時間：2022-07-03 09:15:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商管部工作經驗總結，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：連續(xù)梁橋； 施工工藝； 施工技術
Abstract: with the rapid development of society, since the reform and opening in China since the present a national economy gradually ascending phenomenon, so people's standard of living has improved. At present our country roads and Bridges and other projects have the unprecedented development, the author discusses their many years of work experience, and through effective test were described in detail the construction technology and continuous girder bridge concrete construction technology, in specific construction work shall be worthy of note of problem or situation on the personal summary, and everybody discusses together.
Keywords: continuous girder bridge; The construction technology; Construction technology
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A文章編號：
【正文】：預應力砼結構相對而言比較普通，鋼筋結構不僅有效的節(jié)省了用料，而且其使用的性能方面也相對很好，但是美中不足的是預應力砼結構的具體施工工藝相對比較復雜，而且對于專業(yè)的施工技術要求也是相對較高，對于預應力的進一步發(fā)展和推廣引用就在一定程度上產生了阻礙和限制。然而針對現(xiàn)有的預應力砼結構，其本身所具有的良好使用性能和用料的經濟性以及施工的簡易性，三個方面的優(yōu)點之間卻沒有得到完美的統(tǒng)一。因此，我們在今后的實踐里面還需要對此做出不斷的努力。
一、預彎預應力鋼筋砼梁的工藝及原理
針對預彎預應力鋼筋砼梁（以下簡稱PFRC）的具體的施工工藝和預應力的原理，筆者在此將簡支梁作為例子進行詳細闡述：
（一）按鋼筋砼梁方式制作，具有適當預拱度的梁體，與鋼筋砼梁所不同的是PFRC 梁受拉主筋宜采用冷拉粗鋼筋，并需在梁的受拉邊可能出現(xiàn)裂縫兇區(qū)域設置預留槽口該區(qū)段內的主筋凈保護層厚度取為箍筋的直徑。
（二）對許梁施加預定的豎向荷載p，此時，在預留槽口的頂端會出現(xiàn)裂縫。
（三）綁扎受拉邊翼緣的構造鋼筋（注意插入式馬蹄箍筋應通過預留槽口插入先澆梁體內澆注該翼緣的砼）。
（四）待后澆受拉邊翼緣砼達到強度后，卸除預加荷載P。依據(jù)容許應力法理論對梁在上述預加載和卸載過程中跨中截面應力的變化分析如下。
對設有預留糟口的鋼筋砼梁作預加載時的計算截面及應力分布，此時梁的受拉力已開裂（即人為地規(guī)定了裂縫出現(xiàn)的位置及間距），受拉區(qū)僅計入主筋的作用。若換算截面對其重心軸的慣性距為I01，則在預加荷載彎矩MY 的作用下上緣砼的壓應力σh1 和受拉鋼筋的應力σg1 分別為：
σh1=MYX1/I01 （壓）
σg1=nMY(h- X1)/I01 （拉）
式中n 表示鋼筋彈性模量與砼彈性模量之比，X1 為上緣至中性軸的距離。
在后澆下翼緣砼到強度后，卸除預加荷載p 相當于梁施加了反向的預加載p，因此跨中截面受到了負彎矩MY 的作用，此時梁的下半部分后澆下罷緣砼將參與受力，其計算載面及應力分布，設換算截面對其重心軸的性矩這I02，則梁緣上下邊緣砼的應力σh2、σh3 和鋼筋的應力σg2 分別為：
