時(shí)間：2023-05-30 10:19:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分銷渠道策略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]分銷渠道；渠道沖突管理；新疆干果
[中圖分類號] F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]
2095-3283（2014）02-0132-02
隨著市場營銷理論的廣泛應(yīng)用，科特勒4P理論中的渠道建設(shè)內(nèi)容越來越受到人們的重視，營銷者通過構(gòu)建和諧穩(wěn)定的渠道體系以提高在行業(yè)中的競爭地位。與農(nóng)產(chǎn)品有關(guān)的分銷渠道的特點(diǎn)即在于逆向渠道終端的“農(nóng)戶特性”。如在新疆干果營銷中，渠道的終端是從各賣場購買干果的消費(fèi)者，逆向渠道終端則是為中間商提供干果產(chǎn)品的干果生產(chǎn)者即農(nóng)戶。如果渠道成員之間的關(guān)系融洽，并且干果的生產(chǎn)者和中間商以及零售商把價(jià)格定得合理，這樣不僅保護(hù)了消費(fèi)者利益，更重要的是保護(hù)了干果生產(chǎn)者即農(nóng)戶的利益。但是在農(nóng)產(chǎn)品渠道體系的構(gòu)建過程中，特別是由于新疆地理位置的特殊性，渠道建設(shè)的復(fù)雜性，新疆干果分銷渠道沖突越來越明顯。很有必要分析引起渠道沖突的原因，并采取相應(yīng)策略解決沖突問題，進(jìn)而維護(hù)渠道的和諧穩(wěn)定和提高渠道的整體利益。
一、渠道沖突概述
（一）渠道沖突的內(nèi)涵
關(guān)于渠道沖突國外學(xué)者給出了不同的定義，比較權(quán)威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary（1996）提出的定義，他們認(rèn)為渠道沖突指的是一種狀態(tài)：某個(gè)渠道成員發(fā)現(xiàn)其他某個(gè)或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標(biāo)。即渠道沖突是指渠道體系中不同層級或同一層級渠道成員之間的沖突。
（二）渠道沖突的類型
渠道沖突基本上可以分為垂直渠道沖突和水平渠道沖突兩種類型。垂直渠道沖突主要是指渠道體系中不同層級渠道成員之間的沖突，比如干果分銷渠道體系中的種植干果的農(nóng)戶和加工干果的中間商之間的沖突，以及中間商和零售商之間的沖突。水平渠道沖突主要是指渠道體系中處于同一層級渠道成員之間的沖突。比如干果分銷渠道體系中中間商與中間商之間的沖突，零售商與零售商之間的沖突。由于垂直渠道沖突和水平渠道沖突會(huì)破壞分銷渠道的和諧穩(wěn)定，影響渠道的整體利益，所以在構(gòu)建渠道體系以及在成熟的渠道體系運(yùn)行的過程中都必須做好渠道沖突的控制和管理，以免渠道沖突給整個(gè)渠道體系帶來嚴(yán)重的后果。
渠道沖突還可分為功能性渠道沖突和破壞性渠道沖突。功能性渠道沖突也稱為渠道競爭，也就是渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而針對統(tǒng)一資源所發(fā)生的正常渠道行為。一定程度的渠道沖突不僅不會(huì)給企業(yè)帶來消極的影響，還會(huì)帶來積極的影響。當(dāng)渠道中沒有沖突時(shí)，渠道成員往往是消極的沒有活力的，缺乏創(chuàng)新精神，而適度的渠道沖突不僅可以促使渠道成員創(chuàng)造并抓住新機(jī)會(huì)，而且還可以增強(qiáng)其創(chuàng)新精神。另外通過克服沖突，渠道成員可以相互刺激對方做得更好，并相互挑戰(zhàn)從而打破陳規(guī)陋習(xí)，建立新的體系，給渠道成員帶來更多的利益。但如果渠道沖突超過一定限度，成為破壞性渠道沖突，就會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果，損害渠道成員的整體利益。
（三）渠道沖突的成因
1.渠道成員之間存在依賴性
渠道成員之間之所以會(huì)產(chǎn)生沖突就是因?yàn)樗麄冎g相互依賴，如果他們之間沒有任何關(guān)系，就不可能產(chǎn)生沖突。在渠道體系中，各成員的分工是不同的，如果干果的分銷商對干果的生產(chǎn)商即農(nóng)戶的依賴性比較大的話，就說明干果生產(chǎn)商的渠道權(quán)利比較大，如果這時(shí)生產(chǎn)商濫用權(quán)利的話，渠道成員之間就會(huì)產(chǎn)生沖突，反之亦然。
2.渠道成員的目標(biāo)存在差異性
在渠道運(yùn)作的過程中，渠道體系中各個(gè)渠道成員的分目標(biāo)是不同的。比如干果的生產(chǎn)商即農(nóng)戶希望獲得市場占有率，占有更大的市場，就會(huì)把價(jià)格定得低一些，而中間商特別是小型的零售商卻為了獲得短期的利潤就會(huì)把價(jià)格定得高一些，并且希望生產(chǎn)商給予更多的折扣。由于他們的行為是相悖的，就會(huì)產(chǎn)生渠道沖突，以至于損害渠道的整體利益。這種目標(biāo)差異性被普遍認(rèn)為是導(dǎo)致渠道沖突的主要原因。
3.渠道成員的歸屬存在差異性
在渠道體系中，每個(gè)渠道成員都有自己的分工和活動(dòng)范圍，但是如果這種分工和活動(dòng)范圍模糊不清的話就會(huì)產(chǎn)生渠道沖突。如在售后服務(wù)時(shí)，分銷商希望生產(chǎn)商來擔(dān)任這一任務(wù)，而生產(chǎn)商卻希望分銷商來承擔(dān)這一任務(wù)。另外在產(chǎn)品推銷的過程中，生產(chǎn)商希望分銷商多做宣傳，而分銷商卻希望生產(chǎn)商承擔(dān)廣告宣傳費(fèi)用。如果渠道成員之間的這種歸屬模糊不清的話，就很容易導(dǎo)致渠道沖突。
4.渠道成員對稀缺資源的爭奪
在渠道運(yùn)作的過程中，當(dāng)資源出現(xiàn)稀缺時(shí)，渠道成員就會(huì)為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)在資源的分配上產(chǎn)生分歧，進(jìn)而導(dǎo)致渠道沖突。
5.渠道成員侵占對方的資金
生產(chǎn)商為了加快資金的周轉(zhuǎn)，往往希望中間商在提貨的時(shí)候就能付款，甚至是提前付款。而中間商卻希望把產(chǎn)品售出后回收了貨款再把貨款付給生產(chǎn)商，他們都希望侵占對方的資金，這就很容易導(dǎo)致沖突。
此外渠道沖突還有一些其他方面的成因，比如說渠道成員之間的預(yù)期差異、感知差異、決策領(lǐng)域差異以及渠道成員之間溝通的困難性價(jià)格因素、存貨水平因素、大客戶因素等都能導(dǎo)致渠道沖突。
二、渠道沖突的管理策略
（一）渠道沖突管理的目標(biāo)
在進(jìn)行渠道沖突管理之前需要明確并不是每一次渠道沖突都是不利的，渠道沖突也有良性的。只要渠道沖突不超過一定的度，就不會(huì)影響渠道的整體利益，而且還會(huì)促使渠道成員間的競爭與合作。所以從渠道整體利益的角度出發(fā)，渠道沖突目標(biāo)就是通過分析和研究渠道合作關(guān)系，預(yù)防渠道沖突以及對已經(jīng)出現(xiàn)的渠道沖突進(jìn)行處理，以維護(hù)渠道的整體利益。另外根據(jù)具體情況，渠道沖突的目標(biāo)可分為預(yù)防性目標(biāo)、緩解性目標(biāo)、化解性目標(biāo)和無沖突目標(biāo)。
（二）渠道沖突管理的原則
1.及時(shí)性原則。在處理渠道沖突的過程中，無論是潛在性的沖突，還是顯性的沖突都需要企業(yè)迅速作出反應(yīng)，及時(shí)處理，爭取在最短的時(shí)間內(nèi)把問題解決，阻止沖突的進(jìn)一步惡化。
2.雙贏原則。在處理渠道沖突的過程中應(yīng)盡量考慮到各方的利益，不能只考慮個(gè)別成員的利益，否則會(huì)加劇沖突的惡化。應(yīng)從長遠(yuǎn)的利益出發(fā)，盡量實(shí)現(xiàn)渠道成員的雙贏或多贏。
3.效率原則。效率原則就是不僅要解決沖突問題，還要盡量降低渠道資源的成本，在效率和效果之間要取得平衡。
4.權(quán)變原則。處理渠道沖突的策略不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化隨時(shí)調(diào)整。
（三）渠道沖突管理的策略
根據(jù)渠道沖突管理的權(quán)變原則，在處理沖突問題的時(shí)候應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境采取合適的策略。渠道沖突管理的策略主要分為垂直渠道沖突管理策略和水平渠道沖突管理策略。
1.垂直渠道沖突管理策略
（1）建立市場監(jiān)控體系
生產(chǎn)商建立有效的市場監(jiān)控體系，可以有效地減少渠道沖突的發(fā)生。生產(chǎn)商通過市場監(jiān)控的方法對各分銷商的行為進(jìn)行監(jiān)控，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有可能會(huì)產(chǎn)生渠道沖突的行為發(fā)生時(shí)，可以對其進(jìn)行及時(shí)的提醒或制止，這要比沖突發(fā)生后再采取措施處理節(jié)省很多費(fèi)用。
（2）建立渠道激勵(lì)體系
生產(chǎn)商可以建立一套激勵(lì)約束機(jī)制來促使各層級的分銷商進(jìn)行合作。另外，可以與分銷商建立股權(quán)關(guān)系，通過股權(quán)給予分銷商激勵(lì)促使各層級的分銷商長期合作來實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。
2.水平渠道沖突管理策略
（1）選擇合理的分銷密度
在構(gòu)建分銷渠道的時(shí)候，要特別注意分銷密度的選擇。在同一市場區(qū)域內(nèi)，同一層級的分銷商的數(shù)量不能太多，也不能太少，如果數(shù)量過多可能會(huì)引起他們之間的惡性競爭；如果過少的話，產(chǎn)品的市場覆蓋程度又不夠，最終都會(huì)影響企業(yè)的利益，所以生產(chǎn)商應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇合理的分銷密度。
（2）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
竄貨行為是比較常見且難處理的水平渠道沖突。針對這種情況各層級的分銷商可建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使各方利益共享，使他們共存亡，可以有效地減少竄貨行為的發(fā)生。
三、結(jié)語
國外對分銷渠道沖突的研究基于成熟的分銷渠道，而我國的分銷渠道正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，所以國外關(guān)于渠道沖突管理理論不一定完全符合我國的實(shí)際情況。所以應(yīng)針對我國的具體情況具體分析，特別是新疆干果的分銷管理更應(yīng)該考慮到新疆的地理位置，設(shè)計(jì)合理的分銷渠道體系，控制分銷渠道沖突，最終獲得渠道整體利益。
1、四處撒網(wǎng)型。
四處撒網(wǎng)就是企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在比較大的范圍內(nèi)，將資源投放到相當(dāng)大的市場區(qū)域，廣泛布點(diǎn)，建立起覆蓋全區(qū)域的分銷渠道。
·優(yōu)點(diǎn)：市場覆蓋面比較大，分銷渠道的層次相對比較復(fù)雜，線路比較多，可以在很短的時(shí)間內(nèi)完成知名度的傳播和市場占有率的上升，有利于品牌的傳播，有利于品牌的活躍表現(xiàn)。
·缺點(diǎn)：由于戰(zhàn)線過長、過寬，分銷渠道的力量不集中，分銷渠道的推廣力度相對比較弱，也容易暴露分銷渠道的薄弱環(huán)節(jié)，容易招致競爭對手的攻擊。
對于擁有強(qiáng)大資源實(shí)力的企業(yè)來說，四處撒網(wǎng)是一個(gè)良好的選擇；而對于實(shí)力不是特別強(qiáng)大的企業(yè)來說，應(yīng)該對四處撒網(wǎng)保持清醒、謹(jǐn)慎的態(tài)度。不然，網(wǎng)撒下去了，不見魚入網(wǎng)，將給企業(yè)造成巨大的負(fù)擔(dān)。
2、重點(diǎn)突破型。
將目標(biāo)鎖定在一個(gè)或幾個(gè)較小的市場區(qū)域或者對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有重大意義的市場區(qū)域內(nèi)，在該區(qū)域范圍內(nèi)建立起完善的分銷渠道，實(shí)施重點(diǎn)突破，完成區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
·優(yōu)點(diǎn)：市場開拓性比較強(qiáng)，可以在短期內(nèi)建成分銷渠道的樣板市場，比較適合實(shí)力較弱，資源有限的企業(yè)，也適合做新產(chǎn)品測試。
·缺點(diǎn)：目標(biāo)市場比較狹窄，市場容量有限，容易陷進(jìn)區(qū)域市場的惡性競爭。同時(shí)，如果因?yàn)閰^(qū)域市場的中心傾斜過多，將影響企業(yè)的整體市場布局。
重點(diǎn)突破是中小企業(yè)常用的分銷渠道建設(shè)策略，也相對容易奏效。因?yàn)槭袌龅牧α繌?qiáng)弱是衡量網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)弱的標(biāo)準(zhǔn)——寧可做小池塘的大魚，不做大海中的蜉蝣。另外，對于新品牌，新產(chǎn)品，選擇比較小的區(qū)域做樣板，也是一種明智的選擇。
3、游擊蠶食型。
由于競爭過于激烈，分銷渠道的資源十分有限，企業(yè)有計(jì)劃、有步驟地將資源分解投放到目標(biāo)市場，采用穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的分銷渠道建設(shè)策略，逐步占領(lǐng)市場，逐步拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，從點(diǎn)到線，從線到面，形成穩(wěn)固的市場網(wǎng)絡(luò)。
·優(yōu)點(diǎn)：比較穩(wěn)健，一步一個(gè)腳印，踏踏實(shí)實(shí)地建設(shè)市場，建立分銷渠道，可以合理安排銷售力量 ，可以從容布局。
·缺點(diǎn)：市場的推進(jìn)速度比較慢，市場的覆蓋速度比較慢，影響了銷售進(jìn)度，容易被速度快的競爭對手抓住弱點(diǎn)。
游擊蠶食型是屬于機(jī)會(huì)主義者的策略，比較適合新產(chǎn)品，新品牌，也適合無品牌的銷售模式。游擊蠶食型如果有一定的資源支持，輔以快速的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和精細(xì)的分銷管理，游擊蠶食是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。但是對于游擊蠶食型的企業(yè)來說，邊建設(shè)分銷渠道，邊實(shí)施分銷渠道的防御計(jì)劃，建筑防御的市場屏障，以保證自己的成果不被別人占用是很重要的。否則，你蠶食別人的網(wǎng)絡(luò)，別人如果反戈一擊，企業(yè)遭受的打擊是十分沉重的。
4、全面防備型。
對于成熟的消費(fèi)品，分銷渠道的建設(shè)必須考慮進(jìn)攻和防御的結(jié)合，以防御為主，建立起全面防御的分銷渠道，阻止競爭對手的進(jìn)入，建立相對封閉的分銷渠道。
·優(yōu)點(diǎn)：有效阻擊競爭對手，提高分銷渠道的門檻，在相對安全的分銷渠道內(nèi)運(yùn)作，比較適合高度成熟、高度競爭的商品分銷。
·缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)成本高，管理成本高。抬高了分銷渠道門檻，意味著自己的投入將成倍增長，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的負(fù)擔(dān)繁重。
全面防備的分銷渠道建設(shè)策略是四處撒網(wǎng)策略的補(bǔ)充，有實(shí)力，有資源的企業(yè)可以借助這樣的分銷渠道模式來改變分銷市場的游戲規(guī)則，改變市場的競爭局面。
從以上分析來看，分銷渠道的建立總是和企業(yè)的資源配套，總是遵循精練、快速、互動(dòng)、高效的原則。套路是基本模式，但是，不論你的企業(yè)遵循怎樣的分銷渠道建設(shè)原則，都必須把握好網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)線、網(wǎng)絡(luò)的基本要素。通過對點(diǎn)、線、面的合理布局，形成分銷渠道良好的秩序，讓物流、信息流、資金流、傳播流在市場發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。
首先是網(wǎng)點(diǎn)的布局。
網(wǎng)點(diǎn)是銷售、消費(fèi)的終端，是分銷渠道的基本單元。產(chǎn)品就是在不同的網(wǎng)點(diǎn)上完成了和消費(fèi)者溝通的過程。同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)也是和競爭對手刺刀見紅的地方，設(shè)計(jì)好分銷渠道的基本單元，合理布局，充分考慮其在市場的數(shù)量、密度、廣度和具置，實(shí)現(xiàn)最大限度地接近消費(fèi)者，這是網(wǎng)點(diǎn)布局的要點(diǎn)。
第二是網(wǎng)線的布局。
網(wǎng)線是網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)與企業(yè)，網(wǎng)點(diǎn)與消費(fèi)者，網(wǎng)點(diǎn)與經(jīng)銷商之間的連線，網(wǎng)線是信息反饋、市場動(dòng)態(tài)的紐帶。它的作用更多的是傳播和溝通。
網(wǎng)線需要產(chǎn)品組合、管理力量的支撐。同樣的產(chǎn)品，可以經(jīng)過不同的線路分銷；不同的的產(chǎn)品，也可以經(jīng)過同樣的線路分銷，重要的是，網(wǎng)線的通暢和地成本運(yùn)作。
第三是網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。
