時間：2022-05-16 03:32:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人員配置計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】中小企業、配置管理流程
【中圖分類號】C29【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）07-0492-02
一、 引言
軟件配置管理的發展在國內雖然是21世紀的事，但是發展比較迅速，得到了軟件公司的普遍認可。但是對于中小公司，由于重視不夠或缺少相關知識，在實際使用中存在一些問題。中小公司照搬大公司流程存在也不切合實際。
二、 配置管理流程
2.1制定配置管理計劃
在《項目開發計劃》完成后，配置管理員（SCME）參考項目經理制定的《項目開發計劃》完成《配置管理計劃》，《配置管理計劃》中需要明確項目的基線配置項計劃，以及基線計劃等信息。
不同的項目，配置管理計劃的內容可以不同。主要受以下方面影響：
項目的大小和復雜性會影響到配置管理計劃。特別簡單的項目可能只需要一個配置管理工具，簡單管理一下源代碼；但是大項目、復雜的項目則需要詳細的配置計劃。
特殊的項目需要更詳細的計劃。舉例來說，如果企業中絕大多數產品都是完整獨立開發，而某產品使用了開源代碼。那么在該項目的配置計劃中，此點就要考慮。
2.2 項目配置庫的建立
項目立項后，項目經理通知配置管理員建立項目的配置庫，同時為項目組人員開放配置庫權限。
2.3 配置識別
配置識別的目的是識別配置項和基線。
配置項是指處于配置管理之下的軟件或/和硬件的集合體。這個集合體在配置管理過程中作為一個實體出現。
基線是已經通過正式復審和批準的某規約或產品，它因此可以作為進一步開發的基礎，并且只能通過正式的變更控制過程來改變。
配置識別活動包括以下幾個內容：
* 配置項識別
配置項可以分為基線配置項和非基線配置項。基線配置項包括所有的技術類文檔和源程序等；非基線配置項包括項目的各類計劃和報告等。
配置管理工作的關注重點是基線配置項。配置項識別由SCME參照項目開發計劃中的交付物，同項目經理共同識別基線配置項，以及配置項間的依賴關系。配置管理員需要完成《配置管理計劃》中的配置項計劃。
* 配置項標識
配置項的標識，版本等規則，參見企業標識規范。
* 基線建立
一般在項目的不同階段有對應的基線。
> 基線建立
當基線包含的配置項穩定后，由項目經理通知SCME建立基線。基線建立后一般不允許隨意更改。SCME需要對基線庫的權限進行設置。
> 基線變更
當基線建立后，如果基線配置項經過若干次變更，在配置項穩定后，項目經理認為有必要進行變更（再等），或者基線不穩定，需要回朔到上一基線，由項目經理通知SCME對基線進行變更。
2.4 版本控制
版本控制能夠簡單、明確地重現軟件系統的歷史版本。一般的配置工具都能自動保存配置項的版本歷史，但是大多時候，針對項目不同階段需要整體化的標識。以下是整體化版本控制的方法：
* 標簽
如果項目只有一個主干，只需要通過打標簽的方式，來辨明當前的整體版本。這樣將來搜索所有的以這個整體版本命名的標簽，就能找到這個整體版本對應的所有文件的正確版本，包括源代碼。
* 分支
不同的客戶，基本需求一定，但是有不同的差別，此時就需要用到分支。使用分支，能夠有效地實現隔離，也實現共享。但是分支是有管理成本的。如果標準版的比較頻繁，而客戶又要求變體的跟上標準版的話，那么需要頻繁創建分支。另一方面，如果變體所在的分支上，包含了一些應該共享的改動，那么應該合并到主干。這樣，相應管理成本也會提高。
2.5變更控制
在項目開發過程中，配置項發生變更幾乎是不可避免的。變更控制的目的就是為了防止配置項被隨意修改而導致混亂。
在瀑布模型的管理中：修改處于“草稿”狀態的配置項不算是“變更”。當配置項的狀態成為“正式”，或者被“凍結”后，此時任何人都不能隨意修改，必須依據變更的規則執行。
以下為變更規則：
1） 變更請求
2） 變更審核
3） 配置項出庫
4） 變更實施
5） 變更驗證
6） 配置項入庫
SCME負責實施配置項入庫，確保配置項處于“正式”狀態，并且版本正確。并通知項目經理，項目組人員，質量保證人員等變更已經完成。
但是還有兩種情況，可能不需要嚴格的變更流程：
1） 功能小變動：把程序已有的功能，稍微增強或改變一下。特點是：數量多容易丟，改動量不太大。對這類請求的管理，建議像對缺陷的管理，進行分別跟蹤、處理，直至解決。
2） 迭代模型中管理變更
迭代開發把一個大項目在時間軸上分解成很多小項目，每個小項目被稱作一個迭代。幾乎每次迭代，都會包含需求分析，系統設計、代碼實現，以及集成和測試。這樣就不必刻意走變更流程，只要通過基線或標簽的方式就可以對配置項進行識別。但是在每一個迭代中，出現的對正式的配置項進行修改，還需要走變更流程。
2.6配置審計
配置審計是對交付的軟件基線進行檢驗，以驗證其中包含了所有必需的內容，并且這些內容本身都是經過驗證而滿足了需求。配置審計分為功能審計和物理審計兩種：
1） 功能審計是一種驗證審核，它驗證配置項的開發是否完全滿足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文檔是齊備的。功能審計主要方法有評審、測試等。一般由研發人員和測試人員來做。
2） 物理審計的目的是為了驗證配置項是按照技術文檔中的規定構建的。
物理審計工作主要由配置管理人員定期（每月）執行。也可因事件驅動進行，比如配置項，新版本等。
主要進行以下內容：
> 審核配置項一致性，具體檢查點如下：
* 參照配置管理計劃檢查配置項是否按時提交；
配置項是否滿足配置管理相關規定，如配置項標識，版本，狀態，版式等；
配置項信息是否正確；
配置項評審記錄、變更記錄是否完備等。
審核配置項版本一致性：檢查配置管理工作表中配置項版本信息與配置庫中配置項版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情況。
審核基線一致性：檢查配置管理工作表中基線內容與配置庫中基線信息是否一致。
審核結構權限一致性：檢查配置庫結構權限是否合理，是否滿足安全適用需要。
2.7配置狀態報告
配置狀態報告工作主要由SCME定期執行。也可因事件驅動進行，比如階段總結，階段評審等。
常用的配置狀態報告分為：
> 周報告
周報告每周進行，主要內容為本周開展的關于SCM的活動總結，以及對SCM工作發現的問題的跟蹤。周報告的審閱人為項目經理、質量部經理。
> 總結報告
總結報告主要用于項目結束時，或者因事件驅動而對SCM工作的當前狀態進行概括總結。總結報告的審閱人為項目經理、質量部經理。
2.8 配置中止
當項目結束時，由項目經理確認此項目已不會再有配置管理方面的變更，由項目經理通知配置管理員項目關閉。
配置管理員關閉該項目的所有讀寫權限，并將項目基準庫內容移入產品庫中。該項目配置管理活動中止。
三、 結束語
本文對配置管理各環節都根據實際進行了簡化變通，或提供了方法，對中小企業的配置工作有一定的借鑒意義。
參考文獻
許多it項目開發的系統應用在生死攸關的場合。例如，1981年，由計算機程序改變而導致的1/67的時間偏差，使航天飛機上的5臺計算機不能同步運行，這個錯誤導致了航天飛機發射失敗。1986年，1臺therac25機器泄露致命劑量的輻射，致使兩名醫院病人死亡。造成慘劇的原因是一個軟件出現了問題，導致這臺機器忽略了數據校驗。這些慘痛的教訓說明，在軟件開發項目中認真抓好質量管理，并加強有關軟件項目質量管理的研究是擺在我們面前的重要課題。
軟件項目質量管理包括：質量計劃編制、質量保證和質量控制三個過程域。質量計劃是質量管理的第一過程域，它主要結合各個公司的質量方針，產品描述以及質量標準和規則通過收益、成本分析和流程設計等工具制定出來實施方略，其內容全面反應用戶的要求，為質量小組成員有效工作提供了指南，為項目小組成員以及項目相關人員了解在項目進行中如何實施質量保證和控制提供依據，為確保項目質量得到保障提供堅實的基礎。質量保證則是貫穿整個項目全生命周期的有計劃和有系統的活動，經常性地針對整個項目質量計劃的執行情況進行評估、檢查與改進等工作，向管理者、顧客或其他方提供信任，確保項目質量與計劃保持一致。質量控制是對階段性的成果進行檢測、驗證，為質量保證提供參考依據，它是一個pdca循環過程。
第二章對軟件項目質量管理理論的認識
