時間：2023-06-05 09:54:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇六西格瑪管理法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
六西格瑪管理法是1987年由美國摩托羅拉公司發明的術語，用來描述在實現質量改進時的目標和過程，指準偏差，引申含義為一般企業瑕疵率大約是一百萬個機會里只有3.4個，幾乎完美的達成顧客要求，現已被廣泛的應用到各個行業、領域。
我院是一所以中醫為主的大型綜合性醫院，2011年醫院采用六西格瑪管理法配合開展優質護理服務活動。門診的導診護士接受了系統的培訓，根據我院門診患者多 ，門診量大，病種雜的特點，針對性開展以患者為中心，以服務過程為中心，以提高護理質量為課題，科學的解決就診過程中遇到的問題，追求效率的最大化。根據實際情況我們制定工作目標，全面評估，尋找缺陷，改進流程，完善措施。全體導診護士認真執行，團結協作，積極交流，高效完成。
六西格瑪管理的典型步驟包括定義、統計、分析、改進、控制五個步驟，這五個步驟同樣可以應用在護士導診工作中。①定義：首先，確定以往發生護理問題需要改進的目標，確認患者需要，找出質量關鍵點。②統計：統計是要求每個小組根據每月統計的工作量，護理差錯缺陷以及質量檢查結果上加以記錄。③分析：六西格瑪管理一向以數據說話，以收集的資料為事實基礎，利用統計學工具對整個系統進行分析，并組織討論分析確定現存管理系統和流程中現狀與既定目標之間的差距和解決的方法。④改進：改進是管理中最關鍵的一步。在經過分析后，找到根除和預防缺陷的解決方案，并利用統計學方法衡量改善的效果。⑤控制：控制是指監控新的系統流程，用修正、補償和激勵的方法使各種規則、程序、運用指令和其他管理機制達到規范化。
總結2011年醫院采用六西格瑪管理法配合開展優質護理服務活動，明顯改變了護理人員的心智模式，激發了學習熱情，提高了護理質量、效率、滿意度，患者縮短了就診時間，減少了投訴，提升了社會形象。
1導診護士要求
根據我院門診患者多 ，門診量大，病種雜的特點，我院安排導診護士8人，具備"全科護士"知識水平，平均年齡45歲，工齡23年，本科學歷3人，專科學歷3人，中專2人。不僅從事臨床工作多年，具備扎實的專業理論基礎，豐富的臨床經驗，還有與各個部門協調溝通能力、快速處理突發事件的反應能力。
2學習管理模式 全體導診護士改變思維模式，認真學習六西格瑪管理法的定義、測量、分析、改進、控制五個步驟[1]。根據實際門診情況和護理工作的特點和存在的具體問題，制定工作目標，全面評估，尋找缺陷，改進流程，完善措施。
3完美導診形象.醫院邀請航空公司培訓部的老師為全體導診護士開展了禮儀培訓活動，護理人員著裝規范，面帶微笑，儀表端莊，舉止文明，掛牌上崗。接待患者時主動熱情，和藹禮貌，耐心周到。實行"首迎負責制" "首問負責制"，認真傾聽患者講述，耐心解答患者的咨詢，細心解釋患者的問題，及時準確分診。
4優化服務流程
根據"以患者為中心，以醫療需要為中心"的要求，醫院改造一樓門診大廳，設立一站式綜合服務，功能涵蓋：護士導診，咨詢，掛號，收費，急診，化驗，檢查，取藥，輸液，便民服務，出具證明，檢查結果發放等科室。大大縮短了患者就診時間，提高了醫院的工作效率。
5提高導診質量
導診護士積極改變服務理念，變被動為主動，每天提前10min到崗，做好各項準備工作，了解當日各診室出診情況及各科室新技術、新業務、新設備開展情況。熱情接待每1例患者，仔細了解情況，分析判斷，根據患者病情輕重緩急準確指導就診，安慰手足無措的患者配合醫生的檢查治療，宣傳最新理念的健康知識，幫助年老體弱者安排優先就診，全程服務，遇到突發事件及時向上級有關部門匯報，同時通知相關科室、急診，進行協調搶救。
6彌補環節缺陷
導診護士與各科室做好銜接，如有變動及時溝通方便患者。訂時巡視，了解門診整體運作情況；仔細觀察就診患者病情變化及時安排診治；仔細檢查就診設施是否完好；樓道地面是否防滑；衛生間是否存在安全隱患，發現問題及時解決，防止意外發生。
7體會
六西格瑪管理關注病患需求，在醫療服務行業很有價值， 由于醫療衛生知識的專業化，醫院的質量管理是以醫療行業管理為主，六西格瑪管理的理論和方法是以關注病患需求為特征，以了解病患的感知為前提和基礎的一種科學的管理方法。醫院采用六西格瑪管理法配合開展優質護理服務活動后，改變了導診護士的心智模式，服務理念，工作變被動為主動，對待患者從生理服務變綜合服務，從普通服務變個，從基礎服務變特需服務，從粗放服務變精細服務，從職業服務變社會服務[2]。2年多以來我們堅持團結協作，工作熱情主動，耐心周到，"急患者所急，想患者所想"。每天我們以耐心的解釋、入微的體貼，關心患者，幫助患者，滿足患者的需求，盡職盡責完成導診服務。較執行新管理法前縮短了患者就診時間，減少了投訴，增加了門診量，患者滿意度提高，社會效益提高。順利實現工作目標，達到提高導診護理質量的目的。
參考文獻：
關鍵詞：六西格瑪農產品供應鏈流程物流
一、引言
我國是一個農產品生產消費大國。在國內市場，隨著社會經濟的發展和人們生活水平的提高，人們對優質、安全農產品的呼越來越高。但由于農產品的分散化經營尚且沒有形成規模優勢，所以導致了供給方的質量和水平與需求方存在巨大的差距。在國外市場，隨著中國加入WTO以及新一輪貿易自由化的推動，國內外的農產品以大量進入中國市場。但由于我國的農產品物流大多還是以常溫物流或自然物流形勢為主，農產品在物流各環節中的損失很大。有數據顯示，我國農產品在物流環節中的損失率在25％～30％左右，而發達國家的損失率則控制在5％以下。諸多原因造成了我國農產品質量較差，物流成本偏高，且不能很好的滿足消費者的需求，這就必然影響其在國外和國內市場上的競爭能力。為了改變目前的這種狀況，就必須盡早實施農產品供應鏈管理，來改變現在我國的農產品物流現狀。但目前我國農產品供應鏈的研究大多處于理論探索階段，而且研究內容也比較分散。對于我國現階段應該構建什么樣的農產品供應鏈體系，各研究者分別持有不同的看法。這主要是由于現在的研究大部分是定性分析的較多，很少從定量分析的角度來說明問題。六西格瑪是以數據為基礎，注重量化管理；以顧客為中心，充分關注顧客；以流程為核心，注重持續改進；以DMAIC為方法，運用統計工具；強調無邊界合作；以效益為目的，注重改進效益的一種管理方法。將此法用于對我國農產品物流流程進行定量分析，在流程的改進階段結合供應鏈理論構建適合我國的農產品供應鏈體系，可以使我國農產品實現以“更低的成本、更高的質量、更好的滿足顧客的需求理念變成現實”。
二、六西格瑪管理法介紹
1.六西格瑪起源
六西格瑪管理活動起源于美國的摩托羅拉公司。1987年摩托羅拉公司創立了六西格瑪管理法，1988年，就在摩托羅拉公司成功實施六西格瑪僅兩年，在明蘇達州的羅徹斯特獲得了美國質量學會設立的馬爾科姆·波德里奇獎。憑借六西格瑪使其在二十世紀八十年代的美國成為了質量的象征。隨著六西格瑪管理在GE的成功實施，有GE公司的總裁韋爾奇介紹的六西格瑪管理法風靡管理界。現在六西格瑪已經開始應用于金融保險、分銷零售、運輸物流和供應鏈管理等領域，從制造也到非制造業已經掀起了一場六西格瑪管理的風暴。
2.六西格瑪管理法的定義
一種靈活的綜合性系統方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實、數據的規范使用，以及對管理的改進、再發明和業務流程的密切關注。
3.DMAIC改進模式
六西格瑪管理方法重點是將所有的重復性活動作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出關鍵的因素加以改進，從而達到更高的顧客滿意度。六西格瑪管理法系統工具中包含了一個非常有用的流程改進模式DMAIC。
(1)定義（Define）定義階段是六西格瑪的起點也是至關重要的一步。以現有資源為依據，以市場為導向，定義核心流程并明確關鍵顧客是誰。找出影響質量的關鍵質量特性，對顧客反饋信息和質量數據進行分析，明確客戶需求。
(2)測量（Measure）是六西格瑪項目的關鍵工作，是體現六西格瑪主題之一，以事實和數據驅動的具體體現。主要是對組織目前的輸出要求的現狀、業績標準、差距的測量，以及對顧客滿意度的現狀進行測量。
(3)分析（Analyze）運用各種有效的分析工具深入分析收集的數據和流程圖，確定影響質量的少數幾個關鍵因素，并提出初始的改進方案和實施計劃。