需要特別關(guān)注到的問題是任何企業(yè)、個(gè)人并不是孤立的，單槍匹馬的勇士并不能在復(fù)雜的市場環(huán)境里取得成功，建立或獲得核心競爭力，實(shí)際上企業(yè)必須要關(guān)注到事物的另一面，那就是合作的能力，通過合作建立參與競爭的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。本文正是要探討市場擴(kuò)展戰(zhàn)略的渠道分銷，是對于合作的管理而不是競爭的管理。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略、市場策略、渠道分銷
營銷時(shí)代的發(fā)展策略
企業(yè)成長的基礎(chǔ)是獲得客戶認(rèn)同進(jìn)而擁有市場，這些離不開產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)幾個(gè)方面的優(yōu)勢。在這些條件都成熟的情況下，另一方面的競爭便在于市場擴(kuò)展方面的努力，采用有效的方法和手段來建立銷售網(wǎng)絡(luò)，把產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)介紹給客戶，這方面對企業(yè)發(fā)展具有同樣的重要性。
經(jīng)過二十多年的發(fā)展，特別是在加入WTO的形勢下，我們已經(jīng)面對一個(gè)營銷的年代，市場擴(kuò)展需要吸收國外的先進(jìn)思想，營銷戰(zhàn)略從4P、發(fā)展到4C、現(xiàn)在更提出4R的新概念。沒有市場營銷概念的公司，只能從市場縫隙中分一杯羹，而絕沒有發(fā)展成參天大樹的可能。
對于擴(kuò)展全國性甚至全球性的市場而言，建立分銷渠道、管理好分銷渠道是擴(kuò)展市場的最為基本的戰(zhàn)略安排，在一種全球化的市場概念下，幾乎沒有任何一家企業(yè)在追求和建立自己的獨(dú)立王國而不與人合作。
如果說在市場和產(chǎn)品方面需要壟斷的話，在市場方面最好的策略卻是聯(lián)合，通過合作形成有力的供應(yīng)鏈，更符合全球化、信息化的時(shí)代要求。
營銷而不僅僅是銷售
在全球化、信息化的市場環(huán)境中，如果仍然堅(jiān)持“酒好不怕巷子深”的經(jīng)營理念，不把市場營銷放在眼里，發(fā)展企業(yè)也就成了一句空話。而市場是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，而且必須通過參與競爭才能獲得生存空間。
全球化、信息化本身就意味著企業(yè)需要面對的是一個(gè)地域?qū)拸V，競爭者眾多的市場。這樣的外部環(huán)境構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的“營銷時(shí)代”，企業(yè)必須通過各種營銷手段來開展市場活動(dòng)，把企業(yè)形象、產(chǎn)品、服務(wù)推廣出去。
我們知道企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃中，需要考慮的兩個(gè)因素是市場細(xì)分和商業(yè)模式，在設(shè)計(jì)企業(yè)需要發(fā)展的商業(yè)模式方面，便要將營銷模式考慮進(jìn)去。無論是長期的戰(zhàn)略步驟，還是短期的商業(yè)計(jì)劃，都需要在市場營銷方面有所安排。
營銷不是簡單地售賣產(chǎn)品，需要對形象、品牌、分銷渠道加以規(guī)劃和管理。在跨地域營銷中，是否能成功建立分銷渠道又是問題的關(guān)鍵所在。
關(guān)注市場份額
我們都在探討企業(yè)的競爭力，提出個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略、資源整合、品牌樹造等等方案，實(shí)際上企業(yè)競爭力最直接的表現(xiàn)就在市場份額上面，獲得客戶認(rèn)可的企業(yè)才有資格講形成了競爭力，長期獲得市場份額上的勝利，才能算得上可以持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。
市場份額的獲得首先是建立在市場行為上的，把產(chǎn)品堆放在車間里，哪怕是廠門口，也不見的可以形成銷售，獲得市場份額。只有參與市場競爭，才能贏得客戶、獲得市場，也才能從市場中找到養(yǎng)育企業(yè)成長的養(yǎng)料。
市場份額所反映出來的是企業(yè)對市場的影響力，因?yàn)槊鎸Ω偁帲袌龇蓊~小的公司便沒有比較優(yōu)勢，不能左右市場的發(fā)展。因此企業(yè)的發(fā)展，不僅僅是要謀取利潤，而且要戰(zhàn)勝競爭對手，市場銷售、市場份額是其重要的經(jīng)營指標(biāo)。
獲得市場份額的唯一途徑就是銷售產(chǎn)品，銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，自然也就會(huì)反映到市場份額上來，調(diào)動(dòng)銷售能力，采用營銷手段，也就越來越受演化成企業(yè)生存的基礎(chǔ)。
開疆?dāng)U土的規(guī)劃思路
企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境是不斷變化的市場，新的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)不斷涌現(xiàn)，競爭對手、合作伙伴在來來往往中不斷變換，但主動(dòng)迎取市場的行為始終應(yīng)該是企業(yè)要遵循的行動(dòng)方針，拓展市場是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
企業(yè)在自己的創(chuàng)業(yè)基地，或者公司所在地區(qū)的市場比較容易規(guī)劃，每天都會(huì)與客戶往來，可以及時(shí)調(diào)整市場行為，達(dá)到拓展市場的目的。外地市場的情況就要復(fù)雜得多，客戶群的分布、規(guī)模，可以依托的伙伴都難于發(fā)現(xiàn)。
面對復(fù)雜的市場，企業(yè)需要進(jìn)行必要的市場規(guī)劃，發(fā)展獨(dú)特的營銷策略，發(fā)展拓展市場的伙伴。對于跨地域展開的市場來講，伙伴關(guān)系的建立，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成就更有意義。“遠(yuǎn)交近攻”本來就是中國古代戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)，在商業(yè)運(yùn)作特別是市場營銷上面，有明確的指導(dǎo)意義。
也就是說，市場營銷的規(guī)劃里面，建立和發(fā)展合作伙伴關(guān)系是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。需要在遠(yuǎn)距離的市場地區(qū)建立好分銷渠道，并充分發(fā)展當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤?/p>
競爭時(shí)代的合作機(jī)制
我們都十分關(guān)注市場經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境，把頭腦繃得緊緊的，對企業(yè)的研究都放在競爭力、核心競爭力的層面上。另一方面我們應(yīng)該看到許多不是在倡導(dǎo)競爭的管理軟件和管理思想大受歡迎，比如供應(yīng)鏈管理、價(jià)值鏈管理、客戶關(guān)系管理，甚至新的營銷理論出現(xiàn)顧客持股等等。
也就是說企業(yè)的發(fā)展不僅僅要思考競爭，還要思考合作與結(jié)盟。特別是在市場銷售方面，所有的企業(yè)都在尋找更多的分銷商，建立市場網(wǎng)絡(luò)，這里面更重要的問題是如何合作，在信任的合作中尋找共同發(fā)展機(jī)會(huì)。
研究企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展，也就應(yīng)該研究企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)盟能力。而且我們可以的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在建立市場網(wǎng)絡(luò)、分銷渠道方面是否成功，同樣影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)如果只是把目光放在如何與對手競爭上面，其實(shí)更多是在消耗自己，而把目光放在建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上面，才能獲得資源整合的好處。
在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，具有普遍意義的便是分銷渠道中的伙伴，市場占有、品牌推廣、客戶信心都離不開他們的貢獻(xiàn)。
與分銷體系
分銷渠道的建立中，需要協(xié)調(diào)處理好各種關(guān)系，平衡渠道伙伴的利益，如果他們之間出現(xiàn)不正常的競爭，導(dǎo)致關(guān)系惡化，企業(yè)往往會(huì)深受牽連。這種沖突包括垂直的和水平的，比如當(dāng)?shù)图壍姆咒N商業(yè)績超過上級分銷商時(shí)，有來自其他地區(qū)的零售客戶時(shí)，分銷商之間的沖突都很容易發(fā)生。
因此，出現(xiàn)比較明確的制度，按行業(yè)或地區(qū)向分銷商轉(zhuǎn)授權(quán)，由商對市場進(jìn)行規(guī)劃和管理，而且這種權(quán)是可以轉(zhuǎn)讓的，便形成了更為嚴(yán)密的機(jī)制。通過發(fā)展，并給與更大的授權(quán)，分銷渠道管理也就更清晰明了。
可以包括地區(qū)、行業(yè)幾種劃分，地區(qū)比較普遍，界定更為方便。但有些產(chǎn)品具有明顯的行業(yè)特性，則以行業(yè)劃分更有利于調(diào)動(dòng)商的積極性，發(fā)揮其作用。比如ERP這樣的管理軟件，其實(shí)是有行業(yè)特點(diǎn)的，不能隨便向客戶推薦使用。
機(jī)制對分銷渠道的管理是很有效的，我們的發(fā)展還不太成熟，市場經(jīng)濟(jì)更為發(fā)達(dá)的國家則更多的應(yīng)用這一機(jī)制來推動(dòng)分銷渠道的建立和發(fā)展。
建立分銷渠道的策略
當(dāng)企業(yè)從項(xiàng)目發(fā)展到產(chǎn)品、從局部市場發(fā)展到全國市場甚至世界市場時(shí)，產(chǎn)品銷售是建立在與分銷商的合作之上的。而且需要有吸引力的目標(biāo)和體系，來保證分銷渠道的不斷發(fā)展，形成覆蓋面廣、銷售力強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)，這樣才能為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建出牢固的基礎(chǔ)。
建立分銷渠道是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性目標(biāo)，產(chǎn)品銷售、品牌形象、客戶服務(wù)所有影響到企業(yè)發(fā)展的因素都要考慮進(jìn)去，分銷渠道中的合作伙伴的利益，發(fā)展機(jī)會(huì)也都要考慮進(jìn)去。不管分銷商是否專注到自己這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品上，以企業(yè)為核心的分銷渠道實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟圈，這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益越是趨向一致，產(chǎn)生的效益也就越大。
許多企業(yè)比較能關(guān)注自己的銷售部門，通過建立管理手段來調(diào)整銷售部門的工作績效，對分銷商來講，企業(yè)同樣應(yīng)該關(guān)心他們的績效與貢獻(xiàn)，通過調(diào)整價(jià)格、廣告推廣、促銷安排等等手段，來幫助分銷商成長與發(fā)展。
經(jīng)理偏好于內(nèi)部銷售隊(duì)伍的管理，而不是分銷渠道的管理，一方面是意識問題，另一方面是存在談判障礙，而分銷渠道的目標(biāo)設(shè)定是首先要清楚理解的方面。
合作伙伴的選擇要素
分銷渠道的建立首先是選擇好合作伙伴，可以從對方的合作期望、行業(yè)定位、客戶群的狀況、其他實(shí)力（資金技術(shù)人員）幾個(gè)方面進(jìn)行分析來選擇合作伙伴。
合作期望：全力投入的配合是伙伴關(guān)系中最為重要的方面，合作的期望也就是展開市場活動(dòng)的動(dòng)力，就想創(chuàng)業(yè)熱情一樣，需要全情投入才能把市場做好。
行業(yè)定位：不同行業(yè)的營銷方式是有差異的，利用相同操作市場的伙伴更能理解企業(yè)的市場目標(biāo)，效果更為理想。
客戶群：合作伙伴的客戶群與企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)該是相關(guān)聯(lián)的，也就可以充分挖掘伙伴的客戶資源，形成發(fā)展上的互補(bǔ)。
其他實(shí)力：市場開發(fā)是需要許多努力，投入包括資金、技術(shù)和人員來展開一個(gè)一個(gè)的戰(zhàn)役，伙伴這些方面的綜合實(shí)力，決定了他們是否能堅(jiān)持下去，摘取市場果實(shí)。
4Rs對分銷渠道的指導(dǎo)意義
最近，美國DonE.Schultz提出了4Rs（關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系、回報(bào)）營銷新理論被大量討論，希望能在實(shí)際運(yùn)作中具有指導(dǎo)意義，獲得成功案例的支持。營銷專家把4Rs理論放在直接面對顧客的營銷之中，來分析研究。如果把4Rs的理論放在分銷渠道的建立中，其指導(dǎo)意義就更為明確。
關(guān)聯(lián)：與分銷伙伴的關(guān)聯(lián)是建立分銷渠道的第一步，我們已經(jīng)分析了應(yīng)該在合作期望、行業(yè)定位、客戶群及其它實(shí)力中找到關(guān)聯(lián)的依據(jù)。
反應(yīng)：快速響應(yīng)分銷伙伴的建議，因地制宜地安排地區(qū)戰(zhàn)略，對于支持分銷伙伴取得成功極為關(guān)鍵，這種反應(yīng)機(jī)制不是保持企業(yè)對渠道的集權(quán)管理，而時(shí)要因應(yīng)市場建立快速反應(yīng)能力。
關(guān)系：是企業(yè)給了分銷商機(jī)會(huì)，還是分銷商幫助建立其商業(yè)帝國。就像“先有雞還是先有蛋”這個(gè)問題一樣令人困惑，但要分銷商全力一撲來發(fā)展市場，關(guān)系營銷的一切手段都值得運(yùn)用。
回報(bào)：建立市場網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)，不僅僅是要求獲得回報(bào)。更重要的操作要點(diǎn)在于建立回報(bào)合作伙伴，回報(bào)客戶的機(jī)制，通過長期的回報(bào)機(jī)制來保持客戶、分銷商的忠誠度，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。
區(qū)域分銷與行業(yè)分銷
分銷渠道的建立包括區(qū)域分銷策略與行業(yè)分銷策略，大多都以地區(qū)進(jìn)行劃分，對行業(yè)分銷的關(guān)注相對較低。對于消費(fèi)面極廣的日用品、服裝、家電等以地區(qū)為劃分無可非議，而具有行業(yè)特點(diǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)以地區(qū)劃分舊有不妥之處，應(yīng)該注重建立好行業(yè)分銷渠道。
比較典型的行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)是軟件系統(tǒng)或項(xiàng)目，我們可以不勝列舉地看到各種行業(yè)解決方案，而在市場策略上卻仍然采用地區(qū)分銷策略，實(shí)際上行業(yè)協(xié)會(huì)是更好的分銷渠道，比如證券業(yè)的信息化委員會(huì)。他們擁有幾乎所有券商的資料和情報(bào)，最清楚成員的信息化水平和計(jì)劃，甚至有義務(wù)要指導(dǎo)成員在信息化方面的投入。
建立行業(yè)分銷渠道除了銷售上的優(yōu)勢外，系統(tǒng)功能開發(fā)的意義更為重大，行業(yè)協(xié)會(huì)可以比較方便地獲得行業(yè)管理方面的知識，就目前的軟件發(fā)展來看，行業(yè)特點(diǎn)不是太多而是太少，太多的軟件開發(fā)采用偏重技術(shù)的萬精油方式進(jìn)行，沒有在開發(fā)軟件前請行業(yè)專家給與足夠的評估和建議。
引入連鎖經(jīng)營的精髓
如何發(fā)展和建立分銷渠道，有許多專家在討論和實(shí)踐，包括對渠道增值的研究等等。實(shí)際上我們應(yīng)該看到最為成功的市場網(wǎng)絡(luò)的建立者是連鎖經(jīng)營的企業(yè)，他們有效地把成功的經(jīng)營模式傳遞到距離非常遠(yuǎn)的地方，而且克服了文化上的障礙。
一般來講，分銷渠道的管理中比較關(guān)注的是業(yè)績，具體的策略就比較少與關(guān)注。這樣做當(dāng)然有成本上的考慮，但成功率就可能受到影響，而且分銷商的專注程度也就難于控制，借助于連鎖經(jīng)營的思想來建立分銷渠道，便能克服這些不足。
連鎖經(jīng)營的重要特點(diǎn)是需要在形象、服務(wù)、價(jià)格上高度統(tǒng)一，使客戶能在任何地方都有同樣的感受，對以流動(dòng)人群為對象的企業(yè)最為有效。但由特許方把成功經(jīng)驗(yàn)推廣這種操作理念，則完全可以發(fā)揮到分銷渠道的管理之中。
參考連鎖經(jīng)營的方式，在分銷商中樹立樣板，集中考慮分銷商的利潤、經(jīng)營模式，更加符合4Rs的戰(zhàn)略理念，更有效地幫助企業(yè)發(fā)展分銷渠道，建立市場網(wǎng)絡(luò)。
關(guān)注分銷伙伴的客戶群體
客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，在選擇分銷伙伴時(shí)，這一原則仍然是有效的。一些關(guān)于分銷渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分銷渠道中的客戶資源上面，客戶關(guān)系管理對銷售的貢獻(xiàn)同樣是建立在客戶資源挖掘上的。
