為企業管理必不可少的組成部分。那么，如何進行科學的危機管理呢?法國管理學家費堯曾說過：“管理不是一個點，而是一條線，是相互聯系的運動過程。”危機管理也是這樣，它的過程是消除企業危機因素的系列活動，主要包括六個方面，即危機的預防、為危機管理做準備、危機的確認、危機的控制、危機的解決、危機的總結。
最近在全球引發的金融危機其實也給汽車維修企業敲響了警鐘，修理廠的很多客戶是企業客戶，由于這些企業的出口訂單被取消，從而導致企業的倒閉或者停產，在自身生存難保的時候，可能對汽車的照顧就不夠了。那么以此類客戶為主的修理廠的客戶可能就會減少，作為維修企業，將采取什么措施呢?
這些都是擺在企業管理者面前的難題。
3.沒有實際的營銷方案
免費檢測現在已經是汽車后市場一道獨特的風景線：活兒雖然干了，但是實際效果卻沒有達到。很多4S店把這個當作每年的營銷手段，然而這種方式已經被大眾看膩了。在車市蕭條的時候，廠家和經銷商總會想方設法用“溫情”來拉近與車主及準車主之間的距離，免費檢測本是商家賠本賺吆喝，起碼博得一個“叫好”，然而在一輪一輪價格戰之后，早有車商泥菩薩過河――自身難保。賣車不賺錢，只得靠維修服務的贏利來貼補，有的經銷商只想著保本要緊，對這些免費的項目根本顧不過來。商家“賠本”服務的根本目的在于培養消費者的品牌忠誠度，然而如此這般敷衍消費者的做法損傷的也正是品牌忠誠度。在這個車市的“冬天”過去之后，只求眼前利益的商家將仍然看不到“春天”。免費檢測本該是商家賠本賺吆喝的“義舉”，然而在一輪一輪的價格戰過后，已有不少商家狼狽不堪，“溫飽”尚且滿足不了又如何能顧得了“溫情”呢?如果只是勉力而為之，倒不如不打什么“免費”的花花旗號，踏踏實實地為每輛車做好服務，時間長了，一樣能夠獲得消費者的忠誠。
2）企業的內部環境分析的內容企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。按照企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。在本章中，作者按企業成長階段、企業歷史和企業現狀三個方面展開企業內部環境分析。企業成長階段分析就是分析企業處于成長階段模型的哪一個階段，然后有針對性地制定企業發展戰略，對癥下藥。企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。
3）企業內部環境分析的工具企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。縱向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對于行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。
6．1企業成長階段分析企業處于不同的發展階段，就要采用不同的發展戰略。因此在制定企業發展戰略進行內部分析時，首先要分析企業的成長階段，確定企業處于成長階段模型的哪一個階段然后制定發展戰略，對癥下藥。總體來說，成長階段模型的研究方法是把企業的成長過程劃分為若干階段，對每個階段進行研究，并形成一定的模式。不同的學者對企業的成長做了不同的階段劃分，并在各自研究成果的基礎上提出了不同的成長模型，歸納起來有幾十種，其中著名的有斯坦梅茨的四階段模型、葛雷納的企業成長模型、丘吉爾和劉易斯的五階段模型、愛迪斯的十階段模型和弗萊姆茲的七階段理論，本書重點介紹葛雷納的企業成長模型.葛雷納的企業成長模型哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(LarryE.Greiner)提出的五階段模型主要描述企業成長過程中的演變與變革的辨證關系，很好地解釋了企業的成長，進而成為研究企業成長的基矗從圖6-1可以看到成長性企業發展的普遍規律可分為以下五個階段：（創業階段）（集體化階段）（規范化階段）（精細化階段）（合作階段）
1)創業階段在創業的初期，企業有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎么把新產品迅速銷售出去，企業能迅速成長，因此不需要太復雜的管理和戰略，透過創業者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業通過創造而成長。經過1-3年的發展，隨著員工日益增加，企業出現劇烈振蕩。企業可能進入一個危險期，即領導危機。企業也更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創業者成長為職業化的領導，要么他找到一個更職業化的經理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控發展這個企業還需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的發展戰略。
2)集體化階段第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定，企業通過領導而成長。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自，中、基層經理希望增加自。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一個更為規范的管理體系。
3)規范化階段第三個階段的重點就是授權，通過分權而成長。這時大多數企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市常隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。
4)精細化階段企業發展的第四階段，即精細化階段。企業需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐，通過協調而成長。但的出現又會引發新的危機，即煩瑣公事程序危機。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。
5)合作階段這一階段，企業的規模通過合作成長，迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。在不同的階段，企業管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，見表6-1。
類別階段一（創業階段）階段二（集體化階段）階段三（規范化階段）階段四（精細化階段）階段五（合作階段）管理的重點生產和推銷經營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創新組織結構非正式集中式以及職能性分散式以及地域型一線人員和產品組矩陣團隊高層管理風格個人主義和創業精神指導性授權型監督式參與式控制體系市場結果導向標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標制定管理人員的報酬重點所有權增加薪酬和考績個人獎金利潤分享和股票期權團隊獎金表6-1不同階段的企業管理第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構由創業初期的松散結構轉變為正規、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業發展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。企業的經營進入多元產品和跨地區市場，分權的事業部制結構可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，要有小公司思維。企業進一步發展，不同領域之間的交流與合作以及資源共享、能力整合、創新力激發問題愈益突出，這樣，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。
通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式和戰略。
1）企業的管理模式借助下面這個圖，我們可以了解到成長性企業一般要經過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。從縱坐標看，越往上越強調控制性，體現了管理的剛性；越往下強調靈活性，體現了管理的柔性。從橫坐標看，越往右越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅通過創業者就可驅動企業的發展，體現了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規范化的管理體系和業務流程；在第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統稱為“開放體系模式”；在第五個階段，更是目前絕大多數中國企業遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。成長性企業的發展要經歷若干階段，要跨越五個鴻溝，目的是要創造適應它這個階段發展的新型管理模式，并且保證戰略在各階段的適應性。管理模式和戰略并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展。