h2=MYX2/I02 （拉）
σh3=nMY(h- X2)/I02 （壓σg2=nMY(h0- X2)/I02 （壓）
式中X2 為上緣到中性軸的距離。
梁截面的實際應力分布為單獨考慮預加載和卸除預加載兩種情況載面應力的迭加，幫梁的上、下邊緣砼應力σhs 和σhx 及主筋應力
σg 分別為：
σhs=σh1-σh2=MY(X1/I01- X2/I02)
（壓） （1）
σhs=σh3=MY(h- X2)/I02
（壓） （2）
σg=σg1-σg2=nMY[(h0- X1)/I01- (h0- X2)/I02]
（拉） （3）
若梁在使用荷載作用下所受到的彎矩為M，則梁上、下邊緣鹼的應力分別為：
σhs=MY(X1/I01- X2/I02)+MX2/I02 （4）
σhs=(MY-M)(h- X2)/I02 （5）
由（5）式可見梁在不大于預0 加荷載彎上MY，的作用下，其后澆下翼緣砼內不出現(xiàn)拉應，，即該梁的下翼緣右以具有足夠大的抗裂度，故梁，主筋得到可靠的保護，在使用荷載作用下梁截面的抗彎剛度因下翼緣砼參與工作而得到顯著提高，其計算剛度與同截面的常規(guī)預應力砼梁相差元幾，該梁的梁腹雖然尚存裂縫，但這些，縫并不穿過梁內受力鋼筋且不影響結構的受力狀況，從鋼筋砼的觀點看，念些裂縫是允許存在的。
二、具體施工措施
通過具體試驗之間的相互對比以及筆者自身工作經驗總結分析，在施工作業(yè)的過程當中我們需要注意以下幾個較為突出的問題：
（一）跨徑比
為能夠保證邊跨正彎矩和中支點負彎矩想接近，故L1/L2=0.239～0.692 是常見的邊、主跨的跨徑比范圍，當L1/L2≤0.419 時，邊跨則需壓重，應屬于非常規(guī)的特殊處理；大都L1/L2=0.54～0.58則較合理，這將有可能在邊跨懸臂端用導梁支承于端墩上合攏邊跨，取消落地支架。
（二） 梁高
主跨箱梁跨中截面的高跨比h0 ≈(1/46.2～1/86)L2,通常為（1/54～1/60）L2，在箱梁根部的高跨比h1≈（1/15～1/20.6）L2,大部分為（1/18）L2 左右。
（三）頂板厚度
在過去使用的頂板厚度都是在28cm左右，但是今年來已經逐漸的減少到25cm，我們可以從之間相差的三厘米得出其與箱寬和具體的施工技術有著緊密的聯(lián)系。
（四） 腹板
一般為40～50cm，但應特別注意主拉應力的控制，近年來在腹板上出現(xiàn)較多斜裂縫的病害甚多，應予謹慎。增加箱梁的挖空率，減輕截面的結構自重，采用高標號砼，采用較大噸位的預應力鋼束，采用三向預應力體系等，無疑都是提高設計水平，獲得良好經濟效益的重要措施，但同時又必須合理地掌握好“度”，必須確保結構的安全度和耐久性。
（五） 連續(xù)通長束不宜過長
根據(jù)連續(xù)結構的受力特點，截面上既有正彎矩也有負彎矩，個別設計中將連續(xù)通長束順應彎矩包絡圖僅作簡單布置是欠合理的，尤其對于較小跨徑的矮箱梁，其摩擦損失單項即可達40～60%σk 之多。筆者在此建議此時可以有效的采用兩根叉束進行布置，也可以使用接長器進行有效的接長，將其逐漸的分成多次進行張拉等。但是，在具體操作過程中，接長器不適合集中在某一個斷面上，這樣會導致截面的削弱過于集中，而且在施工過程當中還會造成困難。
扁波紋管的采用，有利于減少構件的截面尺寸，但必須注意如下三點：①扁波紋管的尺寸高度不宜太小，不利于飽滿灌漿；②扁波紋管的根數(shù)。在實際工程中常用的鋼束根數(shù)為每管內4 束或5 束。因而筆者建議，每管內3.0 束合適，4.0 束尚可，5.0 束不妥；③扁錨用作橫向預應力束合適；用作縱向受力主束欠妥，不應采用“扁錨豎置”作為縱向受力主束，這將導致實際有效的預應力出現(xiàn)嚴重不足的情況，個股鋼束在豎置彎起的扁波紋管里面相互的擠壓，很容易造成很大的磨阻損失，對扁波紋管的橫向擴張力也很大，個股鋼束所受到的力也呈現(xiàn)出不均勻的情況，導致延伸率得不到控制，針對這種方案的實施已經在很多的橋梁運用失敗，所以應當禁止這種方法的使用。
參考文獻：
[1]張金生,牛力輝. 淺談預應力技術在連續(xù)梁橋的應用[J]. 黑龍江科技信息. 2010(24) .