(4)改進(Improve)減少過程的缺陷或變異，這是六西格瑪的核心過程。基于分析之上，針對關鍵因素確定最佳改進方案。在此階段，通過對“關鍵的少數”原因或決定因素分析之后，利用試驗設計找出根除和預防缺陷發生的最優改善方案。
(5)控制(Control)對改進后的流程進行不斷監控，并不斷改進提高。控制是長期改善質量和降低成本的關鍵。制定過程控制計劃，搜集計劃的開發、執行的數據，制作處理可能出現問題的應變計劃，并使新的流程及相關的制度要求文件化。對實施中出現的問題及時解決，針對顧客的要求做出靈活的調整。
三、以豬肉行業的物流為例進行分析
我國目前的生豬生產主要還是以小規模分散的農戶來養殖，數量上占到我國生豬生產總量的80％左右。這就造成了生豬養殖難以適應市場需要，需要承擔較大的市場風險。而且由于目前生豬屠宰、加工、運輸、儲存、裝卸等設備的簡陋，造成其在物流環節中的成本相當高。而且在物流環節中造成肉質污染的原因比比皆是。這就說明了豬肉行業的物流環節中存在較大的劣質成本。六西格瑪管理法將從定量的角度對豬肉行業的物流流程進行分析，發現影響質量的關鍵因素，并消除物流流程中的劣質成本。構建適合我國實際的豬肉行業供應鏈體系，讓人們吃上質量放心、價格實惠、很好的滿足人們需要的豬肉或豬肉制品，并增強其在國際市場上的競爭力。
1.定義階段
目標：降低物流成本、提高質量。
2.測量階段
在這個階段首先要畫出豬肉行業物流流程圖，通過分析得出影響物流活動成敗的關鍵因素。
3.分析階段
可對豬肉物流活動進行失效模式分析，或者使用基本的圖表改進工具進行分析，最終得出對于這項物流活動，哪些要素起了積極作用，哪些要素必須改革。
4.改進階段
結合供應鏈理論，根據前面的分析結果，明確需改進之處，進行試驗，在試驗效果達到預期標后，正式應用改進措施，提出適合我國的豬肉行業農產品供應鏈體系。
本文在實證分析階段，只是運用六西格瑪中的DMAIC中的某些工具對豬肉行業的物流流程進行分析，在這里主要是對六西格瑪下的農產品物流流程管理進行一些理論上的探討和指導，為如何構建適合我國的農產品供應鏈的進一步深入研究提供思路。
參考文獻：
[1]朱毅華、農產品供應鏈物流整合實證研究[J].南京農業大學，2004.6。
[2]蔡建超、六西格瑪下的流程管理質量成本研究[J].武漢理工大學，2004.10。
[3]劉旭華、6西格瑪管理法及其應用[J].北京工業大學，2003.5。
Abstract： In this paper， the auther makes the comprehensive interpretation on the tools， methods and skills used in the process of defining， measuring， analyzing， promoting and controlling， which shows that six sigma management brings huge economic benefits by improving the service and cutting the cost on the service， at the same time， sets the managing idea based on the consumer and the statistic.
關鍵詞： 六西格瑪；統計方法；DMAIC；質量管理
Key words： six sigma；statistical methods；DMAIC；quality management
中圖分類號：F273.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0248-03
0 引言
隨著經濟全球化的不嚳⒄梗尤其是制造業一大批世界巨頭企業進軍中國，中國的企業面臨著巨大的挑戰，為了生存和發展必須提高質量、降低成本，六西格瑪管理以對顧客需求的高度關注、對統計數據高度依賴、重視改善業務流程、突破管理、倡導無界限合作等特征來提高企業的管理能力、節約企業運營成本、增加顧客價值、改進服務水平、豐富企業文化[1]，受到了一大批企業的重視，他們紛紛效仿，但是效果并不理想，沒有達到預定的目標，其中存在很大的問題，因此，研究六西格瑪管理在企業中的應用為我國企業的發展提供理論支持。
1 六西格瑪管理的概念
六西格瑪管理是在全面質量管理之后出現的，是對全面質量管理的改進和優化，DMAIC的改進流程模式源于PDCA循環，PDCA包括：計劃、實施、檢查、處理，而DMAIC則是經過對PDCA的進一步深化包括：定義、測量、分析、改進、控制[2-4]。
2 公司流程的六西格瑪管理模式
公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發、制造、服務、人力資源和財務等各種流程。如何改進這些流程使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟[5-7]：①定義階段，就是根據公司的實際情況，來定義產品生產過程的標準流程，并且將標準流程形成文件。②測量階段，對流程中工作的好壞進行測量。③分析階段，對測量結果進行統計和分析，通過分析找到影響產品質量的原因，從而更新公司管理改進的方向。④改進階段，利用六西格瑪的方法改進公司生產流程中存在的問題，并且要確保方法的可行性。⑤控制階段，控制就是將經過定義、分析、測量、改進后的結果，進行跟蹤測量，隨時監控，如果出現偏差立即更正，以確保整個生產過程能夠順利進行。
3 六西格瑪管理在M企業中的現狀
經過對M公司的實地考察和調研，并像相關負責人咨詢，筆者了解到該M公司在2010年便引進了六西格瑪質量管理的方法，并試圖全面推行運用，但是由于缺乏技術條件和相關的管理人員六西格瑪管理的方法一度被擱置，企業沒有設置專門的質量管理的部門，只是將質量檢驗人員劃分在了生產管理部門，而生產者只是重視產量而不重視質量，造成了產品質量存在嚴重缺陷，這就是企業沒有重視六西格瑪管理造成的不良后果。
4 M企業液晶顯示屏生產過程中的問題
①企業在招聘員工之后對員工的質量培訓力度不夠。②流水線生產車間物品擺放混亂，公司并沒有進行合理的規劃安排，耽誤了工人取用物品，浪費了時間，間接引起了產品質量問題。③車間內噪聲太大也是造成質量問題的一個重要原因，據觀察和測量發現現場一機器聲源和背景噪聲的總聲壓級為100dB，已經嚴重影響著工人的工作效率。④跟蹤觀察液晶顯示屏發現工人在轉運成品的過程時常發生碰撞現象，影響產品的質量。綜上，我們可以看出企業在生產監管、設施布局規劃、員工培訓方面存在巨大的漏洞，企業應該意識到自己的現狀并尋找改進的方法改善質量問題。
5 運用六西格瑪管理方法優化M企業管理
5.1 定義階段
在定義M企業存在的問題和改進方法時主要采用頭腦風暴法。
頭腦風暴法，在確定去M企業考察時，首先，聯系好5～6位同學，其中3位是工業工程專業的學生，其余2～3位是其他專業的學生，一起去參觀考察，各自記錄所觀察到的內容，運用相關知識找出其中的不足之處，并運用六西格瑪管理的方法進行分析問題改進問題。在討論問題時每位同學都暢所欲言不受其他同學觀點的約束和限制，最后將所有人的發言一一記錄下來，進行整理。
5.2 測量階段
我們在測量時主要采用直方圖法。
直方圖法，首先根據顧客需求找出關鍵質量特性，找出影響質量的關鍵因素，并跟蹤測量顧客反應的質量問題以及每種問題的數量和所占比例[8]。經跟蹤測量，M企業的合格品率和不合格品率如圖1。
從圖1中我們分析可知，M公司生產的液晶顯示屏的質量存在嚴重的問題，不合格率很高，不合格產品中主要問題是碰傷嚴重、有“壞點”、亮度對比不好，因此在問題分析和改進時應主要從這三方面研究，來提高企業的產品合格率。
5.3 分析階段
確定改進對象后，公司質量管理部門采用頭腦風暴法、魚骨圖法、帕累托圖對可能產生不合格現象的原因進行分析，如圖2所示，（a）為魚骨圖，（b）帕累托圖。
①通過分析得出目前公司最主要的問題是客戶投訴率、退貨、換貨率高，造成這些問題最主要的原因是公司生產的液晶顯示屏由于碰撞致使質量不合格。經過我們討論、現場觀察和分析，得出的結論是：碰撞主要是由于包裝不合格沒有使用泡沫、搬運過程沒有輕拿輕放、運輸途中路途遙遠顛簸等造成的。
②造成問題的另外兩個原因是液晶顯示屏存在“壞點”、亮度對比不好，這些質量問題并不容易檢驗，因此，液晶顯示屏的生產不能依賴于事后控制，要事前控制、事中控制、事后檢驗相結合的方法。
5.4 改進階段
首先應解決造成碰撞致使質量不合格的種種因素，碰傷問題本來時可以避免的，因此我們可以采用以下幾種方法盡量避免碰撞產生的不合格品：①嚴格監控包b過程包裝必須使用塑料泡沫以減輕碰撞帶來的不合格產品的數量。②加強對員工的培訓。
