時間：2023-05-30 10:17:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇個人職業愿景，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】高校輔導員；共同愿景；建構
共同愿景是指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的愿景和共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量，可以創造出眾人一體的感覺，并內化為組織的綜合性、穩定性和持久性的集體意志，能將各種不同的組織活動融合起來。高校輔導員共同愿景就是指被全體輔導員共同接受和認同的、能引領所有成員共同成長和進步的、使所有成員為之共同努力和奮斗的美好意愿。建構高校輔導員共同愿景是加強和改進輔導員隊伍建設，增強高校輔導員事業心和使命感的動力源泉。
一、高校輔導員隊伍共同愿景建構的步驟和方法
近幾年，“80后”、“90后”構成了大學生群體，他們的個性、思維、價值取向和需求等呈現出了新的特點，同時隨著擴招規模不斷擴大，使得與青年學生密切聯系的輔導員的工作，受到了一定的挑戰。這就要求建構高校輔導員共同愿景時，必須依據青年學生思想政治工作的特點，注意其可行性、適度性、現實性，既不能好高騖遠，建設空中樓閣，也不要有短視行為，無所作為。
1.鼓勵個人愿景。個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意向或景象，根植于個人的價值取向，得到個體的深度關切，具有感召人心的力量。如果組織成員沒有自己的個人愿景，僅僅是依附隨和別人，其結果只是順從，他們就不會把共同愿景視為自己愿景的體現，也就不可能為實現共同愿景貢獻自己的智慧。為此，高校輔導員要學會把焦點放在全過程追求的目標上，堅持獨立自主原則，建立包括自我形象、家庭生活、個人健康、人際關系、職業工作、個人優閑在內的個人愿景。
2.匯集整合個人愿景，建構共同愿景。共同愿景是由個人愿景匯聚整合而成，借著匯集個人愿景，共同愿景獲得能量和培養行愿。輔導員隊伍的共同愿景不是個人愿景的簡單疊加，而是整合，通過個人愿景和共同愿景的盡量一致來激發群體的激情。在日常的工作中，雖然思想政治教育的方式方法存在差異，但輔導員在許多層面上都有相通之處，如：職業理想、個人抱負、興趣愛好、對未來的期望等。這些共同之處正是孕育整個隊伍共同愿景的天然基石。具有愿景意識的領導專家，可以借此組織輔導員進行交流與研討，讓他們在思想上的產生碰撞，形成共鳴。這個過程就是共同價值觀的逐漸形成過程，也是輔導員對最終形成的共同愿景理解和認同的過程。
3.測試并發展共同愿景。輔導員隊伍的共同愿景，是具有思想政治教育專業經驗的專家，通過整合輔導員各自的愿景而提煉出來的。這種共同愿景雖然高屋建瓴，但具有相對性。當輔導員對愿景的內容了解后，還要深入了解他們對愿景的真實反應，了解他們對愿景中的各個部分的想法。這個過程既是對共同愿景的測試，也是組織上下反復醞釀，不斷錘煉和推敲的過程，以便使之跟上時代和社會發展的需要，具有可行性，能切實解決現實存在的諸多問題。
二、建構共同愿景應注意的事項
共同愿景是一個方向舵。在建構高校輔導員隊伍的共同愿景時，除了注意共同愿景的可行性、適度性、現實性之外，還要考慮以下幾個方面的問題。
1.處理好共同愿景與個人愿景之間的關系。共同愿景與個人愿景二者相輔相成、密不可分，共同愿景高于個人愿景，個人愿景包含在共同愿景之中， 共同愿景是個人愿景與組織愿景的有機結合。高校輔導員個人愿景的匯集、互動成長形成共同愿景，是共同愿景產生的基礎，同時，共同愿景又是個人愿景的交集與集中體現，其落腳于思想政治教育方面的專家、領導通過鼓勵輔導員的個人愿景，塑造輔導員隊伍的集體目標，最終找出超越和整合所有人愿景的共同愿景，并以精練的語言表述出來，使共同愿景與個人愿景達到有效的統一。
2.相互尊重個人愿景。輔導員在建立個人愿景過程中，既要看清大學生的需求現狀，明確職業期望，又要相互尊重，不能侵犯他人自由，把個人愿景強加給他人，做到每個愿景都是從個人內心意愿出發，認真思考職業發展規劃而做出的選擇。
3.避免以紙面上的目標代替愿景。共同愿景形成后，我們通常習慣于制定規章制度， 貼在墻上，寫入報告里，放置柜子中，之后就束之高閣，不了了之，讓共同愿景停留在缺乏認同感的目標上。這樣的共同愿景就不能得到測試，缺失反復醞釀、錘煉和推敲的環節，不可能深入人心，也很難在組織內扎根。
4.理清終極目標與共同愿景的關系。高校輔導員的終極目標落實于人的全面發展，而共同愿景則傾向于實現個人價值。終極目標和共同愿景雖有一定的聯系，但并不等同。二者應相輔相成，若偏頗任何一方，就會使人產生一種空中樓閣感覺，減弱個體的創造性張力。因為高校輔導員共同愿景只有有了終極目標才能變得有意義和方向感，能夠持續前進，更進一步；而終極目標有了共同愿景就更容易落實、衡量和描述。
三、建構共同愿景對高校輔導員隊伍建設的重要意義
大學生思想政治教育工作，是高校工作的一個重點，是社會主義教育的靈魂和社會主義精神文明建設的奠基工程。建構輔導員隊伍的共同愿景，不僅有助于發揮輔導員的積極性、主動性，增強工作的實效性和針對性，推動思想政治教育系統創造性的發展，而且是加強大學生輔導員隊伍建設的關鍵。輔導員共同愿景的確立，標志著輔導員職業理想的確定，是做好大學生思想政治工作的必要條件。
1.共同愿景體現內心意愿，能夠產生強大的凝聚力。共同愿景所表示的一種景象就是未來發展的目標或使命，是全體成員發自內心的愿望，它將具有個性差異的成員凝聚在一起，將分散的個人力量聚集為強大的能量，進而形成一股向心力。在人類活動中，很少有象共同愿景能激發出這樣強大的量。電影《斯巴達克斯》中有這樣一個場景：被俘的奴隸每一個都站出來選擇死亡，這不是因為對斯巴達克斯本人的個人崇拜，而是因為這支奴隸軍隊忠于由斯巴達克斯激發出來的共同愿景，即有朝一日奴隸可成為自由人。由此可見，高校輔導員一旦確立了共同愿景，就能產生組織一體感，把全體成員緊密聯系在一起，形成強大的凝聚力，進而爆發出強大的戰斗力，為實現組織目標而努力工作。
2.共同愿景能夠提高輔導員的創造力。高校輔導員的共同愿景是在個人愿景的基礎上發展而來的，它體現個人內在的意愿，能夠喚起希望，把工作變成追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，進而形成一種崇拜式的組織愿景文化，能孕育出無限的創造力。輔導員在建構共同愿景的過程中，必然對個人愿景進行思考，并通過實踐逐步實現與共同愿景的整合。在這個過程中，輔導員的創新意識得到加強，創造能力得到提升，整體隊伍創造張力就會提高，其人生的價值就能得到實現。但是，輔導員個人愿景所產生的創造性張力遠比不上共同愿景所產生的創造性張力，因此，輔導員必須把個人愿景與組織愿景統一起來。
3.共同愿景可以促進輔導員隊伍建設的專業化、職業化。只有美好、明確、令人振奮的目標在人心中扎下根，持續、投入、高效地工作才成為可能。也就是說，工作的動力與實現目標的可能性、愿景的質量有極其重要的關系，共同愿景的驅動力是在工作遭遇混亂或者阻力時繼續遵循正確的路徑前進的重要保證。輔導員隊伍的未來是由每個輔導員的愿望和景象構成，實現輔導員隊伍的未來景象就是實現每個人自己的愿望。因此，輔導員必然會樹立長期的承諾與忠誠，進而促進輔導員隊伍建設的專業化和職業化。
總之，高校輔導員隊伍的共同愿景是把輔導員隊伍打造成一支學習型團隊的基礎，是激發輔導員隊伍活力，提高凝聚力的重要途徑。共同愿景的質量和效果，關系高校輔導員學習聚焦的能量，關系能否進一步在新形勢下開展創造性學習，為大學生成長發展真誠投入、無私奉獻的關鍵。因此，建構高校輔導員共同愿景是進一步加強高校輔導員隊伍建設的重要舉措。
參考文獻
[1]彼得?圣吉.第五項修煉[M].上海.三聯書店,1994:269．
一級指標
二級指標
三級指標
評 估 要 點
評估辦法
標準
分值
實際
得分
Ⅰ
愿
景
目
標
體 系
10分
制定創建規劃和愿景目標體系
6分
具有創建學習型企業的目標和規劃
制定了本單位開展創建活動的規劃、年度計劃和實施細則，內容緊扣創業發展、人才培養、提升企業核心競爭力等目標。
查閱文件、資料、檔案
2
建有企業、團隊、個人三個層次愿景目標
1、企業愿景與徐礦發展戰略、礦“58411”發展戰略相結合,體現本單位特色 2、團隊愿景（區隊、車間、班組）與礦中心工作相結合，體現工作創新目標
3、個人愿景與職業生涯設計相結合，體現個人進步和企業、團隊發展目標相一致
查閱資料、
現場了解
3
規劃、計劃的內容體現以人為本的理念
1、持續提高職工隊伍素質，目標、規劃包括提升個人學習能力、團隊創新能力、企業創業能力等內容
2、有維護職工學習權、發展權，促進其全面發展的內容
查閱資料、
現場了解
1
營造良好的創建氛圍
4分
廣泛宣傳創建工作，形成視覺效應
通過各種媒體、方式和豐富多彩的活動，宣傳愿景，宣傳理念，宣傳創建工作的目標、意義和實施細則等,在區隊、車間、班組建有創建牌板、標語牌等
現場了解、
召開座談會
構建幼兒園學習型組織，就是要通過教師的自主學習和團體學習，形成幼兒園濃厚的學習氣氛，進而充分發揮教師的創造性，為實現幼兒園的共同愿景而創造性工作的組織。在幼兒園學習型組織中，每個教師把學習作為工作和發展的方式，作為工作和生活中不可缺少的組成部分，每個教師都充分理解并認同幼兒園的發展目標，全心全意為幼兒園的發展做奉獻。造就一個學習型的教師團體，是建構幼兒園學習型組織的關鍵。如何將學習型組織理念應用于幼兒園呢？筆者認為有以下幾點：
一、園長觀念的轉變和更新
學習型組織無疑具有很強的生命力，然而要真正成為幼兒園的自覺行動，首先需要幼兒園領導觀念的轉變和更新，需要幼兒園領導對其的重視、關注和身體力行，同時，領導應將權力、觀念、信息分給大家，也就是說學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。
幼兒園作為一個育人機構，更應重視學習型組織的建設。學習型組織體現了知識經濟時代對組織管理模式的要求，其戰略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立愿景發現和改進組織的思維模式，改變組織成員的行為。這些年的諸多實踐表明，開展學習型組織是提高幼兒園活力的有效途徑，是應對知識經濟的必然選擇。雖然幼兒園的具體環境不同、基礎條件有差異，但是在邁向學習型組織的過程中，有許多共性的東西是值得相互借鑒的。其中，樹立對學習型組織的正確觀念是主要因素，主要包括：廣泛適用的觀念、重點突破的觀念（比如，自我超越和提高教師素質、建立共同愿景和提高組織向心力、系統思考與提高組織的思維水平等）、不斷修煉的觀念、綜合運用的觀念。然而，這些對園長的能力也提出了較高的要求，園長自己首先要加強學習，不斷提高自己的教育理論水平和業務素養，增強自己的人格魅力，努力成為學者型、專家型的園長。同時，園長更有義務在幼兒園里培育起一種濃厚的學習氣氛，使教師和幼兒得到熏陶。
二、理論內化，形成共識
幼兒園管理者應讓教師形成以下共識：學習和工作不分離，讀書是學習，工作也是學習，學習是為了更好地工作。