[2]陳富強. 大跨徑連續(xù)梁橋施工控制的內容及方法探析[J]. 中國新技術新產品. 2009(11).
初識“歐特克軟件公司”，從名字上看一定有些陌生，但相信大多數(shù)人對于該公司的產品并不陌生。歐特克軟件公司是全球最大的二維和三維設計、工程與娛樂軟件公司，為制造業(yè)、工程建設行業(yè)、基礎設施業(yè)以及傳媒娛樂業(yè)提供卓越的數(shù)字化設計、工程與娛樂軟件服務和解決方案。Maya、3ds MAX均是Autodesk旗下產品。自1982年推出AutoCAD軟件以來，歐特克在全球已擁有超過九百萬用戶。
歐特克全球擁有16家研發(fā)中心，約6800名研發(fā)人員。其中，位于中國上海的歐特克中國研究院是歐特克全球最大的研發(fā)機構，擁有超過1500名研發(fā)人員。歐特克每年的研發(fā)投入基本維持在全球總收入的20%的比例。對于這樣一家以研發(fā)創(chuàng)新為生命的企業(yè)，其知識產權部門便如同心臟般重要。也因此，在采訪中，歐特克軟件（中國）有限公司大中華區(qū)知識產權部總經理陳陵陪認為，能夠成為企業(yè)優(yōu)秀的管理人才，首要的職業(yè)素養(yǎng)便是“抗壓能力”。
從工程師到管理者
1992年，陳陵陪從上海科學技術大學計算機科學系畢業(yè)后便進入了上海航天局815所擔任工程師。在當時，畢業(yè)就能夠進入國家單位，是很多人的夢想。但在兩年之后，陳陵陪經過艱難的抉擇，還是鼓足勇氣舍棄了鐵飯碗以及努力奮斗得到的單位認可。
在當時，中國的商場正處于大變革的前夜，國際化全球村剛剛開啟大幕，對于年輕人而言，廣闊天地大有作為，而陳陵陪深知自己的能力與個性，他希望能夠將自己的價值發(fā)揮出來，更希望自己在四五十歲時回憶職業(yè)生涯，不會因為太過單調或沒做到更好而感到后悔。
此后的多年，陳陵陪從工程師到技術、信息部門負責人，組建團隊；負責國際企業(yè)在華公司的組建；項目設立；建立合作的整體解決方案等等，逐漸從工程師轉變?yōu)楣芾砣藛T，這期間，陳陵陪不停的在挑戰(zhàn)，同時也讓自己更加完善。
2004年，陳陵陪加入EMC公司任大中華區(qū)技術解決方案中心總經理，主要負責三個部分的工作， EMC產品銷售支持，提供專業(yè)服務和市場開拓，包括解決方案的研發(fā)和軟件公司收購的技術評估；戰(zhàn)略合作伙伴的拓展，包括和東軟（Neusoft），清華大學和華為聯(lián)合實驗室的建立；教育市場的開拓和開發(fā)，包括提供EMC原廠培訓中心，授權培訓中心和大學教育培訓網絡的建立。以及相關課件的開發(fā)。另一部分重要內容就是知識產權，主要是對收購軟件公司的技術評估和知識產權商譽評估，教育課件的知識產權開發(fā)和保護以及解決方案中心研發(fā)的產權保護等。
此后，陳陵陪參與知識產權管理的工作便越來越廣泛，建立知識產權管理團隊、制定相關制度、搭建國際企業(yè)在華發(fā)展遇到的知識產權問題等等。在陳陵陪看來，每次進入一個新的職務和領域，主要的挑戰(zhàn)是如何盡快的學習新領域內原有的知識和工作方法，融入并獲得新領域內原有專家的信任和認同，給新領域的工作帶去有價值的建議和工作方法，并盡快的作出實際的成功案例。
從國內到國際
陳陵陪二十多年的職業(yè)生涯中，基本上都是在國際企業(yè)任職，2012年加入歐特克軟件（中國）有限公司，最初任中國區(qū)知識產權部總經理，負責建設并管理中國知識產權部；調查并核實不合規(guī)使用軟件的客戶；開拓并聘請外部律師事務所增加區(qū)域覆蓋。后任大中華區(qū)知識產權部經理，建設并管理中國，香港，臺灣地區(qū)知識產權部。
多年的國際軟件企業(yè)在華知識產權管理工作的經驗，也讓陳陵陪感受到了中國市場的變化，大環(huán)境的改變，也使得陳陵陪的工作內容不斷發(fā)生著變化。“隨著中央政府建設知識產權強國的戰(zhàn)略實施，國內企業(yè)正版化意識的不斷提供，軟件保護方面從主要有外企在努力推進，變成了從各級政府、法院到各類企業(yè)自發(fā)的行為。中國知識產權保護的大環(huán)境比原來要好很多。負責的工作重點從反盜版、幫助企業(yè)規(guī)避法律風險為主，變成以幫助企業(yè)提高軟件資產管理；確保軟件合規(guī)；避免由于使用非授權軟件而帶來的企業(yè)數(shù)據(jù)安全風險為主。”陳陵陪說。