造成有“壞點”和亮度對比不好的原因主要是工人操作不合理、車間內空氣有大量的污染物和空氣潮濕和二極管、驅動電路板不合格造成的。
針對以上問題，我們應采取的措施是：①招聘高素質員工，加強對員工的培訓，以及對培訓的考核。②要嚴格監控車間環境條件，及時通風換氣，通風要自然通風與機械通風并用，營造一個良好的空氣環境。③加大事前檢驗力度，在二極管、驅動電路板等電子元器件進入流水線生產之前，我們要嚴格檢驗，確保不讓一個又質量問題的元器件進入生產線，從源頭控制不合格品的產生。
我們還應該充分考慮人的因素在提高質量管理中的作用：①設置合理的照明燈光亮度，光照亮度20001X左右最為合理。②給操作者配備耳罩、防聲頭盔等以減少噪聲對操作者產生的危害。③廠房車間內要及時通風、工人工作時可以帶口罩等方式避免吸入更多的污染物。
5.5 控制階段
完成改進過程后的近幾個月公司產品全檢記錄如表1 所示。從檢驗結果可以看出，公司液晶顯示屏檢驗合格率比改進前有了很大提高，平均合格率超過99.90%。生產液晶顯示屏的各裝配生產線的大量抽樣檢驗結果表明，由于二極管和驅動電路板致使產品不合格的現象已經不存在了；公司售后服務反饋回來的信息表明，顧客投訴率和退貨率明顯降低，由于碰撞造成的產品不合格的數量也大幅度下降，有“壞點”和亮度對比不好的現象也有了明顯的下降。可以看出M公司的六西格瑪管理法經過推行已經取得了一定的成果。為進一步鞏固公司采用的六西格瑪管理已經取得的成果，使公司能保持較高的產品質量，根據提出的改進方案修改相關質量文件和工藝文件，使工作流程更加合理。
6 總結與展望
本文利用六西格瑪質量的方法和統計方法進行定義問題、并實地測量企業中產品的合格率和不合格率，分析產生不合格產品的原因，并從企業內部、外部、領導者和員工身上分析問題，然后再改進問題，并采用控制圖進行控制，以防止不合格品數量的再次增多。六西格瑪質量管理不同于其他的質量管理，它是一個全面的動態的質量管理體系，隨著國際化趨勢和經濟全球化趨勢的不斷加快，企業面臨嚴峻的挑戰，六西格瑪管理是每個企業發展壯大的關鍵所在，企業要想取得長足發展，必須推行六西格瑪質量管理。我相信，在不久的將來，六西格瑪管理一定會受到更多企業的重視，六西格瑪管理的發展一定會越來越好。
參考文獻：
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[2]尤建新，杜學美，張建同，等.質量管理學[M].北京：科學出版社，2008.
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[4]叢麗芳.六西格瑪管理法在李爾公司中國區的應用研究[D].東北大學，2008.
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[6]黃亞軍.瑞光集團六西格瑪管理案例研究[D].大連理工大學，2010.
[關鍵詞]精益生產 六西格瑪管理 精益六西格瑪 整合
一、精益六西格瑪理論
1.精益生產理論
精益生產源于上世紀六、七十年代早期的豐田生產方式,在豐田經過多年不懈的努力取得巨大成功之后,美國研究機構對豐田生產方式進行研究分析之后提煉出了這種生產方式的精髓,那就是精益生產。精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費,必須從顧客的角度出發,應用價值流的分析方法,分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術,包括利用看板拉動的準時生產( J IT ――Just In Time ) 、全面生產維護( TPM ――Total Productive Maintenance) 、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。
2.六西格瑪管理理論
六西格瑪首先于上世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應用,此后GE 也開始實施六西格瑪,并取得了顯著的成效。此后它更是擴展到很多著名的大公司,如今,國內很多公司也對六西格瑪有了較多的了解。六西格瑪管理建立在科學的統計理論基礎上,它包括兩個組成部分,即六西格瑪設計和六西格瑪改進。它一般采用項目管理的方式,采用DMAIC流程分析技術――定義(define) 、測量(measure) 、分析(analyze) 、改進(improve) 、控制(control) 來實現產品和服務質量的持續改進。六西格瑪管理是一種科學的綜合性系統方法,通過理解客戶需求,規范使用和統計分析事實與數據,關注業務流程的管理、改進與創新,實現品質提升、客戶滿意和多方共贏。
3.精益生產與六西格瑪管理的比較分析
通過對六西格瑪管理理論和精益生產的思想分析可以發現它們有許多相似之處,主要表現在以下幾點:(1)兩者都需要高層領導的支持;(2)兩者都屬于持續改進的方式;(3)兩者都不僅用于制造流程,還可應用于非制造流程;(4)兩者都強調降低成本,提高效率,減少浪費;(5)兩者都采用團隊協作的方式實施改善;(6)兩者都具有顯著的財務效果;(7)兩者都關注顧客的價值與需要。
但在實際的運作中兩者又有一定的區別,主要表現在以下幾點:(1)在組織保障上:六西格瑪管理需要建立自身的組織架構,具體地指明在組織內部不同層次的成員需要擔任的不同角色。而精益的方法是在較短時間內通過對人員培訓,以車間小組的形式用快速的方式達到改善目標。(2)從業務流程改進上:六西格瑪管理關注的是企業如何減少變差、改善產品性能、設置最佳生產參數、生產無缺陷的產品及降低浪費等問題,是一種系統的管理方法。尤其是六西格瑪設計(DFSS),從設計上避免缺陷或浪費的發生,使體系流程更趨合理。而精益生產是更加強調如何消除浪費、縮短生產周期、降低庫存、提高流程的效率及產品的實現速度等問題。總之,六西格瑪方法側重于減少變差,精益方法側重于減少浪費。(3)從實施手段上:六西格瑪更強調以事實和數據說話,根據對企業的業務流程分析,通過相應的統計方法和工具來實現企業業務流程的改善,如測量系統分析、質量功能展開、失效模式及后果分析、統計過程控制、方差分析、實驗設計等。而精益主要是通過準時生產、看板管理、5S等手段來實現業務流程的優化及改善。
4.精益六西格瑪理論
精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合,其本質是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產與六西格瑪管理,吸收兩種生產模式的優點,彌補單個生產模式的不足,達到更佳的管理效果。它不是將精益和六西格瑪簡單相加, 而是充分結合兩種方法各自的長處,彌補其不足, 從而提高整個方法論的有效性, 實現“1+1>2”的協同效應。
二、精益六西格瑪實施的成功要素
1.領導的承諾與參與
精益六西格瑪的成功要求領導的支持和參與,沒有他們的完全承諾要達到六西格瑪要求的整個組織在態度上的突破將是十分困難的.高層領導承諾和參與對精益六西格瑪成功的關鍵性作用首先體現在為精益六西格瑪制定清晰的愿景和富有挑戰性的目標上;其次是確保精益六西格瑪實施所需要的各種資源和營造有利于精益六西格瑪實施的環境,以及制定富有感召力的激勵政策等方面。
2.對精益六西格瑪的理解和認同
人是精益六西格瑪實施的主體,沒有人的參與,精益六西格瑪就只能是一種書本上的管理方法,不會有任何實際成效。然而,人的參與有賴于人們對它的理解和認同, 沒有這種理解和認同就難以有任何實際行動。對精益六西格瑪的理解和認同既包括對實施目的、意義等的理解和認同,也包括對精益六西格瑪原理、統計工具、方法等的理解和認同。
3.員工參與
組織員工是精益六西格瑪活動中最重要的群體, 他們承擔絕大部分的改進項目,因而必須積極參加。根據Cummings等( 2003)的觀點, 員工參與還有助于及時發現精益六西格瑪實施中的陷阱和障礙而提高實施的成功率。
4.培訓
精益六西格瑪突破戰略的成功有賴于受過適當培訓的人。一方面, 培訓有助于員工了解精益六西格瑪哲學和理論, 同時, 也有助于員工理解企業導入精益六西格瑪的目的和意義, 提高參與的主動性和積極性; 另一方面, 培訓也是員工獲取精益六西格瑪實施所要求的新知識和技能的重要手段; 此外, 培訓還有利于在組織內營造一種濃厚的精益六西格瑪氛圍而加速精益六西格瑪文化的形成。
5.以流程管理為中心