這些觀察給我們選擇分銷伙伴有很好的啟迪，通過考察分銷商現(xiàn)有的客戶群與企業(yè)的自身的客戶群的擬合程度，便能判斷取得增值效應(yīng)的機(jī)會(huì)，也就為將來取得成功打下基礎(chǔ)。許多行業(yè)的客戶群是交叉重疊的，分銷商不一定要選擇來自于同行業(yè)。
最近一段時(shí)期，軟件公司與顧問公司就在大量結(jié)盟，形成行業(yè)洗牌的局面。這種合作的動(dòng)機(jī)就在于，他們都是為企業(yè)提供服務(wù)的，顧問業(yè)提供管理思想、軟件公司提供管理平臺，為客戶的服務(wù)便形成互補(bǔ)，客戶群也就能夠共享。
在大項(xiàng)目、大軟件的分銷渠道建設(shè)中，客戶群的因素甚至比區(qū)域因素更為重要，即便在公司總部所在地，也可以選擇分銷伙伴來共同發(fā)展市場。
發(fā)掘分銷伙伴的資金優(yōu)勢
市場開發(fā)必須要投入資金，一般來講企業(yè)要在這方面進(jìn)行安排，才能推動(dòng)分銷商的市場開拓，比如適當(dāng)?shù)匿佖洝Ｔ谕晟频捏w制下，發(fā)掘分銷伙伴的資金優(yōu)勢，共同投資于市場也是完全可能的，能更快地把市場做大。
建立好機(jī)制，確定分銷商在區(qū)域或行業(yè)中的資格、投入和權(quán)益，便能利用到分銷伙伴的資金優(yōu)勢，連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金利用便是最好的例證，其他產(chǎn)品、服務(wù)在市場合作方面也可以參照建立，并沒有特別或矛盾之處。
利用分銷商的資金來開拓市場，最為關(guān)鍵的是安排好市場發(fā)展所帶來的利益，以此為基礎(chǔ)建立良好的合作關(guān)系。在大量進(jìn)行資本運(yùn)作的市場環(huán)境下，包括資本的滲透也是可以運(yùn)用的手段，這樣的安排對發(fā)展合作關(guān)系更會(huì)起到積極作用。
分銷伙伴的資金，可以用于區(qū)域的廣告、建立銷售終端、發(fā)展銷售隊(duì)伍等方面，在安排資金投入的情況下，就不能簡單地使用業(yè)績指標(biāo)，要考慮到資金收益才能長期發(fā)展合作關(guān)系。由此，我們也可以看到4Rs理論對在分銷渠道建設(shè)中的長期伙伴關(guān)系的價(jià)值。
分銷渠道管理的策略
我們強(qiáng)調(diào)4Rs在分銷渠道中的應(yīng)用價(jià)值，實(shí)際上就是在強(qiáng)調(diào)進(jìn)行分銷伙伴的關(guān)系管理，最有指導(dǎo)意義的理論是供應(yīng)鏈管理的理論。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中，已更清楚地看到公司之間所建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成了若干個(gè)供應(yīng)鏈，企業(yè)間的競爭已開始演化成供應(yīng)鏈之間的競爭。
分銷渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)便是以企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈，整體上為客戶提品、服務(wù)和樹立品牌形象，企業(yè)的品牌必然在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中得到推廣。這一點(diǎn)所有企業(yè)都是能夠認(rèn)識到，客戶在品牌選擇上必然是以企業(yè)的品牌為出發(fā)點(diǎn)的。
在分銷伙伴的管理上，業(yè)績經(jīng)驗(yàn)的分享機(jī)制是關(guān)鍵之處，把一個(gè)地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到其他區(qū)域是企業(yè)發(fā)展伙伴關(guān)系的核心任務(wù)之一。分銷商之間出現(xiàn)惡性競爭，最根本的因素是發(fā)展受阻，不能在合約條件下取得足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)。關(guān)心分銷伙伴的成長，是分銷渠道管理的最高境界，與企業(yè)需要為員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的道理是一樣的。
分銷渠道中的客戶管理
在銷售方面從產(chǎn)品銷售發(fā)展到市場營銷，從市場營銷發(fā)展到關(guān)系營銷；在競爭方面從企業(yè)競爭發(fā)展到供應(yīng)鏈競爭。這一切標(biāo)志著結(jié)盟是面對激烈競爭所必須要采取的步驟，更有理論認(rèn)為與客戶結(jié)盟更是最有生命力的營銷模式。
企業(yè)透過分銷渠道來實(shí)現(xiàn)銷售，服務(wù)客戶無可厚非。但因?yàn)榉咒N層次的增加，很可能削弱對客戶的關(guān)心，客戶比較難于感受到企業(yè)所想要表達(dá)的關(guān)懷，和建立長期合作關(guān)系的意圖。因此，在建立分銷渠道時(shí)，要細(xì)心處理客戶管理的問題。
一些企業(yè)采用建立呼叫中心的做法，來保持與最終客戶的聯(lián)系。呼叫中心不僅處理客戶投訴，也包括提供技術(shù)支援、售后服務(wù)響應(yīng)等內(nèi)容。通過集中建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，來協(xié)調(diào)不同地區(qū)存在的服務(wù)差異。
透過分銷伙伴，也應(yīng)該能建立其客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。通過記錄客戶資料，把企業(yè)針對客戶所采取的營銷安排擴(kuò)散出去，也期望能提升客戶的忠誠度。
在分銷渠道中保持和發(fā)展品牌
連鎖經(jīng)營強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送的出發(fā)點(diǎn)是維護(hù)統(tǒng)一的品牌形象，利用連鎖經(jīng)營擴(kuò)大品牌的影響。可以說，連鎖經(jīng)營是市場營銷戰(zhàn)略中對品牌提升最為有效的方式，一般的的分銷渠道管理，也應(yīng)該學(xué)習(xí)其中的管理精髓，在分銷渠道中保持和發(fā)展品牌。
首先要理解品牌建設(shè)不能簡單地看成是產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格這兩個(gè)因素構(gòu)成的，銷售過程中的服務(wù)、銷售后的服務(wù)對品牌都有直接的貢獻(xiàn)。因此，建立分銷渠道中就需要對品牌發(fā)展有所規(guī)劃，對合作伙伴提出具體明確的操作建議，保持和發(fā)展企業(yè)的品牌。
企業(yè)已越來越理解到服務(wù)以及客戶關(guān)系管理對品牌的貢獻(xiàn)，企業(yè)在發(fā)展客戶關(guān)系管理系統(tǒng)時(shí)便需要考慮到分銷伙伴在這方面的需求，把分銷渠道中的伙伴看成是自己要扶持發(fā)展的對象，提供系統(tǒng)和培訓(xùn)支持。
在市場推廣過程中提供對分銷伙伴的廣告支持，對保持和發(fā)展品牌的貢獻(xiàn)也重要，在利潤中也可以特別規(guī)定出雙方在這方面的投入。
區(qū)域廣告與行業(yè)廣告
企業(yè)廣告是市場營銷戰(zhàn)略和計(jì)劃中的一部分，幾乎每個(gè)企業(yè)都在有不同的形式處理廣告問題，對于大眾消費(fèi)品的廣告策略比較容易擬定，各種媒體很方便選擇采用。一些適合與企業(yè)或機(jī)構(gòu)使用的產(chǎn)品和服務(wù)，則需要特別考慮其形式的多樣性，而不是簡單地提供視覺或聽覺方面的刺激。
分銷總是和渠道建設(shè)有關(guān)系的事情，或者是地域方面的或者是行業(yè)方面的。分銷廣告便要處理好一些個(gè)性化的需求，地域方面的廣告投入一是投放面的考慮，載體和代言人也要因地制宜。我們看到許多形象代言人更具有青春活力，地方特色相對較弱，采用地區(qū)分銷策略的企業(yè)便可調(diào)整一下。
行業(yè)方面的廣告則可以利用行業(yè)協(xié)會(huì)，針對特殊群體廣告，更多的形式使報(bào)告會(huì)、研討班等形式。這方面的廣告策略研究還不是很足夠，即便是專業(yè)的廣告公司在這方面的策劃能力也偏弱，一些策劃公司倒是在扮演一部分角色。其實(shí)專業(yè)產(chǎn)品也可以選擇代言人，比如ERP系統(tǒng)同樣可以邀請具有專業(yè)形象的專家來做代言人，在行業(yè)會(huì)議上向客戶提供解決方案。
企業(yè)的分銷廣告也要及時(shí)配合地區(qū)或行業(yè)的活動(dòng)來進(jìn)行，比如地方上的旅游節(jié)、集會(huì)等都是安排廣告的好時(shí)機(jī)。而行業(yè)會(huì)議對于建立行業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來講，也是不可多得的機(jī)會(huì)。
發(fā)展分銷伙伴的服務(wù)能力
【關(guān)鍵詞】營銷渠道 彩電業(yè) 變革
1 我國彩電業(yè)營銷渠道的變遷歷程
1.1改革開放以前
改革開放以前中國的彩電尚未形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè),雖然有少數(shù)企業(yè)能生產(chǎn)黑白電視機(jī),但由于人民生活水平的限制,只有極少數(shù)城市家庭甚至是“特權(quán)”家庭才能用上家用電器,彩電對于農(nóng)村家庭來說更是天方夜談。
1.2短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代(70年代末——90年代中期)
這一時(shí)期中國家電的基本特征是供不應(yīng)求,彩電生產(chǎn)企業(yè)在市場上有絕對的話語權(quán)。此時(shí),中國仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期,是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的時(shí)期,銷電的主渠道是國營五交化、百貨公司等,同時(shí)從九十年代開始,以個(gè)體形式出現(xiàn)的專營家電商開始擠占市場利潤。
1.3供過于求時(shí)代(90年代中期——至今)
這一時(shí)期,經(jīng)過十幾年的國民經(jīng)濟(jì)高速增長,人民生活水平顯著提高,購買力增強(qiáng),彩電業(yè)經(jīng)過前期的充分發(fā)展也逐漸呈現(xiàn)了供過于求的買方市場格局,市場競爭日趨激烈。這一階段的彩電營銷渠道主要表現(xiàn)出以下特征:
(1)激烈的競爭使得市場上的主流彩電渠道——國營商場改變經(jīng)營方式。國營大商場通過出租場地、收取租金、攤派營業(yè)員等方式向彩電生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)嫁商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
(2)彩電主流渠道對商業(yè)職能的放棄使得越來越多的彩電生產(chǎn)企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢而直接介入終端,分銷渠道漸呈扁平化特征。隨著一些精耕細(xì)作的品牌的成功,彩電生產(chǎn)企業(yè)不再將網(wǎng)絡(luò)拓展,終端促銷的職能交給經(jīng)銷商。有的品牌建立專賣店,有的品牌直接深入地級、縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)終端網(wǎng)絡(luò)。
(3)民營彩電經(jīng)銷商在激烈的市場競爭中,逐漸脫穎而出并取得了家電銷售市場的話語權(quán)。在最近幾年,以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業(yè)更是迅猛發(fā)展,成為這一時(shí)期的最大亮點(diǎn),被稱為家電渠道的“業(yè)態(tài)革命”。
(4)國際大型商業(yè)機(jī)構(gòu)搶灘中國,彩電渠道面臨新的變數(shù)。
2 我國彩電營銷渠道變革的原因
2.1產(chǎn)品多元化
企業(yè)產(chǎn)品多元化是企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)、尋找利潤增長點(diǎn)的有力途徑。由于產(chǎn)品種類的拓展,原有的只適應(yīng)單一產(chǎn)品的分銷渠道效率越來越低,需要變革與創(chuàng)新。對于需要改變現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的企業(yè),改革現(xiàn)有的渠道模式,或者設(shè)計(jì)選擇新的分銷渠道,顯得更為必要。
2.2家電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化
市場環(huán)境不斷在變化,大量的個(gè)體商和批發(fā)商成了家電企業(yè)分銷的主要渠道,環(huán)境的變化影響著企業(yè)分銷策略的選擇,中國加入WTO,對于走多元化路線想開拓國內(nèi)甚至是國際市場的家電企業(yè),產(chǎn)品的分銷渠道必須由過去的長渠道向短渠道轉(zhuǎn)變。
2.3家電產(chǎn)品生命周期的變化
在家電產(chǎn)品的整個(gè)生命周期里始終保持競爭力的銷售渠道是不存在的。在產(chǎn)品引入期,企業(yè)要在分銷上花費(fèi)大量的成本來宣傳產(chǎn)品,會(huì)運(yùn)用一些專業(yè)的渠道,如商品展銷會(huì)等。成長期是產(chǎn)品利潤最大的時(shí)候,這時(shí)需要銷量大的渠道,如專業(yè)家電連鎖店。在成熟期,利潤越來越少,這時(shí)需要低成本的渠道,如郵購商店等。所以制造商需要一種更為靈活的渠道。
3 渠道變革時(shí)代我國彩電業(yè)營銷渠道策略
3.1對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有效細(xì)分和合理定位,充分發(fā)揮其互補(bǔ)性
通過基于多渠道協(xié)同思想的動(dòng)態(tài)組合市場營銷策略的運(yùn)作,增強(qiáng)企業(yè)市場競爭的動(dòng)態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。
3.2以新興渠道為主渠道
所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購、網(wǎng)上訂購等零售業(yè)態(tài)或用戶的直達(dá)供貨渠道。我國以國美為代表家電專業(yè)連鎖的分銷規(guī)模、效率和影響已經(jīng)明顯體現(xiàn)出來,市場占有率大幅度上升,在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道, 一方面能提高品牌影響力,提高對渠道的掌控力度;另一方面能夠通過改進(jìn)管理水平提高效能,加強(qiáng)與新興渠道的協(xié)同能力。
3.3以傳統(tǒng)渠道為輔渠道
目前,傳統(tǒng)分銷渠道仍是大多數(shù)企業(yè)的主渠道,但傳統(tǒng)渠道所具有的規(guī)模實(shí)力有限、市場開拓維護(hù)能力低、經(jīng)營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務(wù)功能弱、成分復(fù)雜、協(xié)調(diào)維護(hù)管理成本高等缺陷,已在當(dāng)前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年,傳統(tǒng)分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)分銷的輔助渠道實(shí)際上就是將傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)控制二、三級市場的主渠道。制造商應(yīng)當(dāng)從積極改變傳統(tǒng)分銷的缺陷入手,導(dǎo)入深度營銷的管理模式,構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營銷價(jià)值鏈,通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能,增強(qiáng)傳統(tǒng)分銷渠道與新興渠道的協(xié)同能力并能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。
3.4加強(qiáng)渠道監(jiān)控,提高渠道控制力
在兩類渠道平行運(yùn)行中,及時(shí)了解和反饋各渠道之間的動(dòng)態(tài)和信息,識別渠道沖突的可能并相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上,區(qū)分和定位各渠道的功能角色,使各類分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動(dòng)。
4 結(jié)束語
隨著市場的發(fā)展,老的不適合市場的渠道模式必然要遭到淘汰,如何根據(jù)市場的變化改進(jìn)現(xiàn)有的分銷模式和創(chuàng)新的渠道模式關(guān)系到企業(yè)的生存與否。在家電產(chǎn)品技術(shù)成熟的時(shí)候,分銷渠道的競爭至關(guān)重要。企業(yè)在改革分銷渠道模式的時(shí)候一定要順應(yīng)市場需求,看準(zhǔn)市場定位,以縮短與消費(fèi)者的距離和控制分銷成本和分銷效率為主要方向,這樣在擁有好的產(chǎn)品的情況下才能在市場上取得更大的發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
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[3]張炎,張銳:銷售渠道建設(shè)的十大趨勢[D].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2003,(2).