2）變革原則我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰略是企業最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務，尋求企業最大的差異化特征。做企業要做減法，把企業不能有助于核心能力形成的業務都統統砍掉。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業的發展意圖。總之，組織在不同成長階段所適合采取的組織模式和戰略選擇是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，保持戰略的適時性，那就容易引發組織發展的危機，這種危機的解決，必須依靠制定新的戰略，進行組織結構變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業的發展。
6．2企業歷史分析
企業歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使企業重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將企業的主要推動力放在什么地方。另外，企業還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業的相對資源狀和能力，但有益于企業正確認識本身所發生的變化及對未來可能的影響。
6．2．1行業歷史分析為了深入了解行業特征以及構成這一行業的企業性質，咨詢人員或其他戰略指定者對行業發展史進行調查與研究也是一項重要的工作內容。行業的發展一般需經過復雜的演變過程。行業的危機、行業結構的變化都與行業的發展和目前的狀況關聯。制定戰略時，咨詢人員要參考借鑒行業中其他企業成功的歷史經驗。“它山之石，可以攻玉”，“歷史是一面鏡子，可以反射出成功、失敗、榮辱與興衰。”通過對行業歷史的研究可以發現某些令人驚異或不可理解的現象。比如，法國的摩托車行業和機床行業中，所有進入或立足于此行業的企業都屢遭失敗。那么原因是什么？其他企業是否進入此行業？行業內的企業制定企業發展戰略時應該考慮哪些因素避免以前的失敗？
6．2．2企業財務歷史分析企業歷史財務報告通過歷史財務報告分析，使戰略制定者對企業的歷史運營情況、企業運營成果和財務情況有比較深入的了解，是正確進行投資、管理決策和戰略制定的基矗企業歷史財務報告將涉及企業歷史債務、投資風險、企業兼并、企業估值等具體項目的分析，判斷企業的價值。通過企業歷史財務報告分析、評價企業經營水平和財務狀況，了解企業歷史資金流動、使用情況，及時發現存在的問題。學會從財務的角度來看待企業歷史問題，能有效的保障企業未來整體的生產、經營活動正常、高效率的運做和戰略制定的正確性。企業歷史財務報告一般包括公司歷史財務狀況表（見表6-2）和歷史財務比率分析表（見表6-3）。表6-2公司歷史財務狀況表單位：千元項目大前年前年去年產品銷售收入產品銷售成本產品銷售利潤其他業務利潤管理費用財務費用利潤總額凈利潤流動資產資產總計流動負債長期負債實收資本所有者權益表6-3歷史財務比率分析表變現能力比率流動比率（流動資產/流動負債）*100%速動比率[（流動資產-存貨）/流動負債]*100%負債比率資產負債率（負債總額/資產總額）*100%有形凈值債務率[負債總額/（股東權益-無形資產凈值）]*100%盈利能力比率銷售凈利率（稅后凈利潤/銷售收入）*100%銷售毛利率[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%凈資產收益率（凈利潤/平均凈資產）*100%其中：平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/26．2．3人力資源歷史分析1）人力資源成本歷史分析人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。通過分析企業各個歷史時期取得和開發人力資源的各種成本，了解企業成本構成中人工成本所占的比例，預測人力資源成本發展，編寫人力資源成本的發展趨勢報告，制定企業人力資源戰略。2)人力資源歷史配置狀況分析通過分析企業人力資源歷史配置狀況,了解企業人力資源的發展過程，為制定企業人力資源計劃和戰略提供決策依據。6．2．4企業產品歷史分析1）企業產品歷史業務分析為了更好地了解產品技術上的演進過程，對產品變化進行簡要的歷史分析也有必要。分析了解產品的歷史，根據產品特點進行初步分類，了解企業生產的優、劣勢，制定企業未來業務發展的框架。企業產品歷史業務分析，也有助于了解企業文化的歷史發展過程。2）企業產品歷史質量分析分析采集質量歷史數據，為提高產品的質量提供指導，有助于制定企業產品研發與創新戰略。6．2．5客戶歷史分析客戶歷史分析為制定企業營銷戰略，如何留住老客戶，發展新客戶提供決策依據。1）客戶和產品歷史交易紀錄的分析找到并成交一位新客戶需要很大的投入，企業80%的利潤來自20%的老客戶。客戶歷史分析要根據交易歷史分析分析老客戶的購買傾向。為提高客戶資源的整體價值，制定企業營銷戰略時，通過進行客戶和產品歷史交易記錄的分析，可以為產品提供可能客戶，為客戶推薦產品，幫助企業在老客戶中挖掘新的銷售機會。2）客戶流失分析客戶流失分析，可以為企業制定營銷戰略提供幫助。抽取流失客戶的行為特征，得到流失預言模型，對新的客戶流失現象進行預警，提示企業采取響應的行動盡力留住即將流失的客戶。分析停止購買或消費某一產品或服務的客戶數量和特點，分析客戶流失的規律、預測不同群體客戶的流失概率。.客戶流失分析可解決問題：客戶滿意度如何？客戶為什么流失？流失客戶的特征是什么？目前哪些客戶有可能流失？流失的可能性有多大？
6．3企業資源、能力、核心能力分析企業有擁有各種資源，是資源的特殊集合體，他們能否產生競爭優勢取決于各種資源能否形成一種綜合能力。那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優越性、并能夠與外部環境匹配得當的企業會具有競爭優勢。企業資源中滿足價值性、稀缺性、不可模仿和替代性標準的企業資源被稱為關鍵資源，只有基于這些關鍵資源建立起的競爭優勢才是持久的競爭優勢。資源、能力與競爭優勢的關系如圖6-3所示。6．3．1企業資源分析企業資源分為有形資源、無形資源和人力資源。有形資源是指一般在企業財務報表上能夠查到的比較容易確認和評估的一類資產，包括企業財力資源、物力資源、市場資源和環境資源等資源；企業無形資產是指企業不能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；企業人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，又稱人力資本；企業資源形成企業的經營結構，是構成企業實力的物質基矗企業能投入到經營活動中的資源是有限的。企業資源分析要從全局來分析、把握企業各種資源的數量、質量、配置等情況的現狀、未來需求以及與理想的差距。企業資源的現狀和變化趨勢是企業制定總體戰略和進行經營領域選擇時最根本的制約條件。
表6-4提供了一種企業資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰略期末，也可以是一年末，兩年末，三年末，……以便能動態的進行。
表6-4企業資源分析
數量質量配置說明企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距財力資源物力資源市場資源環境資源技術資源人力資源
企業有效創造競爭力源泉，在很大程度上取決于以上這些資源。在進行企業資源分析的時候，還需要特別注意企業的無形資源，如技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；另外，在進行企業資源分析的時候，除了要對各種資源要素進行分析外，還應考察各種資源的組合與配置情況，各種資源與目標的差距和利用潛力等內容。6．3．2企業能力分析企業能力分析主要包括如下一些內容：1．企業資源能力分析企業資源能力包括企業從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。它的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存，同時直接決定著企業戰略的制定和實施。企業從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業所處的地理位置；（2）企業與資源供應者（包括供應商、金融、科研和情報機構等利益相關者）的關系；（3）資源供應者與企業討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業供應部門人員素質和效率等。企業內部資源包括有形資源、無形資源和人力資源。企業積蓄資源的能力涉及企業整體能力和績效，形成企業的經營結構。企業經營結構必須保證在競爭市場上形成戰略優勢。分析企業內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產出比率分析（包括各經營領域）；（2）凈現金流量分析；（3）規模增長分析；（4）企業后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2．生產能力分析生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。競爭性的生產能力構成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程此決策主要涉及決定整個生產系統的設計。內容包括：工廠的選擇與設計，工藝技術的選擇，生產工藝流程的分析，生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸的安排。具體問題包括1)生產設施和設備的安排是否合理？2)企業是否應該進行某種程度的前向和后向一體化？3)企業購貨和發貨定額成本是否過高？