外企多年的工作經驗，也讓陳陵陪感受到了各方面的不同，對于管理在華國際企業(yè)重要部門的負責人而言，很多時候，陳陵陪也要更好的處理好“差異”以及“水土不服”的問題。
陳陵陪認為，外企總體而言管理會相對透明，信息相對公開，對各項決策都會有比較多的討論和溝通。員工和上司之間比較平等，矩陣化管理較多。本地企業(yè)對信息的管控會比較嚴格，上下級之間等級比較分明。外企的決策流程偏長，由于信息的相對公開和透明，員工參與度高，監(jiān)督強，決策的失誤較少，任務設定明確。當達成共識后，員工執(zhí)行的主觀能動性高。然而有時容易將簡單的事情復雜化。本地企業(yè)的決策流程快，員工參與度低，監(jiān)督不夠，決策失誤的概率高。有時任務設定不夠明確，員工會無所適從。
多年的工作經驗，陳陵陪總結道“雖然我國改革開放多年，但是外資企業(yè)在市場準入和公民待遇方面還需要持續(xù)與政府進行溝通和交流。另外，雖然外企入華多年，但很難說外企已經消滅水土不服的問題。還有，由于中西方文化差異等因素客觀存在，外企多少存在總部與地區(qū)團隊的溝通問題。”
從企業(yè)到商業(yè)軟件聯(lián)盟
除了企業(yè)的知識產權管理者，陳陵陪還有另一個重要的身份――商業(yè)軟件聯(lián)盟中國區(qū)主席。2011年至今，陳陵陪從中國區(qū)副主席到中國區(qū)主席，主要負責參與聯(lián)盟在中國開展業(yè)務活動的計劃與方針，組織協(xié)調會員單位參與聯(lián)盟活動；參與審議，決策聯(lián)盟年度預算決算等財務事項；參與、領導聯(lián)盟的對外活動，代表行業(yè)協(xié)會全體會員參與重要的活動并表達觀點；抓好本聯(lián)盟各項規(guī)章制度的貫徹落實工作；對重點工作進展情況及時了解，進行監(jiān)督指導。注意發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟日常工作中的問題，及時采取有效措施和解決方法。
能夠成為商業(yè)軟件聯(lián)盟的主席并非易事，首先必須是商業(yè)軟件聯(lián)盟會員單位在中國區(qū)的版權部門負責人，作為會員單位代表參與聯(lián)盟的各項事務和活動。由全體會員單位公開、民主選舉產生，每年選舉一次，任期一年，可以連任。此外，能夠擔任主席，還應當是在業(yè)界具有較高知名度，良好口碑，豐富資源的專業(yè)人士。了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，熟悉行業(yè)基本情況，熟悉行業(yè)政策與法規(guī)，熟悉政府運作情況，有較強的行政工作能力，能夠以身作則、共建愿景、善于激勵、用人聚眾和科學決策。集道德情操、知識儲備、專業(yè)素養(yǎng)、個人能力、資源整合、團隊管理、風險控制、國際交流與合作等于一身的專業(yè)人士，得到大家的認可，成為推動社會組織規(guī)范化管理和行業(yè)又好又快發(fā)展的帶頭人。還要具有親和力，善于溝通，善于協(xié)調，有敏銳的政治嗅覺，謹言慎行，應對從容；思維新，理念新；創(chuàng)意新，會張羅，會聚眾，會捧場，會凝聚人心；懂得根據(jù)行業(yè)特點開展服務項目和舉辦活動，項目和活動不但有經濟效益，而且有社會效益。
摘要：本文是作者近幾年的工作經驗總結，主要論述了揚州石化有限責任公司（后面簡稱：揚州石化公司）設備管理的概念、模式和方法，重點介紹了公司多年來在設備分級、設備保養(yǎng)、臺帳、檔案、工具臺帳、備品備件、設備選型、設備操作規(guī)程、設備點巡檢、設備節(jié)能改造方面的經驗、做法以及取得的成效。
關鍵詞：設備管理模式；撥牌式巡檢；節(jié)能降耗
1.前言
隨著公司近幾年跨越式的大發(fā)展，設備數(shù)量不斷增大，之前的設備管理模式已不能滿足公司設備管理的需要。為了適應公司的發(fā)展，設備管理部門結合公司實際，經研究探討后決定按設備重要程度和價值將其劃分為關鍵設備、非關鍵設備、普通設備三個等級，對價值在 100 萬元以上的設備或者對生產影響非常大的設備劃分為關鍵設備，對價值在1 萬元以上100 萬元以下或者對生產影響不明顯的設備劃分為非關鍵設備，對價值在 1 萬元以下或者對生產沒有影響的設備劃分為普通設備。關鍵設備實時監(jiān)控，加大巡檢頻次和保養(yǎng)力度，確保生產過程中不出問題，非關鍵設備適時巡檢，確保出現(xiàn)問題后可即時修好，普通設備定時查看，發(fā)現(xiàn)問題后可在 24 小時內修好。設備分級后，設備管理人員可按設備重要程度確定工作任務，不僅確保了生產的正常進行，還節(jié)約了人力成本。
