時(shí)間：2022-05-03 11:31:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇品類戰(zhàn)略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
業(yè)態(tài) 企業(yè)數(shù) 前10強(qiáng)企業(yè)數(shù) 前50強(qiáng)企業(yè)數(shù) 營(yíng)業(yè)額總和（億元） 占百強(qiáng)營(yíng)業(yè)額比重（%）
餐館酒樓 36 2 17 346.44 24.82
快餐送餐 27 2 12 551.89 39.54
西餐 3 0 2 19.54 1.4
火鍋 21 4 14 321.26 23.02
賓館餐飲 7 1 3 91.08 6.53
休閑餐飲 6 1 2 65.63 4.7
（上表）2010年餐飲百強(qiáng)企業(yè)中各經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)基本情況表
評(píng)估一個(gè)品類的前景，要看是哪些因素推動(dòng)這個(gè)品類的發(fā)展。如果這些因素還將繼續(xù)存在，并在強(qiáng)度上有所增加，那么毫無疑問，這個(gè)品類必然會(huì)繼續(xù)保持高增長(zhǎng)。中國(guó)餐飲業(yè)的高速增長(zhǎng)是由哪些因素推動(dòng)的？城市人口數(shù)量增加（包括外來務(wù)工人員）、人均收入繼續(xù)增長(zhǎng)、旅游市場(chǎng)的持續(xù)火熱、生活節(jié)奏的加快、社交應(yīng)酬的增多等因素，這些因素?zé)o論從長(zhǎng)期還是短期都將繼續(xù)存在并持續(xù)加強(qiáng)，由這些因素推動(dòng)的餐飲市場(chǎng)的容量必將保持高速增長(zhǎng)，速度跑過GDP是毫無疑問的。
在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，尤其是美國(guó)餐飲市場(chǎng)，也經(jīng)歷了這么一個(gè)極度分化的階段。經(jīng)過分化后，甚至在漢堡品類里還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處于分化的初級(jí)階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產(chǎn)生代表性品牌。從這個(gè)角度來看，中式快餐的機(jī)會(huì)還很多。
2009年，全國(guó)餐飲百強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額為1322億元，占全國(guó)餐飲市場(chǎng)的7.49%，產(chǎn)業(yè)集中度低，品牌分散，是整個(gè)中國(guó)餐飲行業(yè)的主要特征之一。按照市場(chǎng)規(guī)律，任何產(chǎn)業(yè)經(jīng)過充分競(jìng)爭(zhēng)，必然優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)業(yè)集中度會(huì)逐步提升。按照心智特征，存留下來的品牌也是極其有限的。那么采用什么樣的方式來參與這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將自己的餐飲企業(yè)做強(qiáng)呢？
首先，在這個(gè)階段，誰能率先發(fā)現(xiàn)中式餐飲品類的分化機(jī)會(huì)，聚焦、占據(jù)一個(gè)餐飲品類，并成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，并不斷推動(dòng)品類發(fā)展，不斷進(jìn)化，最終主導(dǎo)全國(guó)性品類市場(chǎng)，誰就能創(chuàng)建真正強(qiáng)大的餐飲品牌。其次，采用現(xiàn)代化的連鎖經(jīng)營(yíng)是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經(jīng)營(yíng)可以使門店分散在更廣闊的地域上，做大企業(yè)規(guī)模。現(xiàn)在，用這種模式所締造出的全國(guó)性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。
如何選擇品類？
中式餐飲品牌的機(jī)會(huì)在哪？就在于分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機(jī)會(huì)有兩個(gè)工具：一、以史為鏡，分析相關(guān)品類的分化路徑。二、判斷消費(fèi)者心智中品類分化的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對(duì)夏日開發(fā)出了富含多種清涼中草藥的“清涼火鍋”，根據(jù)時(shí)令，自我分化。在川式火鍋里又分出了“魚頭火鍋”譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業(yè)界聞名的、突出服務(wù)的“服務(wù)型火鍋”品類代表品牌：海底撈火鍋。
中式面條品類也有機(jī)會(huì)誕生全國(guó)性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據(jù)國(guó)人的飲食消費(fèi)習(xí)慣，中式面條的品類前景和空間遠(yuǎn)大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市場(chǎng)。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉面、康師傅私房紅燒牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州拉面館。由于制面、調(diào)味的不同，從而使中國(guó)各地出現(xiàn)了數(shù)以千計(jì)的面條品種，品類分化機(jī)會(huì)繁多。
中式餐飲其它品項(xiàng)如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經(jīng)開始形成連鎖品牌的全國(guó)領(lǐng)先效應(yīng)。
在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：
一、沒有按照消費(fèi)者的心智對(duì)品類進(jìn)行分化。例如：深圳面點(diǎn)王的問題就在于企業(yè)想占據(jù)“大面食”的品類，可現(xiàn)實(shí)情況是：顧客心智中不存在“大面食”這個(gè)品類，而且面食品類已經(jīng)分化。品類內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)專注餃子、面條、包子、糕點(diǎn)、粥等專家級(jí)品牌。
二、過度細(xì)分。過度細(xì)分會(huì)錯(cuò)失大品類的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。品類必然分化，但企業(yè)必須根據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況適時(shí)創(chuàng)新，不能過度分化。比如：2008年初，百勝旗下的墨西哥風(fēng)味餐廳塔可鐘選擇退出中國(guó)市場(chǎng)，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場(chǎng)上，墨西哥風(fēng)味顯然屬于過度細(xì)分的品類，中國(guó)消費(fèi)者尚不足以接受西方的所有餐飲品類。
三、警惕風(fēng)尚型品類。川菜火時(shí)，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時(shí)，很多街道上都能看到，一陣風(fēng)過后，都關(guān)門大吉；農(nóng)家樂火爆時(shí)，無論城郊還是城市內(nèi)出現(xiàn)了大量農(nóng)家樂；土家燒餅火了，全國(guó)到處都是，有泛濫成災(zāi)之勢(shì)。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等新概念，都很有創(chuàng)意，但品類的市場(chǎng)都不會(huì)大。跟隨風(fēng)尚，或者為了標(biāo)新立異而出奇、出位，最終都討不好消費(fèi)者的青睞，也會(huì)錯(cuò)失真正有價(jià)值的餐飲品類機(jī)會(huì)。
通過避免以上三大問題發(fā)現(xiàn)了中式餐飲品類的機(jī)會(huì)，接下來就應(yīng)該結(jié)合一下自身情況，看自己能否把握這個(gè)分化機(jī)會(huì)。例如，發(fā)現(xiàn)水餃?zhǔn)莻€(gè)大品類，那么如何結(jié)合企業(yè)自身來把握品類機(jī)會(huì)呢？喜家德水餃就是結(jié)合了東北水餃的特色、企業(yè)多年在東北經(jīng)營(yíng)水餃經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的累積，走的完全不同于江蘇大娘水餃的路線。喜家德結(jié)合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點(diǎn)，放棄采用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供“現(xiàn)包現(xiàn)煮”的特色化區(qū)隔。產(chǎn)品的獨(dú)特工藝，使喜家德水餃口味獨(dú)特，消費(fèi)者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國(guó)奠定了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
選擇品類并結(jié)合自身特點(diǎn)后，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動(dòng)項(xiàng)目，到走打造品牌之路，還要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的道路。
如何在當(dāng)?shù)刈龃笃奉悾?/p>
先練好內(nèi)功。國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)目前面臨的最主要問題是中餐標(biāo)準(zhǔn)化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業(yè)的、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，從業(yè)人員平均素質(zhì)低、企業(yè)規(guī)模小，食品衛(wèi)生安全、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平參差不齊。
自從1987年肯德基進(jìn)入中國(guó)就把美國(guó)成熟的快餐連鎖模式帶到了中國(guó)，它的核心就是“標(biāo)準(zhǔn)化”。而中餐制作工藝復(fù)雜，調(diào)料種類繁多，程序多，對(duì)口味能達(dá)到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以采用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量采用這種模式，勢(shì)必會(huì)影響最終的品質(zhì)。中餐標(biāo)準(zhǔn)化的度如何把握，是每家企業(yè)都應(yīng)該深入思考的大問題。山東的凈雅是這方面的典范。2008年凈雅與IBM合作，全力探討“破解中餐企業(yè)連鎖化千年難題”。凈雅提出的中餐“標(biāo)準(zhǔn)化”是中餐連鎖經(jīng)營(yíng)的模板化試點(diǎn)。凈雅有三大做法：1、建立菜品標(biāo)準(zhǔn)化。2、只有核心技術(shù)集中在中央廚房。3、建立菜品質(zhì)量三級(jí)監(jiān)管體系。
餐飲所提供的價(jià)值介于產(chǎn)品和服務(wù)之間，它既包括菜品，也包括了服務(wù)。而服務(wù)則體現(xiàn)在大量細(xì)節(jié)之中。無論是肯德基在全球推廣的“CHAMPS”冠軍計(jì)劃，還是麥當(dāng)勞創(chuàng)始人提出的“QSCV”黃金管理準(zhǔn)則，都將服務(wù)提高到很重要的位置。在中國(guó)，有些餐飲企業(yè)將服務(wù)做到了極端，比如海底撈的服務(wù)，讓消費(fèi)者感覺了“服務(wù)還能這樣做？”。
當(dāng)過了菜品和服務(wù)的品質(zhì)關(guān)后，就進(jìn)入到了系統(tǒng)的打造品牌的步驟——
第一步：建立勢(shì)能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要專家級(jí)別的“美食家”來作為原點(diǎn)人群，它最初影響的應(yīng)該是對(duì)快餐有需求的人群。比如：真功夫米飯快餐，它的勢(shì)能人群就是對(duì)“速度”有要求的一群消費(fèi)者，他們并沒有年齡的分層。而，麥當(dāng)勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應(yīng)地，企業(yè)也做出了匹配性地調(diào)整，比如麥當(dāng)勞為顧客提供生日聚會(huì)的主持服務(wù)，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂餐廳”。
第二步：制定店面選址的規(guī)則。餐飲有關(guān)研究表明：店鋪地址選擇對(duì)餐飲店是否能成功運(yùn)營(yíng)的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時(shí)便于未來發(fā)展。理想的店面選址應(yīng)當(dāng)具備以下特征：在餐飲店的目標(biāo)城市中具有典型性和代表性；附近消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品類的消費(fèi)基礎(chǔ)好，消費(fèi)觀念較為成熟；可以產(chǎn)生輻射效應(yīng)。
國(guó)外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價(jià)值的規(guī)范。賽百味通過多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，關(guān)于店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數(shù)量。A指的是交通是否便利。V指的是店鋪店面的醒目程度。E則是指本區(qū)域里的顧客的消費(fèi)能力。但，是不是A級(jí)商圈、黃金地段都是對(duì)每家餐飲企業(yè)最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當(dāng)初也是按照這個(gè)思路和肯德基、麥當(dāng)勞對(duì)著干。但發(fā)現(xiàn)，午餐和晚餐之間的時(shí)段，肯德基、麥當(dāng)勞依然人頭攢動(dòng)，而真功夫門可羅雀。西式快餐在中國(guó)已經(jīng)不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會(huì)作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開店位置應(yīng)該是在火車站、機(jī)場(chǎng)、白領(lǐng)集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點(diǎn)人群集中的地點(diǎn)。餐飲店鋪的選擇，猶如產(chǎn)品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。