軟件項目的質量管理指的是保證項目滿足其目標要求所需要的過程，它包括編制質量計劃、質量控制、質量保證等過程。
2.1質量計劃編制
現代質量管理的基本宗旨是：“質量出自計劃，而非出自檢查”。只有做出精準的質量計劃，才能指導項目的實施、做好質量控制。
編制項目的質量計劃，首先必須確定項目的范圍、中間產品和最終產品，然后明確關于中間產品和最終產品的有關規定、標準，確定可能影響產品質量的技術要點，并找出能夠確保高效滿足相關規定、標準的過程方法。編制質量計劃通常采用流程圖、因果分析圖等方法對項目進行分析，確定需要監控的關鍵元素，設置合理的見證點（w點）、停工待檢點（h點），并制定質量標準：
1)流程圖：
顯示系統的各種成分是如何相互關系的，幫助我們預測在何處可能發生何種質量問題，并由此幫助開發處理他們的辦法。
2)因果分析圖（也稱魚刺圖）：
對于復雜的項目，編制質量計劃時可以采用因果分析圖，描述相關的各種原因和子原因如何產生潛在問題或影響，將影響質量問題的“人員、設備、參考資料、方法、環境”等各方面的原因進行細致的分解，方便地在質量計劃中制定相應的預防措施。其次，質量計劃中還必須確定有效的質量管理體系，明確質量監理人員對項目質量負責和各級質量管理人員的權限。戴明環（又名pdca循環法）作為有效的管理工具在質量管理中得到廣泛的應用，它采用計劃——執行——檢查——措施的質量環，質量計劃中必須將質量環上各環節明確落實到各責任單位，才能保證質量計劃的有效實施。
2.2按照質量計劃實施有效的質量控制
質量計劃確定后，按照其建立的質量管理體系，各責任單位就必須按照pdca質量環的要求，實施有效的質量控制。質量控制應貫穿于項目的整個過程，它可分為監測和控制兩個階段：監測的目的就是收集、記錄和匯報有關項目質量的數據信息；控制就是使用質量監測提供的數據，進行控制，確保項目質量與計劃保持一致。
在質量監測過程中，對于質量計劃中設置的見證點、停工待檢點，質量監測人員要按照作業程序及時進行測量檢查（其中對于停工待檢點必須由監理人員簽字認可后才能進入下一道工序），以確定項目成果（或階段成果）是否符合相關的質量標準。對于見證點或停工待檢點要防止跳過檢查，因為避免錯誤的成本總是大大低于補救錯誤的成本。對質量監測的結果應采用相應的統計方法進行分析，如帕累托圖法（按發生頻率排序的直方圖，它顯示了可識別原因的種類和所造成的結果的數量）等。通過統計分析對人員、設備、參考資料、方法、環境等影響項目質量的因素進行監控，確定項目實施過程是否在控制之中，同時進行趨勢分析，對一些偏向于不合格的趨勢及早進行控制。質量控制階段應根據驗收數據做出驗收決定，確定是否進入下一步工序。對于質量監測中發現的不合格，應及時利用“因果分析圖”等方法分析原因，并進行適宜的處置，保證不合格得到識別和有效的控制。不合格處置包括返工、返修、降級、讓步放行、報廢等形式。
質量監測分析時，對于已發現的不合格或潛在不合格，應制定相應的糾正措施或預防措施，以消除不合格或潛在不合格的原因，防止不合格的發生。糾正措施或預防措施制定后，應對質量計劃進行相應的調整，保證項目的順利實施。
項目收尾包括項目評估和項目終止兩個階段。項目收尾階段的質量控制是一個非常重要而又容易忽視的內容。
項目質量評估不僅僅是在項目完成后進行，還包括對項目實施過程中的各個關鍵點的質量評估。項目質量評估看起來屬于事后控制，但它的目的不是為了改變那些已經發生的事情，而是試圖抓住項目質量合格或不合格的精髓，以使將來的項目質量管理能從中獲益。
項目終止階段，是在決策項目終止后，檢查項目文件資料完備，包括項目施工質量驗評表、竣工報告等，同時進行項目總結。項目總結是一個把實際運行情況與項目計劃不斷比較以提煉經驗教訓的過程。通過項目質量計劃和總結，項目過程中的經驗和教訓將得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”。
四、項目質量管理的難點
每個項目的實施總是擁有同樣的總體目標：質量、時間和成本。三者是一個相互制約、相互影響的統一體，其中任一項目標變化，都會引起另兩個目標變化，并受其制約。如何合理的保證項目質量，正確處理質量與時間、成本之間的矛盾是項目質量管理的一個難點，這需要整合項目所有方面的內容，保證按時、低成本地實現預定的質量目標。
根據側重點不同，項目可分為質量傾斜型、工期傾斜型及成本傾斜型體系。我們在編制項目計劃時，一般而言是時間、成本、質量標準均已確定，在項目實施過程中就需在從客觀因素、具體情況出發，根據將要采取的行動和可能導致的后果進行綜合分析研究；按切合實際的原則，使項目進展平衡有節奏地進行，以求達到預期目標。避免出現工期緊張或成本減少，導致質量降低的現象，而質量下降又往往造成返工等后果而導致延長工期和增加成本。
2.3對軟件質量保證的認識
2.3.1有關sqa的理論
我們都知道一個項目的主要內容是：成本、進度、質量；良好的項目管理就是綜合三方面的因素，平衡三方面的目標，最終依照目標完成任務。項目的這三個方面是相互制約和影響的，有時對這三方面的平衡策略甚至成為一個企業級的要求，決定了企業的行為，我們知道ibm的軟件是以質量為最重要目標的，而微軟的“足夠好的軟件”策略更是耳熟能詳，這些質量目標其實立足于企業的戰略目標。所以用于進行質量保證的sqa工作也應當立足于企業的戰略目標，從這個角度思考sqa，形成對sqa的理論認識。
軟件界已經達成共識的：影響軟件項目進度、成本、質量的因素主要是“人、過程、技術”。首先要明確的是這三個因素中，人是第一位的。
現在許多實施cmm的人員沉溺于cmm的理論過于強調“過程”，這是很危險的傾向。這個思想傾向在國外受到了猛烈抨擊，從某種意義上各種敏捷過程方法的提出就是對強調過程的一種反思。“xp”中的一個思想“人比過程更重要”是值得我們思考的。我個人的意見在進行過程改進中堅持“以人為本”，強調過程和人的和諧。
根據現代軟件工程對眾多失敗項目的調查，發現管理是項目失敗的主要原因。這個事實的重要性在于說明了“要保證項目不失敗，我們應當更加關注管理”，注意這個事實沒有說明另外一個問題“良好的管理可以保證項目的成功”。現在很多人基于一種粗糙的邏輯，從一個事實反推到的這個結論，在邏輯上是錯誤的，這種錯誤形成了更加錯誤的做法，這點在sqa的理解上是體現較深。
如果我們考證一下歷史的沿革，應當更加容易理解cmm的本質。cmm首先是作為一個“評估標準”出現的，主要評估的是美國國防部供應商保證質量的能力。cmm關注的軟件生產有如下特點：
（1）質量重要
（2）規模較大
這是cmm產生的原因。它引入了“全面質量管理”的思想，尤其側重了“全面質量管理”中的“過程方法”，并且引入了“統計過程控制”的方法。可以說這兩個思想是cmm背后的基礎。
上面這些內容形成了我們對軟件過程地位、價值的基本理解；在這個基礎上我們可以引申討論sqa。
2.3.2生產線的隱喻
如果將一個軟件生產類比于一個工廠的生產。那么生產線就是過程，產品按照生產線的規定過程進行生產。sqa的職責就是保證過程的執行，也就是保證生產線的正常執行。
抽象出管理體系模型的如下，這個模型說明了一個過程體系至少應當包含“決策、執行、反饋”三個重要方面。
qa的職責就是確保過程的有效執行，監督項目按照過程進行項目活動；它不負責監管產品的質量，不負責向管理層提供項目的情況，不負責代表管理層進行管理，只是代表管理層來保證過程的執行。
2.3.3sqa和其他工作的組合
在很多企業中，將sqa的工作和qc、sepg、組織級的項目管理者的工作混合在一起了，有時甚至更加注重其他方面的工作而沒有做好sqa的本職工作。
國內現在基本有三種qa（按照工作重點不同來分）：一是過程改進型，一是配置管理型，一是測試型。個人認為是因為sqa工作和其他不同工作組合在一起形成的。
下面根據經驗對它們之間的關系進行一個說明。
qa和qc,兩者基本職責；
qc：檢驗產品的質量，保證產品符合客戶的需求；是產品質量檢查者；
qa：審計過程的質量，保證過程被正確執行；是過程質量審計者；
注意區別檢查和審計的不同，檢查：就是我們常說的找茬，是挑毛病的；
審計：來確認項目按照要求進行的證據；仔細看看cmm中各個kpa中sqa的檢查采用的術語大量用到了“證實”，審計的內容主要是過程的；對照cmm看一下項目經理和高級管理者的審查內容，他們更加關注具體內容。
對照上面的管理體系模型，qc進行質量控制，向管理層反饋質量信息；qa則確保qc按照過程進行質量控制活動，按照過程將檢查結果向管理層匯報。這就是qa和qc工作的關系。