4)企業的生產加工技術是否使用恰當？5)整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？（2）生產能力此決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。內容包括產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。具體問題包括1)對生產和服務的需求是否有一定的規律和有效的預測？2)生產是否達到了合理的經濟規模？3）工廠、庫房和銷售網點的位置、數量和規模是否合適？4)企業是否有全面的計劃生產成本？是否合理？5)是否有處理臨時訂貨的應急計劃？6)企業是否有有效的生產控制體系？（3）庫存庫存決策是要確定原材料、在制品和產成品的合理水平。內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。具體問題包括1)企業是否有有效的庫存控制體系？2)企業管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？3)企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？4)企業是否決得了原材料、在制品和產成品的合理庫存水平？5)企業管理者是否了解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？6)企業管理者是否知道什么是合理的生產批量？（4）勞動力勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。具體問題包括1)企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？2)生產崗位是否有高效率？3)生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？5)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？6)生產工人的士氣如何？（5）質量質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。內容包括質量的控制、樣品、質量監測、質量保證和成本控制。具體問題包括1)企業是否具有有效的質量控制體系？2)下列方面的質量控制成本是否計算和評價過：a.預防性質量控制成本b.檢驗性質量控制成本c.處理性質量控制成本以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對現在的生產部門和生產管理進行認真的分析。3．營銷能力分析從戰略角度考慮，營銷能力主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力；二是營銷組合的有效性；三是管理能力。（1）市場定位的能力它直接表現為企業的生產定位的準確性，取決于企業在以下四個方面的能力：（1）市場調查和研究的能力；（2）評價和確定目標市場的能力；（3）把握市場細分標準的能力；（4）占據和保持市場位置的能力。（2）市場營銷組合的有效性評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一．是否與目標市場中的有效需求一致？二．是否與目標市場產品壽命周期一致？（3）營銷管理能力主要是指企業對營銷各項工作管理的能力，具體包括營銷隊伍的建設與培訓，營銷人員的考核與激勵，應收賬款管理等一系列工作。在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容見附件1。4．科研與開發能力分析科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：（1）科研與開發能力分析科研與開發能力就是指企業是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。企業的科研開發能力和水平由企業科技隊伍的現狀和變化趨勢來決定。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術開發和技術改造的問題。（2）科研與開發組合分析企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與開發水平處于哪個層次或哪個層次的組合，由企業的科研與開發能力決定。企業的科研與開發能力決定著企業在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向。一個好的科研或開發部門，應該能夠根據企業戰略的要求和自身研發實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。（3）企業科研成果與開發成果分析企業已有的科研與開發成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專利以及商品化的程度，給企業帶來的經濟效益等。（4）科研經費分析企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力做出預算。決定科研預算經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。科研開發能力調查問卷見附件2。6．3．3企業核心能力分析（1）企業核心能力定義企業核心能力是指決定企業生存和發展的最根本因素，它是企業持久競爭優勢的源泉。積累、保持、運用核心能力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標，計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都應該圍繞企業核心能力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該以企業核心能力為中心。具體到中外企業，研究者或企業家個人描述的各個公司的核心能力就更為林林總總。例如，耐克公司的銷售能力和設計能力、戴爾公司的直銷能力、索尼公司的微型化技術、佳能公司的精密儀器研制、NEC公司的數字技術、松下公司的加工技術和分銷能力、海爾公司的市場整合能力、長虹公司的技術吸收創新和低成本擴張能力等等。（2）企業核心能力分析企業核心能力分析是從企業組織的本質和目標出發，從不同角度對核心能力進行層次分解，將核心能力落腳到企業各個管理職能領域和經營管理業務活動中。進行企業核心能力分析，首先要建立企業核心能力的識別體系與企業績效的評價指標。這涉及到相互關聯的兩方面指標體系內容的建立，一是有關企業核心能力的評價指標體系。如何識別、評價企業的核心能力，需要有一套全面、科學的指標。沒有這套指標的建立，就不能判斷企業核心能力的差異，使基于核心能力制定經營戰略無法操作。二是指標對企業績效的衡量。這套指標用于測度運用核心能力理論制定和選擇企業戰略行為的結果。現在財務管理中逐漸重視關于可持續競爭優勢的衡量、知識管理的衡量、無形資產的測量等，基本上反映了這種研究和發展趨勢其次單純從戰略管理領域角度看，需要發展一個關于企業核心能力的類似于波特建立的“五種力量分析模式”那樣的操作性強的戰略分析框架，使得企業核心能力分析有一套科學的程序。第三，需要探討產業特性與企業核心能力的關系，分析企業所處的產業差異對企業核心能力所具有的重大影響，分析產業規模、產品特點、技術進步、市場結構、競爭程度、進入和退出壁壘等對企業核心能力培養和形成進而對企業戰略的制定的影響，尋求規律性的東西，指導企業根據所處的產業特性辨識和培育核心競爭力，尋求經營戰略的正確基點。第四，從企業核心能力角度解釋現代企業的戰略行為。現代企業的戰略選擇，如跨國經營戰略、戰略聯盟，兼并戰略、多角化經營戰略、差異化戰略等，可以從企業核心能力角度進行評定。對這些企業日常采用的戰略行為進行分析，一方面可以歸納出這些戰略的適用條件，從而指導企業進行科學的戰略選擇，另一方面也為企業已有的戰略選擇提供了新的評價和判斷。（3）培育企業核心能力一般認為，企業培育核心能力的途徑主要有二：傳統途徑和現代途徑。傳統途徑就是產品經營，指企業為了實現內部資源的最優配置而采取的一系列管理行為，包括生產作業管理、供應管理、技術創新、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理等。現代途徑就是資本運營，指企業為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、分拆、上市、聯營、破產等。因而核心能力的培育涉及企業經營管理的各種活動。