以往那種把人的一生分為學習和工作兩個階段，認為大學畢業就可以高枕無憂了，“文憑一生管用”的觀念已經過時。人們都有了深刻的體驗：工作中知識不及時補充更新，僅憑經驗做事，就不能適應不斷發展的社會需求，自然會被社會淘汰。實際上，我們每個人都有切身感覺，一個人在學校里學到的知識只有極少部分能直接運用到工作實踐中，大量的知識和技能要在工作實踐中學習和掌握。現代社會是知識經濟時代，現代信息技術的發展周期越來越短，頻率越來越快，“要給學生一碗水，自己必須要有一桶水”，教師用傳統的方式不可能應對瞬息萬變的教育變革，只有通過不斷的重新學習，去更新觀念、充實知識，不斷地創新和超越自我。“授之于魚，不若授之于漁”，古時候就倡導的教育理念，現代化的今天依然是我們教育的追求，為此，提高幼兒的綜合素質，一個重要的方面就是讓幼兒學會學習、學會思考、學會自我發展。其前提就是老師首先要是個會學習、會思考、會自我發展的人，因而，教師要形成共識，在不斷的學習中思考，進步，最終成就自我發展。
三、建立共同愿景
愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。共同愿景是組織所有成員共同發自內心的意愿，這種意愿不是抽象的東西，而是具體的、能夠激發所有成員為這一愿景做出奉獻的任務、事業或使命，它能夠創造巨大的凝聚力。共同愿景的吸引力和凝聚力將直接影響園所的發展方向、文化的塑形，創設共同愿景，并在共同愿景的基礎上形成園所共同的價值觀是極為重要的。因此，幼兒園首先應著力于園所共同愿景的生成與傳播，把建立共同愿景當成日常工作的核心。需要強調的是，建立共同愿景并不排斥個人和組織都應有自己的奮斗目標。建立團體學習的機制，致力于改善思維的品質，發展共同愿景，是學習型幼兒園組織建設的重要舉措。
四、重視團體學習
幼兒園教師不僅是保教工作的主體力量，也是自身學習和提高的主人，不僅是自我學習的主人，又是他人學習的幫助者、指導者。幼兒園要創設便利的團體學習環境，營造濃厚的團體學習氛圍，保證教師團體學習的客觀條件。
新任教師普遍都有這樣的感覺：缺乏來自幼兒園和其他教師的團隊支持，他們的專業成長仍主要靠自我摸索、自然成熟。而急劇變革的社會對教育的要求，顯然是容不得教師慢慢成長的。因此，幼兒園要引導廣大教師確立“團體學習”的觀念，學會合作，雙贏共進，形成取長補短、相攜互助的協作學習氛圍。不但要重視個人學習和個人智力的開發，更要強調廣大教師的合作學習和團隊精神的形成。幼兒園要通過團體學習強化教師的集體合作、對話與分享意識和行為，減少教師職業的孤獨感，形成幼教職業幸福感，使教師彼此成為專業發展的伙伴。
總之，構建幼兒園學習型組織的過程就是通過各種途徑加強組織學習，從而增強組織自身能力，以引起組織行為或績效的改善的過程。達到這一效果，則需要幼兒園真正付諸于實踐，在實踐中不斷完善，不斷超越，成為對園所的長久發展有持續推動作用的組織。
參考文獻
[1]盧盛忠主編管理心理學.浙江教育出版社
[2]范國睿著.幼兒園管理的理論與實務.
與傳統企業文化的構建相比，以勝任力為基礎的企業文化構建考慮到了個體的特征，從員工的素質方面確定文化的可行性，重視人性化的管理，通過人力資源系統的各個環節使員工清楚的認識到組織對他們的重視，以及企業給予他們的公平待遇。在這種文化下，一旦員工意識到他們的行為會帶來獎勵時便會自發地融入集體中，自覺地遵守企業規章制度而不是被迫的遵守，由此解決了員工將企業文化“習俗化”漫長性的問題。另外，以勝任力為基礎的企業文化構建最大的特點便是注重對員工能力的培養，當企業制定好培養目標后，管理者們能夠有目的性，有方向并且更好的指導下屬，使其更具有責任感。領導者們把員工視為獨立的個體，鼓勵員工竭盡所能以完善自我，這樣一來，員工的滿意度便會大大的提高，組織更容易吸引來優秀人才，離職率降低，從而增強企業的內部競爭力。基于以上特殊性，構建以勝任力為基礎的企業文化需要關注以下五方面。
一、明確企業文化與人之間的關系
羅長海等在《企業文化要義》中提出，“從一定意義上說，所謂企業文化，就是企業的‘人化’。企業應該為了人，關心人，理解人，重視人，依靠人，尊重人，凝聚人，團結人，培育人。”當然，企業文化所涉及到的人不僅指企業內部的員工，還包括顧客，與企業經營活動有關的其他團體中的人。
企業文化在建設過程中要明確文化與人之間的關系。企業文化是人的價值觀，它約束員工的日常工作行為，為員工的行為提供的評定標準。“人”是企業文化實施過程的中心載體，是文化發揮作用的執行者，員工對文化的認可是企業文化在組織中進一步發展的前提。企業文化在內容上要關心人，不單要關心人的薪資福利，更需要關注的是員工的生活訴求和他們的職業生涯規劃。當然，企業文化的發展和組織對人的培養都不能脫離企業的發展戰略，所以企業文化的構建要在符合組織現階段戰略目標的基礎上充分重視人的價值，提高人的自身素質，滿足人的物質和精神需要。
二、描述一個吸引員工的可以實現的共同愿景
文化常常在不易發現和接受的信念、態度和假想上發揮作用，其最基本的作用是使員工相信他們有能力使得組織煥然一新。愿景描述了組織未來的發展目標，可以實現的企業愿景，是激發員工熱情的動力。企業文化構建的第一步就是分析企業當前的戰略目標來描述一個有企業戰略支持的愿景。
在愿景的選擇上，我們要從企業當前戰略入手，分析本公司的發展階段和經營特點，從員工的能力角度塑造一個吸引人的愿景。當愿景初步成形時，要及時與員工進行溝通，讓員工感覺到組織的愿景也是他們的愿景從而達到激發員工為組織工作的熱情，使員工把固有觀念――“老板的公司”轉變成“我們的公司”，增強組織內部凝聚力的目的。
“愿景”是人們都熟悉的概念，但是，深入研究我們就會發現，大多數“愿景”是某個人或某個團體強加在組織之上的愿景，它帶來的往往是強制性的順從，很難激發員工奉獻和承諾。而共同愿景是員工真正投身的愿景，它代表了大家的共同愿景，凝聚了公司各級員工的能量。“通過共同愿景，原來互相不信任的人可以走向第一步合作。共同愿景會帶來共同的認同感。”[1]
三、創建一個由致力于此項事業的高級主辦者和關鍵人群所組成的領導層
組織中一個計劃的實行成功與否，關鍵在于是否有一個支持其進行的領導層。領導者有引導下屬責任與權利，他們通過言語和活動向下屬傳遞企業價值觀念，并以自己的行為為員工樹立效仿的榜樣。得到認可此愿景的領導層的支持，企業文化才能在組織里進一步發展，進而得到員工的認可。能夠得到領導者支持的計劃必然比其反對的計劃能夠更容易的實施。
我們不可否認領導者對企業文化具有引導作用，但在現代企業里領導文化并不就是企業文化，如果一個企業里的領導文化與企業文化相同，那么它的員工歸屬性必定不會很強，領導層的任務是要用自己的行為使得員工信服，增強組織內部團結性，凝聚力使組織健康發展。
四、為新的語言提供共同的目標、方向和語言
在提出新的以能力為基礎的文化并且得到領導層主管支持的前提下，組織要使他的員工明白基于勝任力的發展對他們本身意味著什么，以及怎樣把他作為核心的戰略使用，另外，組織還要為員工提供勝任力的語言，使他們在以勝任力為基礎的新的企業文化中有效的發揮其特有的職能。基于上訴想法，對企業各類員工人群，分析評價其職位所必須的勝任力以及其特有的勝任力，為各個職位建立勝任力模型從而結合形成與企業文化相適應的管理勝任力框架。以此作為企業管理的共同語言來指導基于勝任力的員工招聘、發展和人員測評系統。
五、結合人力資源系統支持鞏固文化
在委托―理論（Jensen & Meckling，1976）出現之前，經濟學和管理學領域主要把公司看作是一個贏利性的組織，這其中隱含著一個假設，即公司作為一個整體存在著共同的獲利目標。為了有效地實現這一目標，對公司的管理活動是必不可少的。多年來，眾多企業管理思想和管理手段就是在這樣的傳統假設前提下建立起來的。從20世紀80年代開始引起關注，到90年代逐漸成為熱點的公司愿景和使命（Mintzberg & Waters，1985；Collins & Porras，1996；Lipton，1996）也建立在這樣的假設基礎上。學者們發現，公司發展出良好的愿景和使命并進行描述有助于公司更好地實施戰略（Ireland & Hitt，1992；Piercy & Morgan，1994），也有利于公司實現卓越績效（Bart，1997；Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。
用前面的傳統假設來解釋愿景和使命帶來的卓越績效的原因似乎順理成章。但是，一旦從委托―的視角去分析這一問題，我們就會發現作為人的高層管理者發展出的愿景和使命（Hart，1992）實際上正服務于委托人（股東），而不是在損害委托人，這恰恰是公司治理的目標。毫無疑問，公司愿景和使命能夠顯現出治理效應，其中的內在作用機制值得我們思考。
二、 愿景和使命的內涵
要探究愿景和使命的治理效應，我們首先從愿景和使命的內涵入手。對公司而言，愿景和使命是密不可分的，有的文獻將它們合而為一，具體所指范圍包括信條、意圖、哲學和價值等（Rarick & Vitton，1995）。更多的文獻將它們分別界定，主要包括：愿景是公司的核心思想和對未來的展望（Collins & Porras，1996）；愿景是組織的長期承諾，是對未來的細致刻畫（Lipton，1996）；愿景是組織理想的未來狀態（Martensen & Dahlgaard，1999）；使命包含組織的戰略意圖和業務方向（Graham & Havlick，1994）；使命是企業的生存基礎和存在目標（Lipton，1996）；使命是滿足利益相關者競爭性需要而制定的目標（Miller & Dess，1996）……綜上所述，愿景是企業的價值目標追求，使命是企業的責任目標追求。先前的文獻，從內涵上講，有的是愿景包括使命（Lipton，1996），也有的是使命包括愿景（Sidhu，2003），因此，在本文中不做詳細區分，統稱為愿景和使命。
為了使愿景和使命內容清晰、易于理解，需要對愿景和使命進行描述。這種描述雖然不是必需的，但是它的確有兩個明顯的作用：①簡化愿景和使命界定的計劃階段；②作為公開文件，消除模棱兩可（Lipton，1996）。一些研究也表明，愿景和使命的描述可以創造價值（Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。愿景和使命一般由高管制定并描述，并促使組織其他成員理解并接受（Hart，1992；Lipton，1996）。愿景和使命具有長期性，公司經營層戰略發生變化，愿景和使命不變（Collins & Porras，1996），但愿景和使命絕非一成不變（Mintzberg & Waters，1985）。愿景和使命使組織成員形成長期的共同理解，最終會形成組織的核心價值觀和文化（Martensen & Dahlgaard，1999；趙民杰，2002）。
Lipton（1996）認為，良好的愿景和使命能夠從五個方面給組織帶來利益：①拓展績效度量的指標；②推動變革；③為戰略計劃奠定基礎；④激發個人潛能；⑤保證決策制定的連貫性。這五個方面無疑是在傳統假設的基礎上提出的，但其中個別方面我們能從公司治理的角度去審視。公司治理是確保企業內各種資本投入者利益協調的制度安排（Williamson，1988；李維安，2001），委托―理論是公司治理的基礎，股東、董事會、經理、員工的關系和利益協調是公司治理的主題。上述五個方面，僅僅初步觸及了委托―的理論視角，愿景和使命的治理效應還未被完全揭示。