在這樣的分工原則下，qa只要檢查項目按照過程進行了某項活動沒有，產出了某個產品沒有；而qc來檢查產品是否符合質量要求。
如果企業原來具有qc人員并且qa人員配備不足，可以先確定由qc兼任qa工作。但是只能是暫時的，獨立的qa人員應當具備，因為qc工作也是要遵循過程要求的，也是要被審計過程的，這種混合情況，難以保證qc工作的過程質量。
qa和sepg，兩者基本職責。sepg：制定過程，實施過程改進；qa：確保過程被正確執行。sepg應當提供過程上的指導，幫助項目組制定項目過程，幫助項目組進行策劃；從而幫助項目組有效的工作，有效的執行過程。如果項目和qa對過程的理解發生爭持，sepg作為最終仲裁者。為了進行有效過程改進，sepg必須分析項目的數據。qa本也要進行過程規范，那么所有qa中最有經驗、最有能力的qa可以參加sepg，但是要注意這兩者的區別。
如果企業的sepg人員具有較為深厚的開發背景，可以兼任sqa工作，這樣利于過程的不斷改進；但是由于立法、執法集于一身也容易造成sqa過于強勢，影響項目的獨立性。
管理過程比較成熟的企業，因為企業的文化和管理機制已經健全，sqa職責范圍的工作較少，往往只是針對具體項目制定明確重點的sqa計劃，這樣sqa的審計工作會大大減少，從而可以同時審計較多項目。
另一方面，由于分工的細致化，管理體系的復雜化，往往需要專職的sepg人員，這些人員要求了解企業的所有管理過程和運作情況，在這個基礎上才能統籌全局的進行過程改進，這時了解全局的sqa人員就是專職sepg的主要人選；這些sqa人員將逐漸的轉化為sepg人員，并且更加了解管理知識，而sqa工作漸漸成為他們的兼職工作。這種情況在許多cmm5企業比較多見，往往有時看不見sqa人員在項目組出現或者很少出現，這種sepg和sqa的融合特別有利于組織的過程改進工作。sepg確定過程改進內容，sqa計劃重點反映這些改進內容，從保證有效的改進，特別有利于達到cmm5的要求。從這個角度，國外的sqa人員為什么高薪就不難理解了，也決定了當前中國sqa人員比較被輕視的原因；因為管理過程還不完善，我國的sqa人員還沒有產生這么大的價值。
2.3.4qa和組織級的監督管理
有的企業為了更好的監督管理項目，建立了一個角色，我取名為“組織級的監督管理者”，他們的職責是對所有項目進行統一的跟蹤、監督、適當的管理，來保證管理層對所有項目的可視性、可管理性。為了有效管理項目，“組織級的監督管理者”必須分析項目的數據。他們的職責對照上圖的模型，就是執行“反饋”職能。
qa本身不進行反饋工作，最多對過程執行情況的信息進行反饋。sqa職責最好不要和“組織級的項目管理者”的職責混合在一起，否則容易出現sqa困境：一方面sqa不能準確定位自己的工作，另一方面過程執行者對sqa人員抱有較大戒心。
如果建立了較好的管理過程，那么就會增強項目的可視性，從而保證企業對所有項目的較好管理；而qa來確保這個管理過程的運行。
2.3.5sqa的工作內容和工作方法
2.3.5.1計劃
針對具體項目制定sqa計劃，確保項目組正確執行過程。制定sqa計劃應當注意如下幾點：
有重點：依據企業目標以及項目情況確定審計的重點。
明確審計內容：明確審計哪些活動，那些產品。
明確審計方式：確定怎樣進行審計。
明確審計結果報告的規則：審計的結果報告給誰。
2.3.5.2審計/證實
依據sqa計劃進行sqa審計工作，按照規則審計結果報告。注意審計一定要有項目組人員陪同，不能搞突然襲擊。雙方要開誠布公，坦誠相對。審計的內容：是否按照過程要求執行了相應活動，是否按照過程要求產生了相應產品。
2.3.5.3問題跟蹤
對審計中發現的問題，要求項目組改進，并跟進直到解決。
2.3.5.4sqa的素質
過程為中心：應當站在過程的角度來考慮問題，保證了過程，qa就盡到了責任。
服務精神：為項目組服務，幫助項目組確保正確執行過程。
了解過程：深刻了解企業的工程，并具有一定的過程管理理論知識。
了解開發：對開發工作的基本情況了解，能夠理解項目的活動。
溝通技巧：善于溝通，能夠營造良好的氣氛，避免審計活動成為一種找茬活動。
第三章軟件項目質量管理在實際中的具體做法
3.1質量管理責任分配
筆者曾在美國tajtechnologies公司任軟件工程師工作。tajtechnologies公司（位于美國明尼蘇達州，有約200名員工）在開發項目上按照規范化軟件的生產方式進行生產，在生產流程上采用iso9000的標準進行。每個項目除配備了項目開發所需角色外，還專門配備了配置管理小組、測試小組和質量保證小組確保質量管理的實施，下面針對這三種角色進行說明：
3.1.1配置管理小組職責
配置管理小組是保證項目開發完畢的同時，內部文檔和外部文檔都同時完成。內部文檔的及時產生和規范，是保證項目開發各小組能夠更好的接口和溝通的重要前提，從另一個方面講，也是保證工程不被某個關鍵路徑所阻塞而延滯的前提。如上所述，配置管理小組還是保證質量保證小組得以發揮作用的基礎。配置管理小組的主要職責包括：完善各個部門發送需要存檔和進行版本控制的代碼、文檔（包括外來文件）和階段性成果；對代碼、文檔等進行單向出入的控制；對所有存檔的文檔進行版本控制；提供文檔規范，并傳達到開發組中。
3.1.2測試小組職責
測試小組作為質量控制的主要手段，負責軟件的測試設計和執行工作。如同軟件開發一樣，測試在執行之前，同樣需要進行測試計劃和測試策略的設計，通常情況下測試可以分為如下幾種類型，如：正確性測試、功能性測試、性能測試、安全測試和系統測試等。而這些測試均需要在測試計劃和測試策略中進行描述用以指導測試小組成員進行測試用例編寫和測試執行。程序員在交給測試人員之前是進行過一定的單元測試，確保程序編譯、運行正確。
測試人員根據詳細設計的文檔對軟件要實現的功能進行一一測試，保證軟件的執行正確的實現設計要求，在此也只證明了軟件正確的反映了設計思想，但是否真正反映了用戶的需求仍需要進一步的功能性測試。
測試人員只有根據軟件需求規格說明書所提及的功能進行檢測，才能確保項目組開發的軟件產品滿足用戶需求。在正確性測試完成之后，需要測試的是軟件的性能，軟件的性能在本項目中占有重要的地位，性能要求有可能改變軟件的設計，為避免造成軟件的后期返工，測試在性能上需要較大的側重。如果有必要的話，測試小組還需要做安全測試，以確保系統使用安全可靠。
3.1.3質量保證小組職責
質量保證小組作為質量保證的實施小組，主要職責是保證軟件透明開發的主要環節。在項目開發的過程中幾乎所有的部門都與質量保證小組有關。質量保證小組對項目經理提供項目進度與項目真正開發時的差異報告，提出差異原因和改進方法。
在項目進度被延滯或質量保證小組認為某階段開發質量有問題時，提請項目經理、項目負責人等必要的相關人員舉行質量會議。解決當前存在的和潛在的問題。質量保證是建立在文檔的復審基礎之上，因而文檔版本的控制，特別是軟件配置管理，直接影響軟件質量保證的影響力和力度。質量保證小組的檢測范圍包括：系統分析人員是否正確的反映了用戶的需求；軟件執行體是否正確的實現了分析人員的設計思想；測試人員是否進行了較為徹底的和全面的測試；配置管理員是否對文檔的規范化進行的比較徹底，版本控制是否有效。
3.2質量管理實施
有了良好的資源配備，又如何在項目全生命周期內實施質量保證，讓我們從以下幾個方面來看質量保證的實施過程：
3.2.1項目進度的質量保證
項目進度是項目進行是否順利的最直觀表現。顯然在項目開始之前，項目開發計劃是必須的。如果項目開發計劃的制定的是完全合理的，那項目進度也就真正表達了項目與最終的交付使用之間的距離，然而要制定完全合理的項目開發計劃幾乎不太可能。可見要保證項目進度，首先要保證項目開發計劃盡可能合理。
項目計劃的合理程度與項目計劃制定者從事類似規模和類似業務的項目的經驗有直接關系，通過經驗往往能夠預見潛在的阻礙，這樣要求項目計劃制定者需要集眾人之力來完善計劃。
當項目計劃制定初期，由質量保證小組組織召開的項目計劃評審會，邀請公司技術專家、用戶以及項目組小組成員一起討論項目計劃的可行性，會議通常采用頭腦風暴法，各抒己見，會后由指定的記錄員形成質量記錄，發送給相關人員，對其計劃中不合理的地方進行修改完善，并由質量保證人員對其結果跟蹤，以確保項目計劃完整性、可行性，完善后的計劃交由配置管理人員進行版本控制。
然而在計劃實施過程中，計劃不是“固定化”。常有人道，“計劃趕不上變化”，但“要跟上變化”。項目計劃以里程碑為界限，將整個開發周期劃分為若干階段。根據里程碑的完成情況，適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態調整。也利于項目質量保證的實施。