6．4企業的價值系統分析“價值鏈”的分析方法是根據企業活動的連續過程來分析企業的能力。它是由美國哈佛商學院著名戰略管理學家波特提出來的。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。為了評價企業的能力，波特把企業的生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類。基本活動主要涉及如何將輸入有效的轉化為輸出，它直接和顧客發生各種各樣的聯系。支持性活動主要體現為內部過程。見圖6-4支基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統、法律服務、戰略規劃利持性技術活動：研究、開發、設計和流程改進活動人力資源管理與開發:聘用、培訓和發展潤基內部后勤生產運營外部后勤營銷和商務支持和顧客利本原料處理機器加工庫存銷售服務活與庫存組裝產品分送廣告、4P安裝、修理動測試CRM配件潤圖6-4波特的價值鏈6．4．1基本活動分析基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可細分為五種功能,而每一種功能又可以根據具體的行業和企業的戰略再進一步細分成若干功能。（1）內部后勤：它是指與產品的投入品的進貨、倉儲和分配有關的活動，如原材料的裝卸、材料處理、入庫控制、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產運營：它是指將投入品轉換成最終產品的活動過程,如機械加工與制造、工藝調整和測試、裝配、包裝、設備維修等等。（3）外部后勤：它是只指與產品的接收、庫存、分銷活動，如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。（4）市場營銷和銷售：它是指與促進和引導購買者購買產品的活動,如消費者行為研究、廣告、定價、銷售渠道等。（5）商務支持和顧客服務：它是指保持或提高產品價值有關的活動,如安裝、產品的調試、培訓、修理、零配件的供應等。但我們應該注意：行業不同,每一項基本活動既體現出來的競爭優勢也有所不同，即任何企業多是創造產品和服務的價值系統的一部分。對于分銷商來說，原料的供應與成品的儲運是最重要的功能；對于一個從事商業服務功能的企業來說，成品儲運是關鍵要素；對于生產電腦、家電的企業來說，售后服務是最重要的功能。總之，各類基本功能都會在不同程度上體現出企業的競爭力。6．4．2支持性活動分析支持性活動是指用以基本活動而且內部之間又相互支持的活動，一般可細分為三種活動，包括企業基礎性活動、技術活動、人力資源管理和開發，而每一種活動有可依據行業的不同進一步細分成若干獨具特色的活動。支持活動既支持整個價值鏈的功能，又分別與每項具體的基本功能有著密切的聯系。企業的基本功能支持整個價值鏈的運行。企業要分析自己的內部條件，判斷由此產生的競爭優勢，首先要確定自己的價值功能，然后識別價值功能的類型，最后構成具有自身特色的價值鏈。（1）基礎性活動：它是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。企業的基礎性活動與其他的支持活動不同，一般是用來支持整個價值鏈的運行。在多種經營的企業里，公司總部和經營單位各有自己的基礎結構。由于企業高層管理人員能在這些方面發揮重要影響，因此企業高層管理人員往往也被視為基礎結構的一部分。基礎活動主要包括計劃、財務、和質量控制以及法律服務等。（2）技術活動：又稱技術研發和設計，是指可以改進企業產品和工序的一系列技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術、也包括非生產性技術。企業中每項生產經營活動中都包含著技術，它關系到產品的功能強弱、質量高低、和資源的利用效率。這些技術開發活動不僅僅是與企業最終產品直接相關，而且支持者企業的全部活動，成為判斷企業實力的一個重要標志。（3）人力資源管理和開發：它是指企業員工的的招聘、選拔、雇用、培訓、提拔、考核、激勵、和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業每項主體活動和支持活動，以及整個價值鏈。因為所有的活動都是有人來完成，因此人力資源管理在調動職工生產積極性上起著重要作用，影響著企業的競爭力。6．4價值活動的類型在每個企業的每類基本活動和支持活動中，都可以由三種活動類型組成，即直接活動、間接活動和質量保證活動。它們在增加企業價值、提高企業競爭力中起著不同的作用，是診斷企業競爭實力的重要手段之一。（1）直接活動。這是指直接創造價值的活動，如產品設計、產品的機械加工與制造、包裝、廣告、裝配等活動。（2）間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續進行的活動，如維修、銷售管理、產品開發等活動。間接活動通過直接活動發生作用，在總成本中占有很大的比重，它也在產品差別化上起著重要作用。（3）質量保證活動。這是指確保其他活動質量的活動，如人力資源管理與開發、生產監督、產品測試與檢驗、產品的安裝與調試、售后服務等活動。質量保證活動在企業的每項活動中發生作用，影響著其他活動的成本或效能。6．4．4價值鏈構造價值鏈分析是企業構造具有企業自己特色的價值鏈的基礎和前提。企業要根據價值鏈的基本模型構造企業的價值鏈體系，以提高企業的競爭實力。在構造價值鏈時，企業首先根據價值鏈分析的內容以及生產經營活動的經濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動或具有高度差別化的潛力，或在成本中有重要的百分比。企業將這些說明企業競爭力的優勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析。活動的順序應該按照工藝流程進行，但也可以根據需要進行安排，目的是使企業的管理人員從價值鏈中得到直觀的判斷。企業管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中，各項活動之間存在著一定的聯系。這些聯系體現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動的關系。企業的競爭優勢既可以來自企業單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯系。（1）價值鏈活動的基本原因它們是指可以作為企業構筑價值鏈時的依據。價值活動間的聯系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。形成這些聯系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去實現。例如，為了保證產品合格，企業可以采購高質量的原材料或零部件，或者明確規定生產工藝流程中的最小公差，或者對產品進行全面或者加強生產運營管理。2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優化時間安排（間接活動），企業可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動），提高直接活動的效益．3)以不同的方式去實現質量保證功能。例如，企業可以通過進貨檢查，部分或全部代替成品檢查。（2）形成競爭優勢的方式認清了價值活動聯系形成的基本原因之后，企業應該認識并選擇內在聯系形成競爭優勢的方式。一般來說，企業價值活動間的內在聯系形成的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。1）最優化決策企業為了實現其總體目標，往往在各價值活動間的聯系上進行最優化的決策，以獲得競爭優勢。例如，企業為了獲得低成本優勢，既可以考慮降低人工成本，又可以降低機器成本，還可以選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。2）協調決策在協調方面，企業通過協調各活動之間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。例如，企業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產加工，成品儲運和售后服務之間的聯系。與此同時，企業管理者應該認識到，價值活動的聯系不僅僅存在于企業內部，而且存在于企業與企業之間。其中最典型的是縱向的聯系，即企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系，這往往影響企業活動的成本與效益，反之亦然。企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為增強企業競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系，企業和供應商常常會雙方受益。例如供應商的討價還價能力，決定了企業的采購原材料的價格，影響企業利潤，對企業的價值提升起著重要的作用。銷售渠道管理在構建企業價值鏈方面也起著重要的作用，它增加銷售量、降低企業的成本、產生企業的現金流。同時銷售活動進行的各種促銷活動還可以提高企業品牌形象、提高企業知名度、提高企業的差別化。6．5企業的戰略發動機分析企業的戰略發動機又被稱為企業的核心驅動力和DNA。企業的核心驅動力的概念是任何一個成功CEO必須理解的最基本的東西。它使得公司能夠形成特色鮮明和連續的戰略，從而令競爭者無足輕重。公司業務的某個部分是公司戰略的驅動力，該驅動力反過來影響管理人員在考慮公司產品的結構、客戶、行業細分和市場的地理位置時如何作決定。一般來說，企業的核心驅動力分為以下幾種：產品導向驅動力、用戶/客戶導向的驅動力、市場導向的驅動力、技術導向的驅動力、生產能力導向的驅動力、銷售或營銷方式導向的驅動力、配送方法導向的驅動力、自然資源導向的驅動力、規模或增長導向的驅動力、回報或利潤導向的驅動力等。根據公司自身的優劣勢，各個公司強調公司業務的不同的部分作為自己的企業的戰略發動機。國際著名企業顧問米歇爾·羅伯特就認為企業可根據自己的產品類型、所在的市場特點、企業資源狀況等，選擇某一種驅動力作為導向，指導企業資源的投放，并經過長期培植，打造出超越對手的競爭力。各種導向都有成功的范例，下面我們詳細分析各種不同的企業驅動力：6．5．1產品導向的驅動力一個追求產品導向戰略的公司有目的地把它的戰略限制在某個單一產品系列上，不斷克隆第一代產品。所有將來的產品都是目前產品的改良、延伸，也就是產品的外貌、形狀和功能幾十年如一日。企業主要注重產品的改進、修飾和提高，目的使產品越來越好，比競爭對手做得更好產品；企業服務方面注重服務的縱深化和豐富化，捆綁好產品和服務，使兩者相得益彰。