關(guān)鍵詞：分銷商 分銷渠道 沖擊 應(yīng)對策略
渠道環(huán)境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產(chǎn)品的困難；市場角色的扮演達(dá)不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時(shí)可能出現(xiàn)的來自上游扁平化的壓力；下游經(jīng)銷商無止境的索取和要求獨(dú)立的呼聲；區(qū)域性優(yōu)勢的逐漸喪失；如何才能達(dá)到上游的最大重視與支持等。分銷商的價(jià)值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷，其含義是產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中涉及的一系列經(jīng)營活動(dòng)，包括儲(chǔ)存商品、運(yùn)送商品、建立分銷網(wǎng)點(diǎn)、組配產(chǎn)品、商務(wù)談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務(wù)等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的活動(dòng)的機(jī)構(gòu)和人員，當(dāng)這些分銷商的活動(dòng)產(chǎn)業(yè)化以后，分銷業(yè)也就形成了。
商品分銷是一個(gè)系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現(xiàn)代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產(chǎn)品流、所有權(quán)流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內(nèi)成員的關(guān)系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內(nèi)成員的關(guān)系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強(qiáng)度由多方面因素決定，主要有：
渠道成員功能執(zhí)行能力
產(chǎn)品、服務(wù)從生產(chǎn)點(diǎn)向消費(fèi)點(diǎn)轉(zhuǎn)移，分銷渠道成員在渠道系統(tǒng)中發(fā)揮著各自的功能，這個(gè)分銷渠道的執(zhí)行情況深刻影響渠道成員之間約束的強(qiáng)度。分銷渠道的功能包括了商品實(shí)體、所有權(quán)、促銷、服務(wù)、企業(yè)文化、談判、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、訂單、支付和市場信息等從生產(chǎn)商經(jīng)分銷商，向最終消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移。
商品實(shí)體、所有權(quán)、促銷和服務(wù)是從生產(chǎn)點(diǎn)流向銷售點(diǎn)，穩(wěn)定和信任的良好關(guān)系能更好、更快地執(zhí)行這些功能，讓生產(chǎn)商更快地銷售產(chǎn)品，讓用戶得到更好的服務(wù)。談判、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)通過分銷渠道在生產(chǎn)商和用戶之間實(shí)現(xiàn)雙向流動(dòng)。分銷商與生產(chǎn)商之間良好的溝通與互信的合作，才能使這一互通的雙向流動(dòng)順暢。
充分承認(rèn)用戶也是分銷渠道的重要功能，這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件，確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時(shí)是市場良性循環(huán)的保障。
渠道的價(jià)值增加能力
渠道對產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價(jià)值的增加對于所有的渠道成員都至關(guān)重要，因?yàn)榍赖墓δ芫褪峭ㄟ^產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值增加架起生產(chǎn)商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價(jià)值的能力很強(qiáng)，生產(chǎn)商會(huì)更好趨向于與分銷商的合作。但價(jià)值的增加并不只局限于貨幣價(jià)值，社會(huì)價(jià)值、企業(yè)形象、企業(yè)文化也是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)。如果渠道增加價(jià)值的能力越強(qiáng)，生產(chǎn)商顯然就越傾向于擴(kuò)展和分銷商的合作關(guān)系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后，分銷服務(wù)業(yè)的全面開放將在我國整個(gè)流通領(lǐng)域引發(fā)一場革命，分銷服務(wù)業(yè)將面臨世界上最先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的沖擊。
分銷渠道受到?jīng)_擊
在買方市場環(huán)境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據(jù)著IT銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產(chǎn)品就能快速發(fā)展的模式已經(jīng)漸去漸遠(yuǎn)。如今，傳統(tǒng)分銷商一枝獨(dú)秀的IT銷售格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。傳統(tǒng)分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時(shí)代，在低成本運(yùn)營壓力下，很多IT廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認(rèn)可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經(jīng)形成氣候。在新的市場游戲規(guī)則下，市場秩序和變化更加難以控制和預(yù)知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網(wǎng)絡(luò)銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發(fā)達(dá)城市被廣為接受。
上、下游經(jīng)銷商對分銷商的沖擊
為了在國際競爭中獲勝，取得更大收益，供應(yīng)商希望引進(jìn)新型銷售模式，縮短供應(yīng)鏈，降低渠道成本，力求使渠道的運(yùn)作效率接近直銷。因此，供應(yīng)商渠道政策的調(diào)整，也使分銷商不得不跟著做出相應(yīng)的調(diào)整，以更多融入其中，與供應(yīng)商形成統(tǒng)一的生產(chǎn)、交貨體系。這樣，大型分銷商在人員、資金、物流上的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來，而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時(shí)，經(jīng)銷商需求的增加，也要求分銷商的工作越做越細(xì)。作為分銷商爭奪的資源，經(jīng)銷商提出的要求越來越苛刻，價(jià)格保護(hù)、進(jìn)貨價(jià)格、現(xiàn)貨供應(yīng)、發(fā)貨速度、產(chǎn)品種類、合理帳期等，都是經(jīng)銷商選擇分銷商的重要因素。未來經(jīng)銷商的需求會(huì)進(jìn)一步細(xì)化，如希望分銷商提品整合方案和后勤供應(yīng)，因此分銷商的工作必須更為細(xì)致和深入。
分銷商的應(yīng)對策略
電子分銷
電子營銷渠道的迅速增長會(huì)成為傳統(tǒng)渠道變異的轉(zhuǎn)折點(diǎn)嗎？我們尚不加以判斷。但電子商務(wù)整合了分銷渠道，減少中間環(huán)節(jié)，使分銷渠道由繁變簡，由細(xì)長到扁平。同時(shí)電子商務(wù)還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強(qiáng)分銷渠道功能等。許多分銷商已經(jīng)開始建立自己的管理信息系統(tǒng)，以便盡快與生產(chǎn)商接軌，最大限度的提高渠道運(yùn)作效率。作為分銷商生存的基礎(chǔ)，管理信息系統(tǒng)保證了分銷資源的最優(yōu)化，使銷售成本降到最低。同時(shí)，分銷商對電子商務(wù)意識的增強(qiáng)，也是對生產(chǎn)商直接在線銷售壓力的抗?fàn)帯７咒N商應(yīng)盡早實(shí)施電子商務(wù)，可以使自己在利用有效資源的前提下，縮短物流、資金流和信息流的周期，提升整個(gè)企業(yè)競爭力，從而贏得市場先機(jī)。所以電子商務(wù)是未來提升分銷價(jià)值和渠道效率的最有效手段。 配置快速有效的物流系統(tǒng)
分銷的基礎(chǔ)是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇，與降價(jià)和增加促銷投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途徑。快速有效的物流系統(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)90年代以后，物流管理的重點(diǎn)已由商品存運(yùn)管理轉(zhuǎn)移到了物流的戰(zhàn)略管理。實(shí)行一體化物流，即將從原材料到消費(fèi)者的商品流動(dòng)作為整體系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，而不是跟過去那樣將產(chǎn)品流動(dòng)視為一系列獨(dú)立的活動(dòng)。隨著物流管理一體化的深入發(fā)展，物流范圍的不斷擴(kuò)大，物流管理又轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理。作為供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的分銷商，只有擁有快速有效的物流系統(tǒng)，才能減輕來自上下游環(huán)節(jié)的壓力，增強(qiáng)上游供應(yīng)商的信賴及下游經(jīng)銷商的忠誠度，從而達(dá)到共贏。
1.1改革開放以前
改革開放以前中國的彩電尚未形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè),雖然有少數(shù)企業(yè)能生產(chǎn)黑白電視機(jī),但由于人民生活水平的限制,只有極少數(shù)城市家庭甚至是“特權(quán)”家庭才能用上家用電器,彩電對于農(nóng)村家庭來說更是天方夜談。
1.2短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代(70年代末——90年代中期)
這一時(shí)期中國家電的基本特征是供不應(yīng)求,彩電生產(chǎn)企業(yè)在市場上有絕對的話語權(quán)。此時(shí),中國仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期,是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的時(shí)期,銷電的主渠道是國營五交化、百貨公司等,同時(shí)從九十年代開始,以個(gè)體形式出現(xiàn)的專營家電商開始擠占市場利潤。
1.3供過于求時(shí)代(90年代中期——至今)
這一時(shí)期,經(jīng)過十幾年的國民經(jīng)濟(jì)高速增長,人民生活水平顯著提高,購買力增強(qiáng),彩電業(yè)經(jīng)過前期的充分發(fā)展也逐漸呈現(xiàn)了供過于求的買方市場格局,市場競爭日趨激烈。這一階段的彩電營銷渠道主要表現(xiàn)出以下特征:
(1)激烈的競爭使得市場上的主流彩電渠道——國營商場改變經(jīng)營方式。國營大商場通過出租場地、收取租金、攤派營業(yè)員等方式向彩電生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)嫁商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
(2)彩電主流渠道對商業(yè)職能的放棄使得越來越多的彩電生產(chǎn)企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢而直接介入終端,分銷渠道漸呈扁平化特征。隨著一些精耕細(xì)作的品牌的成功,彩電生產(chǎn)企業(yè)不再將網(wǎng)絡(luò)拓展,終端促銷的職能交給經(jīng)銷商。有的品牌建立專賣店,有的品牌直接深入地級、縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)終端網(wǎng)絡(luò)。
(3)民營彩電經(jīng)銷商在激烈的市場競爭中,逐漸脫穎而出并取得了家電銷售市場的話語權(quán)。在最近幾年,以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業(yè)更是迅猛發(fā)展,成為這一時(shí)期的最大亮點(diǎn),被稱為家電渠道的“業(yè)態(tài)革命”。
(4)國際大型商業(yè)機(jī)構(gòu)搶灘中國,彩電渠道面臨新的變數(shù)。
2我國彩電營銷渠道變革的原因
2.1產(chǎn)品多元化
企業(yè)產(chǎn)品多元化是企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)、尋找利潤增長點(diǎn)的有力途徑。由于產(chǎn)品種類的拓展,原有的只適應(yīng)單一產(chǎn)品的分銷渠道效率越來越低,需要變革與創(chuàng)新。對于需要改變現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的企業(yè),改革現(xiàn)有的渠道模式,或者設(shè)計(jì)選擇新的分銷渠道,顯得更為必要。
2.2家電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化
市場環(huán)境不斷在變化,大量的個(gè)體商和批發(fā)商成了家電企業(yè)分銷的主要渠道,環(huán)境的變化影響著企業(yè)分銷策略的選擇,中國加入WTO,對于走多元化路線想開拓國內(nèi)甚至是國際市場的家電企業(yè),產(chǎn)品的分銷渠道必須由過去的長渠道向短渠道轉(zhuǎn)變。
2.3家電產(chǎn)品生命周期的變化
在家電產(chǎn)品的整個(gè)生命周期里始終保持競爭力的銷售渠道是不存在的。在產(chǎn)品引入期,企業(yè)要在分銷上花費(fèi)大量的成本來宣傳產(chǎn)品,會(huì)運(yùn)用一些專業(yè)的渠道,如商品展銷會(huì)等。成長期是產(chǎn)品利潤最大的時(shí)候,這時(shí)需要銷量大的渠道,如專業(yè)家電連鎖店。在成熟期,利潤越來越少,這時(shí)需要低成本的渠道,如郵購商店等。所以制造商需要一種更為靈活的渠道。
3渠道變革時(shí)代我國彩電業(yè)營銷渠道策略
3.1對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有效細(xì)分和合理定位,充分發(fā)揮其互補(bǔ)性
通過基于多渠道協(xié)同思想的動(dòng)態(tài)組合市場營銷策略的運(yùn)作,增強(qiáng)企業(yè)市場競爭的動(dòng)態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。
3.2以新興渠道為主渠道
所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購、網(wǎng)上訂購等零售業(yè)態(tài)或用戶的直達(dá)供貨渠道。我國以國美為代表家電專業(yè)連鎖的分銷規(guī)模、效率和影響已經(jīng)明顯體現(xiàn)出來,市場占有率大幅度上升,在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道,一方面能提高品牌影響力,提高對渠道的掌控力度;另一方面能夠通過改進(jìn)管理水平提高效能,加強(qiáng)與新興渠道的協(xié)同能力。
3.3以傳統(tǒng)渠道為輔渠道
目前,傳統(tǒng)分銷渠道仍是大多數(shù)企業(yè)的主渠道,但傳統(tǒng)渠道所具有的規(guī)模實(shí)力有限、市場開拓維護(hù)能力低、經(jīng)營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務(wù)功能弱、成分復(fù)雜、協(xié)調(diào)維護(hù)管理成本高等缺陷,已在當(dāng)前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年,傳統(tǒng)分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)分銷的輔助渠道實(shí)際上就是將傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)控制二、三級市場的主渠道。制造商應(yīng)當(dāng)從積極改變傳統(tǒng)分銷的缺陷入手,導(dǎo)入深度營銷的管理模式,構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營銷價(jià)值鏈,通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能,增強(qiáng)傳統(tǒng)分銷渠道與新興渠道的協(xié)同能力并能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。
3.4加強(qiáng)渠道監(jiān)控,提高渠道控制力
在兩類渠道平行運(yùn)行中,及時(shí)了解和反饋各渠道之間的動(dòng)態(tài)和信息,識別渠道沖突的可能并相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上,區(qū)分和定位各渠道的功能角色,使各類分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動(dòng)。
近年來，價(jià)格戰(zhàn)和變相的價(jià)格戰(zhàn)波及了一個(gè)又一個(gè)行業(yè)：從PC到航空業(yè)，從零售業(yè)到計(jì)算機(jī)軟件，從家電到食品，從汽車到婦女用品，都未能幸免。經(jīng)歷價(jià)格大戰(zhàn)，即使是幸存者也幾乎沒有不傷筋動(dòng)骨者，更談不上誰是贏家，因?yàn)檫@其中根本就沒有贏家。
耐人尋味的是，前些年的價(jià)格競爭是企業(yè)以價(jià)格為競爭手段，謀取更多市場份額的主動(dòng)行為，而近年，尤其是2000年卻是很多企業(yè)不得已而為之的被動(dòng)行為。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在分銷商的壓力之下，不得不降價(jià)，不得不促銷，不得不投入越來越多的廣告費(fèi)用。這么多的“不得不”集中反映了中國企業(yè)存在的嚴(yán)重缺陷。
中國城市的經(jīng)濟(jì)改革是從流通體制開始的，這項(xiàng)改革表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革，一是制造商分銷渠道再造。
傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革最主要表現(xiàn)是打破統(tǒng)購統(tǒng)銷機(jī)制、機(jī)構(gòu)，激活大型零售商業(yè)，表現(xiàn)為大批個(gè)體從業(yè)者進(jìn)入批發(fā)業(yè)和零售業(yè)。客觀地說，中國工業(yè)企業(yè)的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個(gè)體分銷商逐步展開的。從某種意義上說，中國工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，是以爭奪分銷商為主線的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。