精益生產和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式,因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心,擺脫以組織功能為出發點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發現在整個價值流中哪些是產生價值的,哪些是浪費,進行高效的管理。
6.溝通和激勵政策
溝通是任何管理活動的基礎, 它在組織管理中的重要性已是無可置疑。充分有效的溝通已成為精益六西格瑪變革取得成功的關鍵因素。有效的溝通不僅是員工及時了解管理層的精益六西格瑪態度、決心及組織實施動態而減少對精益六西格瑪變革抵制的前提條件, 也是部門間加強理解并就精益六西格瑪達成共識而密切合作的必要手段。
7.主要推動者的能力和責任心
組織精益六西格瑪實施的主要推動者, 在精益六西格瑪實施中扮演著十分重要的角色,他們的能力和責任心不但關系著項目的成敗, 也直接影響著組織成員對精益六西格瑪的態度, 甚至于精益六西格瑪文化的形成。
8.基于事實的決策管理
從決策角度來看,精益六西格瑪管理比其他管理方法更強調對事實的倚重。基于事實的決策管理可以促使組織成員努力去尋求精確可靠的信息并使用正確的方法來對其進行分析處理,可以促進各種統計技術的在組織內的普遍應用, 從而形成一種有利于精益六西格瑪實施的“剛性”管理文化。
在中國文化的背景下, 倡導這一原則對精益六西格瑪管理實施成敗尤為關鍵。因為中國傳統文化的范式使人們習慣于定性思維、迷糊管理, 決策上主要憑經驗和直覺而不講技術和數據, 這些都是成功實施精益六西格瑪管理管理的毒瘤和天敵。
9.以顧客為中心
理解顧客要求、使顧客滿意最大化是精益六西格瑪管理最重要的事情之一。精益六西格瑪要取得實質性成效就必須把以顧客為中心作為重要指導思想, 強化顧客管理。有效的顧客管理可以幫助組織動態地關注顧客、及時掌握顧客需求的變化, 建立快速的市場響應機制, 也可以密切組織與顧客的關系, 而密切的顧客關系正是量管理的基本要求。
10.正確使用方法和工具
在利用精益六西個瑪方法對系統分析之后,針對具體某一點的問題,可能僅僅用到的精益生產或者六西格瑪的方法或工具,也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結合起來使用。例如對于簡單問題,就應該用Kaizen 的策略,用精益生產的方法和工具直接解決,如果還用六西格瑪的方法和工具,必然降低過程的速度;而對于復雜的問題,如果不用六西格瑪的方法和工具,就不能發現真正的原因,不能有效解決問題;還有一些復雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪的方法和工具來解決,才能達到其目的。因此,精益六西格瑪管理要實現精益生產速度和六西格瑪的過程穩健性,必須確定問題的種類,針對具體問題選用恰當的處理方法和工具。
三、精益六西格瑪實施過程
精益六西格瑪實施過程分為4個階段:準備階段、診斷和設計階段、實施階段和保持階段。
1.準備階段
(1)創立實施條件;(2)戰略規劃、打造愿景與目標;(3)高層的承諾與參與;(4)建立推行組織結構;(5)培訓;(6)收集工廠管理指標,確定當前績效;(7)與職員溝通。
2.診斷和設計階段
(1)使用價值流圖析設計未來狀態,如圖所示;(2)設定績效目標;(3)項目的選擇;(4)制定應用計劃。
3.實施階段
運用精益和六西格瑪工具實施項目。
4.保持階段
(1)重新評估價值流圖和當前指標,對新績效等級進行定義;(2)持續改進。
四、結論
精益六西格瑪是一種方法,通過提高客戶滿意度、降低成本、提高質量、加快流程和改善資本投入,使股東價值實現最大化。它是結合精益生產和六西格瑪兩個方案綜效的計劃,不但讓你擁有更快的速度、較少的變異,還能享有前所未有的財務回報。兩者有機整合,將成為改進產品和流程品質、生產效益和全面獲利的最佳工具。為了在降低成本、提高速度的同時向顧客提供高質量的產品和服務 ,越來越多的管理者開始關注“精益的速度”與“六西格瑪的質量 ”的融合問題――精益六西格瑪,這種新的管理方法可以使企業兼顧速度、成本與質量,這一點是以往任何一種管理方法都不能做到的。這是當今改進生產部門最有力的方案,它將引導你達到至更高境界,結合流程速度和流程品質,為股東創造最高價值。
參考文獻:
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關鍵詞：精益；六西格瑪；流程分析；價值流分析；持續改進
一、引語
六西格瑪管理項目是上世紀八十年代在美國出現的，一開始就在包括了摩托羅拉(Motorola)公司、通用電氣(GE)、聯合信號(Allied Signal)等世界五百強企業的管工作中發揮了巨大的效用。曾經通用電氣公司CEO更對其大加贊賞，評價其為公司發展歷史上最重要也是影響力最大的一種發展戰略。隨后，這種管理方案也開始在其他企業中推廣開來，我國企業在正在積極實踐這一管理方案，旨在加強企業管理效率和質量，提高企業競爭力。
二、精益生產和六西格瑪管理的含義
精益生產源于上世紀六、七十年代早期的豐田生產方式，在豐田經過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機構對豐田生產方式進行研究分析之后提煉出了這種生產方式的精髓，那就是精益生產。精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術，包括利用看板拉動的準時生產(JIT――Just In Time)、全面生產維護(TPM――Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。
六西格瑪管理與以往傳統的企業管理理念有所不同，它強調了企業管理的最終目標和重點應該是對過程的持續改進，不斷提高整體過程的效率和質量，使客戶獲得更滿意的體驗，并有效地降低整體過程中的管理成本，提高管理效率，因此是一項全方位的質量改進方案。它督促企業各個部門能夠對各自業務環節內重點管理項目投入更多的關注度，與此同時各個部門通力配合，上上下下的進行質量改進，從而提高企業產品和服務的競爭力。
三、精益和六西格瑪的優劣對比
1.定量分析方面
精益方法缺少定量化的深層次數據分析，很多分析和改進基于經驗和直覺，因此對于比較簡單的生產和庫存問題等具有快速而顯著的效果，但難于解決復雜的均值和波動控制等技術問題，而且由于分析方法不夠嚴謹徹底，有時難于發現問題的根源。六西格瑪方法基于嚴謹的統計理論，通過對數據的分析，能夠得出客觀準確的改進方案，對于均值和波動控制等具有很好的應用效果，而對于能夠直接得出解決方法的簡單技術問題則沒有必要應用。
2.關注焦點方面
精益方法以消除一切浪費和準時生產為核心目標，能夠有效地提高企業運營的速度和庫存指標，例如提高庫存周轉率，降低在制品庫存，降低成本，從而獲得比對手更大的速度和成本方面的優勢，而對于生產波動等技術問題缺乏關注，難于提高產品質量；六西格瑪方法關注流程的質量，以產品質量的盡善盡美為追求目標，能夠以高質量的產品獲得顧客的滿意，而對如何提高產品的生產速度和降低庫存沒有專門的解決的辦法。
3.團隊作用的發揮方面
精益六西格瑪管理強調了全員動員，在上上下下各個級別員工的積極參與下通力解決產品或服務全過程中的各個重點問題，使每個員工都能夠發揮其效用，共同貢獻聰明才智，因而是一種最高效的管理方式。但是這種方式也有一定的缺陷，它缺乏一定的系統性，在人才培養機制上不夠完善，更強調了各個關鍵技術人員的系統培訓工作。
四、精益六西格瑪及實施要點
1.得到高層管理者的認可
一項好的工作方案與企業高層管理者的批準和配合須臾不可分割，只有這樣才能保證項目能夠長期穩定的執行下去。我們都知道，企業的CEO以及全體高層管理人員主要操作的是企業的發展戰略問題，只有他們認同和執行精益六西格瑪這一項目，才能夠保證項目執行所需的各種資源配備到位，各方工作執行人員以及與之配合的各層級員工也能夠落實并履行下去，才能夠保證項目的成功。一般情況下企業高層領導會從兩個角度去評判一個項目的好壞，首先是此方案是否是企業業務發展所必需且急需的，其次是這是不是最好的選擇，還有其他更好的方案備選嗎，精益六西格瑪項目在這兩點上都能夠滿足，因此可以得到企業高層管理者的認同和接受。
2.建立精益六西格瑪的企業文化