三、 愿景和使命對公司治理的影響
根據公司治理的內涵，我們從股東、經理、員工三個方面探討愿景和使命的治理效應，另外，在第四個方面我們探討愿景和使命的變革對公司治理的影響。在探討的過程中，我們提出若干命題，并進行充分的論證。
1． 股東。在公司中，股東作為物質資本的投入者，進一步成為公司的所有者。股東在企業中掌握著最高的權力，這種權力由《公司法》確定，并由公司章程保證。首先，股東作為公司中最重要的委托―關系中的委托人，把公司的經營權交給經理，保留剩余索取權；為了確保獲得剩余收益，股東還保留任免管理團隊的最終決策權（Alchian & Demsetz，1972）。其次，潛在股東做公司融資資金的提供者，具有投資選擇權。由經理制定并描述的愿景和使命雖然不會直接提出“股東財富最大化”的目標（Collins & Porras，1996），但必須代表股東的利益，否則股東會動用手中的權力解聘經理或者用腳投票。潛在股東的投資也會傾向選擇愿景和使命描述符合其期望和價值觀的公司。發揮承上啟下作用的董事會，作為監督者組成的小集體而存在（Alchian & Demsetz，1972），能夠起到核心價值觀的協調作用。
命題1：愿景和使命及其描述能夠降低股東的信息探尋成本，減少剩余損失。
股東需要對經理進行有效地監督， 而監督需要足夠的信息。潛在股東的投資選擇，也需要充足的信息依據。信息探尋成本成為股東最主要的交易成本（Williamson，1981）。愿景和使命的提出反映了經理對公司未來的承諾。股東可以依據這一承諾判斷經理的目標追求是否符合自己的利益，也可以依據愿景和使命判斷經理已完成的績效，從而做出決策（解聘經理或用腳投票）。潛在股東也可以依據各公司不同的愿景和使命選擇投資。上述決策和選擇，無疑降低了股東的信息探尋成本。股東博弈的最終結果是，很大程度上認同公司的愿景和使命。既然如此，股東期望的最大利益與經理決策結果的差距就會減小，即Jensen & Meckling（1976）所提出的剩余損失（成本的一部分）減少。
命題2：愿景和使命及其描述能夠緩解大股東和小股東的矛盾。
很多公司中存在大股東，大股東在公司決策中具有很大的表決權甚至掌握公司控制權。Fama & Jensen（1983）的研究證明，大股東或控股股東往往會得到多于一般股東的，與其持股比例不相符的額外收益。大股東的額外收益主要通過掏空效應（Johnson et al，2000）和盈余管理實現，這無疑侵害了小股東的利益。大股東和小股東之間存在矛盾。愿景和使命及其描述在長期博弈中會形成核心價值觀和文化。同樣接受這些價值觀和文化的大小股東的利益在一定程度上得到統一，從而他們的矛盾得到緩解。
2． 經理。現代企業的所有權和經營權分離，經理憑借其專業技能和信托責任掌握了企業的經營權，甚至掌握了企業的部分剩余控制權。股東和經理之間的問題，是公司治理的主要內容之一。以經理為代表的高層管理者，特別是在企業成立早期更可能是公司創辦者，他們是愿景和使命的制定者（Hart，1992）。對于愿景和使命所形成的核心價值觀，經理首先能夠接受，因為他們是制定者和表達者；其次，經過長期博弈，股東最終在很大程度上也能接受這一核心價值觀。
命題3：愿景和使命及其描述有利于緩解股東和經理的問題，降低經理的道德風險。
在股東和經理博弈的過程中，公司愿景和使命必定符合多數股東的目標，否則他們會解聘經理。少數股東的用腳投票以及能接受公司核心價值觀的新股東的進入，使全體股東的目標函數與經營者的目標函數趨向一致，盡可能實現了激勵相容，緩解了股東和經理的問題。既然經理的價值觀和信仰與股東趨向一致，經理的行為甚至會類似現代管家理論（Donaldson，1990）所提出的觀點，勤勉負責地為股東利益工作，若如此，經理的道德風險便很少發生。
命題4：愿景和使命及其描述有利于公司在經理人才市場中選聘合適的經理，降低逆向選擇。
當公司面臨經理更替時，公司的愿景和使命也會發揮作用。公司（董事會）會根據候選人在職業生涯中所表現出來的價值觀與公司愿景和使命的一致性來選擇。職業經理人也會根據公司的愿景和使命及其描述，盡可能地選擇與自己價值觀相符合的公司。這樣，在契約達成之前，由于愿景和使命的存在，與公司志同道合的經理更可能被聘任。正是通過這樣的經理選聘的過程，公司任命志同道合的經理，其逆向選擇的風險無疑降低了。
3． 員工。員工也會根據公司的核心價值和文化選擇所要效力的公司，與此同時，企業的核心價值觀和文化也會反過來塑造員工。
命題5：愿景和使命及其描述會促進員工在公司治理中發揮作用。
《孫子兵法》中說，“上下同欲者勝”（《孫子兵法?謀攻》），愿景和使命的存在會使公司內部存在一種“上下同欲”的氛圍。員工作為公司具體事項的執行者，同時也是公司密切的利益相關者，員工從公司獲得貨幣報酬，員工退休之后的生活保障也和所在公司密切相關。“上下同欲”的氛圍培養員工的主人翁責任感，從而更好地發揮自下而上的監督作用。員工掌握公司內部的具體信息，把員工監督與股東監督結合起來，對減少經理的道德風險具有重大作用。
4． 愿景和使命的變革。公司所面對的外部環境不斷發生變化，公司的經營戰略需要不斷適應這種變化，在這一過程中獲得持續成功的公司往往保持著相對不變的愿景和使命（Collins & Porras，1996）。愿景和使命的長久保持很重要，然而，當面臨的外界環境發生突破性變化，堅守固有的愿景和使命無法生存時，公司有兩個選擇。其一是大多數股東不愿意改變核心價值觀，對公司進行終止清算；其二是股東和董事會希望新聘經理改變既有的愿景和使命，確保公司生存。
命題6：公司愿景和使命的改變，伴隨而來的是公司的戰略轉型以及公司治理的重大變革。
如果股東和董事會希望改變公司愿景和使命，他們會希望由新任經理來推動。在考察經理候選人時，其職業生涯所體現出來的核心價值觀是否符合多數股東的意志至關重要。在選定了心儀的經理之后，股東和董事會會授權經理制定并描述新的愿景和使命。與此同時，在新經理治下，公司的經營業務、經營模式、經營理念（下轉第84頁）也會發生重大變化，而這就是公司的戰略轉型（Levy & Merry，1986）。在此之后，由于新的愿景和使命的形成，股東、董事會、員工都會有變動，股東、董事會、經理、員工之間新的博弈就此開始，公司治理產生重大變革。
四、 結論及討論
大多數對公司愿景和使命及其描述研究的早期文獻，主要建立在“有效地實現組織目標”這一管理學框架的基礎上。這些文獻發現，建立良好的愿景和使命的描述及管理框架，有利于公司實現卓越績效，其解釋主要是認為愿景和使命有助于公司更好地制定和實施戰略。但是，這樣的解釋似乎并不全面。如果以“委托―”的分析框架探究公司的愿景和使命及其描述的作用，我們就能發現主要由經理制定的愿景和使命正在服務于股東，公司治理的目標正在實現。因此，我們遵循這樣的思路，探究了公司愿景和使命及其描述的治理效應，主要的結論如下：
一、建立共同的企業發展愿景
共同愿景有兩個重要的特點:一是應該是企業員工內心衷心擁有的；二是應該具有強大的感召力。所以建立共同愿景首先要鼓勵建立個人愿景。以不斷發展個人愿景為基礎建立的共同愿景，應該與大部分員工的個人愿景方向一致，而不應該與之沖突。使共同愿景成為員工最終的個人愿景，這就是“以個人愿景建立共同愿景”的修煉原則。國有企業因為事業體制的歷史身份，往往發展愿景都是由組織的高層領導規劃了藍圖之后，強壓給員工，而這樣的藍圖未必被所有的員工接受，很多員工是被動地接受上級安排的任務，這就無法激發出知識創新的力量。成功的領導應該努力運用雙向溝通技巧，了解員工愿景的基礎上闡明共同愿景，由此建立企業理念和企業文化，并使之與員工的價值觀、使命感相一致，使得個人前途與企業發展、行業發展高度融合。3.形成團隊學習的工作氛圍在當今知識經濟時代，“人”仍然是擁有最多知識的主體，掌握更多、更新知識的人才也是企業的寶貴資源。知識管理是價值觀和管理思想的變革，最大挑戰“人”的價值觀和管理的傳統觀念。知識管理之所以要依賴于組織文化的變革，是因為知識的共享性要求組織內部建立起開放和信任的氛圍，打破知識流動的心理界限。在這樣的環境里，信息、經驗、技術的合作將成為常事，跨部門跨地域的交流成為一種常規活動，形成良好的團隊學習氛圍，才能碰撞出知識的創新。在創建學習型組織的過程中，對人才的評價標準應該有一個轉變，就是考核指標不應該是其自身擁有多少知識，而是他為其他員工傳播了多少有用的知識；從創造成果上看，不僅僅是個人創造的有形成果在整個工作成果中的比例，而應該包括個人如何協調、組織和提供思想等方面的貢獻。通過考核指標的修正，調整績效考核的重點，建立起有利于員工在工作中彼此之間互助合作的激勵機制。
二、建立并不斷完善業務知識庫，優化知識共享體系
在許多國有企業中，很多工作都是憑借員工的個人經驗完成，甚至在崗位設置上存在著“因人設崗”，一旦人員變動，將出現崗位經驗缺失的情況，缺乏將隱形知識轉化為顯性知識的機制。另外，由于陳舊的績效管理體制，員工之間的競爭使得有些人以自己獨有的知識來體現個人價值，不愿別人也掌握同樣的知識，阻礙了知識共享的推進。所以完善知識庫系統，優化知識共享體系尤為關鍵。知識庫在任何知識管理的組織構架中都是一個非常重要的組成部分，因為它為組織提供了一個最基本的開展知識管理“公共空間”。建立知識庫可以有效地實現知識的共享，有效運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。知識庫必須是一個動態系統，不斷搜集新知識，使隱性知識顯性化。企業的知識庫包括業務知識、管理流程、制度規范等，有些企業還把員工的工作分享、經驗交流放到知識庫里。為了達到實施知識管理提升企業核心競爭力的目的，知識庫應有一些最基本的要求。第一，對知識庫內容科學分類，并保證其有效性。如果想讓知識庫成為在員工中普及的學習工具，它必須要能夠方便、快捷地使用。這就要求知識庫的內容要被很好地規劃、整理，不但是知識內容越新越好，還要易于查找、搜索。第二，保證知識庫內容的準確性。員工必須要確信他們從企業的內部知識庫中得到的信息是準確的、及時的、可靠的。如果員工從知識庫中找到的信息時錯誤的，影響了學習或工作的效率，幾次以后，必然對知識庫失去信心，不愿意再使用，這就失去了建設知識庫的意義。企業應該有專人負責審核知識庫的內容。第三，讓知識庫在安全的環境下被有效使用。國有企業涉及的業務有部分服務于政府部門，同時涵蓋的用戶范圍和掌握的用戶信息很多涉及隱私。知識庫內的部分內容需要嚴格保密，這些特殊的部分就只對特定的員工開放，或是需要口令或其他安全措施才能進入查詢，同時又要保障每一個員工都能得到自己崗位所需要的知識內容。知識庫的建設既要達到上述的一些基本要求，又要注意發揮企業自身的資源優勢；除了對已有的顯性知識進行檢索查詢，還要能夠針對某一問題進行交流分析，將員工的思考、經驗得到有效收集、整理。可以開辟論壇、討論區、聊天室等網絡空間，讓員工可以在共享的平臺上交流工作。現在許多企業的辦公自動化系統已經開始做到這點。為了鼓勵員工使用和完善知識庫，還應該有相應的績效激勵。對員工的績效評價不應該停留于“員工個人擁有多少能力”，而應該拓展到“員工對企業貢獻了多少能力”。對于那些對知識庫的完善有所貢獻的員工，應該在其績效考核成績上有所體現，同時也應該得到分享其知識的其他同事的尊重，這樣才能夠形成良好的內部知識共享的氛圍。