流通體制改革之初，企業(yè)的分銷競爭并不激烈，相反，由于商品緊缺，市場競爭主要表現(xiàn)為分銷商（主要是大商場和部分個(gè)體商戶）對貨源的競爭。隨著市場形勢的變化（主要是供求關(guān)系的變化），市場競爭逐步演化為對大商場的爭奪。由于中國大型零售業(yè)進(jìn)步緩慢（這種緩慢一方面表現(xiàn)為對城市的覆蓋率有限，另一方面表現(xiàn)為對農(nóng)村鞭長莫及），工業(yè)企業(yè)逐步將注意力從大型零售商場轉(zhuǎn)向分銷商。這一變化已經(jīng)預(yù)示著中國原有的商業(yè)主力從頂峰走向低谷，并最終成為大型分銷商的附庸。為數(shù)眾多的商場從高利潤到微利，到難以生存，到出租柜臺，每況愈下，經(jīng)營慘淡。
當(dāng)市場權(quán)力從大型零售商轉(zhuǎn)移到分銷商之后，中國的批發(fā)業(yè)迅速興起，并在過去十多年的時(shí)間內(nèi)形成了覆蓋城鄉(xiāng)的、發(fā)達(dá)的分銷體系。但令人遺憾的是，這個(gè)分銷體系盡管發(fā)達(dá)卻很不健康。
從分銷商來說，由于良好的市場機(jī)遇和企業(yè)的“眾星捧月”（往往一個(gè)大分銷商會(huì)受到眾多大中小企業(yè)的青睞），規(guī)模迅速擴(kuò)大，但經(jīng)營能力卻提升緩慢。它們沒有業(yè)務(wù)隊(duì)伍，沒有信息功能，沒有管理功能，沒有長遠(yuǎn)打算，不能正確處理和企業(yè)的關(guān)系。可以肯定地說，2000年的“鄭百文事件”如其說是事件，不如說是現(xiàn)象：它代表的是不思進(jìn)取、不能隨著市場變化持續(xù)進(jìn)行變革的大型傳統(tǒng)分銷商的最終沒落。這種沒落，在未來的二、三年時(shí)間內(nèi)會(huì)更明顯、更普遍，分銷商如何反敗為勝，制造商如何重整分銷渠道已經(jīng)非常現(xiàn)實(shí)地同時(shí)擺在分銷商和制造商面前。
從企業(yè)來說，這個(gè)分銷渠道是以一級分銷商為主建立起來的，企業(yè)既沒有完成對一級分銷商的培訓(xùn)和改造，使其成為自己的戰(zhàn)略伙伴，也沒有能夠找到可行的方法實(shí)現(xiàn)對一級分銷商的有效管理，更沒有能力控制和引導(dǎo)下游分銷商的行為。隨著分銷渠道規(guī)模的擴(kuò)大，分銷渠道和分銷商的異化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，中國企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大，發(fā)現(xiàn)“路”越來越“陡”，甚至無路可走，2000年的“國美”現(xiàn)象，成為這種狀況的最佳案例。
撇開政府作用，從某種意義上說，市場秩序是由于企業(yè)行為和分銷商行為決定的，企業(yè)沒有能力規(guī)范分銷商的行為，分銷商缺乏缺乏自覺和自律，這樣中國市場秩序混亂就不足為奇了。
值得注意的是，并非只有中國本土企業(yè)存在渠道危機(jī)，跨國公司在中國的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于管理比較專業(yè)和人員素質(zhì)較好、危機(jī)程度略低而已。 渠道創(chuàng)新的障礙
分銷渠道通常要占一個(gè)行業(yè)商品和服務(wù)價(jià)格的15%-40%。這個(gè)數(shù)字也反應(yīng)了企業(yè)通過改善分銷渠道提高企業(yè)競爭力和利潤率的潛力，科學(xué)設(shè)計(jì)、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報(bào)。
中國企業(yè)在分銷渠道管理方面最大的失誤就是只偏面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，嚴(yán)重忽視分銷費(fèi)用管理。
技術(shù)發(fā)展正不斷加速渠道的演進(jìn)，今后幾年，渠道管理所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇將以倍速增長。信息網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠使產(chǎn)品、服務(wù)提供者跳過傳統(tǒng)分銷商和最終客戶直接打交道，比如在線機(jī)票預(yù)訂漸漸取代傳統(tǒng)的旅行社機(jī)票預(yù)訂便是“非中介化”的一個(gè)例證。此外物流領(lǐng)域也涌現(xiàn)出大量革新，包括可靠高效的隔夜快遞和即時(shí)跟蹤分銷商庫存狀況的信息系統(tǒng)等，這些革新開始淘汰原有的產(chǎn)品和部件庫存系統(tǒng)，并為分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的再造創(chuàng)造了條件。
與此同時(shí)，在各行各業(yè)也出現(xiàn)了許多新興的分銷渠道，為企業(yè)削減成本和迅速占領(lǐng)特定的細(xì)分市場創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。比如直接郵購、倉儲(chǔ)式大型超市和在線訂購等。這些新渠道對消費(fèi)品制造商的重要性正與日俱增。但盡管有范圍如此廣泛的重要機(jī)遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個(gè)有著如此戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)意義的管理領(lǐng)域，企業(yè)的表現(xiàn)卻都不理想呢？
一、渠道機(jī)遇很難發(fā)現(xiàn)
多種原因造成渠道機(jī)遇辨別的困難。
首先，消費(fèi)者的購物習(xí)慣并非一夜內(nèi)改變，而是潛移默化在發(fā)生變化。例如人們要在很長時(shí)間內(nèi)才接受了信用卡和銀行提款機(jī)這種習(xí)慣（也還不徹底），而目前在中國電話付款和在線付款這兩種方式也還很不明朗。又如倉儲(chǔ)式大型超市已經(jīng)在中國的許多城市開業(yè)，這種既不損害傳統(tǒng)分銷渠道，又為消費(fèi)者所接受的新型渠道并沒有引起大多數(shù)制造商的關(guān)注和興趣。
其次，中國企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，這種模式必然導(dǎo)致分銷商對新興渠道的排斥，因?yàn)樾屡d渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。
渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。從管理上說，企業(yè)往往專注于對分銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費(fèi)者合理接觸的重要性。不能及時(shí)、全面和準(zhǔn)確了解消費(fèi)者感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者購買習(xí)慣。
對于一家希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機(jī)遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達(dá)到目的，就是加強(qiáng)與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購買習(xí)慣。企業(yè)必須注意，即使企業(yè)內(nèi)部人員是自己的最終用戶，他們的購買經(jīng)歷和習(xí)慣也難以代表普通消費(fèi)者，因?yàn)閮?nèi)部人員往往能夠享受到某種特權(quán)，他們無法體會(huì)到普通消費(fèi)者的購買感受。
二、渠道決策受感情因素左右。
由于受與傳統(tǒng)分銷商日益深厚的關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業(yè)績不好的分銷商。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)員，甚至是營銷管理人員，都與自己的分銷商形成了千絲萬縷的關(guān)系，為分銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（分銷商欠款）或合同（經(jīng)銷合同）所累被分銷商所控制。
優(yōu)秀的企業(yè)往往能對傳統(tǒng)分銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進(jìn)行改變；而另外一些企業(yè)則會(huì)一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。 渠道創(chuàng)新的信號
五種信號標(biāo)志著渠道需要?jiǎng)?chuàng)新或存在創(chuàng)新的可能。
1，不滿意的最終用戶
不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當(dāng)整個(gè)行業(yè)都經(jīng)營不善，比如說當(dāng)問題普遍存在時(shí)。在電腦行業(yè)，戴爾正是由于有了從電腦知識比它更少的分銷商處購買電腦的不愉快經(jīng)歷后，才創(chuàng)造了電腦直接銷售模式，開創(chuàng)了個(gè)人電腦業(yè)的神話。人們對分銷系統(tǒng)要求越來越高，不合格的分銷渠道將會(huì)使越來越多的最終用戶不滿意。讓最終用戶滿意是對分銷渠道的最低要求。
2，有許多未被使用的分銷渠道
新的分銷渠道會(huì)給企業(yè)帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
由于中國消費(fèi)者眾多，并且消費(fèi)水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績和降低費(fèi)用的良好手段。劃地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業(yè)固步自封。
不同的分銷渠道服務(wù)于不同的細(xì)分市場，這就意味著如果企業(yè)放棄一種分銷渠道，就有可能錯(cuò)過整個(gè)細(xì)分市場，造成市場覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋之下，仍存在嚴(yán)重的空白。
目前中國市場的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善，僅零售環(huán)節(jié)就有：大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲(chǔ)式超市等。事實(shí)上，企業(yè)很少能夠系統(tǒng)和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產(chǎn)品。 對分銷渠道進(jìn)行增值管理
對于分銷渠道存在的問題，幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛，并且都付諸行動(dòng)積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進(jìn)行創(chuàng)新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動(dòng)和措施，這在管理上被稱作積極的隋性。比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法，不但沒有降低渠道費(fèi)用提高銷售業(yè)績，相反，造成渠道費(fèi)用的進(jìn)一步上升。
我們從三個(gè)大的方面為企業(yè)整合分銷渠道提出咨詢建議，供企業(yè)參考。
一、渠道策略和渠道管理方面
一）以顧客滿意度為主要目標(biāo)，將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。
只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績，這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上。
很可惜的事情是，在許多行業(yè)，企業(yè)不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將分銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。
二）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略。
渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來確定，應(yīng)該關(guān)注渠道的運(yùn)作（銷售、分銷、報(bào)務(wù)和其它）是否有效和迅速，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來評價(jià)渠道的業(yè)績和表現(xiàn)。
渠道的構(gòu)成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費(fèi)者。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。
企業(yè)在采用新渠道時(shí)，分銷商和業(yè)務(wù)員最直接的反應(yīng)是擔(dān)心產(chǎn)生渠道沖突，即產(chǎn)生價(jià)格競爭和竄貨問題。需要強(qiáng)調(diào)說明的是，同品牌價(jià)格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個(gè)概念，分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握，而對于銷售（零售）環(huán)節(jié)則可全面介入。有沖突就有解決辦法，不能因?yàn)閾?dān)心沖突就放棄具有細(xì)分價(jià)值的渠道。
渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，只不過是競爭激烈的市場環(huán)境中的一點(diǎn)磨擦而已；有些磨擦?xí)ζ髽I(yè)有利，因?yàn)樗鼘δ切┎慌蜻\(yùn)作不經(jīng)濟(jì)的分銷商具有制約作用。比如專賣店，企業(yè)自己辦專賣店不但不會(huì)影響分銷秩序，相反，可以提高產(chǎn)品知名度，塑造企業(yè)形象，反過來可以幫助所有分銷渠道提高業(yè)績。
危險(xiǎn)的沖突是指一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客。這種現(xiàn)象容易造成分銷商對企業(yè)的報(bào)復(fù)或放棄銷售企業(yè)產(chǎn)品。因此，企業(yè)在推行多渠道策略時(shí)，必須采取一系列措施防止渠道沖突。比如給不同渠道提供不同品種或品牌，明確定義各分銷渠道的銷售領(lǐng)域，加強(qiáng)或改變分銷渠道的價(jià)值定位，或通過年終政策加以控制等。
渠道沖突不可避免，但并不是都那么危險(xiǎn)。渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。真正具有破壞性的沖突并不多見。它更多的時(shí)候不是企業(yè)難以處理的問題，而是妨礙企業(yè)改變渠道戰(zhàn)略，進(jìn)行渠道創(chuàng)新的一種心理障礙。許多中國企業(yè)正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創(chuàng)新。
三）使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致。
為了改變不求進(jìn)取的分銷商，企業(yè)必須重新考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和政策。用支持業(yè)績目標(biāo)（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵(lì)機(jī)制相對來說最容易考核和管理。根據(jù)中國企業(yè)目前的實(shí)際情況，考核分銷商對下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也十分關(guān)鍵，目前的普遍現(xiàn)象是下游分銷商對企業(yè)毫無忠誠和感情可言。
企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制很可能會(huì)起到事與愿違的效果。
企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤是：1、不顧及淡旺季差別；2、不考慮品種盈利能力的差異；3、不考慮對新品種推廣的引導(dǎo)；4、沒有戰(zhàn)略考慮，或難以為繼或?yàn)槠髽I(yè)造成巨大經(jīng)濟(jì)壓力；5、過份依賴激勵(lì)機(jī)制，不能充分整合利用企業(yè)全部營銷資源。
二、客戶關(guān)系管理方面
真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），在中國企業(yè)推行目前具有較大障礙。因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準(zhǔn)確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運(yùn)用客戶資料為管理和營銷服務(wù)。
我們認(rèn)為中國企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。
一）對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進(jìn)行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。
1，根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的，對不可用的堅(jiān)決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響，同時(shí)也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)所證明。
2，對于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對于必須培訓(xùn)的要求分銷商無條件接受培訓(xùn)，反之則劃入不可用之列，予以淘汰。
對于必須改造的，重點(diǎn)幫助它們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同時(shí)，在改造中還存在這種可能，就是根據(jù)其經(jīng)營能力重新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細(xì)分市場。
需要強(qiáng)調(diào)的是，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。
二）重新設(shè)計(jì)和定義客戶檔案的內(nèi)容和作用
首先，客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴(kuò)展到客戶銷售資料卡、客戶價(jià)格管理卡、客戶費(fèi)用和利潤管理卡、區(qū)域競爭對手資料卡、消費(fèi)者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等等。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法、手段對客戶進(jìn)行全方位的管理。其次，將客戶檔案的作用擴(kuò)展為對客戶、對市場的管理手段和管理工具。
最后，將客戶檔案從總經(jīng)銷商，擴(kuò)大到所有分銷商，建立全面的二批和零售商檔案，并逐步從上游到下游全面完善，使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費(fèi)者，即最終用戶延伸。
三）運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶、市場信息系統(tǒng)。目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有從復(fù)雜的信息中提煉的客戶知識和市場知識才是有用的，只有建立企業(yè)內(nèi)容的知道管理系統(tǒng)，才能使客戶知識和市場知識為企業(yè)管理與營銷服務(wù)。
使用大規(guī)模銷售法的企業(yè)，如果不運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，想建立完善和有價(jià)值的信息系統(tǒng)幾乎是不可想象的。