在餐飲店開創(chuàng)的初期，還應(yīng)避免過度開店的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于那些資金實(shí)力不強(qiáng)的中小餐飲企業(yè)來說，尤為重要。
在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實(shí)現(xiàn)的：一是緊貼行業(yè)標(biāo)桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應(yīng)該緊貼麥當(dāng)勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應(yīng)該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國(guó)性的聯(lián)盟合作關(guān)系，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點(diǎn)，做大營(yíng)業(yè)額。家樂福廣州員村山頂?shù)辏统蔀榇竽锼溔珖?guó)銷量領(lǐng)先的店。
突圍，鱷魚需正視兩大現(xiàn)實(shí)
對(duì)于鱷魚漆戰(zhàn)略突圍突破口的探尋，首先需認(rèn)清行業(yè)格局，直面兩大現(xiàn)實(shí)：
現(xiàn)實(shí)一：與一線品牌拼廣告，還是劍走偏鋒打市場(chǎng)？
一方面，中國(guó)涂料市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，以荷蘭阿克蘇諾貝爾、美國(guó)宣威為首的國(guó)際巨頭，憑借雄厚的資本實(shí)力，紛紛通過戰(zhàn)略并購、合作、合資形成市場(chǎng)一體化的規(guī)模效應(yīng)。另一方面，立邦、多樂士等一線品牌，憑借高空傳播確立的品牌地位，占穩(wěn)了乳膠漆一線品牌的地位，成為動(dòng)銷的殺手锏。
當(dāng)資本浪潮下的并購格局初步形成時(shí)，鱷魚漆如何在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)？此時(shí)與一線品牌拼廣告無疑不是明智之舉，且不論廣告之刃會(huì)給企業(yè)帶來內(nèi)傷，即便一擲千金，也很難撼動(dòng)立邦、多樂士的大佬地位。鱷魚漆突圍，需要尋求一條更加智慧的道路。
現(xiàn)實(shí)二：繼續(xù)在同質(zhì)化乳膠漆產(chǎn)品中膠著，還是另辟蹊徑？
中國(guó)內(nèi)墻涂料業(yè)是一個(gè)品牌及產(chǎn)業(yè)集中度相對(duì)低的行業(yè)，4500多家涂料品牌激戰(zhàn)乳膠漆領(lǐng)域，一項(xiàng)調(diào)查顯示，內(nèi)墻涂料100%使用乳膠漆，而且產(chǎn)品30年未獲升級(jí)，產(chǎn)品的同質(zhì)化程度可想而知。這在建材行業(yè)不能不說是一種怪現(xiàn)象。
從產(chǎn)品訴求的同質(zhì)化上，也可窺見行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化的端倪：凈醛、零VOC、易擦洗、凈味……當(dāng)前乳膠漆品牌把環(huán)保作為主要訴求點(diǎn)，并在這一大前提下進(jìn)行概念延伸。與一群人搶蛋糕，還是跳出紅海另覓出路？鱷魚常規(guī)產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)近20年的銷售現(xiàn)狀，也基本回答了這一問題。
突圍，鱷魚漆憑什么？
鱷魚漆既不能走與大品牌硬碰硬的廣告路線，在乳膠漆行業(yè)的膠著戰(zhàn)中亦難取得重大突破，鱷魚突圍的方式是什么？突破口在哪兒？
驚喜：鱷魚漆新品與國(guó)際涂裝理念接軌，市場(chǎng)前景廣闊。
德國(guó)科隆國(guó)際涂裝展，叱咤德國(guó)乃至歐洲的鱷魚漆，在一個(gè)不到200平方米的展位上，展出了以立體質(zhì)感與復(fù)合色彩見長(zhǎng)的暢銷產(chǎn)品，由于國(guó)外人工成本較高，能體現(xiàn)裝飾效果，又可DIY的產(chǎn)品在國(guó)際上十分盛行，鱷魚漆展出的產(chǎn)品以特有的復(fù)合色彩、立體質(zhì)感的裝飾效果，而暢銷德國(guó)及歐美國(guó)家。
涂裝行業(yè)是一個(gè)國(guó)內(nèi)向國(guó)際看齊的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)國(guó)際內(nèi)墻裝飾新品層出不窮之時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是乳膠漆一家獨(dú)大的局面。鱷魚新品的推廣即便不能馬上打破乳膠漆一統(tǒng)天下的局面，但以此作為突破口，很可能給中國(guó)內(nèi)墻涂料界帶來革命性的變化。
底氣：新品試銷期間賣場(chǎng)銷量曾超立邦。
從德國(guó)引進(jìn)的新產(chǎn)品（霓裳羽衣墻面漆，具有復(fù)合色彩和立體質(zhì)感），在上海某大賣場(chǎng)試銷的銷量曾經(jīng)超過立邦。在上海等一線城市，在一線品牌幾近壟斷的大賣場(chǎng)，任何廠家的內(nèi)墻涂料要超過立邦和多樂士，幾乎是不可能的，而鱷魚新品做到了。試銷期間甚至碰到一個(gè)客戶，已經(jīng)刷好某大品牌的內(nèi)墻乳膠漆，在看到霓裳羽衣墻面漆的實(shí)景樣板房后，要再用該漆重新進(jìn)行裝修。這一案例，更加堅(jiān)定了凱納策劃的想法，也為鱷魚接下來的突破找到了火力點(diǎn)。
二、源自化妝業(yè)的涂料新品類：鱷魚彩妝漆
確立新品作為突圍的突破口后，依然有許多疑難等待破解，新品以怎樣的姿態(tài)切入市場(chǎng)？如何讓新品在市場(chǎng)上造成更大的影響力？……一個(gè)源自化妝產(chǎn)業(yè)的概念，被跨界融入到了傳統(tǒng)的涂料產(chǎn)品領(lǐng)域。
鱷魚新品推廣恰逢兩大市場(chǎng)機(jī)遇
審視時(shí)下的中國(guó)內(nèi)墻涂料界，鱷魚新品的推廣面臨著兩大難得機(jī)遇：
機(jī)遇一：中國(guó)內(nèi)墻涂料產(chǎn)品30年沒有升級(jí)，創(chuàng)新型產(chǎn)品缺失。
調(diào)研中我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，從20世紀(jì)70年代匯麗開啟乳膠漆時(shí)代以來，中國(guó)內(nèi)墻涂料產(chǎn)品30年來竟沒有升級(jí)，在產(chǎn)品日新月異的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這不能不說是一種怪現(xiàn)象，而翻開內(nèi)墻涂料的進(jìn)化史，產(chǎn)品的更新?lián)Q代也乏善可陳：
跨出涂料行業(yè)以電視業(yè)為例，彩電的誕生結(jié)束了黑白影像時(shí)代，等離子及液晶技術(shù)的運(yùn)用，又掀起了電視新一輪的產(chǎn)品革命，雞精的問世催老了味精，雙核的誕生淘汰了單核……種種實(shí)例表明，內(nèi)墻涂料產(chǎn)品的升級(jí)勢(shì)在必行。
機(jī)遇二：中國(guó)新富階層崛起，中高端創(chuàng)新型產(chǎn)品需求旺盛。
隨著國(guó)民消費(fèi)水平的不斷提升，中國(guó)一個(gè)全新的消費(fèi)階層已經(jīng)崛起，那就是新富階層。這一階層追求生活的品質(zhì)和品位，對(duì)新生事物有著很強(qiáng)的接受度，同時(shí)擁有較強(qiáng)的購買力。新富、小資、白領(lǐng)、小私從屬于該階層。對(duì)墻面產(chǎn)品的需求方面，這一階層與鱷魚新品國(guó)際化的時(shí)尚裝飾理念和求新求變的裝飾特點(diǎn)十分吻合。
著名心理學(xué)經(jīng)典馬斯洛五層次消費(fèi)需求理論的分析，也進(jìn)一步佐證了這一判斷。
新品推廣前期，通過多方測(cè)評(píng)與調(diào)研，結(jié)合產(chǎn)品屬性，德國(guó)鱷魚漆新品提煉了“專為20%個(gè)性家庭設(shè)計(jì)”的定位訴求，這一人群定位直指新富階層，進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，讓彩妝立體漆的消費(fèi)群在購買時(shí)，更顯尊貴感和時(shí)尚性。
鱷魚漆新品雖然具備良好的突圍機(jī)遇與資質(zhì)，但這并不意味著拿出新品就能在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上產(chǎn)生強(qiáng)大的殺傷力，作為一把推廣的尖刀，鱷魚漆新品的推廣還需完成兩大破局，即策略破局和定位破局。
策略破局：新品創(chuàng)品類，區(qū)隔造影響
既要提升品牌知名度，又要提升產(chǎn)品銷量，那么，鱷魚漆的第三極生存模式是什么？
從鱷魚新品與傳統(tǒng)乳膠漆的對(duì)比中，突顯了其作為中國(guó)內(nèi)墻裝飾新品類的獨(dú)特資質(zhì)。（見表1）
分析至此，“新品創(chuàng)品類，區(qū)隔造影響”的核心策略便浮出水面。
策略解析一：倚新賣老，帶動(dòng)全線產(chǎn)品銷售。
以新品樹品類作為切入點(diǎn)，營(yíng)造中高端品牌形象，整體提升鱷魚漆的產(chǎn)品形象及品牌檔次，帶動(dòng)常規(guī)走量產(chǎn)品的銷售。
策略解析二：品類搭臺(tái)，傳播唱 戲，差異化提升品牌。
“不能在一個(gè)行業(yè)成為第一，就盡可能開創(chuàng)另一個(gè)領(lǐng)域讓自己成為第一”，品類制勝的法則就是第一勝過更好，在鱷魚漆品牌暫不能與一線大品牌正面交鋒時(shí)，以拓荒者姿態(tài)開辟一個(gè)新藍(lán)海，是提升品牌地位的有效途徑。鱷魚漆以塑造品類帶動(dòng)傳播，從而在一個(gè)新品類里，把自己打造成第一。
定位破局：尋找開辟行業(yè)藍(lán)海的定位
在與常規(guī)乳膠漆產(chǎn)品及競(jìng)品的對(duì)比中，德國(guó)鱷魚漆新品主要有兩大特色：第一，可調(diào)復(fù)合色彩，裝飾性強(qiáng)；第二，讓墻面立體有質(zhì)感。鱷魚漆新品的推出，打破了內(nèi)墻裝飾的現(xiàn)有格局，開創(chuàng)了一個(gè)新的時(shí)代。實(shí)現(xiàn)了五大跨越：
跨越一：告別了墻平面單色時(shí)代，開創(chuàng)了一個(gè)復(fù)色立體的墻面裝飾時(shí)代；
跨越二：打破了內(nèi)墻乳膠漆同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的局面，實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)；
跨越三：填補(bǔ)了中高端創(chuàng)新型涂料的空白，符合中高端消費(fèi)者個(gè)性化裝飾、高端墻面居室體驗(yàn)的追求；
跨越四：由墻面環(huán)保時(shí)代跨進(jìn)內(nèi)墻裝飾時(shí)代，是一場(chǎng)裝飾效果的革命；
跨越五：新品引領(lǐng)內(nèi)墻涂料進(jìn)入非傳統(tǒng)時(shí)代。
鱷魚漆新品的定位必須跨出乳膠漆行業(yè)，來看內(nèi)墻涂料的品類格局，結(jié)合新品復(fù)合色彩，以及立體質(zhì)感的裝飾特點(diǎn)，便有了這樣一個(gè)非傳統(tǒng)的定位――彩妝立體墻面漆。（見表2）
彩妝：一個(gè)跨行業(yè)的定位符號(hào)，形象描繪鱷魚新品的復(fù)合裝飾色彩，帶給墻面彩妝般的絢麗，而彩妝DIY的手法以及時(shí)尚因子，也與新品的施工方式及國(guó)際涂裝理念相接軌。
今年1～6月，國(guó)內(nèi)服裝類商品零售額累計(jì)增長(zhǎng)9.82%，與去年同期增速的差距約12個(gè)百分點(diǎn)。值得注意的是，上半年服裝類商品零售量累計(jì)增長(zhǎng)僅為0.99%。這意味著服裝類商品零售額的增長(zhǎng)，大部分來自服裝價(jià)格上漲的推動(dòng)。一位服裝品牌負(fù)責(zé)人認(rèn)為，目前的銷售情況雖然比1、2月份有所好轉(zhuǎn)，但尚未看到“回暖”的希望。
近期，國(guó)內(nèi)幾大服裝品牌全部陷入高庫存的困境，七匹狼、九牧王去年存貨超過60%的增長(zhǎng)，李寧、安踏、報(bào)喜鳥的存貨增長(zhǎng)率在40%左右。經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平表示，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來的危機(jī)使得服裝行業(yè)面臨M型消費(fèi)模式，14%的富人買高檔產(chǎn)品，86%的老百姓買低檔產(chǎn)品，中檔產(chǎn)品在萎縮。”
與此同時(shí)，隨著服裝單品牌天花板逐漸顯現(xiàn)，報(bào)喜鳥、杉杉服飾、雅戈?duì)枴⑵咂ダ且约袄傻雀鞔蠓b企業(yè)的多品牌布局浮出水面。然而，“國(guó)內(nèi)的多品牌戰(zhàn)略難以見到成功案例”。
《銷售與市場(chǎng)》：面對(duì)中國(guó)“M”型的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，中國(guó)服裝企業(yè)該怎樣定位？
艾·里斯：M型消費(fèi)結(jié)構(gòu)在很多行業(yè)和國(guó)家都非常普遍。因此，對(duì)一個(gè)服裝品牌來說，首先要決定的是成為一個(gè)高端品牌還是低端品牌。另外，也并非某個(gè)市場(chǎng)（例如高端市場(chǎng)）就會(huì)比另一個(gè)市場(chǎng)（例如低端市場(chǎng)）更好，這完全取決于競(jìng)爭(zhēng)。如果高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，那么低端市場(chǎng)就是個(gè)更好的選擇。比如，沃爾瑪通過專注于低端市場(chǎng)而成為全球最大的零售商，去年沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額達(dá)4470億美元，凈利潤(rùn)率為3.5%，這是非常不錯(cuò)的成績(jī)。（去年美國(guó)最大的中端市場(chǎng)零售商西爾斯百貨營(yíng)業(yè)額416億美元，虧損31億美元。）
其次是品類的問題。“服裝”是一個(gè)非常寬泛的概念，無法認(rèn)知為某個(gè)特定的品類。所以，企業(yè)需要決定自己的品牌代表哪一類服裝，因?yàn)閺?qiáng)大的品牌都是建立在狹窄的品類中的，比如高級(jí)女裝、高級(jí)男裝、休閑服、運(yùn)動(dòng)服等。
最后，要解決在品類中如何“定位”的問題，這也是最重要的問題。你的品牌是品類的領(lǐng)先者還是第二品牌？甚至更差一些？最好的定位是長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先者地位。
如果你的品牌是某個(gè)單一品類中的第一品牌，那么它可以進(jìn)入其他品類。就像耐克在它成功的運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展出相當(dāng)大的服裝業(yè)務(wù)；如果你的品牌并非品類中的領(lǐng)先者，那么更好的戰(zhàn)略就是縮小焦點(diǎn)，聚焦于該品類中讓品牌最有機(jī)會(huì)占據(jù)領(lǐng)先地位的細(xì)分市場(chǎng)。
《銷售與市場(chǎng)》：在國(guó)內(nèi)低迷的消費(fèi)環(huán)境下，在原材料、人工、終端渠道等成本壓力下，中國(guó)服裝企業(yè)如何進(jìn)行品牌突圍？