三、建立培訓機制，提高人才隊伍整體素質
1.建立內訓制度，優化內訓效果內訓包括新員工入職培訓、員工換崗培訓、員工晉級培訓、工作能力提高培訓等方面的內容。內訓相對于學校教育或者職業技能培訓，崗位針對性更強，能夠使員工對即將要從事的職業或者崗位有所了解，做好心理準備和技能準備，能夠盡快適應工作環境和崗位要求。一些崗位訓練能夠讓員工迅速掌握崗位工作技能，從而更有效率地開展工作，創造出更大價值。同時，內訓也是知識共享的一個有效平臺，比如讓老員工對新員工進行內訓，可以促使老員工整理和分享自己的工作經驗，促進隱性知識顯性化；同時也是讓老員工更好地實現自我價值。內訓制度的建立包括以下幾個方面。（1）組織崗位所需的培訓內容。對于企業而言，比較完善的培訓內容一般包含以下模塊：一是企業戰略與目標：提高員工對企業發展方向的認識；二是企業業務指南：讓員工熟悉企業的各種業務知識；三是工作流程規范：讓員工盡快適應工作環境并相互配合；四是崗位技能訓練：使員工迅速掌握崗位所需操作技術；五是綜合能力提高：包括禮儀培訓、拓展訓練等等，提高人員綜合素質。（2）培訓參與的激勵。為了讓員工重視企業內訓，不是被動地“被培訓”，而是主動地“要培訓”，企業應該建立一套與內訓相結合的員工職業生涯規劃體系。在有些企業，員工完成某些內訓課程將會得到相應的“學分”，累積到一定的學分或者完成規定的課程才可以勝任某些工作，得到競崗的機會。學習過程中表現優秀的學員，在工作績效上給與相應的獎勵，也大大提高了員工的學習積極性。（3）開發更多學習渠道。信息技術的發展可以為企業員工提供新的學習方式，比如有些企業在內部信息系統上開發了一個網站，員工可以通過系統對自己的能力作出評價，對自己掌握的業務知識進行考評，尋找自己的能力水平和崗位要求之間的差距，并了解應該如何提高。在網絡空間里，員工也可以針對自己遇到的工作問題向有關專家提出咨詢，企業組織專家團對問題進行分析和答復，并定期匯總員工遇到的問題以完善培訓內容。2.提供外部培訓機會，提升隊伍素質對于國有企業而言，外部的培訓主要有兩大方向：一是在職學歷教育，提高員工的綜合素質；二是針對不同崗位的技能培訓，提高員工的工作技能。這兩方面相輔相成，應該作為人力資源的一項日常工作。有些企業重視崗位技能培訓，而忽視員工的在職學歷教育，這樣不利于員工個人的職業生涯規劃。另外，有的人認為學歷教育或者理論學習是應試教育或者是空洞的紙上談兵，這是對借鑒式學習方式的偏見。鼓勵員工在不影響工作的前提下參與理論學習，可以專業、系統地學習專業知識，并拓展知識面，構建合理、全面的知識結構，培養系統的邏輯思維方式，對于個人綜合能力的提高是很有幫助的。技能培訓除了崗位所必須的操作技能以外，讓員工參與一些諸如管理能力、溝通能力、演講與辯論之類的技能培訓，或者參加一些勵志、團隊協作、應變能力方面的拓展訓練，都將對員工個人能力的提高大有益處。將員工的職業生涯規劃和企業的發展聯系在一起，給員工提高的空間，也可以增強員工對企業的歸屬感，提升隊伍素質的同時也增強隊伍的穩定性。
四、提升人力資本價值，激勵國有經營企業知識創新
人力資本的價值不像資金資本或者其他資產那樣，可以用財務報表統計測算出來，但人力資源確是企業最重要的資產，如果沒有人力資源，其它資源不可能產生價值。企業管理的實踐證明，當人力資源的作用被激發出來的時候，其它資源的作用有可能倍增。說到提升人力資本價值，在理論界有個新的概念叫做“能力發展管理”。這是一個相對抽象的概念，不同的專家、不同的領域對于“能力”的定義都沒有一個統一的意見。以前我們所認識到的“能力”，往往是對員工的任職資格要求，包括學歷、專業知識、專業技能、工作經驗、綜合素質等。在人力資源管理的工作中常常會發現這樣的問題：所招聘的員工符合崗位的任職要求，但是并沒有像預期的那樣有效完成工作任務，提升企業的業績。影響工作效果的原因可能是員工個人的工作積極性問題、可能是組織缺乏良好氛圍，也可能是工作流程不順暢等等。由此可見，“工作能力”并不是一個客觀存在的生產資料，需要通過一定的管理手段才能表現出來。而與此相對應的“員工能力發展”也不是一個孤立的管理工具，而是“在日常管理中，圍繞組織能力提升的系列活動及其相關機制”，包括了“組織對人的”、“人對組織的”、“組織自身經營管理的”等多方面要求。搭建能力發展體系核心目的是“最終提升組織整體業績”，主要工作內容就是“提升能力”。能力發展體系不是單一針對“員工個人工作能力”，而是針對“公司的、具有整體意義”的管理體系。不同的組織處于不同的發展階段、外部環境，對能力發展的重點和要求也有差異，但始終是圍繞“組織”和“隊伍”來開展，且相互影響、相互促進，只單一提升或解決某一方面能力，難以長期支持、促進公司的整體經營或發展。“能力發展管理”在提升個人能力的基礎上，進而提升“組織能力”和“隊伍能力”的真正以人為本的管理模式，不同行業的目標導向不同，對于大部分轉型中的國有企業來說，目前沒有一個成熟的套路借鑒。所謂的“組織能力”是指企業在與競爭對手投入相同的情況下，擁有更快的生產效率，或得到更高質量的產品或服務的能力；而“隊伍能力”則是指公司全體員工提升工作效率或提高服務質量所需具備的能力，可以看成是隊伍中個人能力的總和。組織能力通常包括組織模式、管理機制、支撐體系等幾方面；而隊伍能力可反映為組織整體情況或員工個人情況，通常包括組織氛圍、工作意愿、任職要求等幾方面。隊伍能力往往對公司影響更為深刻而長遠，但基于“人”的靈活多變，隊伍能力提升也是能力發展體系的難點。對于企業而言，要提升人力資本價值，激勵知識創新，除了通過培訓提升個人能力以外，更關鍵在于通過提升隊伍能力來挖掘員工的創新潛力。
作者：曾煒楠 單位：泉州醫學高等專科學校
論文摘要:作為一個企業的掌舵者，采取什么樣的領導方式才能使企業效益最大化?使員工“心甘情愿”為企業的愿景效力?眾多學者和管理者都在尋找答案，先后提出了領導特質理論、領導行為理論及領導權變理論等。變革型領導作為最新的領導理論之一，與傳統的交易型領導理論相比，它能最大限度地激勵員工，能把員工從“要”提升到“我要干”的境界。
一、變革型領導理論及其實際應用
變革型領導最重要的品質是責任。責任勝于能力，對一個單位的領導來說，責任是至高無上的。責任承載著能力，只有充滿責任感的人才有機會充分展現自己的能力。變革型領導最重要的素質是公正無私、辦事公正、知行合一、言行一致、以身作則，并在具體的工作中做到:胸中有全局，辦事有招數，控制有分寸，調控有辦法。胸中有全局就是要胸懷大局，考慮工作從整體出發;辦事有招數就是出現問題不能束手無策，不怕出問題，就怕沒辦法，要做到“做一、備二、考慮三”;控制有分寸就是要不偏不倚，不過不及，做到調控有度，收發自如;調控有辦法就是要遵循規律，科學分析，系統思考，統籌兼顧。學會引領、把握節奏、控制流程。學會借勢和順勢。大的環境要借構建和諧社會的“勢”，小的方面要借變革型領導管理思想的“勢”。
(1)理想化的影響
理想化影響是指能使他人產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典范，得到下屬的認同、尊重和信任。領導者一般具有較高的道德標準和很強的個人魅力，具有令下屬心悅誠服的行為，下屬認同并支持他所倡導的遠景規劃。
(2)心靈的鼓舞
變革型領導善于激發員工的工作動機。領導者通過對下屬寄予高期望，為下屬提供有意義且富于挑戰性的工作，讓下屬能夠感到自己在這個單位有地位、有發展空間、有成才的條件，這樣，就會使其產生強烈的向心力，所獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗時所產生的績效。
(3)才智的激發
即不斷用新觀念、新手段和新方法對下屬進行挑戰。包括向下屬灌輸新觀念、新理論、新方法，啟發下屬發表見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發，領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產生激勵作用，并將這個作用轉化為強大的工作動力。
(4)個性化的關懷
個性化的關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要，實現每個人的愿望。管理者要仔細傾聽下屬的個別需求，根據每個下屬的不同情況給予個別的關心，使其覺得深受重視而更加努力工作。
二、變革型領導對管理者的啟示
變革型領導通過表現出有魅力的行為和鼓勵性的行為，提高員工對任務的投入程度，從而提高工作績效。有證據表明，與交易型領導的下屬相比，變革型領導的下屬工作績效更好，對工作的滿意度更高，角色沖突更少。鑒于此，企業的管理者應該更多的發展成為變革型領導。
1、建立共同愿景
一個優秀的領導者要善于為企業建立共同愿景。共同愿景就好比一個企業的旗幟和靈魂，像空氣一樣無處不在，籠罩在組織上空，能夠產生聚沙成塔、萬眾一心的力量，能夠激勵組織成員為實現目標而前進。但在我國的部分企業當中，領導者往往忽視共同愿景的塑造，沒有意識到共同愿景將給企業帶來的巨大效益，這或許是因為共同愿景給人一種想象的、不切實際的、虛幻的感覺。事實上，共同愿景能夠使員工超越自身的努力去實現更大的目標。但是共同愿景并不是領導者拍拍腦袋就想出來的，它的建立需要每個員工的共同參與，這涉及到不同的世界觀、價值觀的整合。由員工共同參與建立起來的愿景代表了所有員工的希望和抱負，具有極大的感召力，能激發員工的創造性，并由此產生巨大的創新熱情，從而達到促進企業發展的目的。:
2、塑造學習型組織
創新是企業不斷贏得制高點的關鍵，創建學習型組織則成為一種趨勢。心理學家告訴我們，每個人都有學習的意愿和動機，在一個學習氛圍濃厚的組織中，這種愿望將得到實現。隨著愿望的實現，員工的滿意度、工作績效也會隨著提高。而員工知識水平的不斷提高，他們思考問題的角度也會更全面，也會促使他們使用新方法和新手段去解決工作中遇到的問題。這是變革型領導中“才智激發”的一種體現。
3、利用有效的激勵手段
“個性化關懷”要求領導者要根據每個員工的情況給予不同的關心，區別對待每個員工。世界上沒有完全相同的兩個人，每個人的情況都不一樣。組織可以通過推行彈利制以滿足每個人的不同需求;通過為每個人量身定做職業發展規劃，使每個人的潛力得到充分發揮;通過培訓和教育，使每個人成長為“完備的人”。此外，員工持股計劃、創新獎勵計劃、能力優先計劃、輪崗計劃等都不失為有效的激勵措施。
4、將交易型領導與變革型領導有機結合
筆者認為交易型領導和變革型領導是一個連續體上的不同點，而不是彼此獨立的。變革型領導盡管在理論上有積極的作用，但由于其概念的抽象性，在實踐中并不好操作。因此，管理者只有將交易型領導和變革型領導有機結合起來，在變革型領導行為中滲透交易型領導行為，這樣，共同愿景將能得到最佳體現。
參考文獻:
[1]李超平，時勘.變革型領導的結果與測量[J].心理學報.2005，37(6):803-811.