三、業(yè)務(wù)員方面
歸根到底，在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做，都必須業(yè)務(wù)員去推動(dòng)和操作。即使運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，也不可能取代分銷商和業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。
企業(yè)渠道創(chuàng)新的成敗，在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員能否正確認(rèn)識創(chuàng)新的必要性和緊迫性，能否提升創(chuàng)新所需要的個(gè)人技能。
1，對業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識，中國企業(yè)的業(yè)務(wù)員，即使那些十分優(yōu)秀的企業(yè)，業(yè)務(wù)員的專業(yè)度也十分有限。
不少企業(yè)也在進(jìn)行業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，但這種培訓(xùn)卻存在許多問題：沒有讓業(yè)務(wù)員認(rèn)識到培訓(xùn)的必要性，業(yè)務(wù)員沒有真正進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)；針對性不強(qiáng)，或功利性太強(qiáng)；沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)不能持續(xù)進(jìn)行，而不能持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)，是難以發(fā)揮作用的；對培訓(xùn)效果的考核沒有與個(gè)人收入和升遷結(jié)合起來。
2，重新定義業(yè)務(wù)員的作用。
1.垂直型的銀行營銷渠道組合
這是指由銀行、批發(fā)商和零售商組成，實(shí)行專業(yè)化管理和集中計(jì)劃的營銷網(wǎng)，按不同成員的實(shí)力與能量對比產(chǎn)生一個(gè)最終決策者，由它進(jìn)行集中的管理與決策，以實(shí)現(xiàn)分銷渠道的縱向聯(lián)合，取得最佳的市場營銷效果。這種模式是針對分銷渠道的不足而提出來的。
2.直接分銷策略和間接分銷策略
這是根據(jù)銀行銷售產(chǎn)品是否利用中間商來劃分的。所謂直接分銷策略，也稱零階渠道策略，是指銀行直接把產(chǎn)品供給客戶，不需要借助中間商完成商品銷售的策略；而間接分銷策略，是指銀行通過中間商把金融產(chǎn)品銷售給客戶的策略。
3.水平型銀行營銷渠道組合
這種渠道是由同一層次的兩個(gè)或多個(gè)相互無關(guān)聯(lián)的營銷組織，組成長期或短期的聯(lián)合體開展?fàn)I銷活動(dòng)。這種聯(lián)合主要是從分銷渠道的寬度上來考慮的，通過聯(lián)合可降低各成員的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免激烈競爭而導(dǎo)致的兩敗俱傷，并可充分利用各自資金、技術(shù)等方面的優(yōu)勢共同開發(fā)市場。
4.多渠道的銀行營銷渠道組合
多渠道銀行分銷渠道組合也稱綜合分銷渠道組合，是指銀行通過雙重或多重營銷渠道，將相同的銀行產(chǎn)品打入各種市場。在這種組合中，銀行擁有多種不同的分銷渠道，而對每種渠道擁有較大的控制權(quán)。
二、我國商業(yè)銀行營銷渠道存在的問題
1.營業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置缺乏靈活性和科學(xué)性
國有銀行基本按照行政區(qū)劃設(shè)立全國的機(jī)構(gòu)和分銷網(wǎng)點(diǎn)，缺乏靈活性和忽視了效益的最大化。而西方銀行主要通過科學(xué)的模型分析和回歸分析，選擇理想的地點(diǎn)設(shè)立分支行，輻射鄰近較大范圍的區(qū)域。
2.我國商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)過于臃腫
目前，我國商業(yè)銀行大都實(shí)行的是總行、一級分行、二級分行、縣級支行、分理處和網(wǎng)點(diǎn)六級管理體制，在產(chǎn)品和服務(wù)的分銷方面存在著環(huán)節(jié)多、行動(dòng)慢、時(shí)間長、成本高的缺陷。我國各商業(yè)銀行應(yīng)遵循“兼并網(wǎng)點(diǎn)、提高效率、增強(qiáng)后勁”的發(fā)展思路，減少管理層次，縮小管理半徑，最終形成總行、分行和支行的三級架構(gòu)管理模式，實(shí)現(xiàn)“直通式”的扁平化管理。
3.我國商業(yè)銀行分銷渠道特色不鮮明
目前，四大國有商業(yè)銀行都已經(jīng)開通了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，但是網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)幾乎都是和柜臺業(yè)務(wù)一一對應(yīng)，而且目前中國還未出現(xiàn)真正意義上的完全依賴或主要依賴網(wǎng)絡(luò)開展業(yè)務(wù)的純虛擬銀行。
三、商業(yè)銀行營銷渠道創(chuàng)新的意義
1.有利于提供個(gè)性化服務(wù),更加全面的滿足客戶需求
銀行根據(jù)不同的客戶需求選擇合理的分銷渠道，就可以把各種金融產(chǎn)品提供給客戶，并根據(jù)消費(fèi)者需求的變化，隨時(shí)調(diào)整金融產(chǎn)品的種類與功能，更好地解決金融市場中的供求矛盾和結(jié)構(gòu)矛盾，以滿足不同地區(qū)、不同層次客戶的不同需求。
2.有利于轉(zhuǎn)變營銷理念,加快銀行產(chǎn)品的分銷速度
現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛躍顛覆了傳統(tǒng)的銀行營銷理念,不斷增開分支機(jī)構(gòu)的做法早已離我們遠(yuǎn)去,借助中間商和中間設(shè)備可在大的空間和時(shí)間范圍內(nèi)方便顧客購買，加速金融產(chǎn)品的流通，縮短流通周期，實(shí)現(xiàn)商品銷售的及時(shí)性與擴(kuò)大化，有效地平衡供求關(guān)系。
3.有利于降低銀行營業(yè)費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益
銀行僅僅通過傳統(tǒng)的渠道運(yùn)營，成本比較大，而且效率比較低，開發(fā)新的營銷渠道有利于挖掘市場的潛在購買力，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，提高產(chǎn)品的市場占有率，而且運(yùn)用各種先進(jìn)的中間設(shè)備開展?fàn)I銷的成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于通過柜臺直接銷售的成本。
四、我國商業(yè)銀行營銷渠道創(chuàng)新策略選擇
1.開展銀行收購和兼并
通過開展銀行收購兼并,能迅速擴(kuò)大機(jī)構(gòu)規(guī)模,增加營銷渠道的覆蓋面,并利用由此形成的規(guī)模效應(yīng),節(jié)省大量的成本費(fèi)用,同時(shí)還能為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品線,進(jìn)一步促進(jìn)交叉銷售。
2.構(gòu)建協(xié)議聯(lián)盟
協(xié)議聯(lián)盟是指商業(yè)銀行根據(jù)各自的優(yōu)勢，通過協(xié)議相互提供服務(wù)，從而拓展?fàn)I銷渠道，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，這種策略不需要投入人力、物力，而是相互借用各自的營銷渠道，具有較大的靈活性，風(fēng)險(xiǎn)小于收購兼并，卻可突破有關(guān)的政策限制，有利于跨地區(qū)、跨國別擴(kuò)展業(yè)務(wù)。
3.開發(fā)軟性虛擬渠道
銀行金融業(yè)務(wù)和金融產(chǎn)品的電子網(wǎng)絡(luò)化使得金融產(chǎn)品和金融服務(wù)的組織和傳送完全通過理念化、電子化、數(shù)字化的電子渠道完成，這樣的渠道稱為軟性虛擬渠道。具體包括：ATM、POS、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等。
4.拓展間接營銷渠道
間接營銷渠道是指銀行通過中間商來銷售銀行產(chǎn)品，或借助一些中間設(shè)備與途徑向客戶提品與金融服務(wù)。中國商業(yè)銀行在面對跨國銀行的激烈競爭時(shí)，在如今金融電子化和金融全球化的浪潮下，想要發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)勢是極大的挑戰(zhàn)，因此必須大力發(fā)展間接營銷渠道，尤其是銀行卡業(yè)務(wù)，銀行卡具有存貸、結(jié)算、匯兌等多種功能，并且具有靈活、便利等特點(diǎn)，受到廣大客戶的歡迎，但是現(xiàn)階段的銀行卡業(yè)務(wù)與我國巨大的市場潛力以及和發(fā)達(dá)國家業(yè)務(wù)量相比，還有較大的差距，銀行卡業(yè)務(wù)所具有的社會(huì)效益和銀行效益還未充分顯現(xiàn)。所以，加快銀行卡業(yè)務(wù)的發(fā)展，已成為商業(yè)銀行擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)、提高市場份額的一個(gè)重要間接營銷渠道。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：分銷商分銷渠道沖擊應(yīng)對策略
渠道環(huán)境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產(chǎn)品的困難；市場角色的扮演達(dá)不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時(shí)可能出現(xiàn)的來自上游扁平化的壓力；下游經(jīng)銷商無止境的索取和要求獨(dú)立的呼聲；區(qū)域性優(yōu)勢的逐漸喪失；如何才能達(dá)到上游的最大重視與支持等。分銷商的價(jià)值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷，其含義是產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中涉及的一系列經(jīng)營活動(dòng)，包括儲(chǔ)存商品、運(yùn)送商品、建立分銷網(wǎng)點(diǎn)、組配產(chǎn)品、商務(wù)談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務(wù)等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的活動(dòng)的機(jī)構(gòu)和人員，當(dāng)這些分銷商的活動(dòng)產(chǎn)業(yè)化以后，分銷業(yè)也就形成了。
商品分銷是一個(gè)系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現(xiàn)代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產(chǎn)品流、所有權(quán)流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內(nèi)成員的關(guān)系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內(nèi)成員的關(guān)系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強(qiáng)度由多方面因素決定，主要有：
渠道成員功能執(zhí)行能力
產(chǎn)品、服務(wù)從生產(chǎn)點(diǎn)向消費(fèi)點(diǎn)轉(zhuǎn)移，分銷渠道成員在渠道系統(tǒng)中發(fā)揮著各自的功能，這個(gè)分銷渠道的執(zhí)行情況深刻影響渠道成員之間約束的強(qiáng)度。分銷渠道的功能包括了商品實(shí)體、所有權(quán)、促銷、服務(wù)、企業(yè)文化、談判、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、訂單、支付和市場信息等從生產(chǎn)商經(jīng)分銷商，向最終消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移。
商品實(shí)體、所有權(quán)、促銷和服務(wù)是從生產(chǎn)點(diǎn)流向銷售點(diǎn)，穩(wěn)定和信任的良好關(guān)系能更好、更快地執(zhí)行這些功能，讓生產(chǎn)商更快地銷售產(chǎn)品，讓用戶得到更好的服務(wù)。談判、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)通過分銷渠道在生產(chǎn)商和用戶之間實(shí)現(xiàn)雙向流動(dòng)。分銷商與生產(chǎn)商之間良好的溝通與互信的合作，才能使這一互通的雙向流動(dòng)順暢。
充分承認(rèn)用戶也是分銷渠道的重要功能，這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件，確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時(shí)是市場良性循環(huán)的保障。
渠道的價(jià)值增加能力
渠道對產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價(jià)值的增加對于所有的渠道成員都至關(guān)重要，因?yàn)榍赖墓δ芫褪峭ㄟ^產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值增加架起生產(chǎn)商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價(jià)值的能力很強(qiáng)，生產(chǎn)商會(huì)更好趨向于與分銷商的合作。但價(jià)值的增加并不只局限于貨幣價(jià)值，社會(huì)價(jià)值、企業(yè)形象、企業(yè)文化也是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)。如果渠道增加價(jià)值的能力越強(qiáng)，生產(chǎn)商顯然就越傾向于擴(kuò)展和分銷商的合作關(guān)系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后，分銷服務(wù)業(yè)的全面開放將在我國整個(gè)流通領(lǐng)域引發(fā)一場革命，分銷服務(wù)業(yè)將面臨世界上最先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的沖擊。
分銷渠道受到?jīng)_擊
在買方市場環(huán)境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據(jù)著IT銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產(chǎn)品就能快速發(fā)展的模式已經(jīng)漸去漸遠(yuǎn)。如今，傳統(tǒng)分銷商一枝獨(dú)秀的IT銷售格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。傳統(tǒng)分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時(shí)代，在低成本運(yùn)營壓力下，很多IT廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認(rèn)可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經(jīng)形成氣候。在新的市場游戲規(guī)則下，市場秩序和變化更加難以控制和預(yù)知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網(wǎng)絡(luò)銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發(fā)達(dá)城市被廣為接受。
上、下游經(jīng)銷商對分銷商的沖擊
為了在國際競爭中獲勝，取得更大收益，供應(yīng)商希望引進(jìn)新型銷售模式，縮短供應(yīng)鏈，降低渠道成本，力求使渠道的運(yùn)作效率接近直銷。因此，供應(yīng)商渠道政策的調(diào)整，也使分銷商不得不跟著做出相應(yīng)的調(diào)整，以更多融入其中，與供應(yīng)商形成統(tǒng)一的生產(chǎn)、交貨體系。這樣，大型分銷商在人員、資金、物流上的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來，而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時(shí)，經(jīng)銷商需求的增加，也要求分銷商的工作越做越細(xì)。作為分銷商爭奪的資源，經(jīng)銷商提出的要求越來越苛刻，價(jià)格保護(hù)、進(jìn)貨價(jià)格、現(xiàn)貨供應(yīng)、發(fā)貨速度、產(chǎn)品種類、合理帳期等，都是經(jīng)銷商選擇分銷商的重要因素。未來經(jīng)銷商的需求會(huì)進(jìn)一步細(xì)化，如希望分銷商提品整合方案和后勤供應(yīng)，因此分銷商的工作必須更為細(xì)致和深入。
分銷商的應(yīng)對策略
電子分銷
電子營銷渠道的迅速增長會(huì)成為傳統(tǒng)渠道變異的轉(zhuǎn)折點(diǎn)嗎？我們尚不加以判斷。但電子商務(wù)整合了分銷渠道，減少中間環(huán)節(jié)，使分銷渠道由繁變簡，由細(xì)長到扁平。同時(shí)電子商務(wù)還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強(qiáng)分銷渠道功能等。許多分銷商已經(jīng)開始建立自己的管理信息系統(tǒng)，以便盡快與生產(chǎn)商接軌，最大限度的提高渠道運(yùn)作效率。作為分銷商生存的基礎(chǔ)，管理信息系統(tǒng)保證了分銷資源的最優(yōu)化，使銷售成本降到最低。同時(shí)，分銷商對電子商務(wù)意識的增強(qiáng)，也是對生產(chǎn)商直接在線銷售壓力的抗?fàn)帯７咒N商應(yīng)盡早實(shí)施電子商務(wù)，可以使自己在利用有效資源的前提下，縮短物流、資金流和信息流的周期，提升整個(gè)企業(yè)競爭力，從而贏得市場先機(jī)。所以電子商務(wù)是未來提升分銷價(jià)值和渠道效率的最有效手段。配置快速有效的物流系統(tǒng)
分銷的基礎(chǔ)是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇，與降價(jià)和增加促銷投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途徑。快速有效的物流系統(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)90年代以后，物流管理的重點(diǎn)已由商品存運(yùn)管理轉(zhuǎn)移到了物流的戰(zhàn)略管理。實(shí)行一體化物流，即將從原材料到消費(fèi)者的商品流動(dòng)作為整體系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，而不是跟過去那樣將產(chǎn)品流動(dòng)視為一系列獨(dú)立的活動(dòng)。隨著物流管理一體化的深入發(fā)展，物流范圍的不斷擴(kuò)大，物流管理又轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理。作為供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的分銷商，只有擁有快速有效的物流系統(tǒng)，才能減輕來自上下游環(huán)節(jié)的壓力，增強(qiáng)上游供應(yīng)商的信賴及下游經(jīng)銷商的忠誠度，從而達(dá)到共贏。
規(guī)模化及專業(yè)化發(fā)展