實際運作中，當質保小組發現計劃實施的差異后，報告項目經理，由項目經理組織負責對計劃進行周期性維護，對于已經變動的計劃由質保小組協助配置管理小組完成版本控制。
項目開發各階段的質量保證
a、需求分析
需求分析是開發人員對系統需要做什么和如何做的定義過程。從系統分析的經驗來看，這個過程往往是個循序漸進的過程，一次性對系統形成完整的認識是困難的。只有不斷地和客戶領域專家進行交流確認，方能逐步明了用戶的需求。從系統開發的過程得知，系統分析時犯下的錯誤，會在接下來的階段被成倍的放大，越是在開發的后期，糾正分析時犯下的錯誤所花費的代價越是昂貴，也越發影響系統的工期和系統的質量。
解決系統分析錯誤的方法。tajtechnologies公司通常采用邀請用戶參與進行需求評定，然后對其用戶的意見由質保成員跟蹤檢測是否納入需求規格說明書，同時與用戶簽字確認形成需求基線，交由配置管理員放入配置管理庫。
雖然盡早的邀請用戶參與，仍然避免不了項目進行中用戶的需求變更請求。對于開發過程存在的需求變動，我們要求用戶填寫變更申請單發送給項目配置管理員，在通過配置配置員轉交質保小組，負責組織專家小組和項目組成員一起討論實施變更的可行性及實施后所帶來的影響，小的變更則直接記錄入變更記錄原因分析項和風險項欄，大的變更則需要形成正式的變更報告，無論那種變更都需要對相應的文檔實施同步變更（包括需求規格說明書、詳細設計文、安裝手冊、操作手冊等）。但是對于無法實現或是變更會帶來巨大的影響而將導致進度的延期，這時，我們將變更報告提交給用戶或邀請用戶進行協調會議，討論變更取舍問題或是項目進度變更問題。
決定變更之后，由項目經理組織實施變更，測試人員檢測變更結果，而質保小組成員監督變更實施過程并協助配置管理員對變更后的成果物進行版本控制。變更實施完后，上線前還需要指定人員協助用戶一同測試并由用戶簽字后同意方可上線。
b、系統設計
優良的體系結構應當具備可擴展性和可配置性，而好的體系結構則需要好的設計方法，自然設計選型成為了系統設計首要的工作，究竟是采用哪種設計方法好呢？
對于設計選型不能一概而論，需要針對項目的結構、項目的特征和用戶的需求來分析，同樣也要考慮到參與項目小組成員的素質，如果其中大部分都沒有從事過面向對象的設計且項目進對緊迫，這樣沒有多余的時間來培訓小組成員來掌握面向對象的設計方法，盡管眾所周知面向對象設計方法的優勢，我們還是不如采用面向過程的方式（除用戶指定開發設計方式外）可以減少項目承擔的技術風險。
tajtechnologies公司有過一個項目，用戶指定需要采用面向對象分析、設計和開發，且開發周期短，在無賴的情況下，項目小組只能選用面向對象的軟件開發過程，由于項目小組很少從事過面向對象的開發，經驗缺乏，導致項目上馬后項目進度延誤，項目沒有達到預期的效果。
針對此次開發，我們分析其原因，發現小組成員在開發過程中對于新技術互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，導致工作重復性高，滯后項目進度。建議解決方法是項目組成員采用集中辦公，分塊學習，學習的成果馬上向項目相關人員，再由配置管理員對其的文檔進行整理、規類放入配置庫以供大家共享。這樣方便大家的互相學習，減少重復的工作。在這次開發中我們公司從管理人員、設計人員到開發人員都汲取了很多教訓，同時經過此次項目的開發，小組成員也積累了豐富的面向對象的開發經驗。
除設計選型，還有一個容易被忽視的問題，就是公共類開發。公共類開發可以減少工作中的重復工作，降低開發成本。這要求我們再設計階段通過對用戶需求的仔細研究，盡可能的識別出公共類，并進行定義指定專人負責設計通知其它設計人員，以減少重復工作。對于項目組提供的設計文檔，由質保小組組織技術專家、項目組設計人員、開發人員和測試人員對其設計文檔的評審，檢測設計文檔對其下一階段工作的可行性，及時發現設計中可能存在的錯誤，降低項目開發風險，同時確保設計文檔能為開發人員、測試人員提供切實的指導。對于可復用的設計進行提取作為公共庫設計和開發，提供項目組或整個公司重用。最后交由配置管理員進行設計文檔的版本控制。
c、實現
實現也就是代碼的生產過程。這里不僅包括代碼的產生，同時也包括測試用例的產生。針對上一階段提供詳細設計，程序員開始編碼并且調試程序，測試人員則根據設計進行測試用例的設計，設計出來的用例需要得到項目組成員認可由項目經理審核通過才能進入配置庫。同時程序員調試完程序提交測試人員進行程序正確性檢測。
d、文檔管理
文檔維護主要是配置管理小組的工作。文檔從用途上分主要分為內部文檔和外部文檔。
內部文檔包括：項目開發計劃；需求分析；體系結構設計說明；詳細設計說明；構件索引；構件成分說明；構件接口及調用說明；組件索引；組件接口及調用說明；類索引；類屬性及方法說明；測試報告；測試統計報告；質量監督報告；源代碼；文檔分類版本索引；軟件安裝打包文件。
外部文檔主要包括：軟件安裝手冊；軟件操作手冊；在線幫助；系統性能指標報告；系統操作索引。
如何保證文檔的全面性，使其真正為項目的進度提供保證，又不因為文檔的寫作而耽誤項目的進度，這仍然是一個比較難解決的問題。解決此問題，其核心仍然是個"度"的問題。在本項目的開發中，配置管理小組的一個非常重要的任務還是書寫文檔規范和文檔模板。當有文檔模板后需要書寫文檔的人員只剩下"填空"的工作，從某種意義上講，書寫文檔的速度會加快。如果書寫文檔的人員認為文檔的更細致的部分可以由他人幫助完成，則該文檔即交由他人完成，但此時文檔并不算被正式提交，當他人書寫完畢之后，必須由文檔的初寫者進行復審，復審通過后方可以正式提交，進入軟件配置管理的循環中。
配置管理小組真正核心的工作是對文檔的組織管理。根據文檔的不同，文檔的來源也不同，有些是通過質量保證小組經過復審之后轉交給配置管理小組，有些則會直接從文檔的出處到達配置管理小組。文檔的管理是一個非常煩瑣的工作，但是長遠來看它不僅使項目的開發對單個主要人員的依賴減少，從而減少人員流動給項目的帶來的風險，更重要的是在項目進行到后百分之十的時候起到拉動項目的作用。
從以往做大項目的經驗來看，寫作文檔在項目開發的早期可能會使項目的進度比起不寫文檔要稍慢，但隨著項目的進展，各個部門需要配合越來越多，開發者越來越需要知道其他人員的開發思路和開發過程，才能使自己的開發向前推進。一個明顯的例子就是系統整合，或者某些環節是建立在其他環節完成的基礎之上時，就更顯現出文檔交流的準確性和高效性。
3.2.2系統維護質量保證
在tajtechnologies公司，維護小組的任務一方面是保證對項目客戶的跟蹤服務，另一方面是確保該項目其它的開發人員從項目中盡快的解脫出來以便投入到下一個項目的開發中。所以通常項目維護小組成員主要由項目組的少部分開發人員承擔完成。他們不僅了解軟件的核心內容，而且與客戶也不陌生，以便能夠以最快的速度修正錯誤。對于一般性的錯誤，如操作不當等引起的問題，全部由維護小組執行完成，但需要用戶測試確認上線。如果較大的修改則需要走變更控制流程，用戶或者維護人員填寫變更申請，經專家會議討論分析可行方案在由維護小組實施，通過測試后方可提交用戶。
維護小組的人員基本上是按項目跟進的。當一個項目剛剛交付用戶時，在維護小組有較多的人員進行跟進，隨軟件的穩定，跟進的人逐步減少，并轉移到其它項目中去。
第四章參考文獻
1.計劃管理方面
在采購計劃管理方面，存在的不足主要包括以下幾個方面：計劃欠缺合理性、準確性與科學性或物質庫存不足，未能及時了解供應方需求或生產物資積壓嚴重，未能有效利用資金；物資使用計劃欠缺合理性，未能正確分析實際工作水平，進而無法實現對企業材料成本的有效控制，造成嚴重浪費；采購計劃與生產計劃脫軌，造成生產效率低，也加大了生產負擔，延長了生產周期。
2.人員配置方面
在企業的物資管理中，人員配置齊全也是采購計劃能順利完成的重要保障。然而，許多企業未能正確認識人員配置與采購計劃的關系，在人員配置方面仍存在許多不足，主要包括：采購人員基本素質參差不齊；未能合理安排采購人員的數量；物資管理分工不明確，易出現交叉工作的情況。
3.采購過程方面
在進行采購活動時，存在的問題主要包括以下這幾個方面：大多數員工未能嚴格遵守相關規定，也未認真審核供應商資質；在選擇供應商方面，局限性太強；企業未能及時了解市場需求，影響了采購計劃的及時反饋；采購計劃透明性不強，采購人員和供應商關系過于密切，產品易出現質量隱患；采購時間太長，無形中增加了采購成本；未能嚴格根據計劃進行采購合同、協議的制定，成本控制失去有效控制，影響了采購計劃的有效性。