[2]徐長江，時勘.變革型領導與交易型領導的權變分析[J].心理科學進展.2005，13(5):672-678.
[3]李超平.從“要”到“我要干”[J].北大商業評論.2006，(4):64-67.
[4]李超平，孟慧，時勘.變革型領導對組織公民行為的影響[J].心理學報.2006，29(1):175-177.
內容摘要：現代建筑施工企業之間的激烈競爭越來越清晰地表明，誰注重了人才的培養和使用，誰就能在競爭中最終取勝。哪個企業擁有了最優秀的員工隊伍就能贏得市場、贏得發展機遇。注重人才并更注重員工主觀積極性的充分發揮，是建筑企業持續發展的根本動力所在。建筑企業實施“為員工提供最好的發展機會，讓員工為企業創造最大價值”的戰略愿景，目前對建筑企業尤其組建不久的國有建筑施工企業來說，既是做好企業人力資源管理工作的出發點，也是企業人力資源管理工作的目標和歸宿。
中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：
一、企業必須建立和營建上下同欲的內部成長環境
建筑施工企業為實現長久的發展，就必須實施“為員工提供最好的發展機會，讓員工為企業創造最大價值”的戰略愿景。在實施這一重要戰略中，既要堅持“以人為本”，建立科學有效的薪酬、獎勵和激勵機制，更要營造良好的人文環境，尊重、關心、培育和激勵員工，充分調動所有員工的積極性，為員工實現職業理想和自身價值搭建舞臺、提供支持，將員工價值目標與企業戰略愿景融合在一起，實現員工與企業的共同成長和進步。正確理解企業戰略愿景的深刻內涵并執行好、落實好，是企業人力資源部門做好人力資源慣例工作的關鍵。建筑施工企業和其他企業是一樣的，都需要一個共同戰略愿景做引導，讓員工知道企業的目標、使命是什么。松下幸之助曾經說過，企業規模小時，能做到什么規模要看老板的能力；而企業做大之后，還有多少潛力則取決于員工的胸懷。從這個角度來說，作為進入世界五百強之列的國有大型建筑企業，最主要的就是看企業戰略愿景在員工內心的認知度。員工認可接納了企業的戰略愿景就能做到心中有目標、前進有方向，員工胸懷就為之極大擴展，企業成為國際一流的大型建筑企業就能指日可待。
毋庸諱言，每個員工都有自己的利益和目的，其中必然有些與企業的利益和戰略愿景不一致，正所謂“有燒香的，就有拆廟的”。“為員工提供最好的發展機會”就是強調“以人為本”，但是“以人為本”必須要在一定的前提和條件下實施才能取得預期的效果。首先，就是“人”要稱職，其個人利益要與企業利益相一致，企業愛護員工，員工關心企業，彼此間建立的是一種對等關系。衡量員工是否稱職，就是要看員工是否認同企業的價值觀，
是否接納企業發展戰略愿景，是否全身心地為企業工作。其次，企業人員崗位編制必須達到基本合理的要求，沒有冗員存在。因企業畢竟不是慈善機構。多余人員的存在只能使工作的效率下降，削弱企業的核心競爭力。企業深化人力資源改革項目，主要解決的就是崗位價值界定基礎上的人崗匹配問題，最終通過機制建設解決冗員。
共同的戰略愿景為組織的生存和發展提供了方向和行動指南，為組織成員形成共同的行為準則奠定了基礎。《孫于兵法》云：“上下同欲者勝”。對企業來說，領導是點、組織是線、員工是面，應該以共同的戰略愿景為紐帶，建立由領導、組織、員工組成的以實現共同價值為目標的利益共同體。
二、讓員工對企業和自己設想發展前景，努力實線員工在企業的自身價值
“為廣大員工提供最大的發展機會”，需要讓員工對企業的未來和和自己的前途有美好的預期。這就為人力資源管理工作提出了新的要求。我認為，應重點做好以下工作：一是努力創造有利于廣大、共同發展的優良工作環境，形成“和諧信任、嚴謹規范、團結協作、高效快樂”的工作環境，增強“要把企業的事當自己的事業來干”的企業精神。二是努力為廣大員工提供有吸引力的職業生涯和更廣的職業發展空間，使每個人都有機會實現自我價值。做到管理人才、專業技術人才、技能型人才、政工人才四支隊伍一起抓；三是優化薪酬體系結構，推進收入分配向關鍵崗位和優秀人才傾斜。企業管理層、項目經理層實現以貢獻大小為標準確定年薪檔次和期薪決算利潤按比例兌現制，就是突出了個人在企業中的“貢獻”。建立科研成果激勵機制，制定科研成果獎和新技術工藝推廣獎。對施工工藝、推廣使用新技術成果和技術創新成果進行評比獎勵，從而調動專業技術人員學習技術、推廣新技術的積極性，提高專業技術人員的專業理論水平，提升企業科技創新水平；四是努力為廣大員工提供更為有效的學習培訓。總公司提出了“為成長和發展享受培訓”的理念，積極促進營造人人需要學習、人人有機會學習、人人主動學習的良好氛圍，積極推進學習型企業的建立，加快高素質員工隊伍建設，為建筑施工企業的改革和發展提供人才保障和智力支持。同時，還要加大對人才的投資、培養和開發力度，建立“統一規范、嚴格管理、注重實效”的培訓管理機制，形成自主，集中培訓和調研交流“三位一體“的機制。
當前和今后的一個時期內，首先，受重點加強對一線操作崗位員工的培訓。一方面這部分人員數量極大，占整個企業人員一半以上，擔當了為客戶提供優質產品的主要職責；另一方面，他們素質相對較差，需要快速全面提高。在實際工作中，既要組織開發《員工規范手冊》等培訓課程和教材，又要組織開展企業全面性的技術評比晉級工作。其次，要有計劃有目的地加大項目經理和技術、物資、預算、財務等管理部門業務人員的培訓。隨著市場競爭的日益激烈，施工企業創利空間越來越小，提高他們的核算意識和精細核算業務能力是項目管理目標的關鍵。要采取“走出去，請進來”的辦法，請先進單位專業人員講課，組織他們到同類工程項目學習，現場觀摩與理論輔導相結合，盡快提高項目部管理人員綜合管理水平。以強有力的培訓為員工成長提供多維發展空間的支持，幫助員工將個人的工作使命與企業的愿景、使命和價值相聯系，在工作中找到他們人生的坐標來實現員工的自身職業價值，從而為企業提供多方面、多領域的急需實用的人才。
三、不斷完善激勵約束機制，為員工提供最好的發展機會
在選拔干部和任用人才方面，企業應注重營造能讓優秀的人才脫穎而出的氛圍。把企業的員工放在同一起跑線上去考核。在員上的選拔使用上，既看文憑，又看水平；既考慮專業，又考慮專長；既看現有能力，又有潛在能力。為各類人員提供公平的競爭舞臺，讓想干事的人有事干，給能干事的人有舞臺，給干成事的人有激勵。在干部選聘的每個環節，都堅持公開、公平、公正，杜絕舞弊和暗箱操作，真正做到用好的作風選人、選作風好的人。這種選人用人機制，不僅使有真才實學、德才兼備、群眾公認的優秀人才脫穎而出，而且使那些奮發進取、具有潛能的員工看到了未來的希望而不懈努力。
關鍵詞:和諧發展;思想政治;企業文化
一、“以人為本,企業為本,科學為本”以促進企業和諧發展
從本質上講,構建和諧文明社會的目的,是使人民群眾充分享受物質文明、政治文明、精神文明發展的重要成果,經濟社會全面進步和人的全面發展。因此,加快發展、全面發展、協調發展,和諧發展應成為企業構建和諧社會的根本根源。
第一,企業“以人為本”加快環境的發展,優化員工成長空間。而思想政治工作所要構建的和諧環境,就是為了謀求最大的效應,環境對人的思想和行為的影響作用,既有正效應也有負效應,要堅持思想政治工作尊重人、理解人、關心人的原則。企業只有通過加速發展,必須要有針對性地解決員工群體的思想問題和實際問題,而用發展的環境凝聚人心無疑是最佳的途徑,才能破解各種難題,縮小員工渴望成才與現實條件下的差異,才能滿足員工展示自我價值、追求更高層次的需要,才能使思想政治工作在企業和員工的同步發展中發揮最大效應。
第二,“企業為本”本質用協調和諧發展的環境,磁化員工不懈進取。思想政治工作的實踐表明,員工身處講政治的環境,政治意識就會明顯增強;身處公平競爭環境,就會主動挖掘自身潛力;身處團結和睦環境,就會感到心情舒暢身處企業持續發展的環境;就會越干越有勁頭。針對當前企業體制改革,企業本身以企業文化,以企業大發展,以企業經營理念,以企業自身實力走出國門,不少員工既盼改革,又怕丟了位子;既盼薪酬改革,又怕降了工資,既盼公平競爭,又怕風氣不正,既盼走向市場,又怕難以存活。思想政治工作必須把握員工的這些矛盾心理,注重員工個體素質和企業群體素質的協調發展,這樣才能形成良性互動。對此,一方面要協調好人員培訓、人才開發中的矛盾,防止過去那種“重眼前使用,輕長遠培育”、“重少數人‘充電’、輕多數人‘充值’”以及“優不送學”等現象的回歸,構建和諧的人才培養、人才儲備的良好環境;另一方面要協調好社會矛盾和利益,針對員工由社會利益,尤其是體制改革后的利益落差而產生的心理不平衡和對企業發展的訴求,通過深入細致的思想政治工作,理順員工的思想情緒,解釋認識上的疑惑,使員工對改革中的新情況有一種正確的認識,不斷增強心理承受能力和自我調節能力,從而促進企業的協調運行和均衡發展。
第三,企業以“科學為本”全面發展的和諧環境,強化員工素質立身。科學發展觀的核心就是以人為本,這個“人”既指個體又指群體,既涵蓋人的數量,也涵蓋人的素質。隨著我國國企改革進程不斷深入、企業崗位競爭日趨激烈的趨勢愈加顯現,員工隊伍的危機意識、憂患意識、成才意識普遍得到增強,思想政治工作要在構建員工全面發展的環境中有所作為,應充分發揮“三大激勵”的效能,為員工素質立身提供持續進取的動力。一是用真理的力量激勵員工,努力增強說服力。通過理論武裝、政治導向、思想免疫等,使員工在物質、精神追求中得到同化,成為一支綜合素質全面提升的員工隊伍。二是用目標的力量激勵員工。要使員工充分認識到,要實現人的全面發展,就不能追求單一的目標。要積極推動員工職業生涯設計的立體化,職業技能的市場化,從偏重當前的崗位能力,向注重提升創新能力和與市場需求相吻合的方向轉變。三是用典型的力量激勵員工,增強思想政治工作的感召力。對崗位成才、發展有功、愛企敬業的人,不僅在精神上宣傳到位,還要在物質上獎勵到位,以此促進員工隊伍在理論修養、思想道德、職業能力等諸方面得以全面發展。
二、堅持以“企業文化”以穩定企業和諧
第一,企業以企業文化思想政治工作,要把營造和諧企業作為價值取向,必須在踐行“以人為本”的理念上來。要多點人文素養,堅持把思想政治工作作為提升文明、體現員工智慧和素質的創造性活動,全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針,營造鼓勵干事業、支持員工干成事業的企業環境。通過思想政治工作與員工的“零距離”,達到員工人生修養的“零缺陷”,有效實現個人與群體、員工與企業發展需求的最佳結合,使思想政治工作營造融洽和諧的企業工作環境、人際環境。