例如可口可樂（軟飲料）、波音（飛機）、米其林（輪胎）、哈雷（摩托車），還有許多汽車制造商，如日本的汽車企業遵循產品導向致勝的戰略，他們明白“誰有最好的產品誰贏”的道理，通過對產品的精益求精，走在了許多競爭對手的前面。6．5．2用戶/客戶導向的驅動力由于世界多數制造業的生產能力過剩，大眾在基本需求方面要求越來越高，企業要保持自身優勢，必須最大地滿足客戶需要。同時企業的使命就是為客戶創造價值，擁有客戶就意味著企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。客戶的需求和期望會長期影響企業的總體戰略的制訂、實施、評價等企業戰略管理的整個過程。客戶發展戰略是企業為有效制訂面向客戶的長期決策，實現和堅持以客戶為中心的經營模式和企業文化、以客戶為導向的營銷策略所必須參照的指導思想。客戶導向戰略是對企業戰略的最具影響力的戰略思想，它比競爭對手更了解用戶，把客戶置于價值鏈的頂端，以個性化客戶為中心，圍繞客戶的需求生產產品或服務，滿足用戶的最終需求。客戶導向戰略的方向是建立服務型模式的企業，以便獲取客戶的信任，積累用戶的忠誠度。這一戰略強調的是客戶利益，而廠商的利益和戰略優勢存在于客戶之中。一個追求用戶/客戶導向戰略的公司有目的地把自己的戰略限定在預期的客戶或用戶群上。公司了解客戶/用戶的需求，用許多不同的產品來滿足其需要。例如強生（醫生、護士、病人、母親）、花花公子（男人用品）。6．5．3市場導向的驅動力所謂市場導向戰略就是企業把有自己的戰略有目的地限定在希望的市場份額或銷售方式上。公司制定的以市場為導向的戰略計劃是在組織目標、能力、資源和它所面臨的各種變化的市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，其目標就是塑造和持續調整公司業務和產品，以期獲得目標利潤和發展。公司要認清該市場中的需求，然后提供許多不同的產品滿足需求。例如美國醫院供給品公司（現為Allegiance）和迪斯尼的理念（整個家庭的娛樂）。6．5．4技術導向的驅動力技術導向戰略則是扎根于一些基礎的、艱深的技術，例如化學、物理或其他軟件技能或專業知識，并尋求技術與專才的應用。公司以核心技術為杠桿挑起其他產品。公司要注重基礎或應用技術的研究，通過提高專業知識來推出新產品。一旦找到了用場，公司就開發適用這個技術的產品，給客戶提供類似的產品。這方面業務增長后，公司就用同一方法尋求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特爾（微處理器）、蘋果（PC）、王選時代的方正便是典型的技術導向性的公司。美國的輝瑞公司是以技術為導向的，他們把基礎和應用研究作為最關鍵的戰略技能，通過提高自己在制藥領域的專業知識不斷推出產品，才得以從一個中流水平的制藥公司發展成一流的制藥商。方正依靠具有中國特色的激光漢字編輯排版系統起家而成為中國"電子出版"之王，技術導向戰略成就了方正的昨天。對于中國企業而言，還是要認清自己的能力所在，研究開發能力較強、能夠持續不斷地進行技術創新的企業當以技術為戰略導向，抓住技術突破的戰略機會，倡導主流技術標準。當然，這樣的企業并不多，但"自強發展并不是靠有骨氣就能夠做到的"，盲目采用技術導向必然導致失敗。6．5．5生產能力導向的驅動力一個生產能力導向的公司在其生產設備方面投了大量的資金，保持生產設備的滿負荷運轉。在這種公司常聽到的是"保持運行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的戰略是保持生產設備滿負荷運轉，關心的重點則是如何保證設備運轉起來，降低成本。當公司尋求機會時，它只尋求那些能充分利用生產能力的機會。例如鋼鐵廠、煉油廠、紙漿和紙業公司。美國AK鋼鐵公司就遵循生產能力導向發展成為美國現存6家鋼鐵公司中盈利最多的一家，其運營邊際利潤比同行業平均值高2個百分點。中國的格蘭仕也是一家典型的以生產能力導向的企業。6．5．6銷售或營銷方式導向的驅動力一個銷售或營銷方式導向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，即所追求的所有機會必須充分利用這個銷售方式開展業務。例如上門銷售的公司（雅芳、玫琳凱和安利）、直銷式公司（戴爾）、通過目錄銷售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亞馬遜，它通過網絡銷售消費品。戴爾計算機公司是通過銷售方法導向，大力發展銷售網絡的可靠性、效率和覆蓋范圍，成功地塑造出自己與眾不同的競爭力。以銷售或營銷方式導向的企業關鍵是找到適合企業和業務的銷售人員，同時注重銷售網絡的可靠性、覆蓋區域和效率。6．5．7配送方法導向的驅動力一個配送方法導向的公司，致力于從一個地方向另一個地方運輸有形或無形物品，關注最優化物流過程。這樣的公司只追求優化物流的機會，注重系統的覆蓋范圍和系統的效率，企業根據業務種類制定配送結構，提高企業競爭效率和競爭優勢。例如沃爾瑪商城、聯邦快遞、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然資源導向的驅動力一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導向的。這些公司探索和發現所需資源，提高資源的加工質量和效率。例如埃克森、殼牌石油等公司。美國埃克森石油公司采用自然資源導向，培養出能在世界上最困難的地方發現石油的本領而超越競爭者。6．5．9規模或增長導向的驅動力一個規模或增長導向的公司通常是各種不同業務的組合體。它唯一的目標是追求規模和增長，他們往往采用低成本戰略。6．5．10回報或利潤導向的驅動力一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業務組合體的回報和利潤。最好的例子是20世紀70年代哈羅德·吉寧領導下的ITT。他的名言是"無論如何，每季度每個單元利潤都要增加"。這個方針使ITT擁有276種不同的業務。這些業務都保持獨立，當其中任一項連續三個季度未達到利潤目標，第四季度它就消失了。還有聯合信號（AlliedSignal）和通用電氣。杰克·韋爾奇追求的資產回報率為18%，這使得通用電氣進入了從燈泡到發動機到電視網絡到金融服務等廣泛的行業中。
6．5案例與分析
6．5．1張瑞敏：流程再造全面提升了海爾的國際化競爭力
編者按：12月26日，海爾的創業史上的里程碑，海爾跨越式發展的標志性時刻。在2003年的這一天，海爾正式宣布，全球營業額預計將突破800億元，折合97億美元，世界500強的大門已經向海爾開啟。與此同時，在這次冠以“海爾創業19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發展研討會”上，海爾集團首席執行官再次精辟論述了海爾的市場鏈流程再造和國際化歷程，闡釋了海爾不斷超越自我的發展理念。相信海爾的觀點與做法會對中國許多企業有借鑒意義。下面是張瑞敏演講的全文：在海爾創業19周年紀念會上為什么要重點研討“市場鏈流程再造”和“國際化”？因為這是所有企業在經濟全球一體化下都不可能回避、需要解決的問題———加入WTO以后，國際化對所有企業都不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題！要應對國際化，企業內部的組織結構必須要變，也就是說，企業競爭力必須是國際化競爭力，這是中國企業長期面臨的問題。從1998年9月8日提出市場鏈流程再造，到現在已經有5年時間。當時提出來時并沒有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一個觀念很明確，這就是，一切都以加入WTO為背景來設計我們的工作。5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續發展，流程再造非常重要。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”關于市場鏈流程再造家電行業是中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業。到現在為止，很多企業難以繼續發展，出現了很多問題。比如，前幾年是彩電行業，去年是洗衣機行業，很多曾經很好的品牌被收購掉了；今年估計是空調行業；明年會是哪一個行業呢？任何家電行業，過去大幅盈利，現在已經微利或者虧損，有的企業一夜之間步入虧損！所有這一切表現在價格戰上：產品生產出來賣不出去，只好降價，降價把利潤空間擠沒了，形成庫存和應收賬款，阻礙了企業的發展！降價的原因就在于產品結構和生產產品的思路——產品賣不出去是因為你不是為客戶找產品，而是為產品找客戶，即產品不是先銷售再生產，而是先生產出來后再想辦法銷售。而戴爾，它的每一個產品都是有訂單的；它通過成熟的網絡，每20秒就銷售一臺電腦！圍繞訂單來生產，這樣生產出來才能賣出去，這很關鍵，但它還不是問題的本質，問題的本質在于企業組織結構決定了你不可能要到訂單。過去企業的組織結構是“金字塔”式的。信息由領導一級一級傳達下來，沒有貼近市場，所以從某種意義講，這樣的組織結構導致正確地執行著錯誤的決策。比方說，以前企業生產一萬臺產品，只要按質、按量、按時生產出來就行了，沒有什么責任。但這1萬臺沒有訂單、沒有市場，執行下來，就是錯誤的！要解決企業市場的問題，不能靠降價，而要首先解決組織機構問題，即用市場鏈打造無邊界的企業。市場鏈流程再造的提出、推進及產生的變化海爾1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。當時并沒有很清晰的知道每一步怎么做，只是預測到加入WTO后市場競爭的嚴重程度以及當時企業的現狀。