二、做好采購計劃管理工作的措施
考慮到采購計劃管理的重要性，企業相關部門首先要從思想予以高度的重視，并采取相應的措施加強管理，以保證物資供應的正常，為企業生產經營提供保障。
1.注重對采購人員的管理
在采購環節中，采購人員是重要的實施主體，其素質與能力如何將直接關系到整個采購計劃的實施效果。為此，企業應先深入分析生產計劃及往年度的耗損情況，再對計劃進行重新制定，這就要求對人員構成作出調整，適當增加前期計劃調研和計劃制定人員的比例，以確保采購計劃的有效性。為了進一步保證采購計劃的有效執行，企業必須重視對采購人員的管理。例如，定期組織對員工的采購知識、法律知識教育及培訓，不斷提升其職業道德素質與采購水平，促使其嚴格依照規定辦事，防止私自勾結供應商，損害企業利益。
2.制定合理的采購計劃
采購計劃是否科學、合理，會直接影響到采購計劃管理活動的成效。因此，企業在制定采購計劃時，必須始終堅持嚴謹原則，以保證采購計劃的順利實施。臨時采購計劃。在企業的運營過程中，繼續采購情況時有出現。雖不能固定臨時計劃的次數，但應盡量避免臨時計劃，以免影響總采購計劃的合理性。審批需求計劃。報關有關單位進行審批，則是需求計劃審批的重要步驟。立庫平衡。該方面的情況又可分為兩種情形：第一，當體制發生變化時，則要進行三級式立庫平衡。一級立庫平衡主要是結合本地庫存數量進行平衡；二級立庫平衡則是結合總庫存量進行平衡；三級立庫則是結合各庫存數量進行平衡。第二，若保持現有體制不變，則要進行兩次平衡。一為預平衡：計算機系統根據最小庫存量、本地庫存量和上報的計劃對預采購進行自動平衡。二為確定平衡：對預采購采購確定，以保證采購申請單的生成。因為預采購計劃是計算機自動生成，故和實際不一致的情況時有發生，這就需要采購人員進行手動修改，以保證采購申請單與實際需要的一致性。對計劃平衡結果進行修改。完成立庫平衡后，可在允許的范圍內對平衡計劃結果作出相應修改，而不是所有系統生成的結果都需要修改。計劃退回，在實際生產中，訂單化的情況時有出現，此時可結合實際需求取消已下達的采購計劃，還要對生產計劃作出及時的整改。
3.加強采購管理
完成了采購計劃的制定后，還要及時報有關單位審批，通過審批才能實施采購計劃。一般來說，采購管理工作主要有以下步驟：對資料進行收集。需要了解的信息很多，包括市場及供應方的信息、技術水平、加工工藝、生產能力、供方信用度、價格高低與運輸形式及交貨方式等。通過了解更多供應商的資料，才能更好地選擇供應商，提高采購質量；評價，對采購計劃的完成情況進行深入的分析，并與其他公司相比較，既要認真做好記錄，又要及時更正不足，為下年度采購計劃積累有效經驗。在采購過程中，采購人員必須嚴格按照采購計劃開展工作，盡可能減少企業的成本，創造更多的經濟效益。
三、結語
關鍵詞：人力資源 企業管理 角色認知
每年的年終是企業人力資源部最忙碌的時候，其中一個常規的工作就是做下一年的人力資源規劃。制定組織結構、制定人員配置計劃，招聘計劃、培訓計劃、績效和薪酬管理計劃，編寫人力資源部費用預算等。 而忙了一年，人力資源體現出的工作價值卻寥寥可數，尤其是在一個以業績量化為主要績效考核方式的營銷公司里， 人力資源管理部門沒有業績亮點，業務部門感覺不到人力資源管理意義，市場人員配置不及時；人員銷售業績不高，員工積極性不高，人力資源管理人員制度太死板，經常給業務拓展設置障礙等等。最終業務部門給人力資源管理部門定義為篩選簡歷、安排面試、辦理入職、發工資諸如此類工作。
人力資源規劃缺乏可行性，而其根本原因在于人力資源管理人員對自身在企業里的角色認知缺乏理解。
人力資源的專業化工作分為六大模塊，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、員工關系。各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。人力資源管理人員在不同業務發展階段所擔當的角色有清晰的認知，才能不斷地調整工作重點，制定合理的人力資源階段性工作計劃。
企業人力資源管理部門應扮演三個方面的角色：服務、支持與管理。在不同業務發展時期角色側重點應有不同。
1.業務開拓期
這一時期的企業特點是：市場處于亟待開發的創業期、市場競爭激烈、營銷人才缺乏、營銷團隊不穩定、管理未成建制。
人力資源部門的角色應該是支持服務為主，管理為輔。這一時期要求人力資源人員的工作特點是快速、高效、隨需而變， 工作側重點為人才招募和員工激勵。
1.1招聘與配置
根據市場開發計劃制定招聘計劃。招聘計劃需要注意招聘周期的設計，招聘周期應比正常招聘周期合理縮短，既滿足配合市場開發速度需求，同時又兼顧候選人尋找、面試錄用、新員工與原單位解除勞動合同關系、入職辦理等正常招募周期。
1.2崗位配置
人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人，招聘合適的人員并進行有效的配置。 這一階段的業務處于開發期，市場開發策略的實施處于嘗試、摸索，因而專業化分工不明顯，賦予崗位更多職責和工作權限有助于快速占領市場。但同時我們也應該知道，具有多方面知識和技能的復合性人才是缺乏的，所以這一時期也可根據不同區域市場的員工隊伍素質結構，因地制宜進行崗位配置。
1.3營銷人才渠道的開拓
不拘一格降人才，渠道可來自于各方面：網絡、獵頭、內部推薦等等。這一時期需要的營銷管理人才是復合型人才，實戰型人才，既具有營銷管理實戰經驗，又具備市場開發的實操能力，且在團隊組建、凝聚方面具有優秀的綜合素質和能力。這一類型人才只要為企業所用，英雄可以不問出身，來自何處。
1.4員工激勵
業務開拓期的員工更需要激勵，以此來激發他們對公司和自身發展充滿信心，對公司制定的策略堅信不疑，成為公司制度的堅決執行者。激勵方式可以是多方面的，短期收益和長期收益、物質和精神激勵相結合，崗位工資、獎金、福利、期權、股權、職位晉升、表彰等方式可以結合實際情況制定。這一時期的激勵體系是未制度化的，往往根據業務發展的需要臨時確定，人力資源應與業務部門進行充分的溝通，有利于激勵員工的臨時性政策都可以予以支持試行，并跟蹤激勵政策的執行情況，將好的激勵政策進行制度化推廣。
2.業務發展期
經過業務的市場開拓期，公司組織架構已建立并相對穩定，業務部門的工作進入有序發展階段，人力資源的工作重點也相應發生變化，為支持營銷管理成建制工作，轉變為支持服務和管理并重的工作角色。人力資源的專業化分工開始顯現，人力資源的六大模塊專業化工具在繼續支持業務發展的同時，人力資源管理體系進一步健全。但這一階段的人力資源管理體系建設在各專業模塊中也應有側重點。
2.1人力資源規劃
根據公司目標，策略，人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，并對企業內現有人員的狀況準確把握，了解其優勢與潛力，充分開發和利用；分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況,通過確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。通過人力資源規劃來確保隨時有足夠的訓練有素的員工來有效且高效的推動公司的運作。
2.2招聘和配置：人才梯隊的建設
隨著企業的發展壯大，企業有更多的管理崗位和發展機會，而營銷管理人才的缺失矛盾也越發明顯，人才梯隊的建設是為確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。同時人才梯隊的建設可以為員工訂立更高的目標，把骨干員工留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替。
通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養后備人才隊伍,建立企業的人才梯隊,為企業可持續發展提供人力支持。完整的人才梯隊建設管理體系包含：掌握人力資源現狀分析與需求預測，制定人才需求計劃； 掌握多種有效的員工能力素質評估方法，建立企業人才庫； 設計員工個人發展模式，建立人才發展通道，制定員工培養與發展計劃； 進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置。
2.3培訓與發展：骨干員工培養
【關鍵詞】 人員配置系統 管理模型 構建