艾·里斯：擴(kuò)張到其他國(guó)家去。實(shí)際上這種類型的擴(kuò)張并不會(huì)對(duì)品牌有損，因?yàn)殚L(zhǎng)期來看，最好、最強(qiáng)大的品牌是全球性品牌。每個(gè)在品類中處于領(lǐng)先地位的中國(guó)品牌，都有絕好的機(jī)會(huì)成為成功的全球品牌，特別是在服裝行業(yè)。原因在于，中國(guó)為全球很多高端服裝品牌生產(chǎn)服裝（美國(guó)奧運(yùn)會(huì)選手穿著的拉夫勞倫品牌服裝就是中國(guó)生產(chǎn)的）。然而，擴(kuò)張到其他國(guó)家需要成為所處品類中的領(lǐng)先者，否則就很難建立起一個(gè)全球品牌。
《銷售與市場(chǎng)》：為了擺脫市場(chǎng)贏利狀況受氣候影響明顯的弊端，波司登開辟出獨(dú)特的四季化戰(zhàn)略。您如何看待這個(gè)戰(zhàn)略？
艾·里斯：波司登的四季化戰(zhàn)略聽起來可能是一個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)意，但執(zhí)行起來有很大的難度，主要是面臨修改既有認(rèn)知的難題。除非公司花費(fèi)足夠的資金把四季化戰(zhàn)略的概念教育給消費(fèi)者，否則消費(fèi)者只會(huì)產(chǎn)生混淆。
《銷售與市場(chǎng)》：哪一類企業(yè)比較適合推出多品牌？如何實(shí)施多品牌戰(zhàn)略？
艾·里斯：總的原則是這樣的：只有市場(chǎng)領(lǐng)先者才能采取多品牌戰(zhàn)略。換言之，在推出第二個(gè)品牌之前，首先要在第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)中取得勝利。
市場(chǎng)領(lǐng)先者處于理想的地位后，可以推出第二個(gè)、第三個(gè)甚至第四個(gè)品牌，但是它們應(yīng)該一次只推出一個(gè)品牌。這正是寶潔公司成功的方式。幾十年前，寶潔通過象牙皂這個(gè)品牌成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，隨著時(shí)間推移，寶潔推出了很多新品牌，每個(gè)新品牌的目標(biāo)都是占據(jù)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。如今，寶潔擁有24個(gè)品牌，年銷售額超過10億美元，另外20個(gè)品牌的年銷售額在5億至10億美元之間，這44個(gè)品牌中的大多數(shù)都是其所在品類的領(lǐng)先者。
多品牌公司是未來的趨向，但這僅僅針對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者。如果你的品牌不是市場(chǎng)領(lǐng)先者，推出第二品牌就像是在沙地上蓋房子，它可能會(huì)站立一會(huì)兒，但長(zhǎng)此以往必然倒塌。
里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點(diǎn)：
創(chuàng)建服裝品牌需要從“小”思考
從歷史來看，以絲綢為代表的紡織業(yè)是中國(guó)最具有心智資源的產(chǎn)業(yè)。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，來自中國(guó)的絲綢一度成為風(fēng)行歐洲上層社會(huì)的奢侈品。今天，來自歐洲的一線服裝品牌重演了中國(guó)古代絲綢的輝煌，成為中國(guó)市場(chǎng)上的奢侈品。反觀中國(guó)的服裝品牌，則基本局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、鮮有真正的強(qiáng)勢(shì)品牌，尤其是強(qiáng)勢(shì)的高端品牌。究其原因有客觀因素，例如時(shí)間，創(chuàng)建服裝品牌需要較長(zhǎng)的時(shí)間，高端品牌尤其如此；再如文化，現(xiàn)代服裝屬舶來品，中國(guó)品牌似乎處于先天的劣勢(shì)。但從主觀上看，服裝企業(yè)盲目的擴(kuò)張和多元化、在品牌戰(zhàn)略上的誤區(qū)才是導(dǎo)致中國(guó)服裝品牌虛弱的主因。
我們一直強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)建品牌的最佳途徑是開創(chuàng)一個(gè)品類，而開創(chuàng)一個(gè)品類最常見而有效的方法是聚焦品類，實(shí)踐也證明了這一觀點(diǎn)。雅戈?duì)柧劢挂r衫、七匹狼聚焦夾克、九牧王聚焦西褲、金利來聚焦領(lǐng)帶……幾乎每個(gè)知名品牌創(chuàng)建初期都是依靠聚焦品類。這其中的原理明顯而簡(jiǎn)單——聚焦某一品類可以使品牌顯得更加專業(yè)和獨(dú)特，從而更容易進(jìn)入潛在顧客心智。
然而，當(dāng)初步建立聲譽(yù)之后，這些品牌都迫不及待地選擇了品類擴(kuò)張。典型的例子就是九牧王，依靠“西褲專家”這一定位取得成功后，九牧王發(fā)力進(jìn)入了看起來更加大的“男裝”市場(chǎng)。結(jié)果，進(jìn)入男裝市場(chǎng)后的九牧王僅僅是眾多男裝品牌中的一個(gè)，充其量知名度稍高，但這顯然不足以支撐其在男裝市場(chǎng)的發(fā)展，最后不得不退守“男褲”品類。實(shí)際上，“男褲”品類本身已經(jīng)分化，包括西褲、休閑褲、牛仔褲等，九牧王要主導(dǎo)整個(gè)“男褲”品類并不容易，最好的選擇是主導(dǎo)西褲品類，通過推動(dòng)整個(gè)品類的擴(kuò)大而壯大自己。
另一種擴(kuò)張是品牌擴(kuò)張，即多品牌戰(zhàn)略。很多企業(yè)推出多品牌的目的并非是發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，而是試圖占據(jù)更多既有市場(chǎng)。最終，企業(yè)雖擁有多個(gè)品牌，但大多十分虛弱，成為典型的灌木型企業(yè)。這正是國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)多品牌戰(zhàn)略鮮有成功的原因。如果說擴(kuò)張品類的前提是主導(dǎo)原有品類，那么，擴(kuò)張品牌的前提則是原有品牌處于主導(dǎo)地位。
這一分析框架重在研究影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平的結(jié)構(gòu)因素，同營(yíng)銷學(xué)中的“4P”一樣，它在邏輯上是顯而易見的，因此一經(jīng)提出就被廣泛接受，這里不再贅述。可它在學(xué)術(shù)界熙熙攘攘是一回事，實(shí)際中的應(yīng)用并不如人意。在科特勒的《營(yíng)銷管理》中，將“五力競(jìng)爭(zhēng)模型”作為評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)吸引力的工具，但也只是簡(jiǎn)單介紹了一下細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的威脅、新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、購買者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)因素，對(duì)營(yíng)銷者要怎樣具體應(yīng)用卻一字未提。真是無奈!
問題出在哪里呢？
從營(yíng)銷的角度來看，這個(gè)模型是從企業(yè)自身出發(fā)并且完全競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的，由于競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬變，競(jìng)爭(zhēng)行為難以預(yù)測(cè)，需要考慮的方面太多，分析不可避免地趨向復(fù)雜化，且競(jìng)爭(zhēng)越激烈，信息的搜集越困難，而等到需要的信息湊全時(shí)，情況又已經(jīng)發(fā)生變化了，結(jié)果這一戰(zhàn)略分析工具必然陷在悖論里難以自拔。要是哪個(gè)企業(yè)有雄心非要搞個(gè)透徹不可，就只能眼看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開大步了——模型？讓專家玩去吧!
孫子兵法曰：勝兵先勝而后求戰(zhàn)。要使企業(yè)一開始就處于有利位置，“未戰(zhàn)而廟算”是必要的，只是分析要簡(jiǎn)單實(shí)用。克勞塞維茨告訴我們：“戰(zhàn)略上最重要而又最簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則是集中兵力。……我們要嚴(yán)格遵守這一準(zhǔn)則，并把它看作是一種可靠的行動(dòng)指南。”那么，找出惟一決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵要素、集中攻擊它就是商戰(zhàn)的不二法門了。
這個(gè)攻擊地點(diǎn)在哪里呢？
消費(fèi)者的大腦。這里才是競(jìng)爭(zhēng)決勝的最終戰(zhàn)場(chǎng)。
事實(shí)上，在消費(fèi)者的大腦里，并不存在產(chǎn)業(yè)。消費(fèi)者買的不是產(chǎn)業(yè)，而是品類。
波特的產(chǎn)業(yè)分析模型，放在消費(fèi)者的大腦里，就是品類競(jìng)爭(zhēng)模型，如下圖：
這個(gè)模型也是顯而易見的，影響消費(fèi)者購買決策的有五種作用力：現(xiàn)有品類、替代品類、互補(bǔ)品類、核心背書和渠道。強(qiáng)勢(shì)品牌，也就是營(yíng)銷戰(zhàn)的勝利者、顧客消費(fèi)某個(gè)品類的首選，無一不是產(chǎn)生自很好地贏得了品類之戰(zhàn)。
替代品類。消費(fèi)者購買某個(gè)品類是為了解決某個(gè)需要，而解決的方法往往不只一種。營(yíng)銷大師萊維特說的好：“顧客買的不是直徑五毫米的電鉆，而是直徑五毫米的鉆孔”。當(dāng)人們口渴時(shí)，水、可樂、茶、果汁都可能成為現(xiàn)實(shí)的選擇。品牌可以通過與強(qiáng)勢(shì)品類對(duì)立而從多種選擇中跳出，如七喜曾提出“非可樂”的口號(hào)，一躍成為美國(guó)第三大飲料，王老吉?jiǎng)t針對(duì)以可樂為代表的汽水品類重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，使涼茶品類向汽水發(fā)起了強(qiáng)有力的沖擊。
互補(bǔ)品類。人們的需求很多時(shí)候不是孤立的，而是具有或強(qiáng)或弱的關(guān)聯(lián)性。牙膏與牙刷、傳統(tǒng)相機(jī)與膠卷是相互依存的，旅游勝地與旅行社、飲料與漢堡的關(guān)系則沒那么緊密。營(yíng)銷者可以強(qiáng)化品類的互補(bǔ)效用，以提升顧客的體驗(yàn)，促進(jìn)兩種產(chǎn)品的消費(fèi)。如微軟鼓勵(lì)應(yīng)用軟件廠商開發(fā)基于DOS、Windows平臺(tái)上的程序，使電腦功能日益強(qiáng)大而迅速普及，其在操作系統(tǒng)上的霸主地位也得以鞏固。利用互補(bǔ)關(guān)系，品牌可以順利進(jìn)入消費(fèi)者的大腦，王老吉就是針對(duì)人們吃火鍋、煎炸、熱辣食品時(shí)怕上火的心理，選擇湘、川菜館和炸雞連鎖店等餐飲渠道賣飲料而迅速打開市場(chǎng)。另一種互補(bǔ)策略是犧牲一個(gè)品類來支援互補(bǔ)品類的發(fā)展，如吉列降低剃須刀的價(jià)格，通過剃須刀片來賺錢——從更廣泛的品類關(guān)系看，肯德基、麥當(dāng)勞以免費(fèi)玩具吸引小朋友也可歸于此列。
核心背書。某些品類的重要零部件或關(guān)鍵價(jià)值來源受到消費(fèi)者的關(guān)注，起著背書的作用。如壓縮機(jī)被稱為“冰箱的心臟”，我國(guó)冰箱廠家一度把采用進(jìn)口壓縮機(jī)作為重要賣點(diǎn)宣傳，但壓縮機(jī)生產(chǎn)商缺乏品牌意識(shí)，很快就在與冰箱整機(jī)生產(chǎn)商的博弈中失去話語權(quán)。彩管和液晶平板行業(yè)也因這種不足，利潤(rùn)空間日益被下游壓榨。相比之下英特爾就高明多了，它直接面向終端消費(fèi)者打造出強(qiáng)勢(shì)的CPU品牌，從而反客為主控制了整個(gè)電腦硬件業(yè)。某些區(qū)域心智資源則會(huì)賦予品類底蘊(yùn)與信任感，如很多洋葡萄酒炫耀其法國(guó)莊園，意大利的瓷磚聞名于世，我國(guó)一些精明的商人就以起個(gè)洋名(“馬克波羅”、“蒙娜麗莎”等)賺得盆滿缽滿。
渠道。消費(fèi)者必須通過渠道來實(shí)現(xiàn)購買選擇，以至一些專家認(rèn)為渠道大于品牌。國(guó)美、蘇寧正是洞察到渠道的力量而崛起，許多品牌由于并未在消費(fèi)者心智中擁有強(qiáng)勢(shì)地位，面對(duì)渠道商的盤剝只有忍氣吞聲。強(qiáng)勢(shì)品牌則可以壓過渠道，像格力敢與國(guó)美叫板且無損于自己的發(fā)展。安利、戴爾干脆將渠道作為自己產(chǎn)品的特色。
現(xiàn)有品類。大多數(shù)廠家把自己的對(duì)手劃定在現(xiàn)有品類范圍內(nèi)，常用的競(jìng)爭(zhēng)手段是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，STP就是這樣一種工具。但通常重要的細(xì)分市場(chǎng)早已經(jīng)被填補(bǔ)，后來者找到的差異化對(duì)消費(fèi)者而言微不足道。和其正就推出PET包裝的涼茶，可是王老吉“還有盒裝”。非常可樂也不可能成為大品牌，因?yàn)榭蓸肥袌?chǎng)在美國(guó)經(jīng)過幾十年激烈競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂和百事可樂留下的空當(dāng)已經(jīng)不多了。成熟市場(chǎng)運(yùn)用細(xì)分策略是平庸化的，后來者要實(shí)現(xiàn)超越應(yīng)該通過分化來打造新品類，也就是讓消費(fèi)者認(rèn)為這是一種替代選擇。實(shí)際上，商業(yè)史的進(jìn)步正是由于分化的作用，不斷從現(xiàn)有品類中產(chǎn)生“基因突變”，并逐漸在消費(fèi)者心智中成為一種獨(dú)立的新品類而日益繁榮昌盛。比如在中國(guó)飲料市場(chǎng)，紅牛開創(chuàng)了能量飲料，匯源開創(chuàng)了純果汁飲料，鮮橙多開創(chuàng)了橙汁飲料，農(nóng)夫果園開創(chuàng)了混合果汁飲料，椰樹開創(chuàng)了椰汁飲料，露露開創(chuàng)了杏仁露，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)了礦泉水，王老吉開創(chuàng)了涼茶……
從消費(fèi)者的大腦來看，品牌的意義是作為品類的代表。因此開創(chuàng)新品類必須啟用新品牌。延伸品牌缺乏標(biāo)明一個(gè)品類獨(dú)立性的標(biāo)簽作用，消費(fèi)者往往傾向于選擇專家品牌作為品類代表儲(chǔ)入記憶。如果沒有專家品牌披掛上陣，大家拼的就是固有實(shí)力，無法借助消費(fèi)者的心智力量制造不對(duì)稱局勢(shì)。東芝是筆記本電腦的開創(chuàng)者，卻因背負(fù)一個(gè)大雜燴的品牌名字而被無數(shù)后輩拋在后面。IBM的筆記本技術(shù)一流，但其ThinkPad品牌被壓制在IBM的大名之下淪為副品牌而限制了發(fā)展?jié)摿ΑＳ捎诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎全為延伸品牌，如今聯(lián)想將ThinkPad作為獨(dú)立品牌運(yùn)作棋高一籌，但須以IBM的教訓(xùn)為鑒，把其Lenovo商標(biāo)徹底淡出，則ThinkPad成為筆記本品類的霸主指日可待。