當時企業根本不可能適應WTO，因為感受不到市場的壓力，而且覺得做得非常好：第一，因為那時利潤空間很大，包括海爾的很多產品差不多都是在市場爆炸性增長之前進入的，進入后很快趕上爆炸性增長，利潤非常大：比如海爾1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但現在根本不可能，因為已經進入了微利時代；第二，那時市場空間也大，其實當時并不是有這么大的市場，并不是你太強，而是競爭對手太弱！國際化的大公司沒有進來，大家水平差不多，你稍微高一點就可以擁有很大的市常但這樣掩蓋了很多問題，而且，所有人都會感到自己不錯，這種自滿的情緒蔓延的結果是大家不再關注市嘗不再緊緊盯著市場！解決這個問題最關鍵的是拆掉“企業內外兩堵墻”：企業內部各個職能部門之間的墻，企業和外界之間的墻，從而使企業和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。換句話說，把企業原有的結構打碎，然后建立市場競爭壓力的傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業內部來。比如采購，我們第一步先把采購集中起來。當時采購權在各個單位，各個單位因為利潤很大，對采購價格不關心，只要保證供應、保證生產就可以。采購多花的錢和盈利相比覺得無所謂。當時，采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方400多家。優化不僅使分供方數量降下來，而且40多家分供方都是全球500強，可以參與產品前端設計，使企業整個產品競爭力得到提高！我們用3個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結構：過去企業信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執行。現在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。因為這是有訂單的，我們可以做到現款現貨，產品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業運作流暢。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”。企業不順暢，變革就沒有意義，包括美國管理市場競爭化的企業，每天也有很多企業倒閉，就是因為流轉不順暢。不管怎么改變產權，其目的是為了整個企業流轉順暢起來。海爾5年流程再造的探索，遇到很多困難，很多管理人員、包括中高層管理人員本能的抵觸，為什么呢？有兩點：一是企業組織結構由原來的靜態變為動態。原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求。現在變成動態，每個人都要根據市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產。二是企業內部相互之間的關系轉變，從原來上下級關系、同事關系轉變為市場關系。過去只要經營好上級就行，上級滿意就行；現在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結合起來。比如：倉庫里的發貨員，現在叫“發貨經理”，名稱的改變并不是權力的增加，而是直接對市場負責。過去發貨只要發出去，沒什么差錯就行；現在發出去的貨，計算機要全程跟蹤，完全送到客戶后才算工作結束；否則，發貨經理要負責。在這個過程中有運輸等各個環節的問題，也由發貨經理來協調。再如我們的開發人員叫“型號經理”，開發出來的產品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設計人員要調研用戶要求，要關心市常今年3月我去日本東芝考察，東芝的社長告訴我說：“我們現在觀念上最大的改變就是從以技術為中心轉變到以市場為中心”，和我們一樣，東芝也在逼技術人員到市場中去。還有我們的“客戶經理”，不是以銷售額為標準，而是要幫助客戶成功。外界對海爾市場鏈流程的關注及海爾的目標現在，社會各界對海爾市場鏈流程再造的質疑，主要有兩方面：一是市場鏈在經典管理中沒有過。其實所有的經典管理都是通過創新得到實踐證明后才成為經典的；所有的經典管理都沒有在發展中一成不變的，如果固化“經典管理”不發展，企業也就不能發展。二是市場鏈不符合科斯的交易成本理論。世界管理大師科斯曾說過：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高了。但是科斯的時代并沒有信息化，而現在有了信息化手段未必成本高，比如沃爾瑪，通過衛星傳遞信息，全球每個商場賣出幾個雞蛋去都會知道，可以把全球每個信息搜集起來，所以信息化時代應該可以做到。國外管理界、學術界對海爾市場鏈流程再造非常關注。前幾年瑞士洛桑國際管理學院已經把海爾市場鏈流程再造作為一個管理案例，并且現在已經成為歐盟案例庫的一個案例，并召開研討會。日本2003年召開了一次日本國內企業的管理研討會，在會上，日本的3個企業發言，日產、豐田和索尼，日本企業現在面臨一個非常大的問題是年功序列工資，對現在的發展制約很大，他們想打破原來這一制度，希望借用海爾一些思路，我作了發言，日本的媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，并認為日本企業也應該這么做。美國沃頓商學院也在關注，并且在跟蹤這件事，他們一個論斷是：如果海爾市場鏈再造成功了，在全世界將是獨一無二的，是對世界管理學的一個突破和創新。這給我們提出了很大挑戰，沒有一個模式可以模仿，必須一起來創新、創造！所以我們現在要解決3個難題，以便創造出更好的需求：第一個難題是信息化的基矗所有的企業都意識到自己有大量的數據，而且每天都在變化，但保證它們都是真實的卻非常困難。中國企業做ERP的成功的很少，為什么？原因很多，但我認為最根本的原因是沒有信息化的基礎，也就是說沒有走過電子標簽這一步，所以我們現在有兩個“碼”：每個人一個碼，每個物一個碼，把“人碼”和“物碼”在運作中統一協作起來，要做到這一點，不管多么復雜，不管運轉多么快，都會隨時清楚地知道狀態。這一切的實現必須靠信息化。第二個難題是每個人都要有一個市場目標。企業有一個大目標，然后分解到每個人身上，分解到每一天，這是非常困難的。我們現在需要的是把每個人像企業一樣來經營。把個人的目標明確之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步產生的市場效果是多少。第三個難題是每個人都有市場經營成果表。像企業損益表一樣，每個人都有他自己的損益表，每個人都像一個老板來經營。國際化戰略的提出及推進1998年我們從多元化開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡單地增加創匯額，而是怎么樣能夠保證在當地的份額。比方說在美國設立一個工廠，盈虧平衡點是20萬臺，我們在美國就是出口超過這個數后才建廠的。很多在國外設廠的出現了問題，很重要的原因就是因為還沒有市場就去設廠。1998年以來，海爾出口創匯高速增長，這種高速增長反映在當地的市場銷量上，所以我們選擇在當地本土化設廠，幾年下來我們在海外設立了13個工廠。設立這些工廠目的不是當地產、當地銷，而是為了提升企業的競爭力，能夠成為當地的名牌。也可以通過設廠提高企業的競爭力，比方說美國設廠，遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，包括信息化、物流……一下子把我們在國內的物流推進起來，使我們馬上和國際接軌。通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時候不一定再繼續去設廠，原來13個工廠都是海爾投資或合資的，而現在有了訂單，可以找很多工廠來，海爾付給一定的加工費。所以今年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來訂單生產或承包一兩條生產線，這就是海爾在全球結成的一個整體的生產運作經營的一個網絡，這個網絡可以有效的規避風險，比如現在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘。擁有全球用戶資源才能成為經濟全球化的世界名牌我們所做的這一些都是為了創出世界名牌。因為在經濟全球一體化和信息化時代，對世界名牌的要求就是你在這個行業里必須擁有全球的用戶資源，一個區域名牌還不算世界名牌。因為現在世界上每一個行業都有幾個領導者，瓜分了這個行業的全球市場，才是真正的世界名牌。比如說飲料是可口可樂和百事可樂，就差不多瓜分了全球市場，膠卷、汽車行業、流通行業更是如此，家電行業也是如此。甚至即使做OEM，小打小鬧也不行，臺灣的電腦沒有自己的品牌，絕大多數是給IBM、惠普等作定牌，但是數量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒有人可以與之抗衡。我9月份去臺灣，看到一個專門給耐克做定牌的企業，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因為它從研發開始一直到加工全部都有，甚至可以根據市場調研設計出多種新產品供耐克選擇，所以這已經不是簡單意義上的OEM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果海爾提升國際競爭力的目標海爾的目標是成為世界名牌。如果按照一個行業是由幾個大的品牌來瓜分的話，海爾還有一段非常遠的距離。所以提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且我們的世界名牌與其他行業的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區域的需求都不一樣。全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是我們一直在做的，但是加入WTO以后，對于我們來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去我們不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場，找全球的大客戶，再去滿足這個大客戶的需求。所以企業的組織結構必須要按照大客戶的需求來改變。