2.設備維護保養(yǎng)
揚州石化公司設備管理部門充分利用網絡信息化的優(yōu)勢，本著降本理念，自行將以前給各分廠及車間下發(fā)的專門的設備保養(yǎng)維護記錄修改成電子版格式，電子記錄注明了每臺設備的型號規(guī)格及其主要參數(shù)、保養(yǎng)方式、保養(yǎng)時間、維修時間、運行時間、切換時間等內容，要求各分廠及車間據(jù)實及時填寫更新，并上傳公司共享網絡，這樣只要想對本公司設備查找信息的相關有權限的人員在自己辦公室就可對公司每臺設備進行查閱，非常便利。設備管理部門每月不定時抽查，并按月進行獎懲，確保了設備維護保養(yǎng)電子記錄內容真實可靠，給設備檢修及故障分析提供了扎實的理論依據(jù)。在多次的中石化集團公司設備檢查中作為本公司設備管理的閃光點博得一致好評。
3.備品備件的儲備數(shù)量
3．1備件消耗定額
儲備定額的編制要以消耗定額為依據(jù)，按既能保證設備的正常生產、維修使用，滿足設備安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)運行的實際需要，又不造成超儲和積壓的原則。公司制定消耗定額的依據(jù)是采用數(shù)理統(tǒng)計累計法與經驗類比估算法相結合的方法。通過數(shù)理統(tǒng)計把每年在生產中各種備件的實際耗用量，設備累計運轉時間，設備維修檔案等進行綜合整理，加以科學的分析，確定相對準確的年消耗量。同時對設備圖紙資料作結構分析，根據(jù)各零部件在設備中的作用與性能，結合設備的工作環(huán)境，工作介質與工作溫度等來確定哪些是易損零部件，然后估算出備品備件的使用壽命，確定該備件更為準確的消耗量。
3.2備件儲備形式
由公司設備主管部門牽頭，各產業(yè)公司、供應部門、倉儲部門協(xié)同配合，制定了年度通用設備儲備定額和產業(yè)公司專用設備儲備定額清冊，并根據(jù)年度消耗情況，每年末組織修訂一次，使備品備件的儲備量逐步趨于合理。同時為了進一步減少流動資金的占用，對于易損、消耗量大的通用類配件采取了超市類型的運作模式，即充分發(fā)動供應商的積極性和主動性，引導供應商的把相關的配件存儲到我們的倉庫里面，然后根據(jù)消耗情況不定期補充，保證需求。
4.設備的選、用、改、修管理
4．1 設備選型管理
選好設備是用好設備的前提條件，只有把最合適的設備放在最合適的地方，才能發(fā)揮它的最大生產力創(chuàng)造最佳的經濟效益。多年來公司一直堅持把設備選型同生產使用相結合，只選合適的，不選最便宜的; 只求經濟適用，不盲目更新?lián)Q代，最大限度的發(fā)揮了設備的使用效益和經濟效益。每一項設備的選型提報都需先經過車間工藝、技術、設備人員的確認，然后由公司設備主管部門專業(yè)的機械、電氣、儀表人員確認合理無誤后，再由公司分管領導集中討論通過后，方可轉到供應部門采購，從源頭保證了設備選型的合理性。
4．2 設備操作規(guī)程的制定及培訓
設備操作規(guī)程是指導員工進行設備操作的標準性和規(guī)范性文件，是設備能否被正確操作與使用的先決條件。操作規(guī)程的實用與否是員工能否嚴格執(zhí)行規(guī)程的關鍵所在，不但對設備操作起不到任何指導作用，而且還會因為員工習慣性的操作方式給設備的使用埋下安全隱患。培訓形式采取車間設備管理人員專業(yè)授課、現(xiàn)場操作指導為主。
4.3設備撥牌巡檢管理
設備撥牌巡檢是一種先進的設備維護管理制度，它的指導思想是推行全員和全面質量管理，以“計劃維修”來取代 “臨時維修”。通過設備撥牌確保巡檢人員按時規(guī)范巡檢，能使設備隱患和異常及時得到發(fā)現(xiàn)和解決，有計劃的進行設備檢修，從而做到應修必修，修必修好。保證設備經常處于良好的技術狀態(tài)，提高了設備的完好率和利用率。公司根據(jù)自身行業(yè)特點，制定并實行了四級撥牌巡檢并輔以專業(yè)撥牌巡檢相結合的撥牌巡檢管理制度，在應用過程中取得了不錯的實際效果。四級撥牌巡檢及專業(yè)撥牌巡檢都分別制訂了各自的撥牌巡檢項目、判定標準、周期、方法和條件、撥牌巡檢人員等詳細內容，以確保撥牌巡檢工作的規(guī)范性和有效性。