第二,河南神火集團構建和諧企業,必須把握思想政治工作的重點;維護社會和企業的穩定,防范與及時化解群體性、突發性事件發生,既是當前開展企業思想政治工作的重點與難點,也是思想政治工作的出發點和著力點。對此,思想政治工作應以其特殊的功能,一方面,注意引導員工在確立個人愿景時,要充分看清自己和周圍的世界是一體的,個人與企業是聯系在一起的,各種因素都處于互動之中,只有把個人的愿景融進企業的共同愿景,才能通過組織的力量來增強自身的力量,最終實現自己個人的愿景。另一方面,企業在確定共同愿景時,必須充分關注員工的個人愿景,鼓勵員工發展個人的愿景,將組織的愿景化為個人愿景的延伸,通過堅持服務于員工,堅持全過程融入,使員工在實現企業共同愿景的同時,更好地實現自我愿景,從而為營造更加和諧的企業環境奠定堅實的基礎。
第三,創建和諧企業的目標任務,要求思想政治工作實事求是。面對改革發展的實際,堅持講真話不回避、辦實事不畏懼、求實效不搞空中樓閣,從重實際、求實效中,真正做到與時俱進地把企業建成政通人和的精神家園。
三、堅持以企業創新、自我創新,把企業文化孕育和諧
第一,企業的和諧、文化和諧、服務和諧要求思想政治工作必須科學地整合文化資源,努力培育與時代相適應與企業發展相吻合的企業文化。當競爭無處不在,員工更加期盼有一個溫馨的和諧企業。無論是思想政治工作的“以人為本”,還是企業文化推崇的“人性化”管理、情感式管理和“人際關系”的管理,都要求以誠信為原則,妥善處理好“三大關系”。一是管理者與員工的關系,通過互相尊重,換位理解,使上下級關系更加融洽,在和諧企業中最大限度地發揮好各自的積極性和創造性。二是員工與員工之間的關系,通過相互學習、互相幫助,不斷強化團隊精神,促進員工把管理規范從“束縛”變為自然,從“他律”變為“自律”的一種養成教育,保證企業各項管理制度和勞動紀律的有效落實。三是企業及員工與社會和服務對象的關系,加強“企業對社會和環境必須承擔責任和義務”、“員工就是企業形象”等行業道德教育。
第二,企業在培育“三大文化”方面狠下功夫。一要精心培育“學習文化”氛圍,把員工的文化素質作為企業競爭力的基本要素,視作企業決勝的法寶,積極倡導勤于動腦、善于思考的工作態度和勞動方式,努力提高企業各方面工作的技術構成和知識含金量,為全員學習、終身學習創造必要的條件。二要精心培育執行文化,教育員工充分認識事業成功的艱巨性和市場競爭的殘酷性。要獲得成功,就必須超越以往的模式、超越現成的經驗,把工作任務的接受視作承諾,在兌現自己的承諾中,無論遇到什么樣的困難都決不找任何借口。三要精心培育創新文化,打破舊模式、構建企業新思維,通過因時而異、因地而異、因任務而異的觀念創新、管理創新、科技創新等,使企業文化既充滿科學精神的理性,又洋溢著人文關懷的溫情,既富有歷史的積淀,又不失時代的特色,使全體員工都成為和諧企業的營造者和受益人。
第三,企業文化為思想政治工作的改革和創新提供了一個新天地,企業文化建設使思想下政治工作的內涵更深刻、外延更擴展,使思想政治工作更適應市場經濟的需要,更便于與經濟工作融合在一起去做,從而增強思想政治工作轉化為物質生產力的力量。
第四,企業市場經濟體制中,企業文化建設有助于思想政治工作的改革和創新,正是在于它的內涵大大豐富了思想政治工作的內容,創造出能夠團結和凝聚職工的,能夠增強企業向心力和競爭力的新形式、新方法,能夠克服思想政治工作某些弊端,改變在舊體制下形成的不適應社會主義市場經濟發展的舊觀念、舊模式、舊方法,使思想政治工作與經濟工作更加有機地融為一體,落到實處。計劃經濟時代的思想政治工作,僅停留在理論灌輸,口頭說服上,形式比較單一,載體東西少。企業文化建設所倡導的企業精神,由企業員工群眾所共同價值觀念,是企業之魂,把思想政治工作所注重的愛國主義、集體主義教育具體化了、企業化了。
企業思想政治工作是我黨的一大政治優勢,企業思想政治工作從黨和國家的中心工作的大局出發,正確處理國家、集體和個人三者的利益關系。只有堅持企業文化建設的方向,有效地開展思想政治工作,才能解決好價值觀這一文化建設的核心內容,以確保企業文化建設健康發展。
參考文獻:
1、郭慶光.傳播學教程[M].中國人民大學出版社,1999.
論文關鍵詞：高職；教師專業學習共同體；價值；特征；創建策略
1887年德國學者斐迪南·滕尼斯（ferdinad tonnies）在其著作《共同體與社會》中首次將“共同體”概念引入社會學領域。20世紀80年代，“共同體”作為人類社會學范疇的概念和思想移植到教育領域后發展成為“學習共同體”，成為促進學校變革的新形式。20世紀90年代中期，美國西南部教育發展實驗室（sndl）等研究者設計了“專業學習共同體”一詞，指教育管理人員及教師等專業人員組成的學習共同體，是促進學校變革和教師專業發展的有效形式。這一形式對我國教師發展也產生了重要影響。
教師專業學習共同體包含三個方面：（1）組織主體——專業人員。教師成為教育專業人員已成為一種趨勢，教師不僅要掌握教書育人的專業知識和技能，還必須擴充教育領域的新知識，吸收最新的研究成果，進行持續不斷的學習和探究。所以，高職院校教師是專業學習共同體的主體。（2）組織環境——共同體。學習共同體營造信任、支持、共同目標和尊重等多樣化的氛圍，這正是教師專業發展的生態變革取向所提倡的教師專業發展環境，能增強教師的歸屬感和安全感，有效促進高職院校教師的專業發展。（3）組織關鍵——學習。專業學習共同體中的“學習”是教師將工作實踐和專業發展緊密結合的學習。它包括兩個方面：一是“修煉”，即通過學習活動認識到自己的不完善，也就是我們通常所說的“學習”；二是“對話”，即人們在特定情境中一起共享知識和培養能力，這是“學習”的新意義。專業學習共同體為教師之間的溝通、交流搭建了一個平臺，教師圍繞共同關心的問題展開合作學習，在習得知識與技能的基礎上實現自我成長。因此，專業學習共同體對高職院校教師的專業發展具有重要的意義。
教師專業學習共同體的價值
構筑良態學習環境，促進教師專業發展每一位教師都有自己個人化的教學經驗和知識結構，即使是同一學科的教師在教學內容的處理、教學方法的選擇上也不盡相同。blackman指出，教師專業發展的本質是同事間不斷經過意見交換、感受分享、觀念刺激、溝通討論來完成的。而傳統的教師專業發展模式，教師之間競爭多于分享，更注重實現個人層面的專業發展。在專業學習共同體中，教師的專業學習是圍繞教學實踐中的實際問題進行的現場學習。高職院校課程與實踐的聯系非常緊密，因此，這些課程的教學更加需要教師之間的合作，更加需要不同專業、不同學科的教師相互配合、齊心協力地培養學生。教師專業學習共同體正好符合這種需要，為教師專業發展提供了良好的土壤。在專業學習共同體中，教師之間在相互尊重與信任的基礎上，形成一種民主、和諧、進取的學習氛圍，在實踐工作和專業提升過程中形成一種反思能力。針對不同的境況提出不同的學習和教學策略，教師之間能形成相互協作、相互學習的環境，促使教師找尋到不同的專業發展起點，在動態環境中不斷調整自己而不斷發展，教師將學習的新知識納入自己已有的知識結構，從而完成專業知識的建構。因此，教師專業學習共同體是專業成長和變革的最好的背景。
營建學校共同愿景，改進學校管理效能英國學者southworth在1994年發表的題為《學習型學校》的論文指出，學習型學校具備下列特征：重視學生的學習活動；教師應不斷學習；鼓勵教師和其他同事合作或相互學習；學校是學習系統的組織；學校領導者是學習的領導者。這恰恰是普通學校所不具備的。有一點尤為重要，那就是學習型學校通過成功營建與發展學校成員深度共享的集體承諾（即共同愿景），清晰地說明在學校里所有成員應該相信什么，應該努力創造什么。因此，對高職院校來說，即是追求學校成為“學習共同體”，從而使學校具有發展性的價值。學校獲得發展和成功的內在機制在于教師。教師發展和建立專業學習共同體的目的在于建立教師共同愿景，改革教師共同體文化，提升教師素質，最終實現高職院校的辦學目的。通過教師團隊建設，把高職院校組織結構從權力集中的金字塔式轉變為權力分散的扁平式，并使這些團隊成為最基本的組織學習單位。教師在民主和諧、共同學習、彼此促進的氛圍中逐步形成專業學習共同體，這不僅增加了教師的個體知識，同時也增加了高職院校的組織知識，改進了學校管理效能，保證了學校發展的生機和活力。
改進教育教學實踐，實現學生真正發展在專業學習共同體中，教師和管理者通過互動合作，不斷追求學習和分享實踐，從而提高專業水準，最終目的是讓學生受益。因此，專業學習共同體的終極價值在于幫助改進教學實踐，提高學生的學業，實現學生的真正發展。當教師分享想法、學習新的或者更好的教學方法、并在教學過程中實踐新方法時，他們的學生是最有可能的受益者。高職院校教師在專業學習共同體中成為了真正的學習者與持續的學習者后，他們自然成為了更有成效的教師，他們在日常教學以及實踐活動中不斷改進自我的教學思想與行為。教師的專業化發展的最直接反映就是他們的教學方法更有效、在學生中更有人格魅力。這一結果，極大地促進了學生的興趣、激發了學生的學習動機，使學生自身也成為一個真正的學習者與持續學習者。同時，教師通過專業學習共同體能相互幫助、共同承擔學生的學習責任，共同改進教學活動，共同鼓勵學生取得成就，為培養學生的學習自信心與形成有效的學習方法提供良好的支持性大環境。
教師專業學習共同體的特征
教師專業學習共同體具有五個重要特征：共同的發展愿景、良好的學習氛圍、健全的學習機制、教師的集體反思和民主的領導方式。這五個特征把教師專業學習共同體與一般教師團體區別開來。
共同的發展愿景共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各個不同的活動融匯起來。教師專業學習共同體的共同愿景的內容與形式會因學校的不同而有所差異，但其本質是堅定不移地促進教師專業水平的提升，促進學生學習成績的進步。其特點在于：一是發自內心的意愿；二是個人愿景的集合；三是持久的愿景。它是人們心中一股令人深受感召的力量。一些學校通過學校計劃建立短期的“愿景”并將其寫入學校規章，這些短暫愿景只能說是短期目標，并沒有深入到組織成員的意識和行為中，很難在組織內扎根。