這樣就帶來了三個矛盾：第一個是速度和差錯率的矛盾。大客戶有時要產品要的非常快，例如：一個月生產100萬臺或者200萬臺你能不能做到？會遇到質量問題、模具開發的問題等很多問題。所以在這個快速轉變的時候，設計能力、模具開發能力、制造能力，所有的能力都必須跟上。簡單地說，就是在信息化的時代以最快的速度滿足用戶的能力。第二個是高性能和低價格的矛盾。大客戶要的產品性能要符合要求，價格又要很低，有時候差1美元，能失去一筆很大的訂單。表面上看是1美元，實際上是整合全球資源的能力。別人能夠做到的，說明他有全球最好的資源，你沒有做到，是因為沒有整合到全球最好的資源。可能是設計人員不是全世界最優秀的，或者最合適的；可能是采購到的零部件并不是最有競爭力的……這是全球化的問題，是進入大流通必須解決的。第三個就是大批量和高質量的矛盾。沃爾瑪一個小時在全球賣123萬臺DVD，它有時突然像放開閘門一樣，在一瞬間銷售一空。所以，質量必須100％的可靠！如果質量沒有保證，不只是在沃爾瑪或者家樂福永遠不可能再進，在這個市場上也永遠不可能再有信譽。
國際競爭力與“兩創”精神要解決以上問題怎么做？我們自己內部就是以“兩創精神”來提升國際競爭力。——要自強。“兩創”就是指創業和創新。創業，每人每天都是從零開始；創新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。首先要有這種精神，另外，心態上必須要自強。過去在國際上別的企業不太注意海爾，因為做得不太大。現在慢慢做大了，別的企業又來注意了。海爾目前至少在白色家電領域是中國企業走在最前面的，所以他們把矛頭對準海爾。現在最大的問題還不在這里，國外的競爭對手們非常有計劃的將全球市場看成一個整體，不光在中國市場要對付你，而且要在全球其它市場上也要對付你。所以自強精神非常重要。而且我們資金實力、人才實力、規模上都有明顯差距，所以必須在市場反應速度上要比別人快，必須人人都創新。老子說“勝人者有力，自勝者強”，最重要的還是要自強。自己戰勝自己，就沒有人可以戰勝你！——國家需要名牌，一個國家經濟強弱取決于名牌的多少。美國《洛杉磯時報》11月24日登過一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。孟加拉向美國出口一共是19億美元，沃爾瑪就占了14％。所以，跨國大公司、世界名牌對一個國家發展的制約力非常大！在創世界名牌的道路上，我們還有很遠的路要走，但至少目前我們收到了一定成效，國外一些公司已經開始用海爾品牌來銷售它們的產品，他們付給我們品牌使用費。這對我們而言，很有好處：一是能得到利潤，二是這些產品過硬的話，就可以像廣告一樣宣傳海爾。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果！因為加入WTO后的全球競爭需要它！中華民族需要它！中國的富強需要它！
案例鏈接一：張瑞敏“洛桑路演”
10月7日，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）請到了海爾首席執行官（CEO）張瑞敏，專門宣講幾個月來在海爾大行其道的“市場鏈”。此前，IMD的菲希爾教授已將《海爾建立市場鏈》做成案例流布四方。這間學院以每年一度的“全球國際競爭力排行榜”而著稱，被英國《金融時報》認為是“最具國際觀”的學院。因此，IMD的聽課人也都是頗有專業精神的企業管理者。在來自30多個國家近百名聽眾挑剔的目光中，張瑞敏開始了他酷似“路演”的上課。
企業內部市場化在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面。在企業進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展。在新經濟時代，采勸市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。在企業初創時期，強調全面質量管理，抓人的觀念的轉變。如1985年，檢查出76臺不合格的冰箱，就讓責任者親手砸掉，以強調不能再生產質量次的產品。在企業發展階段，海爾獨創出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1％，按復利計算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理強調每天的堅實的基礎管理。在新經濟下，海爾在企業內部實施“市場鏈”。每個員工有所發展，是因為企業提供了機會。每個員工從企業獲得資源，根據資源占有情況，訂出使資源增值的目標，進行“負債經營”。所有人的工資都來源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個人不再是對上級負責，而是對市嘗對顧客負責。職能管理的收入：每個人由上司發工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤。導致出現這樣的情況：即使訂單只完成85％，企業也要給個人支付相應數量工資。例如：訂單是100萬份，市場經濟、備貨經理、商務經理分別承擔50％、30％、20％的任務。實際完成的情況如果分別是100％、100％、85％的話，按職能管理來計酬，三位經理的收入分別是：50％、30％、17％，合計為97％。按流程咬合計算收入的方式為：每個人的工資兌現是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經理的計酬應該是：完成任務100％的前兩位經理分別獲酬50％、30％，而只完成85％的最后一位經理要被索賠12％，因為他要從他的索酬中支付因他未完成任務而給前兩位經理造成的損失。
再造海爾海爾的戰略管理可以歸納為“三化”：業務流程化、結構網絡化、競爭全球化。之所以這樣講是因為從戰略上來考慮，業務流程化是參與新經濟競爭的一個基礎；結構網絡化把海爾原來的結構做了一個轉化；競爭全球化是海爾的目標。換個角度說，為了達到競爭全球化的目標，業務流程化是必要條件，結構網絡化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說的那樣，基礎管理是實現競爭優勢的必要條件，但僅僅有基礎管理并不能保證在市場競爭中一定取勝，還需要一個充分條件，就是創新。海爾現在要的是全新的領域，僅僅把以前傳統的做法用現在的電子技術來包裝一下是絕對不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對海爾來說最主要的一個是物流，一個是商流。物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，當然這是海爾的一個目標，至少海爾已經把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。最后，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業的倉庫比做水庫的話，現在要把所有水庫的閘門都打開，變成一條河。但現在隨便一個企業都有很多“大水庫”，其次是半成品庫，然后是產成品庫。而恰恰最大的問題是水庫看起來有水，但實際上水出不來。因為相當大一部分是死水。商流是以空間消滅時間。對任何一個企業而言，它都會認為產品從生產線下來到用戶手中這段時間是正常的。對海爾來講，新經濟時期，必須省去這個時間，用戶在網上訂貨，海爾根據訂單送貨便結束。海爾怎樣才能把這個時間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網絡，這樣的風格不等于是海爾自己的網絡。特許經營商店可以，電子商務也可以。現在產品生命周期越來越短，主要是科技的發展和用戶的個性化需求所致。包括原來更新換代不很快的冰箱等產品也是時間越來越短，在新經濟下，這個時間還要進一步縮短。所以，產品投放可采取倒金字塔型的持續投放，以保持訂單的持續上漲。過去是橄欖型的投放，一開始先小批量投放，見到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風險很大，必須有把握，用自己的銷售網絡一下子大批量推出占領市場，在第一個區間，量很大而且利潤很高，然后逐漸收縮。假設產品的生命周期是六個月，六個月后，再接另一個新產品，這樣在市場上可以占據較大的份額。