在電影《冰川時(shí)代》中，松鼠追逐的橡果，成為引發(fā)雪崩的關(guān)鍵。在地板行業(yè)中，房地產(chǎn)引發(fā)的市場(chǎng)冰凍雖然沒有“雪崩”那么嚴(yán)重，卻也讓人為這顆搖滾不定的“橡果”膽顫心驚。從各個(gè)公司的銷量報(bào)表上來看，夸張一點(diǎn)的講，地板市場(chǎng)的“冰川時(shí)代”已經(jīng)來臨。只是地板消費(fèi)還是在繼續(xù)，中國(guó)地板巨大的需求容量還是在釋放著巨大的市場(chǎng)價(jià)值。在這個(gè)嚴(yán)酷的行業(yè)經(jīng)濟(jì)周期里，品牌的戰(zhàn)略走向成為企業(yè)存亡攸關(guān)的關(guān)鍵；而驟然而至的大家居升級(jí)，更為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)埋下品類戰(zhàn)的伏筆。
打開一本本地板行業(yè)雜志，占據(jù)著主要廣告版面的不是一款款精美的產(chǎn)品或品牌畫面而是一個(gè)個(gè)或流行、或過氣的明星。地板行業(yè)除圣象無品牌形象代言人之外，其他都不能免俗，一些過氣的或三流的明星也粉墨登場(chǎng)，不僅限制著品牌形象的發(fā)展，更調(diào)低了品牌的品位。積弱已久的地板行業(yè)品類戰(zhàn)略無意識(shí)可見一斑。而縱觀各地板品牌2012年的推廣戰(zhàn)略，卻還沉溺于將品牌形象押寶在形象代言人身上，留戀著日益沒落卻猶似雞肋、佛腳的央視廣告。全然不知地板業(yè)的消費(fèi)業(yè)態(tài)也已經(jīng)進(jìn)入“以品類思考，以品牌表達(dá)”的品類心智時(shí)期，品牌要制勝，打造品類才是王道。
“風(fēng)格”曾經(jīng)是地板行業(yè)用以標(biāo)注品牌時(shí)尚的至寶，為了表明品牌的時(shí)尚屬性，行業(yè)品牌多有將歐洲藝術(shù)名詞拿來包裝者。一時(shí)間各種或歐或美、或古或今的“風(fēng)格”漫山遍野，然而除了“巴洛克”的仿古品類推廣算得上成功之外，其他所謂“風(fēng)格”都成了吹毛求疵的邯鄲學(xué)步。因?yàn)榇蠖鄶?shù)品牌或者說整個(gè)行業(yè)還沒有重視利用消費(fèi)者心智共識(shí)，打造品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略。心智共識(shí)是充分理解心智規(guī)律，順勢(shì)借用消費(fèi)者心智中對(duì)事物的共同認(rèn)知的心智資源，與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)傳播共鳴，達(dá)到傳播目的的傳播技巧。簡(jiǎn)單的說，它與行業(yè)中那些只會(huì)炫耀勛章式的販賣各種LOGO以及“純ICON”而無實(shí)際內(nèi)容的推廣方式是大為不同的。
其實(shí)可以打造品類的不是那些臆造的概念，而是常識(shí)。人們總是對(duì)常識(shí)性的認(rèn)知表現(xiàn)的很確定。一個(gè)品牌如果是基于常識(shí)來打造，那么它注定就會(huì)獲得最大的心智共識(shí)效應(yīng)。 如“日本的家電”是“全球最好的”電子產(chǎn)品，SONY、松下的品牌戰(zhàn)略契合了消費(fèi)者的心智共識(shí)，注定他們成為家用電器的領(lǐng)導(dǎo)者。 “德國(guó)的汽車”是“全球最講品質(zhì)的”汽車品牌，奔馳、寶馬的品牌戰(zhàn)略契合了消費(fèi)者的心智共識(shí)，他們成為全球汽車的領(lǐng)先品牌。 如果說這些是多年的行業(yè)與企業(yè)努力積累出來的認(rèn)識(shí)，是無法通過模仿學(xué)習(xí)一蹴而就的話，那么還有一個(gè)案例——雷克薩斯之前的生產(chǎn)一直與凱美瑞、豐田皇冠共用生產(chǎn)線，而人們直觀的心智共識(shí)是：生產(chǎn)線會(huì)決定產(chǎn)品品質(zhì)，定位中檔的凱美瑞的生產(chǎn)線無法出產(chǎn)雷克薩斯的高檔品質(zhì)。這樣的認(rèn)識(shí)對(duì)雷克薩斯高檔豪華車品質(zhì)的公信力造成了很大的影響，后來豐田及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這一缺陷，為雷克薩斯斥巨資建立專業(yè)生產(chǎn)線，并集中傳播，雷克薩斯品牌形象因此得到強(qiáng)化。
回到地板行業(yè)，雖然實(shí)木、復(fù)合及強(qiáng)化等泛品類的推廣教育已經(jīng)逐步完成。但是很顯然，這些“品類”并不是品類戰(zhàn)中所謂的“品類”。而行業(yè)冒頭的新品類如紅橡、仿古、新實(shí)木、零碳、地暖等，已經(jīng)形成了較大的市場(chǎng)訴求，且多有操作者，但是由于沒有配備專業(yè)的生產(chǎn)線（如紅橡，用全套美國(guó)地板生產(chǎn)設(shè)備和美式地板標(biāo)準(zhǔn)等）和與之契合的推廣模式（用美國(guó)風(fēng)尚促銷），導(dǎo)致品類壁壘不嚴(yán)謹(jǐn)，都沒有形成太大的戰(zhàn)斗力。如今，隨著市場(chǎng)越來越緊湊的短兵相接，在同質(zhì)化產(chǎn)品無力打動(dòng)消費(fèi)者的態(tài)勢(shì)之下，有見識(shí)的地板企業(yè)必然點(diǎn)燃品類戰(zhàn)的導(dǎo)火索，把地板王國(guó)的品類戰(zhàn)爭(zhēng)推向。
關(guān)鍵詞：國(guó)際化, 品牌戰(zhàn)略; 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)
2006年我國(guó)的進(jìn)出口總額已經(jīng)達(dá)到17580億元，其中出口9630億元，進(jìn)口7950億元，各項(xiàng)指標(biāo)分別位于世界第三位。這表明目前我國(guó)已經(jīng)成為名副其實(shí)的貿(mào)易大國(guó)。但我國(guó)還不是貿(mào)易強(qiáng)國(guó)，而且是國(guó)際市場(chǎng)上的品牌小國(guó)，因此，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)。 進(jìn)入新世紀(jì)以來，國(guó)內(nèi)外的經(jīng)貿(mào)環(huán)境發(fā)生了重大變化，我國(guó)從戰(zhàn)略的高度重新審視對(duì)外貿(mào)易發(fā)展中存在的問題，做出了新時(shí)期我國(guó)邁向貿(mào)易強(qiáng)國(guó)的正確戰(zhàn)略選擇――創(chuàng)立國(guó)際品牌戰(zhàn)略。
一、我國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定義
近年來伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的逐漸加深和企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)行為的日益活躍，基于各個(gè)層面經(jīng)濟(jì)主體的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也日益得到眾多學(xué)者的關(guān)注，但對(duì)于“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力”概念的理解與定義，不同學(xué)者與研究機(jī)構(gòu)間存在著較大的差異，在借鑒眾多學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力理論的相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)之上，本文將一國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定義為：一國(guó)從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，通過出口貿(mào)易、海外投資等方式，在特定海外市場(chǎng)提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品而持續(xù)盈利，并占據(jù)穩(wěn)定的市場(chǎng)地位的能力。
二、海外市場(chǎng)占有率的品牌經(jīng)濟(jì)分析
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快 ,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 ,企業(yè)國(guó)際化問題越來越引起企業(yè)和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。品牌國(guó)際化是企業(yè)進(jìn)入世界市場(chǎng)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。產(chǎn)業(yè)層面上影響企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的可控性因素為企業(yè)的海外市場(chǎng)占有率和海外市場(chǎng)融合度。又因?yàn)橘Y源稟賦、政府因素、機(jī)遇、災(zāi)害等不可控因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響在短期內(nèi)難以改變，因而在假設(shè)短期內(nèi)不可控因素對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的影響機(jī)制較為穩(wěn)定的前提下，即短期內(nèi)企業(yè)的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力取決于海外市場(chǎng)占有率和海外市場(chǎng)融合度，以下運(yùn)用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析工具對(duì)影響企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的可控性因素進(jìn)行分析。
傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，價(jià)格是調(diào)節(jié)產(chǎn)品市場(chǎng)需求的唯一杠桿，因而向下傾斜的需求曲線是解釋任何市場(chǎng)現(xiàn)象的萬能鑰匙，那么從這個(gè)角度可以推斷，低價(jià)位的產(chǎn)品將贏得較高的市場(chǎng)需求，從而獲得較高的市場(chǎng)占有率，但在現(xiàn)實(shí)中許多同質(zhì)化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上占據(jù)較高市場(chǎng)份額的卻并不是價(jià)格最低的，而許多低價(jià)產(chǎn)品卻只能龜縮于狹小的市場(chǎng)空間中，由此可見價(jià)格因素對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)控能力是有限的，根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，影響消費(fèi)者需求的除了價(jià)格因素之外還包括選擇成本，選擇成本和價(jià)格一起構(gòu)成消費(fèi)者完成對(duì)特定商品的選擇購買行為的總成本，許多以低價(jià)策略開拓國(guó)際市場(chǎng)的我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)空間狹小甚至敗北而歸的重要原因正是輸在各高昂的選擇成本上。
盡管古典經(jīng)濟(jì)理論的分析中將價(jià)格作為調(diào)控需求的萬能鑰匙，但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中，價(jià)格對(duì)廠商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的解釋能力受到了很大程度的限制，根據(jù)新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的市場(chǎng)理論，以完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，認(rèn)為價(jià)格是調(diào)控市場(chǎng)需求的萬能鑰匙，從這個(gè)角度出發(fā)，價(jià)格越低的廠商其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，但現(xiàn)實(shí)情況卻往往與之背道而馳。
價(jià)格機(jī)制對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)控存在局限性，只有當(dāng)所有廠商都面臨相同的市場(chǎng)需求曲線時(shí)價(jià)格才可能成為調(diào)節(jié)市場(chǎng)需求的唯一機(jī)制，然而這在現(xiàn)實(shí)中確實(shí)無法實(shí)現(xiàn)的，尤其在對(duì)產(chǎn)品定價(jià)極為敏感的海外市場(chǎng)，低價(jià)策略還以遭致東道國(guó)反傾銷、反補(bǔ)貼等貿(mào)易保護(hù)行為的抵制，我國(guó)產(chǎn)品多年來在海外市場(chǎng)的低價(jià)策略也使得我國(guó)在貿(mào)易摩擦中蒙受了巨大損失。根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，正是品牌因素導(dǎo)致了廠商之間需求曲線的差異性，品牌在價(jià)格因素對(duì)需求調(diào)節(jié)不確定性的條件下實(shí)現(xiàn)了對(duì)需求的確定性的推動(dòng)。
廠商需求中的外生變量品類需求比例體現(xiàn)了產(chǎn)品品類定位的成功與否，品類需求比例越高則代表了廠商產(chǎn)品品類在該類產(chǎn)品中得到的消費(fèi)者認(rèn)可度越高，就擁有越多的目標(biāo)顧客，在較高的品牌信用度基礎(chǔ)上便可通過較高的需求來能夠贏得市場(chǎng)占有率。
（一）市場(chǎng)融合度的品牌經(jīng)濟(jì)分析
我國(guó)自20世界90年代以來就成為全球遭受貿(mào)易摩擦最嚴(yán)重的國(guó)家，而自08年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)以來，主要貿(mào)易進(jìn)口國(guó)更是紛紛矛頭對(duì)準(zhǔn)了中國(guó)產(chǎn)品，伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷及主要經(jīng)濟(jì)體就業(yè)壓力的加劇，2010年我國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)遭遇了前所未有的阻力。本文認(rèn)為，海外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的抵制制裁源于其自身較低的海外市場(chǎng)融合度，而無論是反傾銷反補(bǔ)貼還是特保條款的施加都是低市場(chǎng)融合度下高市場(chǎng)阻力的體現(xiàn)，盡管阻力來源似乎體現(xiàn)著政治因素，但都緣于其背后的經(jīng)濟(jì)誘因，以下運(yùn)用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析工具，對(duì)海外市場(chǎng)融合度的影響因素進(jìn)行分析。
當(dāng)企業(yè)與海外市場(chǎng)達(dá)到完全融合，市場(chǎng)阻力為0，此時(shí)企業(yè)的海外市場(chǎng)擴(kuò)張行為不會(huì)受到來自海外市場(chǎng)的阻力，企業(yè)在市場(chǎng)需求和供給能力滿足的情況下可以任意擴(kuò)張海外市場(chǎng)份額.