一、人員配置及人員配置系統管理
人員配置簡單地說就是用對的人做對的事,這包含兩個方面的含義:一是指某個人的能力完全能勝任其崗位的要求,即所謂人得其職;一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到,即所謂職得其人。它一般有人員招聘、晉升、淘汰、輪換和儲備(接班人計劃)五種重要環節,五者并行,可幫助提高公司的整體素質,但如果其中一個環節做得不好,將會影響全局。
人員配置系統管理就是要將企業人員配置納入企業人力資源管理及企業發展的大系統之中,根據企業發展的總體目標,采取有效的配置整合措施,將人力資源調配到適宜的部門或崗位上,盡可能保證實現它與其它人力、物力資源在空間分布、時序銜接、數量組合等方面的優化整合。人員配置系統管理的最終目的在于知人善任,在于培養人,使合適的人從事合適的工作。筆者對人員配置系統管理模型的構建具體見圖2,后文將對此模型分項展開分析,以供借鑒。
二、人員配置的五大環節
1、人員招聘。人員招聘是企業為了發展的需要,根據人力資源規劃的要求,以工作分析為基礎,尋找并吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員,并從中選出適宜人員予以錄用的過程。
2、人員晉升。人員晉升是將員工指派到特定職位上去的一種方式。它是企業中人員職務或職位的一種提升性的改變,這種改變主要是企業對人力資源系統進行綜合評價的結果,同時也是企業對員工工作進行評價的一個因素。它可以服務于兩個重要目的:第一,配置資源使得擁有不同能力、素質的員工和具有不同要求的崗位進行有效匹配;第二,提供激勵。建立在公平基礎上的人員晉升還可以為處于低級職位的員工提供了激勵,促使其不斷努力,爭取更高職位。
3、人員淘汰。人員淘汰是對那些績效不佳的員工進行組織外的退出管理,盤活優化企業內部人力資源存量,避免人員內部冗雜、劣質沉淀。如“劣幣驅逐良幣”的原理一樣,在一個未建立起良好的退出機制的組織中,當績效不佳的員工沒有被有效淘汰的時候,那么,離開的將是績效優秀的員工。進行員工淘汰管理,要合法合理利用淘汰依據,由此避免、減少勞資糾紛。
4、人員輪換。人員輪換是企業有計劃地將崗位要求和個人條件及發展需要作比較,在組織的不同部門或在某一部門內部調動雇員的工作,保證雇員被安排到最合適的崗位上,同時為他們提供最有效的個人工作經驗培養,從而最大程度地提高企業員工整體素質,這同時也為企業達到最佳效益創造了條件。
5、人員儲備(接班人計劃)。接班人計劃是公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才,并對這些高潛能人才進行開發,以作為企業中某特定崗位的后備人才。這些高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。接班人計劃通過內部提升的方式來為企業中的某一特定職位系統有效地獲取組織人力資源,由此,它對公司的持續發展有至關重要的意義。
三、人員配置的支持活動
我們強調人員配置的系統管理就是要著力改善兩種局面,一種是現有國內的很多人力資源研究者或企業管理者往往更多地在研究、談論人員培訓、績效考核、薪酬設計之類,卻有意無意地忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模塊。一種是企業中績效考評結果的運用單一,績效考評結果與人員配置結合度低,或者是薪酬管理難以跟進人員轉換。這樣導致了很多公司往往沒有人員配置制度,或者人員的招聘、晉升、淘汰、輪換及接班人計劃的運行往往無據可依或難以得到有效保障。人員配置與其支持活動的關系具體見圖3。
因此,只有重視并有效做好企業人員配置,并結合企業中各項人員配置系統管理的支持活動,才能實現企業人員的優化配置,提高人員使用效率和效益,保持企業人員隊伍的相對穩定,進而提高企業人力資源管理質量,推動企業健康、可持續發展。
四、人員配置的基礎活動
人員配置基礎活動內容包括工作分析與素質模型、人力資源管理信息系統及法律遵從等,它們能為企業的人員配置提供科學及法律上的依據,促進人員優化配置,有效提高人員配置的管理水平。基礎活動中的工作分析與素質模型、人力資源管理信息系統及法律遵從分析如下。
1、工作分析與素質模型。進行工作分析與構建素質模型是企業各項人力資源管理職能順利展開的奠基工程。工作分析的成果是工作說明書和工作規范,工作說明書是對工作進行描述,包括任務與職責、權利和隸屬關系、工作條件和工作環境等,工作規范則是描述工作所需人員的資格。工作分析主要針對崗位;而素質模型是要找出做好這項工作的關鍵能力、知識和人格特質,主要是集中在人。無論是進行工作分析還是構建素質模型,根據企業的實際狀況,明確崗位職責與任職資格,掌握其勝任素質模型的相關知識,是保證人崗匹配的基礎與前提。
2、人力資源管理信息系統。人力資源管理信息系統(HRMIS)是對組織人力資源信息進行收集和加工,為公司領導進行人力資源的規劃和預測、人員開發管理與人事決策提供信息依據的管理系統。隨著我國企業的管理體制逐漸規范化,企業對人力資源管理信息系統的需求將是不可避免的趨勢,并將對人力資源管理信息系統的要求也會越來越高。做為組織管理信息系統的一個子系統,人力資源管理信息系統本身也是一個較大的系統,可分為五個子系統,各子系統的程序功能主要有信息錄入、查詢檢索、統計、打印及系統維護等。五個子系統的內容分析如下。
(1)人事檔案管理子系統。該系統完成人力資源管理信息系統最基礎的工作,即對員工基礎檔案的管理。檔案的建立一般以部門為基本單位,對正式員工和雇傭制員工分別建立檔案。人事檔案一般包括下列具體信息――自然狀況:性別、年齡、民族、籍貫和健康狀況等;知識狀況:文化程度、專業、學位、所取得的各種證書和職稱等;能力狀況:表達能力、管理能力、人際關系協調能力及其它種類的特長與等級;心理狀況:興趣偏好、心理承受能力及積極努力性程度;工作經驗:做過何種工作、擔任何種職務、任職時間及調動原因等等。本子系統可以幫助管理層迅速了解公司職工人力資源各方面的動態信息,促使其更方便、更合理地調配及使用人才。
(2)員工錄用與調配子系統。該子系統完成員工的錄用和調配功能。員工的錄用包括新員工及組織急需人員的招聘。員工的調配包括員工的平行調動及職務升降。我們通過員工錄用與調配子系統的計算機管理,能及時補充企業所需人才,并高效處理由于員工調配而引起的各子系統數據的變化,充分提高辦事效率。
(3)薪酬管理子系統。該子系統完成工資的核發與調整,包括輸入工資數據、查詢個人工資、修改工資數據、統計部門工資和打印工資單。該子系統還可查詢考勤與績效考核子系統的數據,以便確定工資金額。此系統為人員的優化配置奠定了物質基礎,起到協調、保障作用。
(4)員工考勤與績效考核子系統。該子系統包括員工考勤與員工績效考核兩部分。員工考勤用于記錄和統計員工出勤情況,可通過員工上下班打卡的方式實現。員工績效考核用于考察員工的工作績效,包括完成工作的效率和效益。這個子系統可為決定員工工作報酬、人員調配及職務升降提供合理、合法化依據。
(5)員工培訓與開發管理子系統。該系統是針對員工培訓與開發的管理。通過這個子系統,我們可以完成對員工素質的統計分析與評價、培訓與開發過程的控制、培訓結果的評價。在組織的人員配置系統中,此系統可為組織有效培訓與開發人員以實現人員優化配置起到協調、保障作用。
3、法律遵從。人力資源從業者的工作無時無刻不蘊含著法律風險,無論是員工的入離職流程,還是員工工作期間的工資支付、勞動合同的簽訂、變更、終止等,法律都起著關鍵的指引和控制作用,因此,人力資源管理工作者是不折不扣的法律工作者。
近三年以來,我國的勞工法律體系可謂風云變幻:以《勞動合同法》為起點,一系列的勞工勞動法律法規密集出臺,進一步提高了對勞動者保護的力度。由此,人力資源管理人員更應規范化運作人力資源管理,積極規避人力資源管理中的法律風險,降低企業人力資源管理成本。其中,人員配置及人力資源管理信息系統管理環節最易出現法律風險,后文將對如何防范這些環節的法律風險展開具體分析。