信息流是最主要的傳統企業是以物流為中心的，現在的企業必須是以信息流為中心，信息流產出物流、物流帶動資金流。在內部結構中，把兩端加大，即強化科研和銷售服務網，減少中間加工部分。但目前國內分供方還不能滿足這個要求，現在海爾已經和國際分供方開始合作。制造業的未來發展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺，利用大型的配送網絡，為客戶提供采購服務，這個服務是有償的，價格相對較高，有的公司采購不到，海爾可以做到。商流也在往服務網絡方向發展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網絡，通過網上現場訂貨會，非常方便。海爾只須一手抓住國際上最好的生產商為海爾生產OEM產品，另一只手抓住自己龐大的銷售網，這是絕對的零距離。美國一家著名家電公司找到海爾信息產品本部，要把所有在中國的維修、電話服務業務交給海爾，而他們要利用海爾的服務網絡，必須付費，否則自己來做成本極高。海爾海外推進本部在上海已經注冊了一個外貿公司，完全外貿形式。這個公司在國內國外收購產品之后，不使用Haier這個品牌，一樣盈利。因為海爾在國外有著屬于自己的龐大的銷售網絡，海外推進本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過渡，這就是海爾的網絡優勢。更大的一個服務要領就是金融服務，金融服務是更廣義的真正的服務。比如美國GE金融的利潤占它總利潤的一半。目前家電企業價格戰打得很激烈，在市場發育階段，總會有一個無序的價格戰階段，這個階段應該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰過后，應該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰之后，仍然是無序的競爭，海爾為什么要參與呢？比如中國一個國營彩電廠已經虧損了七個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰，我和它血戰到底。因為它是國有資產，不怕虧損。因此目前的價格戰，不是真正意義上的價格戰，要是打的話，是打價值戰而不是價格戰。所謂價值戰最終的服務是滿足消費者的個性化需求，使產品物有所值，不說降價不降價，只說這個價格你是否能夠接受？如果消費者接受，這就是有意義的價格，如果消費者不接受，即便是打價格戰，又有何意義呢？摘自：2．海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處，即都是以客戶為起點的大規模定制模式，二者有什么差異，對中國企業來說，哪個更有借鑒意義？應該說以客戶為起點的管理流程或模式，在全世界制造業范圍內，DELL是首家，而海爾是第二個。在未來10年左右的時間里，企業的信息網絡優勢將決定企業的整體競爭優勢。電腦制造商走在各制造行業的前面，而DELL又是電腦行業的領頭羊，DELL模式成為該行業模仿的對象似乎是理所當然的。海爾模式則不一樣，它橫跨電子和機械兩大行業，又是發展中國家的企業，因而海爾模式不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的創舉，作為國內的行業企業尤其非IT領域，海爾的借鑒性非常強。3．搞市場鏈，即業務流程再造是一項很艱巨的工程嗎？而對于有相當規模的傳統制造業海爾來說，進行業務流程再造非常艱難，尤其是人們觀念上的阻力。但如果分析研究海爾的成長過程，似乎又是水到渠成。由于海爾提倡“日清日畢”、“居危思變”、“客戶永遠是對的”、“打飛靶”等管理理念及模式，強調每個人創新能力的企業文化，使海爾面臨新經濟電子商務的挑戰，比較順利地過渡過來。海爾的成功得益于漸進創新。海爾多年以來強調以顧客服務為核心，漸進創新，不斷改進，小步快跑。二十年來，海爾在幾個緊要關頭均比同業超前。比如當年的質量超前，在別的廠家大上快上生產線時，海爾已經預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量；砸冰箱時間便是明證．第二步超前，是國際化。當人們還在談論企業該多元化還是專業化時，海爾已經早早走出了國門．而在企業紛紛國際化時海爾已然在發達國家站穩了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，海爾又已經提出"要么觸網，要么死亡"，當然，海爾的觸網遠遠超出了一般意義上的觸網概念，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網電子商務的以客戶為起點的業務流程。目前海爾已經建立起適應電子商務的物流、商流、資金流。關于這次業務流程再造，海爾內部員工均認為是創業以來調整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來。正是超前幾小步，成功一大步。4.大部分企業業務流程再造時并不成功，但為什么海爾相對容易？這主要源于海爾良好的漸進創新的發展模式。長期以來，海爾始終以市場作為中心，以致我們很多人認為海爾過分強調顧客意識，幾乎到了吹毛求疵的地步。現在看來，正是這種強調服務、銷售、顧客的發展路徑讓海爾自然地過渡到基于互聯網的大規模定制時代的經濟模式中來。
6．5．3案例思考題：1．海爾的市場價值鏈是如何設計的？2．海爾市場價值鏈構造過程中，員工的觀念如何轉變？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整個行業的價值鏈？4．組織結構應該如何與企業生命周期、戰略目標相匹配？
附件1：市場營銷分析問卷市場營銷系統：1)企業市場營銷系統是否提供了有關顧客、潛在顧客、經銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？2)企業的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？3)企業是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？4)市場營銷計劃是否受到重視和有效？5)企業銷售目標是否建立在合適的基礎上？6)企業是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現？7)企業管理者是否定期分析各個產品、市嘗地區的銷售和銷售利潤？8)企業管理者是否定期檢查了銷售成本？9)企業是否有組織的激發、收集和選擇有關新產品的建議？10)企業在投資開發新產品之前是否進行了恰當的概念研究和經濟分析？11)企業在推出新產品之前是否進行了適當的產品和市場測試法？市場營銷的生產率1)企業不同產品、市嘗地區和銷售渠道的利潤率？2)企業是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經營領域以及短期和長期的效果是什么？3)由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？市場營銷職能1)產品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產品線是否符合這些目標？2)產品線的深度是否因擴大或收縮？產品線的寬度是否擴大或收縮？3)企業的產品組合是否合理？是否需要調整？4)企業營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產品的認識和態度？5)企業的產品策略是否應該改進？6)營銷部門是否了解企業的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？7)企業管理者是否了解其產品需求價格彈性、經驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？8)企業在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？9)企業銷售渠道的目標和策略是什么？10)企業銷售渠道及其各環節的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？11)企業廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？12)廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業廣告有什么看法？13)企業廣告的媒介選擇是否恰當？14)企業內部廣告人員是否稱職？15)企業的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？16)新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創造性？17)銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？18)銷售隊伍在數量和質量上是否與企業的有效戰略相適應？19)銷售人員是否表現出較高的士氣和能力？
附件2企業科研能力調查問卷
下面是企業進行研究與開發分析應該回答的若干問題：1)企業是否有恰當的人才進行有效的研究與開發工作？2)企業是否有使研究與開發工作有效所需要的設施與設備？3)企業是否有使企業的研究與開發工作有效的信息與資源？4)企業是否調查了改進老產品和開發新產品的利弊？5)企業是否比較了下列兩種選擇：開發新產品和改進老產品與開發新產品和改進生產過程？6)企業是否有專門的研究與開發部門？7)企業是否為研究與開發提供了足夠的人力與資金？8)企業是否利用了現有的各種關于新產品的設想？9)在不知道成本和收益的情況下，企業是否敢于對研究與開發作長期投資？10)企業在研究與開發方面是否有明確的戰略、目標和政策？11)企業是否了解競爭對手的研究與開發戰略？12)企業是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？
主要參考文獻
1．PorterMichaelE著．陳小悅譯．競爭優勢．華夏出版社，1997
2．葛雷納著．孟光裕譯．當組織成長而出現的演變合變革．
3．湯姆森·斯迪克蘭德著．戰略管理．北京大學出版社
4．米歇爾·羅伯特著．李準譯．超越競爭者：戰略思考的力量．機械工業出版社，2001
5．約翰遜·斯科爾斯著．金占明，賈秀梅譯公司戰略教程．華夏出版社
6．哈佛管理論文集．中國社會科學出版社，1985