而巨大的市場(chǎng)阻力將是企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)難以為繼，因而企業(yè)只能退出海外市場(chǎng)。從海外市場(chǎng)東道國(guó)角度出發(fā)，無論海外市場(chǎng)阻力來自于東道國(guó)政府的制裁還是本國(guó)相關(guān)行業(yè)的抵制都需要付出一定的成本，并且要承擔(dān)遭受報(bào)復(fù)行為的風(fēng)險(xiǎn)（注：我國(guó)對(duì)美汽車貿(mào)易），因而只有在外國(guó)產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成威脅的情況下才會(huì)造成市場(chǎng)阻力的產(chǎn)生，為了將問題簡(jiǎn)單化，本文從企業(yè)層面進(jìn)行論述。
從事海外經(jīng)營(yíng)廠商與本土在位廠商的品類差異度越大，則海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。通過以上對(duì)影響企業(yè)海外競(jìng)爭(zhēng)力因素的分析，在剔除了影響企業(yè)海外競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)自身較為不可控因素后，將影響企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的可控性因素確定為海外市場(chǎng)占有率以及企業(yè)的海外市場(chǎng)融合度，這三個(gè)基本要素共同從海外市場(chǎng)需求層面上拉動(dòng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將其稱為海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的品牌拉力。
（三）基于品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的企業(yè)海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)路徑選擇
通過運(yùn)用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析工具對(duì)海外市場(chǎng)占有率及海外市場(chǎng)融合度的影響要素及其作用機(jī)制進(jìn)行分析后得出：企業(yè)海外競(jìng)爭(zhēng)力的可控性影響因素可以歸結(jié)為品牌信用度、品類需求比例和品類差異度，一定時(shí)期內(nèi)在不可控性因素對(duì)企業(yè)的影響為積極穩(wěn)定的前提下，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)以上基本影響因素的控制直接決定了企業(yè)在海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的成敗。
所示為企業(yè)海外戰(zhàn)略的不同路徑組合，坐標(biāo)軸分別為品牌信用度、品類差異度以及品類需求強(qiáng)度三個(gè)基本影響因素，本文將海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)海外競(jìng)爭(zhēng)力基本影響因素的控制能力及效果分為兩個(gè)基本級(jí)別，級(jí)別越高則該因素對(duì)企業(yè)海外競(jìng)爭(zhēng)里的促進(jìn)作用越強(qiáng)，級(jí)別越低則促進(jìn)作用越弱，甚至?xí)?duì)企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)李產(chǎn)生消極影響。不同鄉(xiāng)縣分別代表海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)在各影響因素中的不同路經(jīng)組合。
海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)的品牌信用度高、品類需求比例高、品類對(duì)力度強(qiáng)，企業(yè)擁有較高的海外市場(chǎng)需求量及市場(chǎng)占有率，并且在海外市場(chǎng)受到的阻力較小，能夠在海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中取得成功。
海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)的品牌信用度和品類需求比例高、品類對(duì)立度弱，此時(shí)企業(yè)可以擁有較強(qiáng)的海外市場(chǎng)需求，但企業(yè)海外市場(chǎng)拓展中所面臨的較大阻力可能會(huì)導(dǎo)致海外經(jīng)營(yíng)失敗。
另外，從事海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須具備較高的品牌信用度和品類需求比例，而且與海外市場(chǎng)東道國(guó)企業(yè)形成較強(qiáng)的產(chǎn)品品類差異度，才能夠在最大程度上保證企業(yè)在海外市場(chǎng)的成功。
綜上所述，盡管我國(guó)許多國(guó)際化企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)具有較高的品牌信用度，但由于海外市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的從差異，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高品類度很難在海外市場(chǎng)復(fù)制，以海信為例，海信在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為科技領(lǐng)先型家電代表具有較高的品牌信用度，但歐美市場(chǎng)存在星、索尼、西門子等通過在歐美市場(chǎng)多年成功經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者認(rèn)可度較高的強(qiáng)勢(shì)在位品牌的情況下，海信產(chǎn)品所代表的“科技品類”在短期內(nèi)很難得到忠實(shí)于在為品牌消費(fèi)者認(rèn)可，因此本文認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)只有通過品類對(duì)立的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略才能夠大規(guī)模提高海外市場(chǎng)銷售量，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須要圍繞影響海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素進(jìn)行，而產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)擇要突破原有品類的樊籬，通過品類創(chuàng)新來贏得海外市場(chǎng)的青睞，走上品牌信用度高、品類需求比例高、品類對(duì)立度強(qiáng)的海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)路徑。
三、我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的品牌策略
（一）準(zhǔn)確的品類定位
國(guó)際化起步較晚的我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上可謂是地地道道的后來者，面臨海外市場(chǎng)諸多強(qiáng)大的在位著，企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)之前應(yīng)當(dāng)首先通過廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)研明確企業(yè)從事海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)上站在在位者的對(duì)立面上開創(chuàng)與其針鋒相對(duì)的新品類，而避免對(duì)在為著品類進(jìn)行模仿跟進(jìn)，這樣才能夠最大程度的降低選擇成本從而贏得市場(chǎng)需求。縱觀那些成功進(jìn)入海外市場(chǎng)并取得長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成功的后來者，幾乎無一不是通過與在為著品類對(duì)立的品牌戰(zhàn)略。而相比之下，我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中更多的是對(duì)海外市場(chǎng)該領(lǐng)域的已有品類進(jìn)行不同程度的模仿，依靠不同程度的價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲取短期利潤(rùn)，但即便可以達(dá)到與在位品牌幾度相似的品質(zhì)，也同樣無法贏得其通過多年成功經(jīng)營(yíng)而獲得的忠實(shí)消費(fèi)者從而難以大規(guī)模拓展海外市場(chǎng)空間，而且品類模仿與低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在長(zhǎng)期中將會(huì)導(dǎo)致海外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化，因此我國(guó)海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有站在強(qiáng)勢(shì)在位者的對(duì)立面上才能巧妙的繞過品牌壁壘開辟出屬于自己的生存空間。
（二）通過品牌建設(shè)降低選擇成本
在確立了與在位品牌對(duì)立的品類之后，海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)則需要運(yùn)用一系列品牌建設(shè)手段使企業(yè)具備高的品牌信用度和品類需求比例，最大程度降低海外消費(fèi)者的選擇成本贏得市場(chǎng)需求。第一，確保利益的單一性，即與海外市場(chǎng)在為者所對(duì)立的品類單一化，不能模棱兩可，否則會(huì)增加消費(fèi)者的選擇成本。第二，確保需求的敏感性，企業(yè)在與在位者對(duì)立的新品類行建立品牌時(shí)，要確保品牌所代表品類具備較強(qiáng)的市場(chǎng)需求，而且品牌所傳遞的單一利益點(diǎn)能夠激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)欲望，否則新品類新品牌就成了不切實(shí)際的空中樓閣，同樣無法贏得市場(chǎng)需求。第三，商標(biāo)的單一性，即確保在商標(biāo)的設(shè)計(jì)中出現(xiàn)歧義而使得商標(biāo)在傳遞品牌含義時(shí)無法準(zhǔn)確地反映品類信息，海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)商標(biāo)的設(shè)計(jì)由于要面臨海外市場(chǎng)與本國(guó)不同的社會(huì)、文化、語言環(huán)境因而更要對(duì)商標(biāo)在海外市場(chǎng)的含義進(jìn)行反復(fù)斟酌，許多企業(yè)由于在海外市場(chǎng)采取通用商標(biāo)而產(chǎn)生歧義從而對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)生了負(fù)面影響。第四，記憶的持久性，作為一種符號(hào)，品牌屬于信息的一種，在消費(fèi)者選擇過程中，品牌對(duì)其傳遞產(chǎn)品信息，而消費(fèi)者在看到某個(gè)品牌符號(hào)后則會(huì)與其大腦中原有信息進(jìn)行對(duì)比，只有占先、對(duì)立、重復(fù)的品牌信息才能夠獲得消費(fèi)者持久的記憶并導(dǎo)致其選擇行為的產(chǎn)生。
四、結(jié)語
企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中品牌戰(zhàn)略是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略的重要組成部分。而我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中仍然存在著很多問題,如策略選擇的單一性,缺乏合理的戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光和有特色的企業(yè)文化,沒有與國(guó)際知名品牌相抗衡的技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。所以中國(guó)企業(yè)必須調(diào)整自己的戰(zhàn)略,從戰(zhàn)略決策、企業(yè)文化、品牌觀念、管理和營(yíng)銷以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)品牌國(guó)際化的戰(zhàn)略。
通過運(yùn)用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析工具對(duì)影響企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的制約因素進(jìn)行分析，得出影響企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的因素可以歸結(jié)為品牌信用度、品類差異度和品類需求比例的制約，而通過對(duì)以上要素對(duì)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)作用機(jī)制的分析得出，只有實(shí)現(xiàn)品牌信用度高、品類需求比例高、品類對(duì)力度強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)路徑才能贏得海外市場(chǎng)需求從而為海外市場(chǎng)的成功經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。因此，本文認(rèn)為，我國(guó)從事海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)首先明確海外市場(chǎng)在位競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)而在海外市場(chǎng)產(chǎn)品投放中應(yīng)當(dāng)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)與在為競(jìng)爭(zhēng)者品類形成鮮明對(duì)立而品類需求比例較強(qiáng)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升品牌信用度，實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略主導(dǎo)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與技術(shù)研發(fā)，這樣才能最大程度上突破海外市場(chǎng)的重重羈絆，開辟出屬于自己的廣泛市場(chǎng)空間。