精益六西格瑪除了可以作為4"管理工具來運用外，還可以將其作為一種先進的企業文化來應用。企業如果做到了從內心認同以客戶為中心，及時的發現發展中的問題，妥善的給予合理到位的改進，不斷提高對質量的標準和要求，只有這樣才能使精益六西格瑪這一管理方案真正從企業的各個層級都普及開來，落實下去。
3.過程方法的應用
一項好的管理項目必須要有全企業上上下下員工的通力配合才能夠執行開來，因此我們在施行這項項目的時候，也要摒棄之前傳統管理方式那種各自為政，強調分工和各部門指標的舊方式。精益六西格瑪方法強調了以客戶的需求為中心，更加注重了產品和服務從生產到后期客戶維系上的全方位服務，只有各個職能部門通力配合才能夠實現高質量低成本的客戶服務，實現了整體流程的最優化。
五、結語
精益管理和六西格瑪管理共同構成了精益六西格瑪管理項目的有機框架組合，二者互相搭配，實現了最高效的優勢互補效果，避免了產生1+1
參考文獻：
【關鍵詞】統計質量控制 Minitab 六西格瑪 控制圖
1 統計質量控制簡介
統計質量控制（SQC，S a t i s t i a l Quality Control ） ，是在質量控制圖的基礎上，運用數理統計的方法使質量控制數量化和科學化，從而有效預防和控制工序質量。
控制圖是一種有控制上下限的管理圖表，控制圖一般以樣本均值為中心線，以上下3倍標準差X±3σ作為控制上下界限。若有質量特性點超出了上下控制限，代表過程中出現了異常波動，此時控制圖會發出報警。
2 六西格瑪（D M A l C）
六西格瑪管理中用百萬機會缺陷數（Defect Per Million Opportunities）來描述缺陷，其DPMO=（總缺陷數×106）/（產品數×機會數）所得結果可綜合度量過程的質量水平，希臘字母σ，表示分布偏離目標值μ的程度在正態分布中，隨機變量中X落在目標值μ周圍6σ 的概率：
3 用6σ管理法實施SPC技術
3.1 對產品的DPMO的降低
某公司是專業生產PCB（印刷電路板）組件。由于機械加工復雜，而且其生產過程是一種非連續的流水線形式?任何一個環節出問題都會造成全線停產或大量報廢的后果。報廢的PCB板是無法回收利用的，會造成很大的經濟損失，而利用 6σ管理法就可以很好的處理此種問題。步驟如下：
3.1.1 定義階段
（1）項目目標：①產品假焊率目前是3000ppm；②目標是把假焊率降為800ppm。
（2）項目組成員：7人（包括質量、生產、財務、工藝人員）。
3.1.2 測量階段
建立專用記錄表，對主要工序的一次產出合格率、假焊率的DPMO值作詳細記錄，包括生產日期、假焊發生的部位、操作者等。
3.1.3 分析階段
基本確定影響假焊率過高的主要因素為：焊接溫度、松香比重、PCB板材質、傳送帶速度。
采用田口實驗表進行優化過驗，運用極差分析，進一步確定八種因素中的關鍵因素為：F焊接溫度、G松香比重。
3.1.4 改進階段
全因子試驗設計（DOE）
將焊接溫度在取值范圍里設置四個水平：240℃、245℃、250℃、255℃；將松香比重在取值范圍里設置四個水平：0.769 g/m3，0.78g/m3，0.809g/m3，0.829g/m3生成全因子。借助Minitab軟件，經過方差分析進一步證實了這兩個因素顯著影響焊接率的DPMO。
3.1.5 控制階段
（1）根據因子的最優設置試驗3個班次，每隔1小時取樣1次，記錄焊點DPMO數據廠并用控制圖進行分析繪制統計數據表。
（2）運用Minitab軟件對數據進行控制圖（I-MR）分析如圖。
由圖1可知控制圖統計結果表示，均值和極差都在在控制范圍內，因此生產過程穩定受控，生產過程雖有波動 但是仍處于受控狀態。
4 六西格瑪質量管理的意義
通過六西格瑪管理法實施SPC技術，不僅能夠增加質量提高的科學性而且增加了企業生產鏈的管理效率。同樣有助于我國廣大企業彌補在統計質量控制方面存在的明顯不足，從而使質量管理的科學性與效率得到進一步提高。
參考文獻
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關鍵詞：質量成本 經濟效益 六西格瑪管理方法
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）06（a）-0157-01
1 質量成本涵義與質量成本管理目標
質量成本指企業為確保滿意的質量所發生的費用以及當質量發生不滿意時所遭受的損失之和。這就是說，質量成本是指企業為保證或提高產品質量進行的管理活動所支出的費用和由于質量損失所造成的損失費用的總和。
從質量成本的定義我們可以看出一定水平的質量是建立在相應的質量成本基礎之上的，單純片面地追求產品的“高質量”勢必造成高成本、高消耗，給組織的經濟效益帶來影響。反之，盲目地強調經濟效益，降低質量成本必將導致產品質量水平下降，最終影響組織的經濟效益。因此，必須綜合考慮質量成本與經濟效益之間的關系，制定出合理的質量特性，才能有利于組織經營目標的實現。
總之，組織要獲得最大的經濟效益就必須處理好質量成本與經濟效益兩者的關系，確定最佳質量成本。同時還要正確分配好質量成本內部各個部分的比例關系，只有這樣組織才能以最小的投入，獲取最大的經濟效益。
針對質量成本構成要素，分別進行根本原因驅動分析。通過消除導致質量成本的根本原因，將無增值活動的成本和劣質產品造成的浪費轉變為利潤、顧客滿意度和市場份額，以及項目改進方案所需資源的投入分析，預測、分析經濟效益，評估凈收益，進而根據企業戰略規劃需要、按照改進項目對顧客滿意度提高和財務績效改善的貢獻大小確定質量改進的優先級和目標。這便是質量成本評估和分析的使命。
2 六西格瑪與質量成本改進
對6σ（SIGMA）質量的理解僅僅就是3.4ppm，會產生偏差，許多組織和質量專家認為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規模產品的行業，適合于管理有相當基礎的企業和組織。對于汽車零部件行業來說，質量成本占銷售額百分比是重要的公司級管理目標。質量成本目標達成與否直接影響企業經營業績及經濟效益表現。6σ水平對應質量成本率為銷售額1%。根據本人多年汽車零部件行業工作經驗，業內企業的質量成本率目標普遍設立在4%至10%，本人曾任職的S公司質量成本率目標為6%。可見，如果企業采用六西格瑪方法，質量控制達到6σ水平，則完全可以達到汽車零部件企業的質量成本目標。因此，六西格瑪方法是實現質量成本改善的重要方法和手段。
質量成本模型為企業降本增效提供了數據基礎，指明了改進方向。而六西格瑪方法則為改進提供了技術基礎，指明了具體改進方法。
對于汽車零部件行業來講，通用汽車公司QSB（Quality System Basic）質量體系基礎是廣泛使用的現場質量控制工具體系，其分為快速響應、問題解決、風險降低、不合品控制、分層審核、驗證崗位、標準化作業、防錯等要素。QSB各要素中規定使用的質量工具與六西格瑪各階段推薦使用的質量工具大體一致，可以看作是六西格瑪方法根據汽車行業特點的再分類、再整合。
3 應用案例分析
3.1 案例背景
S公司是中加合資企業，系通用汽車公司全球供應商，主要為上海通用、韓國通用大宇、北美通用供應自動變速箱中的傳動閥，系汽車行業一級供應商。
在質量成本控制方面，S公司采用了六西格瑪符合及非符合質量成本模型對質量成本進行監控。設立預防成本、鑒定成本、內部失效成本及外部失效成本四大一級科目。根據公司及所在汽車行業的具體情況，分別設立如下二級子科目。X年3月，因韓國通用大宇投訴的碰傷質量問題導致當月質量成本率超過10%，出現了明顯異常，大大超出了6%的目標，也導致了當年截至3月質量成本平均率超標。
3.2 改善過程
從質量成本評估分析開始，細化、完善了數據統計系統。設立了外部分揀損失等三級細分科目。針對性的明細數據為指出質量成本超標的成因，提供了強大的數據支持。從案例定義及測量階段開始，從后續的分析及改進階段提供了指導方向。
針對碰傷缺陷特性，結合汽車行業QSB中的適宜的分析工具，遞進式地，采用了4D過程要素檢查法、魚骨圖多因素分析法、以及潛在失效模式的風險管理法識別出了引起碰傷的根本原因及其潛在風險。
按照QSB中對改進措施的要求，從預防、預測、保護方面，有層次地采取了系統性改進措施，以從根本上消除缺陷所引起的潛在風險。
在重中之重的控制階段，首先，利用潛在失效模式中的改進措施工具驗證及重新評估了改進措施完成后的相關風險系數，為驗證措施效果提供了風險管理保障。其次，將經驗證的控制措施更新入了標準化作業規程，將措施進行了常態化、制度化。最后，利用QSB中的分層審核，把對控制措施的檢查納入了公司管理層對現場的日常檢查機制。即鞏固了改進效果的控制，也增強了管理層對改進方法和效果的理解，可謂實現了控制和質量意識宣傳的雙贏結果。