國內(nèi)分銷業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前已進(jìn)入一個(gè)較成熟的發(fā)展階段，國際分銷商對中國的介入以及國內(nèi)本身分銷市場的激烈競爭，迫使國內(nèi)的分銷商只有在壯大經(jīng)營規(guī)模、提高資金運(yùn)作方面下功夫，壯大經(jīng)營規(guī)模是前提條件，資金雄厚及高效率運(yùn)作是規(guī)模經(jīng)營的保障，只有兩方面配套，方能提升自身實(shí)力，獲得持續(xù)發(fā)展，成就一個(gè)成功的分銷商。為了達(dá)到規(guī)模效益的目的，資本運(yùn)作的法寶會(huì)被頻頻利用，分銷商今后必然要走兼并與資本重組的道路。專業(yè)化能使服務(wù)最優(yōu)，比別人做得更好，客戶滿意度更高，主要表現(xiàn)在商買東西是不是方便，配貨速度、準(zhǔn)確性是否足夠好，專業(yè)化是提高分銷企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。
增值分銷
針對目前分銷利潤大幅下降的情況，分銷商應(yīng)積極提高服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品與服務(wù)的技術(shù)含量，以便在營銷中產(chǎn)生增值，實(shí)現(xiàn)增值分銷。尤其對于高技術(shù)含量的產(chǎn)品，如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、數(shù)據(jù)庫軟件等，技術(shù)增值將在增值分銷中占據(jù)重要地位。而對于分銷技術(shù)含量相對較低的產(chǎn)品，如PC機(jī)、應(yīng)用軟件等，分銷商則提品整合方案、后勤供應(yīng)給經(jīng)銷商，使渠道高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，獲取利潤。
把握有效渠道
在廠商、下游渠道、客戶的多重壓力下，IT分銷商要生存和發(fā)展，要么用比別人更低的成本達(dá)到相同效果，要么通過增值服務(wù)影響客戶的決策。在成熟度較高的產(chǎn)品市場，更有效率的運(yùn)作成了眾多分銷商的共識。IT著名分銷商和光在實(shí)踐中提出一個(gè)有效渠道概念，把公司所擁有的資源，包括人力、資金、價(jià)格、服務(wù)等諸多非常有限的資源，投入到最快有較大產(chǎn)出的地方，即有效渠道領(lǐng)域。第一步是看清對產(chǎn)品銷售有最大價(jià)值貢獻(xiàn)的20％的渠道在哪里，并抓住這部分渠道，將有限的資源優(yōu)先投入這類產(chǎn)出最大的渠道的建設(shè)和維護(hù)。對于成熟的渠道來說，要看清并維護(hù)好這些核心渠道；對于不成熟的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)來說，就是要尋找和培養(yǎng)這樣的核心渠道。第二步是進(jìn)行中小渠道的建設(shè)工作，擴(kuò)大渠道數(shù)量，根據(jù)不同地區(qū)產(chǎn)品線的特點(diǎn)，采取不同的渠道模式，即使沒有能做大單的核心渠道，把中小渠道做好了也能出業(yè)績。
為客戶尋找適當(dāng)?shù)匿N售模式
這種模式其實(shí)就是商家一直倡導(dǎo)的“以顧客為中心”理念的延續(xù)，吃透行業(yè)、抓住顧客將成為分銷商在未來市場中的核心競爭力。因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈管理其實(shí)就是為了更好的實(shí)現(xiàn)顧客滿意，分銷商處于供應(yīng)商和客戶的連接位置，只有改變傳統(tǒng)扮演的中間商的角色，從顧客需求著手，這樣在分銷渠道中扮演的角色就會(huì)舉足輕重，增加了討價(jià)還價(jià)的籌碼。隨著分銷商的管理模式進(jìn)一步的發(fā)展，傳統(tǒng)的產(chǎn)品型管理模式由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)經(jīng)歷區(qū)域型管理模式、再到最終的客戶管理模式這一發(fā)展歷程。
建立適應(yīng)發(fā)展的管理隊(duì)伍
IT行業(yè)“一日千里”，如果其管理隊(duì)伍在這環(huán)境下，不能因市場變化適時(shí)更新觀念，提升自身對市場的掌控能力，這樣的管理隊(duì)伍將對公司的發(fā)展構(gòu)成阻礙，當(dāng)然最有效的解決辦法是不斷學(xué)習(xí)。分銷商要有一支能夠適應(yīng)高增長、大規(guī)模經(jīng)營的管理隊(duì)伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系統(tǒng)），還得加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，把最先進(jìn)的管理思想、管理方法介紹給員工，并在實(shí)踐中去運(yùn)用，目的是建立一支學(xué)習(xí)型的管理隊(duì)伍，這樣管理隊(duì)伍才能不斷更新觀念和方法，始終保持旺盛的競爭力，企業(yè)就能走在市場的前列。
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然而，放眼如今的日化行業(yè)，無論是以品牌專柜為依托的高端品牌，還是以賣場貨架為主線的大眾品牌，以及以專賣店為特色的分眾品牌，市場的表現(xiàn)卻是差強(qiáng)人意，泛起微微波瀾的深處，像死水一般、以致波瀾不驚。
眾多日化企業(yè)在面對生意達(dá)成連年在縮水的同時(shí)，唯有抱怨：“油田”產(chǎn)不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的這些，似乎都在間接證實(shí)一個(gè)道理：那就是日化市場的“水”好像深了很多，一切都變得難以判斷和揣摩。
眼下，眾多日化企業(yè)在分銷渠道建成后感到十分疑惑，為什么分銷渠道的問題那么多？分銷商、二級分銷、批發(fā)商、零售商之間的矛盾層出不窮，很多日化企業(yè)常常被折騰得筋疲力盡、捉襟見肘。分銷渠道該如何運(yùn)作，才能讓企業(yè)輕松駕馭渠道、控制渠道，從而有效提升銷售生意和邊際貢獻(xiàn)呢？問題的核心就是分銷渠道的控制和反控制。
在分銷渠道的設(shè)計(jì)和布局中，明晰分銷渠道的利益分配是實(shí)現(xiàn)控制和反控制的基礎(chǔ)。作為生產(chǎn)商的日化企業(yè)來說，掌握和控制分銷渠道的動(dòng)機(jī)應(yīng)該是十分明確的，即：
1、拓展空白市場，有效進(jìn)行市場的最大化覆蓋，以期增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進(jìn)入、降低成本、提高品牌知名度、美譽(yù)度、確立品牌忠誠以及提高企業(yè)形象；
2、競爭的需要和外界力量的壓迫，促使企業(yè)必須依靠控制分銷渠道來確立競爭優(yōu)勢；
從日化企業(yè)控制分銷渠道的動(dòng)機(jī)出發(fā)，我們確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)分銷渠道的控制是運(yùn)作分銷成功的保證。那么，分銷渠道的控制力從何而來呢？
第一是品牌力。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，她是連接消費(fèi)者、渠道商、供應(yīng)商與廠家的關(guān)系紐帶，是企業(yè)生命活力的象征。同樣的洗發(fā)水、沐浴露，寶潔系的子品牌和本土二線、三線的價(jià)格相差不大，但是消費(fèi)者近乎瘋狂的指明購買率不得不讓競手望洋興嘆，這就是品牌的力量！誠然，被業(yè)界冠以品牌教父的寶潔公司，其之所以可以進(jìn)行瘋狂地品牌繁殖和衍生，無非得益于其強(qiáng)大的品牌滲透水平。無獨(dú)有偶，橫掃大江南北的白酒企業(yè)金六福，在品牌的傳播和建立方面可謂是不遺余力，從“中國人的福酒，金六福酒”到“中秋團(tuán)圓，金六福酒”和“春節(jié)回家，金六福酒”。因此，擁有強(qiáng)大的品牌力，就是擁有了控制消費(fèi)者購買選擇的力量。
第二是資源力。企業(yè)的資源包括了經(jīng)濟(jì)實(shí)力、產(chǎn)品開發(fā)能力、價(jià)格力、市場管理力和客服支持力、廣告?zhèn)鞑チΑ碛辛诉@些能力，企業(yè)就在分銷渠道的運(yùn)作中占有支配地位。
1、經(jīng)濟(jì)力。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，最直接的作用是低成本優(yōu)勢——低成本一方面給競爭對手樹立了進(jìn)入的屏障，另一方面也增加了分銷渠道和渠道成員間議價(jià)的主動(dòng)權(quán)，掌握了控制渠道的主要力量。無論在日化行業(yè)領(lǐng)域的“歐萊雅”、“寶潔”、“強(qiáng)生”、“妮維雅”，還是在啤酒行業(yè)領(lǐng)域的“青島”和“百威”，無不如此。
2、產(chǎn)品開發(fā)能力越強(qiáng)大，產(chǎn)品的種類越多，產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的速度越快，產(chǎn)品有深度、寬度，對于分銷渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行業(yè)領(lǐng)域?qū)殱嵪档南醋o(hù)品牌產(chǎn)品線的開發(fā)、歐萊雅產(chǎn)品群的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及在啤酒行業(yè)領(lǐng)域的青島啤酒的品項(xiàng)延伸，無不對分銷渠道的控制產(chǎn)生重大影響。
3、價(jià)格力。價(jià)格力是指價(jià)格的絕對優(yōu)勢。這種優(yōu)勢一種是壟斷性高價(jià)優(yōu)勢，一種是低成本廉價(jià)優(yōu)勢。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的質(zhì)量和服務(wù)是樹立企業(yè)形象的重要手段，如海爾推廣的“真誠服務(wù)”就是管理和質(zhì)量服務(wù)的典型。
5、廣告力度。廣告力度是在以上力量的基礎(chǔ)上給產(chǎn)品插上雙翅。廣告的力度主要體現(xiàn)在階段性的銷售和服務(wù)期間。
第三是激勵(lì)力。分銷渠道的激勵(lì)是其運(yùn)作中不可或缺的部分，是對分銷成員的銷售業(yè)績的正面肯定，并體現(xiàn)為實(shí)際利益的行動(dòng)，可以提高分銷渠道成員的熱情，提高對分銷渠道的控制能力。企業(yè)可以在導(dǎo)入市場初期、鋪貨時(shí)期或者銷售淡季以及階段性的銷售高峰期，選擇折扣、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升級別、擴(kuò)大銷售范圍、續(xù)簽合同等方式，提高分銷渠道成員的積極性，加強(qiáng)對分銷渠道的控制。
第四是企劃力。各日化企業(yè)如果對于市場的發(fā)展戰(zhàn)略、階段性的營銷策略實(shí)施、周期性的營業(yè)推廣有完整的企劃，就可以有效地控制銷售，控制分銷渠道的發(fā)展。同時(shí)，企劃力還體現(xiàn)在專家的作用上。這里我們所提的專家不是滿天飛的“策劃大師”，而是企業(yè)內(nèi)部在各方面，如分銷渠道管理、廣告管理、終端管理、終端理貨、銷售培訓(xùn)等各方面的專家。專業(yè)知識將有效地對分銷渠道產(chǎn)生影響。
第五是客情力。人情是交往的紐帶，是維系分銷渠道成員忠誠的劑。特別在我們中國，自古以來，生意的成敗就是和人情關(guān)系密不可分的。和分銷渠道成員結(jié)成緊密關(guān)系，在很大程度上影響到分銷渠道的控制。
第六是強(qiáng)制力。強(qiáng)制力是針對企業(yè)的原則性問題，在品牌力、資源力、激勵(lì)力和關(guān)系力等硬性規(guī)定方面加以規(guī)范，并強(qiáng)制執(zhí)行。強(qiáng)制力是剛性的發(fā)號施令的權(quán)力，如果分銷渠道成員不按照企業(yè)的意志行事，將會(huì)受到懲罰。強(qiáng)制力不是濫用刑罰，也不是壓迫、奴役分銷渠道成員，她是保證分銷渠道秩序的規(guī)則。
第七是影響力。影響力是不以強(qiáng)制分銷渠道成員服從來樹立自己的權(quán)威，而是通過各種力量的影響來使對方自愿服從并追隨。
第八是資本整合力。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)尋求在分銷渠道方面一體化，建立完整的企業(yè)價(jià)值鏈，通過產(chǎn)權(quán)、資本運(yùn)作來控股、參股、合作、收購或連鎖分銷渠道成員，來加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈上下游的對接。比如在汽車產(chǎn)業(yè)，資本對于分銷渠道的整合就開展得如火如荼。
控制分銷渠道是每一個(gè)企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)，但是對于分銷渠道的成員來說，幾乎所有的渠道成員都想能夠主宰渠道，讓分銷渠道按照自己的一直來運(yùn)作。因此，分銷渠道的控制和反控制，總是伴隨著分銷渠道建設(shè)和發(fā)展的始終，同時(shí)她也是分銷渠道沖突的重要起因。
首先，從日化企業(yè)的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的產(chǎn)品；
2、提供價(jià)值豐滿的品牌；
3、提供細(xì)致周到的分銷管理和售后服務(wù)；
4、提供完整系統(tǒng)的企劃方案和專家服務(wù)，提供系統(tǒng)的營銷培訓(xùn)；
5、提供終端管理解決方案和助銷；
6、提供最接近消費(fèi)者的銷售模式和促銷方式；
7、推廣個(gè)性化服務(wù)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)；
8、推廣一體化戰(zhàn)略，從上下游整合分銷渠道；
9、提供足夠的產(chǎn)品組合，產(chǎn)品線以及產(chǎn)品線的深度、寬度；
10、靈活的分銷渠道政策；
11、階段性強(qiáng)大的分銷支持；
12、完整的客戶管理模式和龐大的客戶資料庫；
13、推廣密集分銷，直接掌控終端；
14、快速的分銷渠道反饋和反應(yīng)；
其次，而從分銷渠道成員的角度看，經(jīng)銷商、商、批發(fā)商的控制渠道方式是：
1、批進(jìn)批出，以規(guī)模帶動(dòng)效益；
2、經(jīng)營品種多，貨色、品種、款式、規(guī)格齊全，可以為零售商提供完整的配套服務(wù)；
3、強(qiáng)大的倉儲(chǔ)和分銷能力，類似于物流中心的作用；
4、區(qū)域市場的速度優(yōu)勢；
5、區(qū)域市場的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；
6、區(qū)域市場的人情關(guān)系優(yōu)勢；
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面對消費(fèi)者的終端優(yōu)勢；
2、大量訂貨壓低渠道供應(yīng)價(jià)格；
3、面對眾多的競爭企業(yè)坐收漁利的優(yōu)勢；
4、先進(jìn)的零售管理技術(shù)；
5、有限的貨架空間也是一種資源優(yōu)勢；
分銷渠道困惑的根源從根本上說，有其宏觀和微觀的因素。從宏觀上看是社會(huì)的變革、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展導(dǎo)致了分銷渠道的日新月異——企業(yè)和商家在市場的變革中并不能完全處于主動(dòng)地位；從微觀上分析，企業(yè)和商家在營銷管理技術(shù)上的短視或者急功近利的行為導(dǎo)致了這樣的困惑。
從宏觀上分析，困惑的根源是：
1、新的流通形式，新的商業(yè)形態(tài)給企業(yè)、給商家、給市場帶來前所未有的沖擊。而我們的企業(yè)，我們的分銷渠道在這樣的大變革時(shí)代未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略——分銷渠道的更新與發(fā)展的速度比較慢。新舊觀念、新舊經(jīng)營思想在撞擊中產(chǎn)生矛盾或者反差，這是一個(gè)動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是一個(gè)飛速發(fā)展的創(chuàng)新時(shí)代。在這樣的時(shí)代里，有的企業(yè)、商家跟上了潮流；而有的企業(yè)、商家依然守著傳統(tǒng)的教條在經(jīng)營。不可避免，新舊經(jīng)營思想的矛盾在市場上就爆發(fā)了激烈的沖突。
地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差異對于企業(yè)、商家的經(jīng)營思想影響重大。在中國的東西部地區(qū)，經(jīng)濟(jì)和市場發(fā)展的水平差距可以用時(shí)代來計(jì)算——因此，在大型物流中心、配送中心在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)盛行的時(shí)候，西部以及一些內(nèi)陸地區(qū)依然依靠農(nóng)貿(mào)市場、批發(fā)市場來完成流通工作。這種差異的存在就不可能不讓企業(yè)感到困惑。
流通領(lǐng)域的封閉、觀念的陳舊和落后以及開放步履的緩慢讓中國的分銷渠道成為和市場發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不相協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)。大部分的分銷渠道成員抱著原始的買賣觀念在經(jīng)營渠道——他們買進(jìn)低價(jià)產(chǎn)品，以高價(jià)出售，賺取其中的差價(jià)；他們?nèi)狈κ袌龅墓芾恚瑢K端的控制，對新業(yè)態(tài)的發(fā)展漠視。同時(shí)，就是在同樣的區(qū)域市場，不同行業(yè)由于發(fā)展水平的差異，分銷的發(fā)展也是差異巨大。比如在高度競爭、品牌高度集中的碳酸飲料行業(yè)，由于國際巨頭的參與，分銷渠道的發(fā)展十分迅速規(guī)范；再如啤酒行業(yè)，由于近年的資本運(yùn)作和品牌兼并，分銷渠道也逐步走向規(guī)范、完善的軌道。而同樣是快速消費(fèi)品的白酒則不然。白酒的分銷渠道異常狹窄，分銷管理異常混亂，除了“茅五劍郎”在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)留下的傳統(tǒng)通路，基本上不存在系統(tǒng)、規(guī)范的分銷渠道和分銷管理。
中國的企業(yè)在外資大舉入侵的時(shí)候得到長足的進(jìn)步；而中國的分銷、零售卻由于缺乏強(qiáng)者，缺乏外資巨頭而停滯不前。雖然沃而瑪、家樂福等國際零售巨頭已經(jīng)搶灘中國市場，但是新業(yè)態(tài)的影響力依然十分有限——這是和政策分不開的。當(dāng)然，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國的分銷將越來越開放。這就是說，分銷渠道的競爭將越來越激烈，競爭的級別和層次也將越來越高，這是未來的大趨勢。
2、分銷渠道困惑的另一個(gè)宏觀問題是分銷平臺——物流的問題。國外的企業(yè)可以將全球變成自己的工廠，利用強(qiáng)大的物流體系來維持分銷渠道的運(yùn)行，而我們還停留在原始的生產(chǎn)、運(yùn)輸或者送貨階段。物流配送落后的原因是多方面的，有經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的大前提在制約，有壟斷行業(yè)對物流配送的負(fù)面影響（如鐵路運(yùn)輸、特快專遞）。于是很多先知先覺的企業(yè)便開始了自建物流配送中心的艱難歷程。耗時(shí)耗力耗資金不說，如果沒有強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)支撐，物流配送卻只是一道美麗的風(fēng)景。
當(dāng)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、營銷策略超過分銷渠道的發(fā)展的時(shí)候，兩者之間就矛盾了。于是“蘇寧”“國美”就通過強(qiáng)大的物流配送把批發(fā)作成零售。二者的成功也充分證明了物流之于分銷渠道的關(guān)系——沒有物流平臺，分銷渠道永遠(yuǎn)只是教科書上的案例。
3、一些地方保護(hù)、地方政策和地方勢力的作祟構(gòu)成分銷渠道發(fā)展的障礙。地方保護(hù)和地方政策是很厲害的，雖然違背了市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，但是在區(qū)域市場卻很管用——它們割裂了完整的市場體系，保護(hù)一些地方上的、缺乏競爭力和品牌力的企業(yè)。于是，分銷渠道出現(xiàn)了斷層或者說空白，企業(yè)、廠家在這方面所付出的金錢和精力都十分可惜。比如在江蘇某名酒產(chǎn)地對外來白酒實(shí)行征收銷售稅的土政策：任何外來品牌每瓶一律征收5角錢的銷售稅，否則不準(zhǔn)銷售！試問，白酒的稅收已經(jīng)達(dá)到45%，如果再承擔(dān)這樣的額外土稅收，那么，分銷渠道該如何建立？