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刀哥“爆品”論的核心觀點(diǎn)就是“定位”是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，是“一種公司為中心的思想”，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是以用戶為中心，提供的是讓用戶“尖叫”的極致產(chǎn)品，就是要做“爆品”。
而以東哥為首的“定位”派則抓住了刀哥對(duì)定位認(rèn)知的破綻，予以反擊，指出“爆品戰(zhàn)略只是一個(gè)配稱級(jí)別的理論，可以在定位理論的指導(dǎo)下用于打造代表性品項(xiàng)。”完全將刀哥的“爆品戰(zhàn)略”置于“術(shù)”的層面，而“定位”則放在了“道”的層面。
（具體雙方的觀點(diǎn)詳見《他們花巨資做“定位”，卻被“爆品”干掉！Why？》、《金錯(cuò)刀：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大毒草是定位》、《馮衛(wèi)東：金錯(cuò)刀的“爆品”能爆掉“定位”嗎？》）
不管刀哥的“爆品戰(zhàn)略”對(duì)還是錯(cuò)，這招向定位開戰(zhàn)已經(jīng)足見營(yíng)銷功底，我得說：“刀哥，你已經(jīng)贏了！”
不過，我個(gè)人認(rèn)為，“爆品”和“定位”開撕，其實(shí)是雞對(duì)鴨說，根本談的不是一個(gè)層面上的事情。
為什么這么說？
這要從定位理論的發(fā)展來看。
特勞特提出的定位一開始也只是產(chǎn)品定位。與傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的市場(chǎng)細(xì)分以及獨(dú)特的銷售賣點(diǎn)不同的地方是特勞特的定位是對(duì)預(yù)期消費(fèi)者心智做的事，強(qiáng)調(diào)的是差異化、與眾不同，定位是要成為品類或者特性的代表。之后，大師逐步對(duì)定位理論進(jìn)了完善，并將定位理論升級(jí)到了品牌和戰(zhàn)略的高度。
從產(chǎn)品的角度，產(chǎn)品定位可以明確清晰地打造產(chǎn)品的差異化，通過占據(jù)品類或者特性，或者提高創(chuàng)建新品類而成為品類的代表。但是從品牌或者戰(zhàn)略的角度看，產(chǎn)品定位只是解決了產(chǎn)品品牌的問題，是否適用于企業(yè)品牌，甚至戰(zhàn)略都是有待商榷的。
企業(yè)品牌是否應(yīng)該完全進(jìn)行品類聚焦？還是以企業(yè)品牌作為背書品牌，覆蓋多個(gè)品類？
其實(shí)從企業(yè)實(shí)踐來看，并無明確定論，品類聚焦有成功者，比如格力=空調(diào)；企業(yè)品牌作為背書的成功者也是比比皆是，比如海爾、美的，不能夠說孰優(yōu)孰劣，只能說在不同的商業(yè)發(fā)展階段，各有利弊，還要看企業(yè)的具體實(shí)際情況。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)逐漸從產(chǎn)品思維發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈思維，到價(jià)值鏈思維，圍繞著用戶， 提供滿足用戶需求的多品類產(chǎn)品，構(gòu)建生態(tài)型產(chǎn)品群，從而建立商業(yè)壁壘，是時(shí)展的必然，單一品類的思維，從打造單一大產(chǎn)品的角度是適用的，而從打造品牌，制定戰(zhàn)略的角度可能就不能完全絕對(duì)化了。
而“爆品”是一個(gè)純從產(chǎn)品角度出發(fā)的概念。在產(chǎn)品層面，做“爆品”首先就要進(jìn)行產(chǎn)品定位，所以，“爆品”和“定位”并不沖突。
有人會(huì)問：“那為什么很多企業(yè)的產(chǎn)品沒有進(jìn)行什么定位，產(chǎn)品也“爆”了呢？”
我們說，如果在市場(chǎng)上出現(xiàn)了品類空白，這個(gè)品類中沒有什么強(qiáng)勢(shì)品牌，這個(gè)時(shí)候，對(duì)企業(yè)來說通過強(qiáng)勢(shì)傳播，或者按照刀哥的“爆品戰(zhàn)略”，就可以占據(jù)品類的制高點(diǎn)，成為第一。比如三精葡萄糖酸鈣口服液就沒有做過什么定位，只是打出了“離子鈣、吸收好”的口號(hào)，這明顯是產(chǎn)品特性。但是，如果你能夠了解當(dāng)時(shí)的情況，你就會(huì)知道，當(dāng)時(shí)的補(bǔ)鈣市場(chǎng)是群雄混戰(zhàn)，在兒童補(bǔ)鈣領(lǐng)域沒有老大。但是，從消費(fèi)者的心智來看，消費(fèi)者對(duì)安全、有效的兒童補(bǔ)鈣產(chǎn)品有深刻的需求，但面對(duì)眾多的補(bǔ)鈣產(chǎn)品，家長(zhǎng)們出現(xiàn)了選擇困難，三精葡萄糖酸鈣口服液這時(shí)候振臂一呼，解決了消費(fèi)者的這個(gè)選擇困難的問題，成為了這個(gè)領(lǐng)域的老大。雖然表面上看似企業(yè)只是做了爆品，但是，從深層次來看，我們不能不說，實(shí)際上三精葡萄糖酸鈣口服液的產(chǎn)品定位已經(jīng)暗合了“讓爸爸媽媽放心的補(bǔ)鈣產(chǎn)品”這個(gè)定位。
從品牌的角度看，做品牌也要遵循循序漸進(jìn)的規(guī)律，即從大產(chǎn)品大產(chǎn)品品牌企業(yè)品牌其他產(chǎn)品，通過打造“爆品”，打造一個(gè)大產(chǎn)品，通過打造大產(chǎn)品，樹立一個(gè)大產(chǎn)品品牌，以大產(chǎn)品品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌的塑造，然后再以企業(yè)品牌來為其他產(chǎn)品提供品牌支撐。
我們看到快消品中康師傅，就是從一款爆品——康師傅碗面起家，發(fā)展到現(xiàn)在成為涵蓋方便面、飲料、水等多品類產(chǎn)品的大企業(yè)，是典型的從大產(chǎn)品（康師傅碗面）到大產(chǎn)品品牌（碗面類第一品牌）到企業(yè)品牌（康師傅），再到為飲料和水提供有力的背書。
刀哥屢屢提到的小米，其實(shí)就是走的從手機(jī)爆品到小米手機(jī)品牌，從小米手機(jī)品牌到小米企業(yè)品牌，用小米企業(yè)品牌為其他像路由器、小米盒子、空氣凈化器、電飯煲等眾多小米產(chǎn)品提供品牌背書。而這些新產(chǎn)品也都走的是爆品之路。
康師傅礦物質(zhì)水是典型的爆品，但是，精準(zhǔn)的定位也是康師傅水制勝的前提。康師傅礦物質(zhì)水硬生生在純凈水和礦泉水這兩個(gè)品類之間，造出來一個(gè)礦物質(zhì)水，讓消費(fèi)者感覺是礦泉水，可是價(jià)格卻是純凈水的價(jià)格，那你說消費(fèi)者會(huì)選擇那個(gè)呢？
所以，做品牌也要做爆品，做爆品也要進(jìn)行精準(zhǔn)定位。
既然做品牌也要做爆品，做爆品有利于做品牌，做爆品需要精準(zhǔn)定位，做品牌也需要品牌定位和爆品落地，我看“爆品”與“定位”撕逼可以到此為止了！
總結(jié)：
1、我們不是要看他們撕逼，而是要從“爆品”和“定位”的互撕之后，看到背后的營(yíng)銷規(guī)律。
從2004年有了“品類”這個(gè)詞的開始，直到現(xiàn)在各種媒體、網(wǎng)絡(luò)、論壇人人都在談“品類占位”，“品類營(yíng)銷”。好像品類就是萬能的，只要有個(gè)好品類就會(huì)財(cái)源滾滾來，福如東海長(zhǎng)流水了。
根據(jù)權(quán)威的解析，在每一個(gè)產(chǎn)品背后隱藏著一個(gè)更深的消費(fèi)心智，那就是品類。品牌要獨(dú)占品類資源，就可以成為強(qiáng)勢(shì)的品類代表，獲得有品類消費(fèi)者的選擇。這話聽起來好像很有道理，但仔細(xì)體會(huì)也有不妥之處。
在這個(gè)品類大戰(zhàn)中，酒類企業(yè)也不甘示弱，紛紛加入競(jìng)爭(zhēng)行列，先是窖藏、接著年份、又是洞藏；香型上也不斷推新，老四大香型后馥郁香、芝麻香、淡雅、三香和諧更有四香一體，美其名曰品類占位，成為該品類的市場(chǎng)老大。事實(shí)上我也不知道把酸甜苦辣放到一起到底是個(gè)什么味，真的能四味一體！
應(yīng)該說，品牌、品類、產(chǎn)品三者是相互依存、相互支撐、相互發(fā)展的，不能單一的那個(gè)分開，或者把那項(xiàng)擴(kuò)大化。
品類占位，可以優(yōu)先獲得消費(fèi)者第一次購買。要想長(zhǎng)期重復(fù)消費(fèi)是個(gè)綜合因素。企業(yè)創(chuàng)新提煉一個(gè)新品類，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突出自我，來吸引消費(fèi)者的關(guān)注和嘗試購買，進(jìn)而通過各種傳播，擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額，但是要特別注意品類創(chuàng)新要有根有據(jù)、有來有去，不能一味的標(biāo)新立異，自己企業(yè)明顯沒有洞說是洞藏，明顯不是年份說是年份，最后還是自己砸自己的腳。
品類創(chuàng)新離不開模仿和跟進(jìn)。這個(gè)市場(chǎng)沒有絕對(duì)的第一，既是你創(chuàng)新了一個(gè)新品類，很快就有人跟進(jìn)，可口可樂、百事可樂也沒有天天去品類創(chuàng)新，而是你追我趕，在產(chǎn)品上開始創(chuàng)新。客觀的說酒類企業(yè)品類創(chuàng)新遠(yuǎn)沒有飲料、食品企業(yè)占優(yōu)勢(shì)，營(yíng)養(yǎng)快線、王老吉應(yīng)該是突出代表。酒類是一個(gè)歷史、文化的結(jié)合體，過度的標(biāo)新立異也得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。
品類創(chuàng)新的根基還是品牌，想最終贏得市場(chǎng)還是要靠品牌來支撐。要想真正意義贏得品類和品牌的持久發(fā)展必須從以下著手：1、提升經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的綜合能力。包括資本、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，大船的遠(yuǎn)航由船的各個(gè)部件決定不僅僅是靠帆的力量。2、長(zhǎng)期的品牌化運(yùn)作，切莫沖動(dòng)性做品牌。品牌建設(shè)要在品牌命名、訴求、傳播、產(chǎn)品概念、產(chǎn)品特性等各方面下工夫，不僅僅是央視上廣告，終端給利潤(rùn)那么簡(jiǎn)單，一個(gè)好的品牌是靠長(zhǎng)期的、堅(jiān)持不懈的服務(wù)、服務(wù)、再服務(wù)出來的。3、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略構(gòu)想，可持續(xù)發(fā)展資源配置。一個(gè)好的品類、品牌必須選擇定位哪一檔產(chǎn)品、那一消費(fèi)群體、那一消費(fèi)渠道，并不是胡子眉毛一把抓就可以實(shí)現(xiàn)的，越大越全越不精。同時(shí)還要考慮到自身情況，包括融資、社會(huì)資源、媒體關(guān)系、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成等內(nèi)外結(jié)合的資源配置情況。中國(guó)的企業(yè)在過去30年主要是執(zhí)行力的成功，而未來將面對(duì)越來越多的戰(zhàn)略決策主導(dǎo)下的執(zhí)行成功，也就是大部分取決于戰(zhàn)略決策。
酒類企業(yè)在品類創(chuàng)新是永遠(yuǎn)不能違背商業(yè)價(jià)值鏈這個(gè)基本規(guī)律，歷史、文化的基礎(chǔ)才是創(chuàng)新。多思考、多挖掘少拍腦袋，多跟進(jìn)、少奇特。
結(jié)束“品類創(chuàng)新”就能占領(lǐng)市場(chǎng)、一夜暴富的天真想法，人和人相比聰明不了多少。將主要精力聚焦到?jīng)Q定企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵價(jià)值鏈上來，把品牌、品牌、產(chǎn)品三駕馬車駕好才有未來，守正才可出奇，用符合商業(yè)邏輯的方法創(chuàng)造優(yōu)秀品牌，企業(yè)才能長(zhǎng)青，這個(gè)規(guī)律誰也改變不了，天才也要吃飯睡覺就是這個(gè)道理。
能笑到最后的還是有根基的“品來創(chuàng)新”，歷史的才是中國(guó)的，也是世界的。
問題：
1、您如何看待界龍集團(tuán)“非茶6＋1”的品類戰(zhàn)略?
飲料領(lǐng)域一個(gè)基本共識(shí)就是走向健康趨勢(shì)，碳酸飲料逐年下滑，果汁、茶飲料逐漸上升就是很好的佐證。但，是不是企業(yè)選擇了這個(gè)方向就一定會(huì)過上好日子？不一定。隨著大行業(yè)的發(fā)展，任何品類都必然走向兩個(gè)方向，一個(gè)是分化，一個(gè)是融合。分化、融合都能產(chǎn)生新的品類，比如C飲料從果汁飲料里分化出來，在水溶C100和hello C的推動(dòng)下，成為了獨(dú)立品類；比如“非茶6+1”就選擇了另一個(gè)方向，融合普洱和其它本草植物。我們從對(duì)品類的研究發(fā)現(xiàn)，這兩類都有其市場(chǎng)，只是存在哪個(gè)更容易形成主流市場(chǎng)、哪個(gè)更容易被淘汰的區(qū)別罷了。我們研究的結(jié)論是：分化出的品類更具生命力。而，融合的品類因?yàn)槠涔逃械耐讌f(xié)本質(zhì)，使其發(fā)展會(huì)遇到更多的被選擇障礙。
回到今天的新品，喜歡喝普洱的人不會(huì)選擇它，喜歡喝山楂的人也不會(huì)選擇它。非常咖啡可樂、啤兒茶爽都是前車之鑒。但，有一種方式可以完全避免這類心智上的弱勢(shì)地位，就是不強(qiáng)調(diào)任何一味配方，比如王老吉，它其實(shí)也是一種復(fù)雜的草本調(diào)配飲料，有十幾種配料之多，但它的品類名是涼茶。從目前“非茶6+1”的功效來看，它更像是一款有歷史根源的海派的“暖茶”。
2、在您看來，“非茶6+1”這個(gè)品牌名稱是否妥當(dāng)？
不妥。
原因有兩點(diǎn)：一、這類品牌命名存在“山寨”基因，缺少成長(zhǎng)潛能。1、從聽覺上講，諧音品牌很難做大。“非茶6+1”諧音“非常6+1”，從根源上已經(jīng)把這個(gè)品牌的潛力給封死了。消費(fèi)者聽到這類命名，往往第一感覺是迷惑——自己聽錯(cuò)了？還是他們念錯(cuò)了？消費(fèi)者會(huì)覺得怪異，從而會(huì)在潛意識(shí)上提出質(zhì)疑，產(chǎn)生不信賴感。2、從視覺上講，字形和著名節(jié)目過于接近，容易造成聯(lián)想錯(cuò)覺。“非茶6+1”字形接近“非常6+1”會(huì)造成日后傳播的極大障礙和選擇購買的聯(lián)想錯(cuò)位。