良好的學習氛圍在傳統科層管理模式的學校中，教師之間競爭性較強，教師之間經驗交流和學習很少。雖然也有經驗交流式的教學觀摩，但在競爭環境下教師處于一種被動狀態，甚至有些學校將之變成教師評定的一種形式。而共同體則強調人與人之間的緊密聯系，打破了教師之間孤立的狀況，為教師學習提供了穩定、相互信任、相互支持的學習氛圍。在這種學校文化氛圍中，教師能夠辯論、研討和容納分歧。他們樂于分享成功的經驗和失敗的教訓，贊揚彼此的成功，并在對方遇到困難時提供幫助。因此，良好的共同學習氛圍是教師專業發展的沃土。
健全的學習機制傳統觀念認為，教師學習是個人的事情，學校并沒有責任為教師集體學習提供支持條件。而在專業學習共同體中，學校通過物質條件保障和建立良好的交流機制，從而保障教師共同決策、合作學習以及分享實踐經驗。物質條件包括確定共同的時間、提供學習地點、為教師學習提供財政支持等。在專業學習共同體中，教師之間形成了良好的交流機制，如學校為教師創設多種交流渠道并鼓勵教師在實踐中不斷溝通，通過這種相互交流，教師可以建立起彼此間的尊重和信任，以更有效地提高教學質量。溝通方式多樣化，可以是定期反思性會談，也可以是講座、論壇、討論、合作研究、行動研究、網上交流等，或者通過每日公告，加強教師的雙向溝通。
教師的集體反思古人有“吾日三省吾身”、“反求諸己”、“知不足然后能自反”。杜威認為：“反思可以將孤立、懷疑、矛盾和干擾的局面轉變為清晰、連貫和和諧的局面”。可見，反思是一種非常重要的學習手段。通常來說，私下反思自己所做的事情，要比讓我們接受別人的評論更容易。人們總害怕別人的評論將會讓我們難堪而不是給我們啟發，所以，很多反思都是從教師私下對教學的分析開始的。但私下進行自我反思的方法存在著內在的問題，也就是說，當我們使用這些方法時，并不能完全避免否定和扭曲。任何靠自我匯報和自我分析的方法都存在著局限性，而教師的集體反思能打破這一局限。在專業學習共同體中，教師之間打破了隔閡，他們一起觀察教育實踐，就實踐中出現的“關鍵事件”進行分析、討論，通過他人來審視自己的教育實踐或聆聽他人的陳述，促使我們檢查、重構和擴展自己的實踐理論。
民主的領導方式在傳統組織中，管理者都處于不可動搖的地位，學校也是如此。領導者掌握著決策權，決定學校的發展方向，教師只是負責教學工作，無權參與學校事務。而在專業學習共同體中，這種權責關系發生轉變，校長、教師的角色都發生了轉變。決策再也不是校長一個人說了算，校長邀請教師參與決策，分享領導權，教師作為決策者可以對學校的改革發表看法，他們的提議也會得到學校的重視和支持，他們之間是合作、協商的關系，形成“不是跟著校長干，而是和校長一起干”的局面。
教師專業學習共同體的構建策略
發展教師個人愿景，建立共同體愿景共同愿景為共同體的學習提供能量，所以，共同愿景對于教師專業學習共同體是至關重要的。但共同愿景不是自動生成的，也不是由上級賦予的，而是基于自身條件，由教師個人愿景發展而來的。因此，高職院校教師個人的發展愿景是教師實現共同學習和實現自身專業發展的基礎。高職院校應建立全校發展規劃（sdp）機構，研究和部署全校的發展戰略規劃，專門收集教師對未來愿景的想法和意見。研究制定一整套周密調研方案，為教師建言獻策提供充裕的時間和可行方式，讓教師充分表達個人愿景，對教師的愿景陳述進行歸納、比較及反饋補充，從中總結出共同愿景，從而形成教師整體的共同愿景，作為全校發展規劃的重要組成部分。
轉變校長領導角色，引領共同體建設在建立和維持教師專業學習共同體的過程中，高職院校領導者的作用是非常重要的。在創建過程中，學校領導者首先要明確自身的角色，才能在以后的工作中發揮其重要作用。學校校長首先應該是學習共同體的倡導者，表現在建立共同愿景、培養教師領導者和組建學校新領導班子等方面的行為。其次，領導者是持續的學習者。領導者在鼓勵教師參與共同學習活動的同時，自己首先要扮演“學習帶頭者”的角色，成為所有教職工學習的榜樣。再次，教育領導者應該是引領者。引領，不僅僅意味著提供支持，服務于教師專業學習共同體的發展，也意味著溝通和對話，排除強制干預和消除矛盾及異化。可以說，學校校長的引領是教師專業學習共同體創建的必由之路。
關鍵詞 油田 管理創新 學習型組織
隨著時代的飛速發展和全球經濟一體化熱潮的不斷升溫，開發利用知識、創造創新知識越來越成為一種重要的社會行為。尤其是現代企業，為了提高自身素質，為企業的再發展延續生命力，竭力打造學習型組織，以便開發和利用知識，以在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
1 學習型組織及其特征
學習型組織是要求一個組織能夠持續不斷地學習，以及運用系統思考的方法來從事各種不同的實驗與問題的解決，進而增強個人的知識與經驗并改變整個組織的行為，以強化組織變革和創新的能力。學習型組織是一種精干、靈巧、信息化、層次少、柔性高、應變力強，能不斷自我學習、革新、充滿活力與創造力，能持續開拓未來的組織。簡言之，它是一種高柔性、扁平化、學習化的組織，是一種善應變，能不斷學習、創新、不斷自我超越的組織，學習型組織中的成員有共同理想、目標與前景，富有進取精神，善于思索，能相互切磋、共同發展。
學習型組織正是一種充分發揮人的主觀能動性的組織與管理模式。學習型組織作為應運而生的管理創新的組織形式，適應知識經濟時代的經營環境，具有以下鮮明特征：
（1）強調學習，適應能力強。在信息技術飛速發展的時代，企業以往積累的知識和經驗快速老化和貶值，甚至成為企業發展的絆腳石。在這種情況下，快速獲得新知識的學習能力就成為決定企業成敗的關鍵所在。
（2）鼓勵創新，允許失敗。企業獲取競爭優勢開始于學習，并通過創新而實現，而創新不但需要前期投入，而且是一項高風險的活動。掌握某種知識和將這種知識轉化為實際行動并創造出價值并不能完全等同起來，企業要鼓勵創新，允許失敗。
（3）組織結構扁平化，強調自主管理。為提高企業對外界變化的反應速度，降低管理成本，組織結構扁平化成為企業的當然選擇。與此同時，信息技術的迅速發展和信息設施的廣泛使用也為增大管理幅度，減少管理層次提供了物質條件。組織結構的扁平化要求強化職工的自主管理，發揮職工的主觀能動性。
（4）尊重個人，強調個人和企業的共同成長。時代的進步和自我意識的覺醒，今天的企業雇傭的不僅是一雙手，而是一個有思想、有追求的完整個體。學習型組織十分強調尊重個人，以及個人與企業的共同成長，將其視為贏得優秀人才和調動職工積極性、創造力的根本。
2 吐哈油田學習型組織建設的必要性
2.1 思想觀念落后，不適應時代的要求
吐哈油田自開始建立以來就存在著與其他的油田企業相似的計劃觀念的問題，缺乏危機意識，企業是國家的企業，干多干少與自己的收入關系不是很大。同時覺得石油企業是國家重點保護和關系國家安全的企業，國家不可能不重視，這樣以來就缺乏創新的觀念，不能緊跟世界石油技術的步伐。
2.2 團隊學習意識不強，培訓力度不夠
企業文化理論的本質特征是以人為本的管理哲學，強化團隊學習，建立學習型組織，是當前企業的重要任務。近幾年油田對組織職工學習、培訓做了大量工作，有的培訓缺乏長遠計劃，團隊學習缺乏激勵手段;有的培訓面太窄、時間太短。
2.3 員工數量多，素質不高
吐哈油田員工數量較多，但員工的文化素質不高,員工的“知識化”程度低。在一般的前線員工中，接受過中等以上專門技術學歷教育的人數越來越少，而且有些企業出現了人才的“青黃不接”。近幾年招來的本科以上的人才，流失也比較嚴重。
2.4 吐哈油田整體技術水平落后
雖然目前吐哈油田的科研體制和機制正在改革中，但總的看來，科研部門和單位與生產實際相脫節、科研成果轉化為生產力慢、科研人員積極性和創造性調動發揮不夠、科技創新能力不強的問題依然不同程度存在。這種狀況直接影響了吐哈油田的技術進步。與跨國公司相比有較大差距:煉油裝置規模小；鉆井、采油、煉油等的設備國產化率低；產品結構不適應市場需求；高附加值產品比重低。
3 吐哈油田建立學習型組織的措施探討
3.1 轉變思想，樹立起先進的觀念
學習型組織的出現，代表了關于組織觀念的根本性轉變，它要求我們轉變思維，改變態度或看法。建立學習型組織首先要做的是觀念的改變，本文認為，吐哈油田應該樹立起下面三種先進的觀念。
（1）發展觀念。吐哈油田是中國石油集團下屬的一個集生產原油和天然氣并進行處理的分公司，在國民經濟的發展中具有舉足輕重的地位，吐哈油田的發展不僅僅是企業的生存問題，更是關系到國民經濟和國家石油安全的大問題，同時還關系到18 000名員工的生存和發展的大問題，保持持續穩定的發展在吐哈油田顯得尤為重要，是吐哈油田的第一要務。吐哈油田面臨的諸多難題和矛盾，也只有在發展的前提下，才能得以很好的解決。
（2）危機觀念。吐哈油田的主業是石油勘探開發，而石油是不可再生的資源，吐哈油田應該居安思危，在主業還能支撐發展的時候加速發展替代產業，并且使替代產業盡快形成規模。只有樹立起危機觀念，吐哈油田才有可能保持長久的生命力，油田公司提出的“穩油、增氣、提效，保持經濟總量持續增長”的目標才能實現，才不至于成為“青蛙現象”中的案例。
（3）創新觀念。人對于地質理論的認識是無止境的，對于勘探開發技術的追求也是沒有窮盡的。只有永葆創新觀念，才能不斷突破舊的思維模式的束縛，才能不斷解決一個又一個前進道路上的難題。只有不斷創新，才能不斷超越競爭對手，贏得市場主動權。
這三種觀念，實際上包含了彼得·圣吉模型中的最本質的系統思考觀點，即要系統地、動態地、本質地思考問題。當然，圣吉的系統思考觀點也是與馬克思唯物主義辯證法的認識論相吻合的。只有樹立了這三種觀念，才能使吐哈油田創建學習型組織的活動健康持續地開展下去。
3.2 構建共同愿景，營造學習氛圍
吐哈油田作為一個大型的國有企業，應該建立起所有職工的共同愿景，也就是職工的共同理想，它能使全油田不同個性的職工凝聚在一起，朝著組織的共同目標前進，齊心協力開創新局面，創造組織新命運。目前，吐哈油田沒有建立起共同愿景，雖然部分二級單位已經建立了自己的團隊愿景，許多職工也都有自己的個人愿景，但這些個人愿景往往與企業目標并不一致。因此，當務之急，吐哈油田必須建立企業的共同愿景，提煉出企業的價值觀并不斷加以修正。只有建立起了組織大愿景，才能引領團隊小愿景和個人愿景。
根據吐哈油田的實際，可把吐哈油田的共同愿景概括為：成為掌握獨特的勘探開發理論，具備國際水平的勘探開發技術和施工能力的國內知名的石油和天然氣生產和處理的企業。為了實現共同的愿景，吐哈油田需要改善各級單位的學習條件和環境，加強組織學習，及時地將企業的共同愿景、企業文化、經營理念、經營戰略、經營宗旨、經營準則傳達下去，讓全體職工知曉、明白、掌握，在組織層面對個體學習、團隊學習進行引導和激勵，使企業和職工形成一種獨特的行為和思考方式，形成一種共同的價值觀，使個人愿景、團隊愿景與企業愿景目標一致，匯聚成企業發展的強大推動力。