3.3 案例效果評價
通過六西格瑪方法的改善，不僅根本性地解決了碰傷質量問題。也從質量成本方面顯示了質量經濟性的提高。
短期收益來看，解決了碰傷之具體的質量問題，降低了外部失效成本，從改善前的質量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新達到了質量成本目標。從長期收益來看，經過在完成相關措施的驗證后，根本解決的碰傷問題，使外部碰傷質量重新達到了零缺陷，順利退出了通用汽車公司的受控發運，恢復了正常供貨，大幅提升了有關零缺陷質量的顧客滿意度。也就意味著，公司可以退出和取消由于受控發運而實施內部100%分揀，節約了大量內部失效成本和鑒定成本，遏制了由于可能的長期受控發運給企業帶來的每月約30萬加元的巨大損失。
參考文獻
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關鍵詞 六西格瑪法 煉鋼連鑄 應用實踐
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
一、背景介紹
以該公司第三煉鋼分廠在2010年的生產統計數據為例，連鑄機漏鋼事故達到27起，漏鋼率達到了0.63‰，這一數據給全公司的生產管理帶來了負面影響。依據該公司制定的2011年生產規劃，第三煉鋼分廠需力求達到鋼鐵產量330萬噸的要求。因此，從技術和管理兩方面入手，找出控制連鑄機漏鋼的方法，使得2011年制定的生產計劃順利完成顯得迫在眉睫。結合該公司的實際情況，決定采用“六西格瑪管理理論”的思想，制定一整套針對連鑄機漏鋼管理的措施，來減少連鑄機漏鋼事故的發生概率。
二、內涵分析
為了實現降低連鑄機漏鋼事故發生概率這一目的，擬采用六西格瑪管理理論體系中的“五步循環改進法”作為項目改進模型的建立依據。具體來說，包含以下幾個部分：第一，對項目改進的目的進行調研，確定改進目標；第二，評估現有的管理體系；第三，通過分析，確定具體的實現方案；第四，將改進方案運用到具體的生產經營中，努力使預期制定的效果達成；第五，建立長效機制，使得改進效果發揮穩定的功效。
三、具體改進措施
（一）訂立質量管理目標。
首先，建立起一套完整的項目運行管理網絡，該網絡由公司總廠產品管理總工程師統籌，第三煉鋼廠車間的工藝工程師、技術骨干和一線工人作為輔助支持；其次，結合上年連鑄機漏鋼的情況，為確保當年生產任務的順利完成，特訂立最終管理目標如下：實現2011全年連鑄機漏鋼次數減少45%以上。
（二）質量管理評估。
在確定了項目管理目標后，對第三煉鋼廠連鑄機生產中存在的主要問題進行了調研，主要表現在：
1、連鑄機結晶器振動系統存在問題，造成漏鋼率上升。第三煉鋼廠連鑄機結晶振動設備已使用多年，由于設備常年處于高速運行狀態，且維護保養工作沒有做到位，導致設備磨損情況較為嚴重，從而造成實際使用精度達不到生產預定要求，導致粘連漏鋼事故的發生，實際的漏鋼次數達到9次。
2、連鑄機窄面銅板組裝不合格造成夾鋼漏鋼事故頻繁發生。該廠連鑄機的結晶器窄面銅板的選材以熱壓銀質銅板為主，該材質的銅板存在硬度較低、容易變形且耐溫性能較差等缺陷，較難滿足該廠實際的連鑄生產需求，同時，窄面銅板在焊接安裝過程中容易造成焊縫處超寬的情況，超寬的焊縫會因高強度的煉鋼生產發生崩裂，從而造成漏鋼事故。據統計，僅此一項，在2010年的生產中就造成夾鋼漏鋼事故7起。
3、連鑄機保護渣質量缺陷導致漏鋼事故發生。該廠連鑄機結晶器保護渣存在較為嚴重的質量缺陷，質量較好的連鑄機保護渣在使用過程中應保持含水量低于0.5%，而根據該廠統計的數據，2010年12個月份中，連鑄機結晶體保護渣含水量超過0.5%的月份達到了6個月之多，其中含水量最高的月份竟達到了0.95%。含水量過高會使保護渣在使用過程中出現結團、結渣塊等狀況，同時直接影響到保護渣的熔點和熔速，從而使連鑄機在運轉過程中造成粘連漏鋼事故的發生。
（三）質量管理改進分析。
通過對項目管理進行充分的評估后，為保證2011年生產任務和生產技術指標達成，需在現有基礎上對產品生產管理方法、方式、技術等進行改進，具體改進措施分析如下：
1、創建生產異常信息反饋監督體系
2、提升設備運行精度，改進系統運行質量
3、確保保護渣質量的穩定
4、建立有效的員工生產激勵機制
（四）質量管理改進具體實施。
1、創建連鑄機生產漏鋼事故反饋監督體系。漏鋼事故發生前，通常都會出現鑄坯缺陷問題，為此，該廠訂立了一套鑄坯質量監控體系，利用該體系可實現對鑄坯質量的全程監控，一旦采集到鑄坯質量缺陷信息，便通過應急響應體系將風險信息傳遞到機組，機組立即發出響應采取相應措施，以此減少漏鋼事故發生的概率。
2、提升設備運行精度，改進系統運行質量。在現有基礎上革新了連鑄機結晶器振動系統和窄面銅板的設計檢測手段，加強了對兩者在產品生產中的維護管理。
3、確保保護渣質量穩定。為了及時掌握保護渣成份的實時情況，該廠自主研發了保護渣動態監測管理軟件，直觀地對生產過程中的保護渣的變化狀況和波動范圍進行監測。同時，新購進了一臺水分子含量紅外分析儀，對保護渣含水量進行不定期檢查。在2011年前3個月中，對連鑄機保護渣樣品進行的371次抽檢中，發現含水量不合格批次達27次，及時予以停用。通過采用上述方式，有效地提高了保護渣質量的穩定率，大幅度降低了粘連漏鋼事故發生的概率。
4、建立有效的員工生產激勵機制。通過制定實施《減少漏鋼員工激勵管理辦法》、《提高抽樣合格率競賽實施方案》等激勵管理制度，嚴格按照上述規定進行過程控制，保證項目體系的有效運作。同時，設立專項資金，用于對員工降低漏鋼操作比賽進行獎勵，為漏鋼事故概率的降低奠定了良好的基礎。
（五）六西格瑪法管理實施效果評價。
2011年，該廠以6#機連鑄機漏鋼事故率降低為突破口，以六西格瑪法管理方法為基礎，通過制定合理的管理策略并嚴格實施，取得了6#連鑄機1-12月份漏鋼事故率為零的成果。在此基礎上，該廠將制定的質量監控管理方案推廣到全廠所有的連鑄機中，使2011年1-12月份連鑄機生產漏鋼次數僅為3次，漏鋼率達到了創紀錄的0.11%，圓滿完成了預期制定的生產計劃，也達到了有效控制漏鋼事故發生概率的目標。
四、實踐體會
在鋼鐵生產中應用六西格瑪管理可以給企業帶來產品合格率提高，鋼鐵料消耗降低，產量上升，成本降低，進而取得顯著的經濟效益，促進企業持續改進，提高產品的市場競爭力。
（作者單位：陜西略陽鋼鐵有限公司）
參考文獻：
［關鍵詞］6σ管理；DMAIC；素質模型；員工素質
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0016-02
1 六西格瑪管理
1.1 六西格瑪的由來
六西格瑪又稱6σ,6Sigma，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。其含義引申后是指：在一百萬個機會里,只找得出3.4個瑕疵。六西格瑪(6σ)概念作為品質管理概念,最早是由摩托羅拉公司的比爾•史密斯于1986年提出，真正流行并發展起來,是在通用電氣公司即20世紀90年展起來的6σ管理。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭并進,成為全世界追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺,追求持續進步的一種管理哲學。
1.2 什么是6σ質量管理方法
6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防范產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量,又關注過程的改進。6σ是一個目標,這個質量水平意味的是所有的過程和結果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程,特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后,σ越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。
1.3 6σ管理的特征
(1)對顧客需求的高度關注。6σ管理關注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的,其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6σ質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標,并且不斷超越這種期望。