二、“非戰(zhàn)略”不恰當(dāng)?shù)囊谩！胺菓?zhàn)略”經(jīng)典案例發(fā)生在美國(guó)60年代，“非可樂”的取代對(duì)象全美最為風(fēng)行、占據(jù)絕大多數(shù)市場(chǎng)份額的可樂。而，“非茶6+1”給人的第一印象是，“非茶”是什么？是能取代茶的“新飲料”嗎。茶飲料目前并非是中國(guó)最為風(fēng)行的飲料，“非茶”也并不能取代茶飲料。這是這個(gè)命名的致命缺陷。
當(dāng)然，從廣告公司和企業(yè)角度來看，設(shè)想使用大家熟悉的聽覺、視覺符號(hào)，會(huì)節(jié)省傳播費(fèi)用，起到事半功倍的作用。但，從消費(fèi)者的心智角度出發(fā)，經(jīng)過時(shí)間的檢驗(yàn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這類命名的產(chǎn)品其實(shí)很難成長(zhǎng)。其實(shí)，通過了解，我們發(fā)現(xiàn)脫胎于海派茶“阿婆茶”的“非茶6+1”，完全可以在中國(guó)茶文化里找到一個(gè)更恰當(dāng)?shù)拿帧?/p>
3、從類別上來看，“非茶6+1”占位功能性茶飲料、普洱茶飲料以及混合茶飲料三大品類。涵蓋了這么多品類，您認(rèn)為會(huì)不會(huì)對(duì)品牌價(jià)值有所稀釋？
不是稀釋，是完全的破壞。
首先，品牌的價(jià)值是在消費(fèi)者的心智中代表一個(gè)獨(dú)立品類。而問題是在消費(fèi)者的心智中根本不會(huì)存在“植物”、“混合”、“普洱茶”、“飲料”（為方便說明，我們把這個(gè)品類名分拆來解釋）這么一個(gè)復(fù)雜、人造痕跡太過濃厚的品類命名。真正好的優(yōu)秀品類名通常表現(xiàn)為簡(jiǎn)潔、易懂，還有一個(gè)重要特征是品類名往往在字典里找得到，比如：瓶裝水里的天然水、礦泉水、蒸餾水、蘇打水等，再比如：果汁里的純果汁、果粒果汁、低濃度果汁、果蔬果汁。
其次，訴求騎墻，模糊心智認(rèn)知。目前根據(jù)看到得資料，企業(yè)似乎不想放過任何一個(gè)可能的賣點(diǎn)，普洱暖胃、山楂開胃、荷葉潤(rùn)心……。導(dǎo)致這種局面出現(xiàn)的核心原因就是融合類產(chǎn)品的特性，融合了很多優(yōu)點(diǎn)，那個(gè)也舍不得丟棄。分散訴求，很難真正抓住消費(fèi)者的購買意向。沒有聚焦，根本不可能再現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品爆炸的時(shí)代進(jìn)入消費(fèi)者的購買選擇范圍。
4、一個(gè)創(chuàng)新的品類要發(fā)展壯大單純依靠一個(gè)品牌來推動(dòng)市場(chǎng)也很困難。據(jù)我們了解，“非茶6+1”目前還是植物混合茶飲料的第一品牌。作為“第一”，要如何“教育”消費(fèi)者接受并認(rèn)同這個(gè)品類，在潛在消費(fèi)者的心目中確定一個(gè)品類位置？
第一、只有在消費(fèi)者的心智中真正存在的品類，才有可能打造一個(gè)代表性品牌，并成為第一選擇。在消費(fèi)者心智中不可能存在的品類，無從談起怎么塑造第一的品類位置。
第二、即使存在“植物混合普洱茶飲料”這個(gè)新品類，前期的推廣應(yīng)該是著力推動(dòng)品類的獨(dú)立和成長(zhǎng)，做大品類。而后，才開始凸顯品牌所在品類的領(lǐng)導(dǎo)地位。
我們需要強(qiáng)調(diào)的是，在目前階段“非茶6+1”的問題是品牌命名、品類命名和品類定位問題。
5、若有同品類的跟進(jìn)品牌，如何才能保持品類開創(chuàng)者的領(lǐng)導(dǎo)地位？
我們的判斷是：不會(huì)有人跟進(jìn)。它的推出，恰恰會(huì)證明融合的方向沒有機(jī)會(huì)，而是分化的方向有機(jī)會(huì)：普洱茶有極大的機(jī)會(huì)。甚至，成為現(xiàn)在風(fēng)行的紅罐涼茶王老吉的對(duì)立面都有極大的機(jī)會(huì)。
根據(jù)我們長(zhǎng)期專注中國(guó)食品營(yíng)銷和服務(wù)客戶的經(jīng)驗(yàn)，我們判定以下五點(diǎn)將成為未來中國(guó)食品企業(yè)營(yíng)銷的五大趨勢(shì)。但我們非常不認(rèn)同企業(yè)的這五點(diǎn)認(rèn)識(shí)，今天，我們要為食品飲料五大營(yíng)銷趨勢(shì)潑潑冷水——
一、混血產(chǎn)品，越有創(chuàng)意，市場(chǎng)越大
娃哈哈的混血兒營(yíng)養(yǎng)快線，08年全年已經(jīng)突破了90個(gè)億，使得眾多中小食品飲料企業(yè)看好混血產(chǎn)品。至今市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了很多將兩個(gè)毫不相干的概念和品類結(jié)合在一起的嫁接產(chǎn)品。但，我們通常是不看好這些項(xiàng)目。比如：植物蛋白+動(dòng)物蛋白的“雙蛋白飲料”、 咖啡+可樂的“咖啡可樂”、 啤酒+綠茶的“啤兒茶爽”……
我們認(rèn)為混血的產(chǎn)品，很難得到消費(fèi)者的認(rèn)同。一個(gè)品牌有一個(gè)明確的主張可以被消費(fèi)者認(rèn)可，但想融合兩個(gè)不相干、甚至相對(duì)立的主張則岌岌可危。
那么，為什么“營(yíng)養(yǎng)快線”和“香飄飄奶茶”能成功？營(yíng)養(yǎng)快線——消費(fèi)者認(rèn)同的并非是“牛奶+果汁”，而是“最營(yíng)養(yǎng)的飲料”，“15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位”是顧客購買理由。
香飄飄奶茶——并非“牛奶+茶”的成功，而是以杯裝沖調(diào)飲料填補(bǔ)“冬天熱飲”飲料的心智空缺，加上工業(yè)化生產(chǎn)，產(chǎn)生安全、放心的聯(lián)想，替代了街邊奶茶鋪。
所以，只有在深入洞察品類機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的產(chǎn)品創(chuàng)新才會(huì)有市場(chǎng)，而簡(jiǎn)單的1+1是創(chuàng)造不出一個(gè)有市場(chǎng)的新產(chǎn)品的。
二、全系列、多口味產(chǎn)品線，贏得更多市場(chǎng)青睞
全系列、多口味是中小食品企業(yè)所追求的產(chǎn)品線規(guī)劃方法。因?yàn)樗軡M足不同消費(fèi)層次、不同口味的需求，更能滿足經(jīng)銷商和終端對(duì)產(chǎn)品排面的需求。
全系列、多口味的產(chǎn)品線規(guī)劃方法的最大問題還是：聚焦和分散的問題。這個(gè)問題在新品類的身上更能突顯出來。營(yíng)銷學(xué)里有個(gè)判定，每增加一次消費(fèi)者的選擇，消費(fèi)者的流失率就會(huì)上升幾個(gè)百分點(diǎn)。
以統(tǒng)一鮮橙多為例：統(tǒng)一的鮮橙多最初和葡萄多、蘋果多、蜜桃多等并列為統(tǒng)一低濃度果汁產(chǎn)品系列，不區(qū)分品項(xiàng)，統(tǒng)一推出全系列的廣告。由于橙汁是最大眾化的果汁，鮮橙多迅速發(fā)展，促使統(tǒng)一集團(tuán)最終聚焦于“鮮橙多”一款產(chǎn)品，企業(yè)不得不只針對(duì)鮮橙多打廣告“統(tǒng)一鮮橙多，多C多漂亮”，將其打造成了低濃度果汁的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)在，更是將整個(gè)低濃度果汁系列命名為“鮮橙多”系列。如果統(tǒng)一集團(tuán)一開始意識(shí)到應(yīng)該聚焦鮮橙多，就不會(huì)出現(xiàn)繞一個(gè)彎的現(xiàn)象，會(huì)為企業(yè)省不少推廣費(fèi)用和時(shí)間。
更為重要的是，新品類作為第一次被消費(fèi)者認(rèn)知，它需要一個(gè)簡(jiǎn)單而清晰的定義，多系列、多口味恰恰稀釋了新品類的單純性，不容易被消費(fèi)者的大腦做一個(gè)明確而簡(jiǎn)單的定義。新品類上市應(yīng)該切入主流市場(chǎng)，選擇主流口味，定義一個(gè)典型的品項(xiàng)，整合傳播媒介資源，聚焦發(fā)力，迅速進(jìn)入心智。
三、中小企業(yè)的機(jī)會(huì)在于開創(chuàng)全新的品類
通過近幾年?duì)I銷咨詢公司的追捧，品類戰(zhàn)略得到了空前的關(guān)注和熱議。在中國(guó)市場(chǎng)上，也出現(xiàn)了很多企業(yè)在盲目地進(jìn)行品類創(chuàng)新的營(yíng)銷戰(zhàn)役。但，通常是敗多勝少。
我們?cè)谶@里不得不提醒食品飲料的企業(yè)家：新產(chǎn)品失敗率高的驚人！
據(jù)國(guó)外一項(xiàng)研究顯示：新產(chǎn)品的失敗率在40%到90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率高達(dá)90%。以美國(guó)快消品為例，每年有30，000種新品，其中70%~90%在貨架上擺放的時(shí)間不超過12個(gè)月。很多產(chǎn)品創(chuàng)新力度很大，等于開創(chuàng)了一種全新的品類或顛覆了舊品類，但也有47%的市場(chǎng)先行者都以失敗告終。也就是說，開創(chuàng)新品類的公司約有一半退出了市場(chǎng)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們國(guó)家的情況會(huì)更糟糕些。因?yàn)椤爸袊?guó)式”的新品上市方式，造成了新產(chǎn)品或新品類，會(huì)迅速地上市，然后迅速地滅亡。快消品的失敗率在80%以上，每一年的糖酒會(huì)就是最直接的證明。
那么，如何規(guī)避開創(chuàng)新品類的風(fēng)險(xiǎn)呢？我們認(rèn)為，只有嚴(yán)格按照品類戰(zhàn)略所指引的營(yíng)銷規(guī)律制定戰(zhàn)略，并將其上升為作戰(zhàn)原則，注重顧客心智，企業(yè)上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，才能規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)。
四、多品牌布局，才能打造一個(gè)品牌帝國(guó)
可口可樂和寶潔的多品牌布局，讓中國(guó)很多企業(yè)家所迷戀和向往。殊不知，可口可樂和寶潔均不是在同一時(shí)間推出多個(gè)品牌，而是在100多年發(fā)展過程中，逐個(gè)推出。有時(shí)新品牌與新品牌上市的時(shí)間差達(dá)到了半個(gè)世紀(jì)以上。
而我國(guó)的食品企業(yè)大部分選擇灌木狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略（多品牌戰(zhàn)略，同一時(shí)間內(nèi)推出多個(gè)品牌）。這種品牌發(fā)展戰(zhàn)略的邏輯是1+1最少等于2，如果做的好，還可能大于2。白雪公主和7個(gè)小矮人，在童話的世界會(huì)很優(yōu)美、動(dòng)聽，但在現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，前有狼后有虎，這種“童話”就很危險(xiǎn)了。
灌木狀多品牌發(fā)展模式，最令人擔(dān)憂的是各細(xì)分領(lǐng)域遇見專家級(jí)品牌。根據(jù)對(duì)營(yíng)銷歷史的研究，通才總會(huì)敗給專家，新品類的最終主導(dǎo)者，通常是新品牌。因?yàn)閷＜矣懈嗟木拓?cái)力，聚焦發(fā)力，兵力原則導(dǎo)致灌木狀企業(yè)四處受敵。況且在消費(fèi)者心智中，專家更具備“指代”品類的力量。
養(yǎng)生堂是一個(gè)最明顯的例證。養(yǎng)生堂的產(chǎn)品布局分散于龜鱉丸、朵而、成長(zhǎng)快樂、成人維生素、清嘴、農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園、尖叫、母親牌牛以及萬泰艾滋病毒快速診斷試劑等品牌及產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)橫跨保健品、生物制藥、飲用水飲料、食品等領(lǐng)域，直接導(dǎo)致養(yǎng)生堂沒有在一個(gè)品類里實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)地位，營(yíng)業(yè)額30億左右，利潤(rùn)1個(gè)億，利潤(rùn)率大概3%多一點(diǎn)。另一家截然相反的企業(yè)王老吉，聚焦于涼茶，去年大約做到90多億，利潤(rùn)率在10%以上。
五、廣告要請(qǐng)大牌
請(qǐng)明星代言廣告，可以起到事半功倍的傳播功效，將沒有知名度的品牌推到一定的品牌高度。這樣的戰(zhàn)術(shù)，在現(xiàn)在還在被很多企業(yè)所追捧。
但，我們今天要潑冷水的是：請(qǐng)一個(gè)明星，二線的動(dòng)輒上百萬，一線的就達(dá)到了上千萬。這對(duì)很多中小企業(yè)來說，真是一筆昂貴的花銷！隨著時(shí)間的推移和傳播環(huán)境的急劇變化，尤其是網(wǎng)絡(luò)媒體的崛起，明星和權(quán)威媒體的影響力在逐漸減弱。從美國(guó)《時(shí)代周刊》將YOU定為封面人物，就代表著世界開始承認(rèn)了這個(gè)事實(shí)的存在。
90年代，以國(guó)內(nèi)北京的幾位大師為首，開創(chuàng)了有中國(guó)特色的廣告模式——請(qǐng)大牌從央視開始轟炸式的推廣方式，現(xiàn)在正逐漸地遠(yuǎn)離現(xiàn)在的企業(yè)家。在產(chǎn)品品類極度豐富、信息爆炸、媒介費(fèi)用高漲的今天，一上央視就成為全國(guó)名牌的日子也已經(jīng)過去。大師的幾個(gè)敗筆之作，被業(yè)內(nèi)人士廣為傳播，使企業(yè)家業(yè)也開始意識(shí)到這樣的模式是存在嚴(yán)重問題的。
現(xiàn)在的推廣的模式是：從心智做起，從消費(fèi)者的身邊媒體的曝光開始。根據(jù)我們的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，廣告用目標(biāo)消費(fèi)者的形象、場(chǎng)景引導(dǎo)式的方式，暗示真實(shí)消費(fèi)者的使用時(shí)機(jī)，要比請(qǐng)明星代言效果好的多。媒體也要先從中心市場(chǎng)的聚焦開始。緩慢起步，循序漸進(jìn)，攻城略地，自下而上。
小結(jié)：關(guān)注心智，從心做起
作為中國(guó)品類創(chuàng)新概念的創(chuàng)導(dǎo)者，志起未來經(jīng)過十年的實(shí)踐，取得了眾多行業(yè)矚目的成功案例。今天，我們以“今麥郎”和“果維康”為例，和大家一起分享品類創(chuàng)新帶來的精彩！
今麥郎——危機(jī)中撐竿一躍，中國(guó)第一彈面精彩10年
2002年，對(duì)于華龍面業(yè)集團(tuán)來說是一個(gè)關(guān)鍵年，因?yàn)檫@一年，農(nóng)村市場(chǎng)的逐漸縮水讓華龍不得不開始思忖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。十年農(nóng)村市場(chǎng)的精耕細(xì)作已然奠定了華龍的品牌地位，然而在康師傅統(tǒng)一聲震天下的城市市場(chǎng)，華龍要想取得一席之地可謂舉步維艱！