3.3 搭建學習平臺，完善學習制度
在形成了學習氛圍之后，吐哈油田應該及時搭建學習平臺，并形成完善的學習制度，通過物質投入和制度規范兩個方面鞏固前期的創建成果。搭建學習平臺首先可以向吐哈油田的中高級人員傾斜，他們是吐哈油田未來發展的中堅力量。油田近幾年集中財力培養、培訓高端人才，取得了很好的效果。其次，與國內許多著名高校合作，培養碩士、博士研究生，聯合舉辦個別油田急需專業的研究生班，這些人才己經在油田的各行各業發揮著重要的作用。再次，油田公司應充分運用吐哈油田高級人才培訓中心的條件使處級、科級干部和具有高級職稱的人才不斷充電。該中心應面向全國，時常聘請一些知名的專家、教授來油田講課、傳授新的思路和工作方法。另外，油田還應該和知名大學合作，對油田部分科級以上的干部進行MBA知識的系統培訓。
在完善學習制度方面，要根據每個人的特點和長短處，合理安排每個人的崗位，因人而異制定每個人的學習和提高措施。比如對于工程技術人員，要求積極參與科研項目、技術攻關、QC小組等活動。對獲公司級科研技術成果、QC成果，在省、部級以上專業刊物發表技術論文，成績顯著，群眾反映好的技術人員委以重任，并參照相關立功獎勵辦法予以獎勵。對于年輕的知識分子，敢于給他們壓擔子，出課題，使他們盡快成長，迅速獨擋一面，既解決了技術人員出現斷層，青黃不接的問題，又解決了他們的職稱評定問題；對于技術骨干，安排他們站排頭，頂關鍵，挑大梁，帶領大家共同努力，完成和超額完成各項工作任務和各項經濟技術指標。引進、消化、吸收新技術、新工藝、新動向、新知識，不斷否定自我、提高自我、超越自我。這樣，職工的整體素質和業務能力得到迅速提高。
3.4 建立企業知識庫，促進知識傳播
企業內部知識管理系統不僅包括計算機網絡系統，還應擁有企業知識庫。企業知識庫的形成過程也就是隱性知識共享、集成的過程，它更有利于提高組織、團隊、個人的學習能力，從而進一步提高企業的核心競爭力。企業知識庫應由以下內容組成：①企業的基本信息，包括公共關系信息、年度報告、出版物、企業總體介紹等；②企業組織結構信息：包括地址、商、分公司、服務中心等的信息；③產品和服務信息：包括技術專長，服務特點等；④基本工作流程的信息；⑤關于專利、商標、版權，使用其它企業技術、方法許可證的信息；⑥顧客信息。某一信息是否存儲到知識庫中去，要看該信息是否是職工學習所需要的，是否能幫助職工有效地完成他的學習和商業目的。知識庫中的知識并不只限于吐哈油田所產生的知識，還應該有世界石油市場及技術情況等數據和信息，以便我們及時了解競爭對手及其產品的情況。
為了達到知識管理的目的，對企業知識庫有一些基本的要求，主要有：①組織數據庫并讓其有效。知識庫必須被很好地組織更新，以保證其內容、質量和深度，使職工易于進入和查詢，真正發揮它學習工具的作用；②數據庫中知識的精確性。信息的精確、及時是必須的，以保證知識庫的使用；③讓所有職工直接進入知識庫。特殊的部分因為數據的敏感性可需要口令或其他安全措施。
參考文獻
1 張鼎昆.組織學習與學習型組織[J].現代企業教育,2004(10)
2 臨風.學習型組織的變革觀——再論學習型組織的創建[J].現代企業教育，2003(11)
3 畢研立.學習做弦奏新曲——吐哈油田海洋開發公司創建學習型組織片斷[J].政工研究，2004(5)
4 劉昕.走出建設學習型組織的誤區[J].人才資源開發，2005(1)
學習型團隊作為一種動態的學習組織形式，能有效地促進教師之間的深度學習。為此，我們做出了大膽的嘗試：變革教研形式，讓所有持有共同教育愿景的教師組成團隊。短短半年實踐，涌現出很多和諧共進、共同成長的小學英語教師團隊，營造了一種知無不言、言無不盡，和而不同、百家爭鳴的學術氣氛，形成了博采眾長、和諧發展的團隊文化。團隊成員既虛懷若谷、潛心思考，又精進求學、相互傳授，在彼此影響、啟迪中整體提升，共同進步，向著教育教學專家的目標一同邁進。
一、營造共生文化，打造專業發展共同體
1.小學英語學習型教師團隊的組合形式打破了課程政策中行政行為為主的局面。關于小學英語團隊的組合形式，國內有幾種組合形式，以溝通、規范、目標為主的建設模式稱為服從模式；以協調、準則、使命為主的建設模式稱為認同模式；以合作、章程、價值為主的建設模式稱為促進模式。而筆者認為，營造以共生文化促進自主發展的模式，可以打破課程政策中行政行為為主的局面，也是組合的前提，變被動為主動，學習才有了可能，因此學習型團隊才得以發展。基于此，我們變革團隊的組合形式，提倡天然團隊的組合。這種天然團隊以基于學習基于發展為目標，以行政行為為主轉變成以行政行為為導向。
2.小學英語學習型教師團隊的運作模式沖擊了傳統意義上的教師合作運行機制。傳統意義上的團隊更多強調行政性，比如學校的科組，是學校的一個基本教科研單位，另外，鎮中心組也是由鎮教辦組成的。這種團隊的好處是明顯的，就是它有很強的行政性，對于完成一些難度較大的教科研任務有很好的執行力。同時，這種團隊的穩定性強，得到學校的支持力度也相應較大。要把這種團隊建設成學習型團隊，要重視規范建設，把日常的工作流程制定下來，形成高度簡化的工作程序和標準。另外，這種團隊有很強的穩定性，非常適用于一些特色項目的創建工程，比如打造某種教法，或創建某種英語特色等，都需要這種穩定的團隊來建設，而且，這種在長期工作中積累下來的成果具有很強的延續性，它能很好地影響這個團隊的每一個人并且會在很大程度上傳承下去。
學習型教師團隊是一種自由組合的團隊，它具有系統的合作機制，合作具有自發性、隨意性，合作目的性強，并且有相應的合作程序，是一種長久性的合作形式。比如，A和B是來自不同學校的老師，因為他們同時對phonics感興趣，經過了一段時間的共同研究，他們研究出一套比較有效的教學模式，可是他們的研究并沒有終止，在這種情況下，他們的友誼是建立在共同學習、共同創作、共同拼搏事業基礎上的，因此有很強的友誼性和牢固性。經常地，這種友誼團隊在經歷一段時間后會進行發展和重組，有的發展成對別一個話題感興趣的團隊，有的則和其他朋友進行了重組。這種團隊的不足是行政支持力度不太高，更多的是通過個人之間的情誼來維持運行，也正因為如此，它帶有更強的個人色彩。這種自由組合的團隊，極大地沖擊了傳統意義上的團隊運行機制，將引領所有的教師團隊朝著以人為本、以情維系的方向發展。
3.小學英語學習型教師團隊的實施推行突破了教師之間缺乏合作時間的瓶頸。合作不受時間的限制，它沒有固定的討論方式，可以選擇自己合適的時間通過虛擬共同體暢所欲言或通過博客發表個人的觀點。教師博客方便教師資源共享，促進教學教研水平的提高。以傳統的集體備課為例，范圍受到限制，但如果以博客為平臺進行集體備課，其范圍可以相當大，且能跨時段、持續性地集體備課，更重要的是這種形式可以突破教師之間缺乏合作時間的瓶頸，非常符合教師職業這一群體。教師們可以在自己的任何時間進行任何合作，極大地提高了合作效率和合作效果。因此正確利用博客，將為小學英語學習型教師團隊建設提供極大幫助。為了驗證其效果，我們在教師里進行了簡單的調查，結果顯示，2011年，小學英語學習型教師團隊實驗實施前，教師經常合作的占了少數，偶爾合作占91.3%，而小學英語學習型教師團隊實施后的2012年，只是半年的時間，教師經常合作的占了大部分，約是88.9%，合作時間大幅度提高。
二、促進教學分享，建立知識共享機制
1.專業對話，助推知識共享機制。開展專業對話，就教學以及與教育有關的理論與實踐問題進行專題性討論，是小學英語學習型教師團隊完成共同愿景的教研活動方式。進行專業對話，為團隊成員搭建思辨舞臺。成員的觀點時有碰撞，但最終達成共識。他們的狀態保持競爭，但最終為了促進共同進步。在碰撞、競爭中不斷生成新知識，并將個人知識轉化為群體知識，全體成員共同享用學習成果，實現自身的專業發展。
案例分析：一個不經意的提問。教師A是一個對教學執著追求的完美主義者，每一個教學細節，他都要研究研究再研究，直至到幾乎找不到瑕疵的時候，他才會滿意。他在Q群里了這樣一個信息，“學生作業是否可以走出抄寫、做題的誤區？”他的一句提問，吸引了教師B、C的回應，很快三人結成了一個小小的學習型教師團隊。經過一個多月的討論，研究，實踐，這三個教師拿出了一套符合學生特點，趣味性強，糅合聽、說、讀、寫各種形式訓練的作業設計。
2.水平對話，健全知識共享機制。開展水平對話，指的是小學英語學習型教師團隊成員間建立水平關系，即平等的合作群體關系。團隊中的成員有共同的愿景目標，每個成員都會為能夠使自己和他人獲得最大成就這一共同目標而努力。在完成共同目標的過程中，成員對內不分彼此，相互協調；對外形成外部紐帶，帶動教師團隊與團隊間的合作。水平對話，使各團隊成員在團隊運行的過程中最大化地共享所有成員的所思、所想和所感，并使各成員不斷增強自我認同感和團隊歸屬感。為了科學檢測開展水平對話后的效果，我們開展了以活動參與率、自我認同感和團隊歸屬感為三個緯度的問卷調查，經常參加活動的老師占63%，對自我認同感和團隊歸屬感的態度調查中，60%以上的老師都表示很滿意，證實了開展水平對話后學習型團隊建設的效果。
三、實行目標管理，激活團隊發展潛能
1.共享的專業發展愿景，激發團隊發展潛能。團隊愿景一旦內化，巨大的自主自覺向著愿景進發的力量將會驚人地展現出來。這種內化的專業發展愿景，將激勵人的全部潛能和欲望，將成為每個人實現自我價值的藍圖和路徑。
發揮了團隊創造力。由于團隊的共同愿景是團隊全體成員發自內心的愿望，并由此產生對團隊長久的激勵，每一個教師都有無限的創造力，將每一教師在團隊中發揮的創造力疊加起來，其合力是無窮的。因此在每一次的教研活動中，我們都會積極發揮成員的創造張力，力爭通過教研活動形式搭建團隊創造力無限擴大的平臺。
激發了團隊驅動力。好的共同愿景可以產生強大驅動力，驅動團隊產生追求目標愿景的巨大勇氣，并把這種勇氣轉化為發自內心的行為動力，為此，幫助團隊建立一個高遠而又可逐步實現的目標，可以引導每一位教師沿著正確的方向實現愿景。
形成了長期凝聚力。作為團隊建設的組織者，應該千方百計、不失時機地營造輿論，向團隊滲透一些基本信念，如團隊是大家的團隊，教育是團隊共同的事業，發展教育是團隊的共同愿景，教師是我們的職業，是團隊現實的選擇。這種滲透的方式絕非是簡單的說教，而是以活動為載體，讓團隊的每一位教師深深地體會領悟到，從而形成強大的凝聚力。