(2)高度依賴統計數據。統計數據是實施6σ管理的重要工具,以數字來說明一切,所有的生產表現、執行能力等,都量化為具體的數據,成果一目了然。
(3)重視改善業務流程。6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上,認為質量是靠流程的優化,而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售后服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情,而是每個部門及每個人的工作,追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作,識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費,消除無附加值活動,縮短生產、經營循環周期。
(4)積極開展主動改進型管理。掌握了6σ管理方法,就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現,缺陷猶如灰塵,存在于企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安,要想主動努力為企業做點什么。企業就始終處于一種不斷改進的過程中。
(5)倡導無界限合作、勤于學習的企業文化。6σ管理擴展了合作的機會,當人們確實認識到流程改進對于提高產品品質的重要性時,就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性,加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程,而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件,因此,有助于形成勤于學習的企業氛圍。
1.4 6σ管理的人員組織結構和流程
6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。推行6σ模式可以采用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)構成的改進流程。典型的6σ管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6σ管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法(包括硬工具和軟工具)的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。
1.5 六西格瑪管理原則
簡單地講,6Sigma管理的基本原則就是經濟性。最大限度地降低成本,節約資源,減少風險,提高客戶滿意度,給股東創造利益,給社會創造價值。
(1)6Sigma質量成本分析。6Sigma管理應從質量成本分析入手,分析質量成本占銷售額比例來尋求改善之策。根據質量成本分析PAF模型，非符合性成本的降低,是我們6Sigma項目突破的關鍵。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本(分析不合格原因),顧客投訴、退貨等,劣質成本存在于企業的各個層面,包括加班過多,上門服務支出過多、文件延遲、對現狀缺少跟蹤、報價或結賬錯誤、未按時完成銷售訂單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償、產品開發失敗、計劃延遲(生產安排脫節)、顧客投訴、設備閑置、利用率低等,這些都是劣質成本產生的根源,也是6Sigma管理關注的重點。
(2)6Sigma顧客滿意度分析。6Sigma質量要求使顧客最大限度的滿意。顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來是一對矛盾的統一體。但是在任何時候,顧客的最大限度的滿意對組織來說是極其重要的,它在很大程度上決定各組織的市場份額和贏利水平,因此也決定著組織的生存和發展。因此只有找到顧客滿意度與資源成本的臨界點Q,才有效益可言,滿意度越高,資源成本越高。
2 員工素質
2.1 素質的提出
為什么要關注素質？企業是選對人重要還是培養人重要？
微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。
人力資源管理的目的：崗位與人的匹配,關注的重點從過去的單純對崗位的關注,要求人一味滿足崗位的要求,變為追求人與崗位的特征的匹配,提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養人。選對人比培養人更重要――要選擇什么樣的人(迅速掌握新知識的能力,僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力,可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系,非常強的集中注意力的能力,注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰、快速反應)。
2.2 “素質”定義
素質（Competency）是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合,是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點,是決定并區別績效好壞差異的個人特征。素質是和績效、特別是高績效水平密切相連的,素質的差別最終體現在工作績效高低的不同上面。素質表現是和一定的情境因素相聯系的,具體來說,這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環境、企業文化、管理風格等。不同的崗位對素質有不同的要求,同樣的素質在不同的崗位上所發揮的作用也不一樣。高素質并不一定能帶來高績效。素質的本質和基礎是個體特性的綜合表現,包括內在的心理現象、心理過程的品質特征以及外在的行為表現特點,因此,素質的落腳點是個體特性,素質研究中會經常用到心理學的方法、手段。由于心理現象的紛繁多樣及其與環境的交互作用異常錯綜復雜,造成了素質研究的困難性。
人力資源管理的著眼點是績效,一切對素質的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰略、競爭優勢、核心競爭力密切相關。因此,人力資源管理素質研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的,應該將研究置于企業戰略的框架之下,結合組織內外部的生存與發展環境而展開。
績效的不同源于素質的差異，因此素質必須是可測評的、可分級的。素質的類型各異,表現程度也有不同,人們可以借由各種方法手段對素質進行識別、測評并按照行為表現程度劃分等級。
2.3 素質的構成要素
素質的構成有哪些因素？這些因素是如何決定個人的素質,從而影響工作績效的？
我們來看以下幾個方面。
技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法,即內在自己認同的本我。品質：指個性、身體特征對環境與各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好(如成就、親和力、影響力),它們將驅動、引導和決定一個人的外在行動。
個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定,既有易于感知的知識、技能與行為,又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的,“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角,“水面之下”的更宏大的潛在素質,對績效起到更大的決定作用。
總之,6σ是企業走向精細化科學管理的一個質量目標,這個質量目標是企業內各個部門共同努力才能夠整體實現的。為了實現6σ管理,我們要提高員工素質。
[中圖分類號] R826.2+6[文獻標識碼] A[文章編號] 1005-0515（2011）-08-001-02