4.4設備改造，節(jié)能降耗管理
節(jié)能降耗，挖潛增效不只是生產部門的重要任務，同樣也是設備主管部門不懈追求的目標和結果。一直以來，設備管理部門審時度勢，一方面和兄弟單位探索交流設備改造和節(jié)能降耗的經驗，另一方積極引進先進的節(jié)能降耗管理技術。先后引進了高壓變頻器、低壓變頻器等重量級節(jié)能設備，泵用干氣密封、泵用機械密封等顯著降低跑、冒、滴、漏的先進密封件，以及切割葉輪等簡單實用的新型技術。通過不斷的引進、消化和吸收先進的技術和經驗，公司的產品能耗逐年降低，收到了較好的經濟效益和社會效益。
5.固定資產管理
5.1設備臺帳管理
根據(jù)自身行業(yè)特點實行了三級聯(lián)動管理模式的固定資產管理，即同一項固定資產由車間、設備管理部、財務部協(xié)同管理。每一項固定資產首先由財務部編制資產卡片號，其次由設備管理部門編制設備編號，再由車間編制該項資產的工藝流程編號，即我們通常說的位號。最后三部門都要以這三個重點編號為基礎編制各自的設備管理臺帳，這樣三份臺帳即做到了管理重點的突出，又解決了以往設備管理部門和財務管理部門之問在設備增減口徑上不統(tǒng)一的弊病，使每臺設備都有三張既實質相同又貌不相似的“身份證”。
5.2設備檔案管理
設備檔案是設備使用、管理、維修的重要依據(jù)，為保證設備維修工作的質量、使設備處于良好的技術狀態(tài)，提高使用、維修水平，充分發(fā)揮設備檔案為日常設備管、修、用服務的職能，公司要求各產業(yè)公司每臺設備都要根據(jù)相關的設備臺帳建立設備檔案，詳細的記錄該項設備從購置、安裝驗收、移交使用、維護管理、更新改造、以至報廢的全部生命周期; 同時設備主管部門也要選取各產業(yè)公司車間里的重點設備建立詳細的設備檔案，以便集中設備主管部門有限的精力去重點監(jiān)護各公司里重要設備。
5.3 工具臺帳管理
工具是提高生產力的要素之一，合理的工具搭配可以減輕工人的勞動強度，提高設備維修的精度和速度，起到事半功倍的效果。但是由于工具的自然屬性，常常發(fā)生超標領用，不正常損壞以及莫名其妙的丟失等各種現(xiàn)象。
筆者根據(jù)自己多年的大企業(yè)和中小民營企業(yè)的工作經驗，結合自己在民營企業(yè)企業(yè)內的親身工作和顧問經歷，總結出中國民營企業(yè)企業(yè)老板們的“十大經營死穴”，給所有“當局者迷”的中國民營企業(yè)企業(yè)老板們一個警醒和提示，望能對企業(yè)老板在實際經營管理過程中少走彎路，少犯錯誤有所裨益。
第一大經營死穴就是企業(yè)文化為何老落不了地。越來越多的老板認識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老板的原因非常大。導致這個結果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因為老板想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對向員工推行的企業(yè)文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。
第二大經營死穴就是企業(yè)離開親戚就玩不轉。有血緣關系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。民營企業(yè)行業(yè)的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰啊？誰靠得住啊？這也是個很現(xiàn)實的問題。所以，絕大多數(shù)的民營企業(yè)企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和沒有血緣關系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經理人機制的家族企業(yè)。但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經理人機制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使企業(yè)老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。現(xiàn)實的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)，至于如何淡出，不在本文的討論范圍之內。