從微觀方面分析，困惑的根源是：
1、廠家、企業(yè)對于分銷渠道心態(tài)存在問題。是先有蛋，再有雞，還是先有雞，再有蛋？在企業(yè)對待分銷渠道建設(shè)的問題上，這是一個(gè)很惱人的問題。很多企業(yè)是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，再進(jìn)行分銷渠道的建設(shè)。沒有戰(zhàn)略，也沒有規(guī)劃，只是在地圖上圈幾個(gè)地盤，臆測幾個(gè)市場，然后派業(yè)務(wù)人員出差。業(yè)務(wù)員走到哪里，網(wǎng)絡(luò)就建到哪里，走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了，隨意性特別大。當(dāng)產(chǎn)品在市場上被消費(fèi)者認(rèn)可的時(shí)候，一個(gè)雜亂無序的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)就形成了。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的渠道問題之所以多，這是一個(gè)主要原因。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么因，就有什么果，為分銷渠道埋下炸彈——一旦問題暴露，分銷渠道產(chǎn)生沖突，改造起來將異常困難。
2、由于企業(yè)、廠家、分銷渠道成員都在追求利益最大化，相互之間的利益沖突和分配沖突是不可避免的。很多企業(yè)在分銷渠道的建設(shè)中沒有明確各方面的利益，沒有制訂相關(guān)的約束條款和對等權(quán)利、義務(wù)，為日后的扯皮留下的把柄。當(dāng)然，所有市場鏈條上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戲規(guī)則。如果追求利益最大化的結(jié)果是“三個(gè)和尚沒水喝”，那么分銷渠道出現(xiàn)問題的日子已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
3、很多企業(yè)認(rèn)為廣告就是一切。在廣告神話破滅之后，他們轉(zhuǎn)向了分銷渠道。但是這個(gè)時(shí)候他們由犯了一個(gè)大毛病——過分依賴渠道。過分相信分銷的神話。總之，他們對營銷的認(rèn)識僅僅是營銷組合中單一要素的認(rèn)識，而缺乏綜合的思維能力和綜合的管理能力。當(dāng)然，不是說他們不知道——很多企業(yè)對于自身的優(yōu)勢、劣勢都清楚，對于戰(zhàn)略方向和營銷渠道建設(shè)也有自己的一套辦法，但是由于執(zhí)行環(huán)節(jié)和企業(yè)整體素質(zhì)差距，分銷渠道的建設(shè)經(jīng)常是只見規(guī)劃，不見執(zhí)行；就算執(zhí)行，也缺乏力度。
白酒行業(yè)在這方面表現(xiàn)得特別偏激。“秦池”是一個(gè)廣告轟炸失敗案例。廣告轟炸讓白酒行業(yè)得了“燒錢”的名聲后，白酒行業(yè)把競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了終端——于是，開瓶費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、買店費(fèi)等等花樣繁多的終端賄賂手段在白酒營銷中大行其道。更有一些白酒行業(yè)的短視媒體在鼓吹什么“終端制勝論”，推廣什么“終端第一人”。什么分銷體系、渠道網(wǎng)絡(luò)、分級管理、渠道維護(hù)、深度分銷等等，一概不予考慮。分銷渠道作為營銷組合的四大要素之一，其管理工作是營銷管理的核心，其科學(xué)性，系統(tǒng)性的要求是很高的，絕不是像許多企業(yè)認(rèn)識的那么簡單，偏激的結(jié)果是更大的困惑。
4、分銷渠道網(wǎng)絡(luò)信息流管理落后，信息不準(zhǔn)確、不客觀，缺乏決策的依據(jù)和來源，導(dǎo)致企業(yè)在渠道網(wǎng)絡(luò)的決策經(jīng)常出錯(cuò)，嚴(yán)重影響了分銷渠道的運(yùn)作。很多企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)信息來自經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員只字片語或不規(guī)范的反饋，時(shí)有時(shí)無，不全面、不穩(wěn)定甚至是夸大其辭的資訊，企業(yè)對這項(xiàng)工作也不太重視，導(dǎo)致渠道管理上出現(xiàn)諸多問題。
（一）渠道沖突的具體表現(xiàn)
1．價(jià)格方面。渠道各層級之間的價(jià)差時(shí)常是渠道沖突的誘因。分銷商則抱怨給其的折扣過低，而另外某些分銷商惡意采用價(jià)格戰(zhàn)，企圖使對方退出這一市場，最后導(dǎo)致制造商常抱怨分銷商的銷售價(jià)格過高或過低，影響了其產(chǎn)品形象和市場定位。
2．存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標(biāo)都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時(shí)，會(huì)導(dǎo)致無法及時(shí)向用戶供貨而引起銷售損失，甚至?xí)ヮ櫩汀Ｍ瑫r(shí)，如果分銷商的存貨水平過低，他們就會(huì)要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商的利益。
3．資金占有方面。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，但這樣會(huì)增加制造商的資金占用，增加了經(jīng)營成本，無形中也加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)從而形成沖突。
4．大客戶因素。沖突的另一可能來源是制造商與最終用戶(通常是大用戶)建立直接購銷關(guān)系。由于產(chǎn)業(yè)用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大，其購買量大或有特殊的服務(wù)要求，所以廠家寧愿直接與大客戶交易，而把余下的市場交給分銷商，從而威脅到分銷商的生存。
5．促銷策略。從促銷策略看，制造商主要是面向整個(gè)市場大眾媒體，而經(jīng)銷商主要是面向地方市場，兩者的促銷費(fèi)用、方式與內(nèi)容易產(chǎn)生分歧。同一地區(qū)、面向同一細(xì)分市場促銷的經(jīng)銷商為了自身利益，在促銷策略與內(nèi)容方面往往有著各自的重點(diǎn)．雙方也經(jīng)常因?yàn)橄蛳M(fèi)者訴求的內(nèi)容不同而導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。
6．技術(shù)咨詢與服務(wù)障礙。從技術(shù)服務(wù)看，經(jīng)銷商為了減少成本，忽視了售后服務(wù)，低工資聘用一些經(jīng)驗(yàn)不足的技術(shù)人員作為公司骨干，最后導(dǎo)致客戶的很多抱怨和投訴，這都會(huì)影響制造商的品牌形象并導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。
7．竄貨問題。
所謂竄貨就是指企業(yè)的產(chǎn)品越區(qū)銷售的現(xiàn)象，有時(shí)又被稱為“倒貨”、“沖貨”。按竄貨發(fā)生的不同市場可將竄貨分為:
（1）同一市場上的竄貨。只要總經(jīng)銷商下存在兩個(gè)或兩個(gè)以上不同的二級經(jīng)銷或批發(fā)商，就有發(fā)生竄貨的可能。在同一市場上二級批發(fā)商是主要的肇事者，竄貨的具體表現(xiàn)形式有產(chǎn)品的單向倒貨、相互間的雙向倒貨。
（2）不同市場之間的竄貨。參與不同市場竄貨的主體是總經(jīng)銷商或同一家公司的不同分公司。同級別的總經(jīng)銷商之間可能會(huì)竄貨，同一家公司的不同分公司或業(yè)務(wù)員也可能會(huì)在不同市場之間相互竄貨。交叉市場之間的竄貨。
（3）交叉市場即市場區(qū)域重疊是最令人頭痛的問題，因?yàn)樗菬o法完全避免的。此種類型的竄貨，可以說是集中了前兩類市場所有的竄貨形式。總經(jīng)銷商之間相互倒、二級批發(fā)商之間相互倒，貨源也各有各的渠道，令人防不勝防。
8．分銷商經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。當(dāng)前，尤其是在工業(yè)品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，分銷商經(jīng)營第二產(chǎn)品線或競爭對手的產(chǎn)品線會(huì)給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望通過經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線，擴(kuò)大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。
（二）渠道沖突的類型
1．水平渠道沖突，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。例如，某地區(qū)經(jīng)營A產(chǎn)品的中間商可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營A產(chǎn)品的另一家中間商在定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他的生意，造成了兩家中間商之間的不滿與沖突。
2．垂直渠道沖突，指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，批發(fā)商與零售商之間的沖突、批發(fā)商與制造商之間的沖突。
3．不同渠道之間的沖突，指的是不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時(shí)所產(chǎn)生的沖突。例如，康柏公司對其傳統(tǒng)的分銷渠道進(jìn)行調(diào)整，建立了郵寄和超級市場兩條新渠道，因而受到了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。
二、分銷渠道沖突的原因
(一)目標(biāo)差異
雖然渠道中每個(gè)成員都希望通過結(jié)成的渠道共同體來加速其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但每個(gè)渠道成員事實(shí)上都是一個(gè)獨(dú)立的法人，由于角色的不同，均有自己的目標(biāo)，各成員的目標(biāo)可能會(huì)部分重疊，也可能與其它成員的目標(biāo)相反。在如何實(shí)現(xiàn)渠道的整體目標(biāo)上，或者說在渠道的運(yùn)作過程中，當(dāng)渠道中相互依賴的成員間各自的目標(biāo)不一致或存在一定的差異，沖突就會(huì)產(chǎn)生。
（二）決策領(lǐng)域差異
渠道成員不管是以明確的方式或者含蓄的方式，都會(huì)為自己爭取到一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。在特許經(jīng)營的合同制渠道體系種，合同明確劃清決策領(lǐng)域的界限并做詳盡解釋，如麥當(dāng)勞同其特許經(jīng)營者的合同種詳細(xì)規(guī)定了決策領(lǐng)域。然而，在一些由獨(dú)立公司組成的比較傳統(tǒng)的、組織松散的渠
道中，決策領(lǐng)域經(jīng)常展開爭奪，典型的例子是對于價(jià)格的決策。許多零售商認(rèn)為價(jià)格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價(jià)。因而制造商就通過控制貨物供應(yīng)來告知零售商要接受自己的定價(jià)決策。
(三)感知的差異
感知指的是人對外部刺激進(jìn)行選擇和解釋的過程。在渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但不同渠道成員之間對渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧，對其的解釋缺大相徑庭。這種差異主要包括：對現(xiàn)實(shí)事件當(dāng)前狀況的理解，對其未來發(fā)展的可能性的預(yù)測和進(jìn)行抉擇時(shí)對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認(rèn)識情況以及對目標(biāo)與價(jià)值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認(rèn)知主要取決于其先前的經(jīng)驗(yàn)以及可獲取信息的數(shù)量和質(zhì)量。
(四)期望差異
不同的渠道成員會(huì)預(yù)期其他成員的行為。實(shí)際上，這種預(yù)期就是對其他渠道成員未來行為的預(yù)測。有時(shí)預(yù)測的結(jié)果是不確切的，但是進(jìn)行預(yù)測的渠道成員卻往往根據(jù)預(yù)期結(jié)果采取行動(dòng)。結(jié)果可能導(dǎo)致其他成員做出相應(yīng)行動(dòng)，這最終形成不一致產(chǎn)生沖突。
(五)傳播障礙
傳播是渠道成員間相互作用的媒體，無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變成沖突。美國Alpha公司曾經(jīng)由于不能及時(shí)得到特許經(jīng)營商按時(shí)交來的每月財(cái)務(wù)報(bào)表，而不能對特許經(jīng)營者進(jìn)行有效的支持，幫助特許經(jīng)營者改善業(yè)務(wù)，為此特許經(jīng)營者連連抱怨，甚至了Alpha公司。這就是因?yàn)閭鞑ゲ粫吃斐傻臎_突。
(六)歸屬差異
歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能分工和技術(shù)等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異若處理不當(dāng)，容易產(chǎn)生沖突。
三、解決分銷渠道沖突的對策
(一)做好分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織工作
首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的變化，力求以最低總成本達(dá)到最大限度的顧客滿意，確立企業(yè)基本分銷模式、目標(biāo)和管理原則。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，選擇由自己組織還是交由商業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織商品分銷職能。一般而言，在消費(fèi)市場上，制造商大多采用與其他經(jīng)營主體合作的分銷渠道；而在生產(chǎn)資料市場上，常見的是企業(yè)的一體化組織模式。
(二)建立渠道成員之間的交流和溝通機(jī)制
有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強(qiáng)合作。信息交流的方法包括信息加強(qiáng)型交流和信息防護(hù)型交流。所謂信息加強(qiáng)型交流是指通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享，從而達(dá)到預(yù)防和化解渠道沖突的目的。所謂信息防護(hù)型交流是指沖突雙方不是通過協(xié)商、說服等充分溝通方式來達(dá)到彼此諒解和理解，最終達(dá)成共識，解決沖突，而是各持已見，互不相讓，需要第三方介入來解決沖突，如調(diào)解、仲裁和訴訟等。
(三)制定統(tǒng)一的經(jīng)營行為準(zhǔn)則，進(jìn)行價(jià)值鏈的整合
渠道成員在雙方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對方的贏利水平、經(jīng)營規(guī)模等因素制定出一系列雙方都接受的行為約束與激勵(lì)準(zhǔn)則。包括從產(chǎn)品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實(shí)施的營銷策略、營銷行為再到最后的售后服務(wù)等全過程。任何渠道成員違背了準(zhǔn)則要求，當(dāng)事人或渠道商應(yīng)該受到懲罰。反之，將受到鼓勵(lì)。
進(jìn)行價(jià)值鏈的整合.由傳統(tǒng)的銷售渠道模式向現(xiàn)代銷售渠道模式發(fā)展。在傳統(tǒng)銷售渠道模式中.各成員都是一個(gè)分離的企業(yè)個(gè)體.各自追求利益的最大化.相互之間不受其他機(jī)構(gòu)的控制。而現(xiàn)代銷售渠道模式.是用一定的方式將銷售渠道系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的成員聯(lián)合起來.在尋求共同日標(biāo)的前提下.協(xié)調(diào)行動(dòng).共同發(fā)展。它使得同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間.由過去各自為政的買賣關(guān)系成為一種戰(zhàn)略合作關(guān)系.從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。
(四)明確權(quán)責(zé)、合理使用權(quán)力
明確渠道成員的角色分工和權(quán)力分配。渠道成員之間應(yīng)簽訂一項(xiàng)共同協(xié)議，內(nèi)容包括供貨、市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量及顧客滿意等。合理使用渠道權(quán)力，防止權(quán)力濫用。渠道沖突往往與干預(yù)太多有關(guān)，而干預(yù)的基礎(chǔ)是權(quán)力。因此，能否恰當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)力，是關(guān)系到能否有效地避免沖突發(fā)生的問題。如果把權(quán)力分成脅迫權(quán)力和非脅迫權(quán)力兩大類，那么，使用非脅迫權(quán)力有利于建立信任和加強(qiáng)合作，而使用脅迫權(quán)力往往會(huì)導(dǎo)致不滿，甚至沖突。因此，在權(quán)力的使用上，要慎用脅迫權(quán)力，多用非脅迫權(quán)力。
(五)謹(jǐn)慎選擇經(jīng)銷商
合適的經(jīng)銷商必須滿足下列條件：其一，必須有資金的保障；其二，經(jīng)銷商資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)比較緊密和合理，還必須有合法的經(jīng)營場地和場所；其三，最關(guān)鍵的還是要有為用戶服務(wù)的正確觀念和意識，也就是要有先進(jìn)的服務(wù)理念。選擇經(jīng)銷商的過程中，企業(yè)應(yīng)該在廣泛收集有關(guān)經(jīng)銷商相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對其經(jīng)營能力、資信狀況、市場范圍、服務(wù)水平等方面的信息進(jìn)行評估后才能做出結(jié)論。
（六）渠道成員企業(yè)的激勵(lì)
要采取特殊政策對渠道成員進(jìn)行的激勵(lì)，如價(jià)格折扣、零部件數(shù)量折扣、付款信貸、按業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)制度、渠道商成員的培訓(xùn)、渠道商成員旅游等。通過這些可控營銷手段對經(jīng)銷商進(jìn)行激勵(lì)，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的潛力，使雙方同時(shí)受益，增加雙方的合作深度。
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摘要：分銷渠道通常由制造商、批發(fā)商、零售商以及其他輔助機(jī)構(gòu)組成，渠道成員之間經(jīng)常會(huì)存在沖突。企業(yè)應(yīng)從渠道沖突產(chǎn)生的原因和處理方法入手，探討了分銷渠道沖突及其成因和協(xié)調(diào)機(jī)制
關(guān)鍵詞：分銷渠道，沖突，成因，協(xié)調(diào)，機(jī)制