“突破！品類創(chuàng)新是突破城市市場(chǎng)的唯一捷徑！”志起未來一語中的深深的打動(dòng)了華龍高層，從此攜手開始了破冰之旅。
品類創(chuàng)新不是憑空創(chuàng)造，生態(tài)決定生存，品類創(chuàng)新首先要考慮消費(fèi)市場(chǎng)的宏觀環(huán)境。我們發(fā)現(xiàn)，品質(zhì)感是城市消費(fèi)的原動(dòng)力，在城市市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)面的韌性尤為看重；進(jìn)而發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)現(xiàn)有方便面在滿足消費(fèi)者對(duì)高韌性需求上尚處于空白。立足價(jià)值空間的新發(fā)現(xiàn)，打造高韌性、耐煮、經(jīng)泡的品質(zhì)感就成了我們打造華龍獨(dú)特價(jià)值的創(chuàng)意原點(diǎn)。
通過對(duì)消費(fèi)心理的深入研究和準(zhǔn)確把握，我們創(chuàng)造出來一個(gè)概念——“彈”面。“彈”最能給人高品質(zhì)感，最能表現(xiàn)面的韌性，不僅能讓消費(fèi)者切實(shí)感受到經(jīng)煮、耐泡、彈性強(qiáng)的特點(diǎn)，還能給人強(qiáng)烈的口感聯(lián)想。我們選擇了這一極具表現(xiàn)力的品名——今麥郎，以“金色的麥浪”為切入點(diǎn)，營(yíng)造了美味、健康與營(yíng)養(yǎng)的暗示效果，同時(shí)諧音的文字又塑造出一種時(shí)代感和潮流感。經(jīng)過志起未來的努力，2002年，今麥郎彈面首年面市即取得銷售額近億元，成為與康師傅、統(tǒng)一相抗衡的新產(chǎn)品力量。
品類創(chuàng)新初步解決了市場(chǎng)的突破難題，但要真正的企穩(wěn)市場(chǎng)，以此獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，還需要持續(xù)不斷的營(yíng)銷創(chuàng)新。
2003年，今麥郎彈面成為華龍銷售主力，開始在央視廣告重磅推出“今麥郎”。2004，今麥郎實(shí)現(xiàn)了再次飛躍，成為世界最大的制面企業(yè)。06至08年間，張靚穎、范偉、唐國(guó)強(qiáng)、孔瑩、張衛(wèi)健、林妙可、葛優(yōu)等明星大腕先后代言今麥郎。十年以來，“今麥郎”不僅僅完成了從農(nóng)村市場(chǎng)到全國(guó)市場(chǎng)的飛躍，更通過持久的創(chuàng)造力獲得了永久的精彩，這一躍讓“今麥郎”從此躋身于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行列。
果維康——醫(yī)藥巨頭新玩法，創(chuàng)新帶來新支柱
2005年，外部形勢(shì)的變化給石藥集團(tuán)帶來了前所未有困擾：原料藥出口受阻，利潤(rùn)不斷降低，加上處方藥廣告受限，抗生素制劑競(jìng)爭(zhēng)急速惡化，原有的優(yōu)勢(shì)再難重現(xiàn)。在次情況下，企業(yè)不得不將戰(zhàn)略的眼光轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)OTC和大眾消費(fèi)市場(chǎng)上來。然而，由于企業(yè)品牌形象在大眾消費(fèi)市場(chǎng)長(zhǎng)期缺乏影響力，要迅速開拓快銷市場(chǎng)談何容易！
我們?cè)诜?wù)石藥集團(tuán)開發(fā)新產(chǎn)品“果維康”的時(shí)候，首先將其從醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷怪圈里拉出來，進(jìn)行了創(chuàng)造性的提升，在食品功能化的道路上開拓了一條全新的綠色發(fā)展通道；同時(shí)，我們延展了石藥的產(chǎn)品體系，將藥用功能的食品化概念注入新品理念中，從而全面提升了石藥在整體品牌上的競(jìng)爭(zhēng)水平。
“果維康”不僅通過品類創(chuàng)新快速打開了產(chǎn)品和企業(yè)在大眾消費(fèi)市場(chǎng)的聲望，而且迅速提高了企業(yè)知名度，同時(shí)通過占空間、樹標(biāo)準(zhǔn)等一些強(qiáng)化手段，最終成為新品類細(xì)分市場(chǎng)一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。石藥“果維康”開啟的不僅僅是一個(gè)功能性糖果的新品類市場(chǎng)，也憑借其功能性糖果的藥用價(jià)值應(yīng)用而成為行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。受到了醫(yī)藥保健品界、快速消費(fèi)品行業(yè)、媒體和經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注！
志起未來經(jīng)驗(yàn)：品類創(chuàng)新永久精彩的三大關(guān)鍵
今麥郎和果維康只是我們實(shí)踐中兩個(gè)較為典型的案例。總之，企業(yè)在品類創(chuàng)新過程中必須把握好三大關(guān)鍵：
首先，品類創(chuàng)新必須立足消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境，在客觀環(huán)境的大趨勢(shì)下開拓創(chuàng)新，方有大市場(chǎng)。同時(shí)將感知力、想象力和商業(yè)邏輯進(jìn)行天衣無縫的結(jié)合。用一種絕對(duì)引領(lǐng)消費(fèi)的姿態(tài)，開創(chuàng)新的消費(fèi)節(jié)拍。
《品牌22律》
品類定律
根據(jù)收縮定律，只要你縮小焦點(diǎn)，品牌就會(huì)強(qiáng)大。若是你將焦點(diǎn)縮小到零市場(chǎng)，那么會(huì)發(fā)生什么情況？
這可能是最佳的情形。你所創(chuàng)造的將會(huì)是推出一個(gè)全新品類的機(jī)會(huì)。
·在紅牌伏特加之前，高檔伏特加的市場(chǎng)有多大？幾乎為零。
·在奔馳之前，高檔轎車的市場(chǎng)有多大？幾乎為零。
·在大眾汽車之前，廉價(jià)汽車的市場(chǎng)有多大？幾乎為零。
·在達(dá)美樂比薩之前，宅送比薩餅的市場(chǎng)有多大？幾乎為零。
·在羅勒布雷德之前，直排滑輪旱冰鞋的市場(chǎng)有多大？幾乎為零。
這里有一個(gè)矛盾的地方。人們通常將品牌化理解為搶占已有市場(chǎng)較大份額的過程，就如新上任的執(zhí)行總裁說“我們必須發(fā)展業(yè)務(wù)”。
然而，打造品牌最有效、最具生產(chǎn)力也最有用的途徑與提高公司的市場(chǎng)份額毫無關(guān)系。
打造品牌的最有效、最具生產(chǎn)力的、最有用的途徑是創(chuàng)造一個(gè)新品類。換句話說，將目標(biāo)先縮小到零，然后開創(chuàng)一個(gè)全新的領(lǐng)域。
這樣就能成為一個(gè)全新品類中的第一個(gè)品牌，并且最終成為在這個(gè)迅速發(fā)展的新市場(chǎng)中的領(lǐng)先品牌。
要在一個(gè)尚不存在的商品類別中創(chuàng)建一個(gè)品牌，你必須立即做以下兩件事：
·開創(chuàng)品牌并讓人們覺得你的品牌是第一個(gè)、是領(lǐng)先者，是先鋒，或是原創(chuàng)的。你要從這些詞匯里選一個(gè)來描述你的品牌。
·推動(dòng)這個(gè)新品類的發(fā)展。
你也許認(rèn)為推動(dòng)品牌發(fā)展比推動(dòng)品類發(fā)展要容易得多。事實(shí)上確實(shí)如此，但未必有效。
顧客們并不關(guān)心新的品牌，他們真正關(guān)心的是商品新的服務(wù)領(lǐng)域。他們關(guān)心的并不是達(dá)美樂比薩，而是他們的比薩餅是否能在30分鐘內(nèi)送到。他們關(guān)心的不是卡拉威，而是大尺寸的高爾夫球桿能否有助于得分。他們關(guān)心的也不是普靈斯，而是大尺寸的球拍是否有助于提高他們的網(wǎng)球成績(jī)。
通過搶占該品類（就像普靈斯搶占大尺寸網(wǎng)球拍品類、卡拉威搶占大尺寸高爾夫球桿品類、達(dá)美樂搶占宅送比薩餅品類）并大力促銷該類別，你就同時(shí)創(chuàng)造了一個(gè)強(qiáng)有力的品牌，并開創(chuàng)了一個(gè)快速發(fā)展的品類市場(chǎng)。卡拉威的高爾夫產(chǎn)品比排在其后的三個(gè)品牌產(chǎn)品銷量總和還多。
去年，美國(guó)人在餐館中的消費(fèi)達(dá)到了2070億美元，這是個(gè)相當(dāng)大的市場(chǎng)，這其中51%的花費(fèi)是在外賣和宅送上。
小凱撒在比薩餅業(yè)務(wù)上的做法，易特滋也用在高檔白桌布餐廳中：把目標(biāo)縮小在外賣上。
這就是你創(chuàng)建一個(gè)品牌的方法。將目標(biāo)縮小到市場(chǎng)的一小部分，不論是比薩餅外賣還是特色美食外賣。然后讓你的品牌名稱代表這一品類（通用性的效果），與此同時(shí)，通過宣傳品類的優(yōu)點(diǎn)—而不是品牌的優(yōu)點(diǎn)，來擴(kuò)大這個(gè)品類。
外賣比薩的優(yōu)點(diǎn)在哪里？它是成本最低的銷售方式。不需要男女服務(wù)員，也不需要送貨車。最終結(jié)果是小凱撒能比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格更為便宜，它用標(biāo)語“比薩！比薩！”來表達(dá)這樣的概念，或者承諾兩個(gè)比薩餅只付一個(gè)的價(jià)錢。
易特滋更是將其概念推廣到外賣的威林頓（Wellington）牛肉上，但是，它的下一步工作應(yīng)該是什么呢？推動(dòng)品類而不是品牌的發(fā)展，也就是易特滋所稱的“膳食市場(chǎng)”品類。
當(dāng)你是第一時(shí)，你能搶占該品類。你是與此概念相聯(lián)系的唯一品牌，你擁有了一個(gè)強(qiáng)大的展示平臺(tái)。你需要做的是把打造品牌的費(fèi)用作為推廣概念的后盾，這樣，概念就能起飛，并推動(dòng)品牌一起發(fā)展。
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)不可避免地出現(xiàn)時(shí)，會(huì)發(fā)生什么？大多數(shù)品類的領(lǐng)先者往往迫不及待地轉(zhuǎn)換成品牌建設(shè)的模式，那是錯(cuò)誤的。領(lǐng)先者應(yīng)當(dāng)不斷促進(jìn)該品類的發(fā)展，擴(kuò)大這個(gè)餡餅的尺寸，而不是餅中的那一小塊。
在一個(gè)成熟的品類中，領(lǐng)先者通常的份額不會(huì)超過50%，總要留些余地給第二品牌和一群更小的品牌。領(lǐng)先者并非與競(jìng)爭(zhēng)者品牌對(duì)抗，而應(yīng)該與其競(jìng)爭(zhēng)的品類展開對(duì)抗。
長(zhǎng)途客車品類的領(lǐng)先者灰狗（Greyhound）曾經(jīng)說：“你上車，我來開。”
“把餐食從易特滋帶回家，”膳食市場(chǎng)的領(lǐng)先者說，“把烹調(diào)交給我們。”
與普遍看法相反，競(jìng)爭(zhēng)是有助于易特滋（和其他每個(gè)品類的領(lǐng)先者）成功的因素。即使領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額可能下降，但競(jìng)爭(zhēng)品牌的增多能夠刺激顧客對(duì)這個(gè)品類的興趣。
寶麗來的最大錯(cuò)誤之一就是迫使柯達(dá)離開了“即時(shí)成像”膠片市場(chǎng)。盡管寶麗來在訴訟中贏得了幾百萬美元，但它驅(qū)逐了一個(gè)能夠極大地?cái)U(kuò)張這個(gè)品類市場(chǎng)的對(duì)手（可口可樂和百事可樂的廣告戰(zhàn)給雙方都帶來了益處，它吸引了媒體的注意力，這極大地激發(fā)了消費(fèi)者對(duì)可樂市場(chǎng)更多的興趣）。
領(lǐng)先品牌應(yīng)該推進(jìn)品類的發(fā)展，而不是品牌。
副品牌定律
營(yíng)銷世界里充斥著概念性的想法，而這些想法與現(xiàn)實(shí)世界并無關(guān)系。打造副品牌就是這些概念中的一個(gè)。
顧客有大量的選擇機(jī)會(huì)，副品牌設(shè)計(jì)者卻有不同的猜想。顧客為什么會(huì)期望假日酒店擁有一家高檔的酒店呢？難道顧客不是更想嘗試希爾頓（Hilton）、凱悅（Hyatt）或萬豪（Marriott）嗎？為什么花了那么多錢卻仍然要待在假日酒店里？這種想法是，如果我要付出很大代價(jià)，我當(dāng)然想待在一家頂級(jí)品牌的酒店里。
打造副品牌是試圖將核心品牌導(dǎo)入新方向的一種由內(nèi)而外的品牌戰(zhàn)略，它抓住了管理層的注意，不一定是因?yàn)樗鼈鬟f了什么，而是因?yàn)樗兄Z了什么。
盡管打造副品牌戰(zhàn)略在皇冠假日酒店上受挫，假日酒店公司還是推出了快捷假日酒店、假日酒店之選、假日陽光狂歡勝地、假日花園酒店等。
假日酒店是怎樣的酒店，大家都有明確的印象。事實(shí)上，這也是它長(zhǎng)期執(zhí)行的廣告活動(dòng)的主題：“最好的驚喜就是沒有驚喜”。
假日酒店之選是什么？去訂一個(gè)房間，你就會(huì)感到驚喜。
打造副品牌已經(jīng)受到了批評(píng)，因此營(yíng)銷機(jī)構(gòu)正在重新考慮這種概念。前沿的開拓者今天更喜歡將這個(gè)概念稱為主品牌或者大品牌戰(zhàn)略，這在汽車行業(yè)里特別流行。
你不能將自己的品牌體系放到一個(gè)對(duì)這一體系看法并不一致的市場(chǎng)中去。制造商眼中的品牌，在消費(fèi)者看來卻是一種款式。制造商眼中的統(tǒng)領(lǐng)性的大品牌，在消費(fèi)者眼中卻是一個(gè)品牌（消費(fèi)者根本不理解“大品牌”的概念）。
即使這個(gè)行業(yè)的權(quán)威雜志《汽車新聞》（Automotive News）的出版商基思·柯瑞（Keith Crain），也對(duì)汽車營(yíng)銷人的行為半信半疑，“很多銷售人員會(huì)告訴你那些單個(gè)的車型不是標(biāo)示牌（標(biāo)有商品廠家的牌子），而是品牌。我不知道車型還會(huì)在黃頁上做廣告”。
一個(gè)品牌能以不止一種的產(chǎn)品款式進(jìn)行銷售嗎？當(dāng)然可以，只要這些款式不會(huì)減損品牌的本質(zhì)，這一本質(zhì)就是將它與所有其他的品牌分離開來的某個(gè)想法或概念。
當(dāng)你感覺到有必要建立副品牌時(shí)，你是在追逐市場(chǎng)，不是在創(chuàng)建品牌。
一個(gè)品牌的本質(zhì)是某個(gè)可以在心智中占據(jù)的想法、特征或市場(chǎng)細(xì)分。打造副品牌卻是一個(gè)背道而馳的概念，打造副品牌會(huì)破壞品牌建設(shè)起來的東西。
不是由市場(chǎng)推動(dòng)起來的打造品牌的概念通常不會(huì)有什么成績(jī)。打造副品牌、打造主品牌及打造大品牌并不是以消費(fèi)者為導(dǎo)向的概念，它們?cè)诮^大多數(shù)消費(fèi)者的心智中沒有什么意義。
思考得簡(jiǎn)單些，像一位消費(fèi)者那樣思考，你的品牌將會(huì)更加成功。