第三大經營死穴是“鐵打的營盤沖水的兵”。之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現(xiàn)出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多民營企業(yè)老板心中抹不去的痛。大部分民營企業(yè)的企業(yè)還不是靠制度、靠系統(tǒng)生存發(fā)展的時候，而是靠人。人，特別是老員工一走，帶走了大批技術骨干，企業(yè)的技術和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業(yè)落了個竹籃子打水一場空。留住人，特別是留住人才，是每個老板必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業(yè)的競爭力、給員工的職業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展通道，留人的手段和方法都應該是老板們的必修課。
第四大經營死穴是對員工的薪酬是員工不提，我就不漲，被動地應對。老板們都關心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時候，員工一般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現(xiàn)，可能是切實可行的解決辦法。
第五大經營死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。中國最成功的職業(yè)經理人不管是李開復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風光背后的酸楚只有他們心里最清楚。目前，中國的企業(yè)老板能與職業(yè)經理人“白頭偕老”的估計鳳毛麟角。一是中國現(xiàn)在的社會浮躁得不行，大多數(shù)老板都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰(zhàn)略打算，對短期內做不出業(yè)績和銷量的職業(yè)經理人忍耐度有限；二是中國本身的職業(yè)經理人隊伍成熟度也不高，并且也是魚龍混雜，泥沙俱下，也多被老板們不屑與詬病；三是老板與職業(yè)經理人由于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板要清楚的還是經典的“木桶理論”：請了塊“長板”（職業(yè)經理人）回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發(fā)展的話，就不可能有裝更多水（出好業(yè)績、好銷量）的結果發(fā)生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀于林，風必摧之”的攻擊對象，“長板”（職業(yè)經理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
第六大經營死穴就是“沒有大企業(yè)的命，卻得了大企業(yè)的病”。大企業(yè)病是什么病？多半是機構臃腫、人浮于事、效率低下。這不是大企業(yè)想不想得這種病的問題，而是能不能治療這種病的問題。這是大企業(yè)隨著組織、人員、流程擴大必然得的病，只有病的輕重之分，沒有有沒有病的問題。原IBM CEO郭士納寫的一本書《與大象一起跳舞》，成為經管暢銷書的原因就在這里。大象（大企業(yè)）雖然流程長、決策慢、速度低，反應不夠靈敏，但這也是它的優(yōu)點，決策失誤少、系統(tǒng)穩(wěn)定、抗風險的能力強。民營企業(yè)企業(yè)的老板多是麻雀（中、小企業(yè)），本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢。但很多民營企業(yè)企業(yè)老板弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，搞的機構、部門林立，管理層級太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業(yè)富貴病。民營企業(yè)企業(yè)老板應該謹記的是：機構精簡、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執(zhí)行到位，是中小企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，在發(fā)展和成長階段需要長期堅持和追求的。