(1)人員配置環節的法律問題。人員配置的各個環節如果處理、運作地不好就不能有效防范法律風險,進而引起勞動爭議,導致勞資矛盾。而員工招聘、錄用是企業人力資源管理行為中的重中之重環節,構建員工招聘法律風險防范體系極具現實意義。這里對企業在招聘、錄用員工過程中應該注意的主要法律風險分析如下:第一,由被錄用者與原單位勞動關系產生的法律風險。《勞動法》第99條規定,用人單位招用尚未解除勞動合同的勞動者,對原用人單位造成經濟損失的,該用人單位應當依法承擔連帶賠償責任。那么,企業在招聘員工時,就應注意防范這種法律風險。企業可根據所招聘職位的重要性來建立相關的審核程序,對于重要職位,可要求員工提供其與原單位解除勞動合同的證明材料。在員工無法提供的情況下,企業可要求員工提供原單位的聯系方式或證明人,以便進行工作背景調查。第二,對因員工進入本企業工作可能侵害原單位權益的法律風險。企業應認識到,員工與原單位簽訂的某些法律文件會使員工進入本企業工作構成違約,因此,企業應注意嚴格把關。人力資源部門在招聘、錄用員工時,應詢問擬錄用員工是否與原單位簽訂有保密協議、競業避止協議等法律文件及該員工在本企業工作是否違反了相關協議。第三,勞動合同法律風險。簽訂勞動合同是確定雙方關系的重要一環,企業和員工雙方在簽訂勞動合同時,應保證勞動合同中正確確定試用期限、試用期內的工作考核及考核標準問題、薪資問題、單方解除勞動合同的違約金或賠償金等。第四,內部招聘法律風險。內部招聘是企業填補空缺職位的一個比較安全的渠道,但也有一些問題需要予以注意。對內部招聘的員工,其工作內容、薪資狀況若發生了變化,則企業應變更勞動合同,執行新職位的工作內容、職責、薪資待遇等標準。第五,職前培訓法律風險。企業在錄用員工后,若需對員工進行職前培訓,則應明確相關培訓費用的負擔問題。員工個人是否承擔培訓費用應通過書面方式告知員工,若需員工負擔,還要對如何支付做出約定。
(2)人力資源管理信息系統管理的法律問題。人力資源管理信息系統可以為人員配置決策提供信息依據,信息系統中的記錄也提供了審查配置工作的檔案記錄。借助于人力資源管理信息系統可以大大提高人力資源管理效率,但是信息作為一種資源,它具有普遍性、共享性、可處理性、增值性等性質,其被儲存歸檔的文件和信息可以通過電子郵件和即時信息在不同部門之間流動,那么信息安全及隱私保密就必成為其廣泛推廣不可忽視的障礙及問題。
組織應該提高對有關信息的使用和公開所涉及的信息安全及隱私問題的關注。具體而言,應從以下入手:其一,信息管理過程要公開。這種方式既體現了對應聘者和員工的尊重,也在一定程度上規避了由于侵犯隱私而被的法律風險;其二,信息使用要有正當目的。信息的使用應當是為了維護企業的正當利益,同時也不能違犯員工的合法利益;其三,收集的信息內容必須與工作相關。管理者對應聘者或員工個人信息資料的收集應當與企業管理有直接關系,是從屬雇傭關系所必需的資料范圍內;其四,遵從保密性原則。組織不能將收集的個人信息向任何第三方泄露或公開,法律部門另有規定的除外。總之,組織必須遵從法律的要求,有效管理員工和其他人使用人員配置檔案信息。
五、人員配置的優化原理
1、系統性原理。人員配置的系統性原理體現在如何使企業中數量龐雜、等級參差不一的人力資源聯結成具有整體競爭力的一體化力量。這就需要綜合利用企業人力資源的系統整合功能將人員配置的五大環節和人力資源管理的其它各子系統及企業運行機制、戰略目標等有效整合,促使眾多人力資源整合成一個有機整體,使整個企業得以發揮出更強大的系統功能。
2、流動性原理。流動性原理是指企業應當進行適當的人才流動。無論是美國學者庫克的“創造力發揮變動曲線”、美國心理學家勒溫的環境影響理論、或者是日本學者中松義良提出的“目標一致理論”等原理,他們均對企業人力資源的流動性進行了肯定。人才流動有助于企業不斷改善人員結構,提高員工素質,保持和增添活力,當然我們需要保持員工隊伍的相對穩定,如果人員流動性超過一定比例,則無論是對企業還是對員工個人,都有可能帶來不可忽視的負面效應。
3、成本效益原理。市場經濟條件下,企業的目的在于追求最大的經濟效益。人員配置同樣要服務于企業效益,而人員的配置會影響人力資本的投資收益,所以企業進行人員配置的根本動力就在于企業人力資本投資效益的提高。所謂人員配置的成本效益原理就是要從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性,讓企業在進行人員配置時應該進行投資與預期收益的比較,在保持企業人力資源活力、創造力的同時,為企業產生出巨大的經濟效益。
4、持續優化原理。優化是一個學習過程,其目的就在于使系統的效益大到令人滿意程度。而人類會不斷提出更高的要求,那么滿意度的提高就沒有止境,因而它是持續的。現代企業的經營管理過程就是持續優化企業整體管理的動態過程。人員配置的系統管理也應該是一個動態的不斷完善的過程。我們應該著眼于企業的整體效益及核心能力,在進行人員配置的同時應用人員配置系統評估技術,不斷改善、優化人員配置結果,達到持續優化的效果。這不是一勞永逸的工作,應將其作為一項長期的任務進行下去。
【參考文獻】
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計劃審計工作在會計師的審計工作中具有非常重要的意義，隨著經濟的發展和時代的變遷，審計單位以及被審計單位的外部運作環境和內部組織結構都發生了很大的變化，使審計工作面臨更多的不確定性和風險。因此，制定詳盡的審計計劃，是審計項目順利完成的前提，可以有效預防和控制審計風險，合理配置人力資源，提高審計工作的效率，保證審計業務的質量，成功實現審計委托人的訴求。
一、目前存在的問題
（一）程序缺失
作為審計項目的前期工作，計劃審計常常被忽視或草率為之，在承接審計業務之前，調查評估不充分，導致審計業務無法順利實施。審計計劃粗放，缺少具體細節，脫離實際，不能反映企業真實情況，缺少可操作性。在一些審計行為中，存在會計師根據審計業務的實施過程，倒推審計計劃，將計劃工作流于形式的現象，完全失去了計劃審計的指導和監控作用。
（二）人員配置不合理
計劃審計需要注冊會計師具有很強的專業水準和溝通能力，需要敏銳洞察客戶企業的外部環境和內部運作情況，了解管理層的經營理念和行為風格，協調各方面的意見和建議，做出準確的判斷和決定。目前的計劃審計工作中，存在人員短缺，人力資源運用不充分的情況，一些會計師在溝通能力、信息調查能力、靈活性等方面還有待提高，才能適應計劃審計工作的復雜性和可變性。另外，在計劃審計工作中還存在部門間獨立作戰，信息不能共享，人力資源浪費的現象。
（三）監控程序不到位
審計計劃工作需要嚴格的指導、監督、復核。但實際情況是，對于比較復雜的項目或領域較新的項目，注冊會計師往往難以及時擴大監督指導的范圍。因此，當計劃制定存在疏漏和瑕疵時，不能被及時糾正，如果單個項目組審計工作人員的業務素質和專業能力不過硬，則會增加出現重大錯誤的風險。
（四）信息的客觀公正性受到挑戰
在目前的審計計劃編制過程中存在過度依賴審計單位提供的信息、調查不充分不全面的現象，難以體現所調查信息的全面、客觀和公正。隨著信息科技和互聯網的發展，網絡信息已經成為一把雙刃劍，有些媒體借助網絡披露的信息缺乏真實性，經不起考證，但是難辨真偽，如果審計調查人員稍有疏忽，則會出現錯用信息的情況。由于計劃審計屬于審計的前期工作，信息采集工作難免會有粗枝大葉的現象，這種“粗放”的工作方式使得信息的客觀公正性受到挑戰。
二、原因分析
（一）對于計劃審計工作不夠重視
基于傳統的審計工作習慣，一些注冊會計師認為計劃審計工作程序繁瑣，費時費力，增加審計底稿的工作量，沒有認識到計劃審計工作對于規避審計風險、提高工作效率、有效配置資源的重要意義，導致了計劃審計環節的形式主義，增加了審計工作的風險隱患。被審計單位的領導層和基層單位在審計前期對于審計項目不夠重視，不愿意花時間與審計單位進行有效溝通，造成了計劃審計工作的信息不全，影響計劃審計工作的質量。
（二）專業人員的素質有待提高
在經濟制度越來越國際化的今天，作為經濟、金融領域重要環節的審計工作，需要具有專業素質和國際化視野的高端人才。同時，作為低層次單項審計工作的基層人員，需要與時俱進，及時掌握最新的金融體系和會計行業的理論知識，熟練運用最新的辦公自動化和網絡系統的軟件，具有良好的部門溝通能力和協作能力。總而言之，審計部門的專業人員素質亟待提高。審計人員需要全面掌握企業內部信息以及金融政策、財稅政策、產業政策等外部環境信息。
（三）審計工作脫離計劃
由于計劃本身存在一定的問題以及人員安排的欠合理，審計計劃往往難于貫穿于審計項目的始終，導致了注冊會計師不能夠對審計工作按照計劃程序進行有效的監督和必要的指導工作。
（四）缺少信息共享的網絡平臺