門診輸液是門診護理工作中最常用的護理操作，是治療疾病的措施之一。我院是一所綜合性醫院，輸液室擔負著全院內、外、婦科、五官及口腔等科門診輸液工作。通常門診患者居多，流動性較大，是護患糾紛發生的重要場所之一。及時發現并總結輸液室護患糾紛的原因，并提出相應對策，以制定行之有效的防范措施，從提高主動服務和優質服務出發，加強護理管理，降低護患糾紛的發生率，提高護理質量和患者滿意度。
1 臨床資料 我院2009年1月-2011年1月門診輸液室的護患糾紛共發生12起，其中服務態度差2例；一次靜脈穿刺未成功5例；護理人員未履行查對制度導致換錯液體1例；藥房少發藥2例；患者等候時間長2例。
2 護患糾紛發生的主要原因
2.1 護理人員方面原因 1)護士在人力相對不足的情況下，無充足時間與患者解釋、溝通，部分患者等待時間過長，個別護士缺乏規范性、不嚴謹或者有些非原則的操作程序不統一。2)個別護士服務態度差患者進入輸液室后常表現為緊張、焦慮、脆弱易激動、懷疑、敏感等情緒,護理人員如果態度冷淡、語言生硬或不恰當,對患者的反復詢問不耐煩,使患者及其家屬產生不滿,甚至激怒患者或家屬。3)法律意識淡薄，醫院與病人是一種合同關系，護士的行為代表醫院履行合同，而不是個人行為。個別護士未意識到自己簡單的輸液操作可能會侵犯患者的權利，就會出現法律責任問題。
2.2 患者方面的原因 患者缺乏醫學知識，對護士的宣教不認可，如擅自調快滴速，出現不適或不良反應就遷怒于護理人員。少數患者不講就醫道德，以自我為中心，不遵守醫院各項規章制度，不尊重醫務人員的人格和尊嚴，稍不如意就指責、發難，干擾了正常的醫療秩序。
2.3 醫院方面的原因 與醫院有關的原因包括收費漏項目、藥房發錯藥或醫生開出的注射單不規范等，當遇到以上情況時，護士通常的做法是讓患者自己到收費部門、藥房及醫生處進行交涉、更改，以此造成患者來回奔波引發護患糾紛。此外，治療效果不明顯、經濟因素、醫院環境、病種雜，傳染患者和普通患者在同一室輸液，造成交叉感染等也是引起糾紛的其他因素。
3 護患糾紛對策分析
3.1 引入六西格瑪管理法 六西格瑪管理是通過嚴格的項目策劃和定義、測量、分析、改進、控制五步法[1],實現以質量創效益的質量管理方法。具體操作如下：第一步，分析近兩年門診輸液室護患糾紛發生的原因，找出解決方法。第二步，制作并發放輸液告知書，告知書內容考慮不同層次患者需要，確定溝通重點，宣講輸液操作程序及注意事項。第三步，采用激勵機制開展患者選護士活動，合理調配人員，縮短輸液患者等候時間。第四步，制度相應措施進行改進質量控制，例如，設立護士長投訴接待處，提供患者當面投訴、電話投訴的平臺。第五步，再次收集數據，對比分析護患糾紛率及患者滿意度。
3.2 加強醫院管理,為患者提供舒適便捷的服務 各科之間加強協作,發現問題科室之間相互協調,避免讓患者來回奔波,本著“以人為本”,“以患者為中心”的服務理念，避免濫收費等現象的發生,對于收費項目進行公示,規范收費行為,讓患者消費明白,明白消費。實行首問負責制，回答的結果要使病人滿意，在優化護患關系中，溝通極其重要[2]。門診輸液室分為兒童輸液區和成人輸液區,可以在兒童輸液區墻壁上貼一些卡通圖案,以此來免除患兒對輸液恐懼的心理。在輸液室擺放健康宣傳單、雜志,報刊之類的書籍以便患者可以閱讀。
3.3 規范護士服務言行,提高服務水平 在工作中護士要態度和藹,語言通俗易懂，對患者的合理要求應盡可能滿足,在輸液過程中護士應主動詢問其感受。當醫生所開醫囑與患者從藥房所領藥物不符時，護士盡可能給予協助解決，不能把問題交給患者，以減少患者的不滿。對每一個護理環節都應規范化、合理化、把工作做細、做準,確保護理服務安全,從根本上減少護理糾紛事件的發生[3]。護士長實行彈性排班,在輸液高峰期間,隨時調配人手協助以滿足患者的需要,由被動服務變成主動服務,為患者提供周到細致的服務[4]。
3.4 增強護理人員法律意識 加強《醫療事故處理條例》和相關法律知識的學習,做到人人懂法,提高護士認真書寫護理記錄的自覺性,使護士能夠從法律的高度認識職業的責任、自己的權利和義務。認識護理記錄單書寫規范化是對護患雙方利益的維護,也可為糾紛發生時提供有力的證據。
總之，護患糾紛是醫院門診輸液室長期存在的問題之一，如何做到降低護患糾紛是每一位醫務工作者都必須關心的問題。從每一個人做起，正視護患糾紛，合理處理護患糾紛才是關鍵。
參考文獻
[1] 仇元福,潘旭偉,顧新建.6.singma企業知識質量優化與管理[J].科學與科學技術管理,2002,11:43.
[2] 陳泳,沈吉梅.優化護患關系,避免護理糾紛[J].實用護理雜志,2003,19(10):70.
一、實際招商開發操作方面
1、回訪完畢電話跟蹤，繼續上門洽談，做好成單、跟單工作。
2、學習招商資料，對3+2+3組合式營銷模式領會透徹;抓好例會學習，取長補短，向出業績的先進員工討教，及時領會掌握運用別人的先進經驗。
3、做好每天的工作日記，詳細記錄每天上市場情況
4、繼續回訪xx六縣區酒水商，把年前限于時間關系沒有回訪的三個縣區：xx市、x縣、x縣，回訪完畢。在回訪的同時，補充完善新的酒水商資料。
二、公司人力資源管理方面
1、努力打造有競爭力的薪酬福利，根據本地社會發展、人才市場及同行業薪酬福利行情，結合公司具體情況，及時調整薪酬成本預算及控制。做好薪酬福利發放工作，及時為符合條件員工辦理社會保險。
2、根據公司現在的人力資源管理情況，參考先進人力資源管理經驗，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業務發展的人力資源管理體系。
3、做好公司xx年人力資源部工作計劃規劃，協助各部門做好部門人力資源規劃。
4、注重工作分析，強化對工作分析成果在實際工作當中的運用，適時作出工作設計，客觀科學的設計出公司職位說明書。
5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。
6、規范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進行員工招聘(人才市場、本地主流報紙、行業報刊、校園招聘、人才招聘網、本公司網站、內部選拔及介紹);強調實用性，引入多種科學合理且易操作的員工篩選方法(篩選求職簡歷、專業筆試、結構性面試、半結構性面試、非結構化面試、心理測驗、無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業、管理游戲)。
我是從事公司銷售工作的，這在以前是一項很好的工作，可是現在公司產品面臨著積壓在倉庫的風險，這是對公司極為不利的。我經過不斷的思考后，寫出了我的年度工作計劃。
新年度我擬定三方面的銷售人員個人工作計劃：
一、實際招商開發操作方面
1、回訪完畢電話跟蹤，繼續上門洽談，做好成單、跟單工作。
2、學習招商資料，對3+2+3組合式營銷模式領會透徹;抓好例會學習，取長補短，向出業績的先進員工討教，及時領會掌握運用別人的先進經驗。
3、做好每天的工作日記，詳細記錄每天上市場情況
4、繼續回訪六縣區酒水商，把年前限于時間關系沒有回訪的三個縣區：市、縣、縣，回訪完畢。在回訪的同時，補充完善新的酒水商資料。
二、公司人力資源管理方面
1、努力打造有競爭力的薪酬福利，根據本地社會發展、人才市場及同行業薪酬福利行情，結合公司具體情況，及時調整薪酬成本預算及控制。做好薪酬福利發放工作，及時為符合條件員工辦理社會保險。
2、根據公司現在的人力資源管理情況，參考先進人力資源管理經驗，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業務發展的人力資源管理體系。
3、做好公司年人力資源部工作計劃規劃，協助各部門做好部門人力資源規劃。
4、注重工作分析，強化對工作分析成果在實際工作當中的運用，適時作出工作設計，客觀科學的設計出公司職位說明書。
5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。
6、規范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進行員工招聘(人才市場、本地主流報紙、行業報刊、校園招聘、人才招聘網、本公司網站、內部選拔及介紹);強調實用性，引入多種科學合理且易操作的員工篩選方法(篩選求職簡歷、專業筆試、結構性面試、半結構性面試、非結構化面試、心理測驗、無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業、管理游戲)。