第七大經營死穴是“小腳穿大鞋”。坦白地講，大多數(shù)的中國民營企業(yè)企業(yè)老板的學習能力是很強的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業(yè)來講，沒有先進與落后之分，只有適合、不適合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企業(yè)當試驗的“小白鼠”的精神，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結合自己企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)資源現(xiàn)狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執(zhí)行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。民營企業(yè)老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！
第經營死穴是罹患了“品牌多動癥”。現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的企業(yè)和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費老板們大量的銀子和時間的。而且大部分的民營企業(yè)企業(yè)品牌都是默默無聞的行業(yè)品牌，能讓大眾叫得出來的大眾品牌寥寥無幾，民營企業(yè)企業(yè)品牌建設還有很長的路要走。但很多民營企業(yè)企業(yè)老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、腦白金的“今年過節(jié)不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設的精髓，讓消費者記住是第一位的。當消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢？腦子里浮現(xiàn)的可能就是腦白金。民營企業(yè)老板需要謹記的是：品牌資產的積累在于始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產，得了“品牌多動癥”，可能獲得的是負資產。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛患“品牌多動癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數(shù)老板是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。
第九大經營死穴是“快就是慢，慢就是快”。很多民營企業(yè)的老板，特別是做全國品牌的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，以最快的速度完成全國網絡和渠道的布局。看到全國地圖上每個地方都插上小紅旗的感覺是比較有成就感的。這導致了很多企業(yè)老板的盲目冒進。成為網絡擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為網絡質量的“白馬”就絕非一日之功了。爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍；做爛了一個市場重新再起爐灶的投入是重新開拓一個新市場投入的就不止四倍了，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做；準備不充分，寧肯不做，很多時候是老板們明智的選擇。沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快，這是所有老板們應該懂得的經營辯證法。