由于各個行業企業商業秘密保護的需要以及科技發展的限制，目前我國尚未大規模使用金融領域的稅收、信貸等信息共享平臺，審計人員需要花費大量的時間去獲取企業內部數據信息、外部信息、以及同行業的信息資料等。在資本市場收集到的行業信息，已經過企業的包裝，由于存在產品、業務、組織和經營管理模式等各方面的差異，信息的可比性較差，導致會計師難以做出科學、準確的評估。
三、解決問題的對策
（一）嚴格遵守《中國注冊會計師審計準則》
《中國注冊會計師審計準則》第三條規定，注冊會計師應當計劃審計工作，使審計業務以有效的方式得到執行。因此，計劃審計工作應在審計單位和被審計單位得到足夠的重視。審計計劃工作分為總體審計策略和具體審計計劃二個部分，不能忽略任何一個部分尤其是具體審計計劃，不能以總體審計策略代替具體審計計劃，使計劃審計工作真正起到指導審計工作，降低審計風險的作用。
（二）優化計劃審計工作人力資源的配置
1.加強審計人員的培訓和人才的培養。根據項目需要，有針對性地培養專業、高端的復合型人才。
2.采用開放式的審計人力資源配置和利用的戰略。有效利用審計系統以外的專家、學者資源，建立審計工作人才庫，采用不拘一格的方式，適時利用外部資源。3.增強各部門的協調能力，提高工作效率。根據工作需要，打破科室和部門間的局限，在必要的時候統一調配審計人員，以確保審計計劃的順利實施。
（三）提高審計計劃的可操作性
在計劃審計工作中，按照《中國注冊會計師審計準則第1201 號———計劃審計工作》的要求，嚴格執行每一個步驟和程序，包括風險評估、被審計單位及環境調查、審計方向制定、重大錯報風險評估等環節。按照上述《準則》的要求，仔細認真地做好每一個環節的工作，以保證審計計劃的可操作性，并制定相應的監控系統和措施，及時對審計工作進行監督和復核。另外，《準則》中提到了某些行業的特殊性和復雜性，因此，計劃審計工作還應根據被審計單位的行業背景差異，保持計劃的靈活性。尤其要重視委托單位及管理層的意見和要求，其次要關注會計制度和會計準則的最新變化對于審計工作的影響，以及被審計單位的行業發展狀況、行業立法及變化、外部法律環境的發展變化對被審計單位的影響。
（四）拓寬信息來源
關鍵詞：人力資源；規劃；管理
人力資源的定義是“在社會或單位里，能推動社會或單位進步的所有體力和腦力勞動者”，根據這個定義，再結合我們目前發展的現狀，人力資源分兩種情況：一是真正在單位工作的所有員工，另一個是能為單位的發展做出優秀貢獻的人。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協調；工作與工作的協調。
一、人力資源規劃在單位管理中具有非常重要的作用
隨著人力資源部門被越來越多的管理者所重視，其在單位中的角色也逐漸由傳統的被動救火角色，提升為單位的戰略伙伴地位。如果人力資源規劃與單位發展戰略規劃相一致，便可達到以下效果：可提高生產力及質量；人力資源部門可實際上協助直線部門達成單位目標，透過人力資源規劃的過程，增進彼此的了解，得知直線部門的需求適時地提供支持，以達成指標；最重要的部分是任何單位的營運規劃均需要找到合適的人力來完成。由此可見，人力資源規劃對于單位管理以及戰略的實現具有重要作用。
二、影響人力資源規劃的因素
1.戰略因素分析。單位戰略執行必將涉及到對單位內部資源的配置和外部資源的利用；其中將對單位人力資源提出更高要求——人力資源必須配合單位業務發展。可能涉及到人員引進、培訓、業績與能力提升等。
2.環境因素分析。單位外部所面臨的行業、（產品與人才）市場、區域經濟等；以及單位內部的產品、技術、工藝、設備等方面的因素，都會對單位人力資源規劃產生影響。
3.外部人力資源狀況分析。外部人力資源的數量、能力水平、受教育程度、工作經驗、分布等直接影響的單位外部人員的可獲得性以及獲取的代價。
4.內部人力資源狀況分析。一方面是靜態的人力資源的知識結構、專業結構、性別結構、性格結構等分析；另一方面是動態的人力資源晉升、崗位輪動、辭職、退休等因素分析。
通過以上四種因素的分析，才能夠為人力資源規劃奠定科學、合理的基礎。
具體人力資源規劃編制有以下幾個步驟：
（1）制定職務編寫計劃。根據單位發展規劃，綜合職務分析報告的內容來制定職務編寫計劃。編寫計劃需陳述單位的組織結構、職務設置等內容。制定職務編寫計劃是描述單位未來的組織職能規模和模式。
（2）根據單位發展規劃，結合單位人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了單位每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述單位未來的人員數量和素質構成。
（3）預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。
（4）確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。
（5）制訂培訓計劃。為了提升單位現有員工的素質，適應單位發展的需要，對員工進行定期培訓是非常重要的。
三、柔性管理在人力資源管理中的應用
一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工積極性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有忍受變化帶來的負面影響的能力。
二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。
三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。
四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。
關鍵詞：核電廠；模擬機；數據管理系統
中圖分類號：TP391
文獻標識碼：A
文章編號：1009-2374（2012）24-0110-03
1 概述
為保證模擬機培訓準備、實施和評估的有效性、高效性和及時性以及模擬機的維護和配置管理符合電廠和行業良好實踐的要求，核電廠在模擬機培訓管理和維護活動中，引入了一套全范圍模擬機數據庫管理系統。該系統可以規范培訓教員和模擬機維護人員的工作，進一步提高核電廠模擬機培訓和管理的水平。
2 系統概述
2.1 背景和現狀
模擬機培訓的文件資料紛繁復雜，必須有效管制并保持最新版本，以保證培訓和相關測試的準備、管制和修訂等工作符合電廠、核安全局和行業良好實踐的要求，同時取照培訓和復訓都必須按規定準備、實施和評估。
目前，所有模擬機培訓資料的準備、審核和批準都是依靠手動輸入WORD文檔的方式，所完成的文件都采取存檔在一個目錄再分目錄的方式，并且這種現有培訓文件的垂直分級結構，使培訓文件很難隨著參考資料的修改而定位并修訂，導致培訓操縱員所使用的規程與現場規程不一致，這種不符現象在各電廠都有發生，帶來了安全隱患。另外，從繁多的WORD文檔記錄中不方便，也很難提取有用的信息，以便用作評估培訓項目，從而指導管理層對培訓作出必要的改變，保證培訓質量的持續提高。
2.2 目的
通過開發和研制模擬機培訓數據庫管理系統，達到跟蹤培訓所用規程與電廠現場所用規程的一致性；對學員考試成績進行趨勢分析；模擬機備品備件、庫存管理的及時預警；培訓實施計劃的實時跟蹤，保證教學內容的有序實施；模擬機軟件/硬件配置的及時跟蹤；學員培訓記錄的實時監測；有效利用評價與反饋信息，提高教學質量等目的。
2.3 系統范圍
按照培訓部門相關管理程序的內容要求以及培訓處員工特別是培訓教員、模擬機維護人員以及其他用戶的實際需求，本系統主要分為模擬機教學和模擬機維護兩部分。
3 研制的主要工作和內容
按照培訓相關管理程序的要求以及培訓教員、模擬機維護人員以及其他用戶的實際需求，在借鑒其他同行良好實踐的基礎上，將全范圍模擬機教學和維護平臺分為模擬機培訓和教學管理、模擬機維護管理、模擬機性能評估、數據查詢/統計、報表輸出管理等五部分內容以及系統管理模塊，系統功能模塊見圖1所示：
3.1 模擬機教學
根據模擬機培訓管理程序的要求，對模擬機培訓實施計劃和培訓文件審批、培訓過程的實施與跟蹤、學員考勤及考試成績進行動態管理，同時對培訓評價和反饋進行有效管理，提高教學質量。主要包括：
3.1.1 培訓文件管理。培訓教材管理：培訓教材包括課堂教案、模擬機練習導則、階段小測驗、故障塊（組成模擬機考試場景的一個最小的不可再分割的小故障單元）、CAC Piece（指具體處理一個小故障單元的操作步驟）、培訓目標、運行經驗等。模擬機考試/換照考試試卷：新建模擬機考試/換照考試試卷，經過批準流程后形成試卷，考試結束后，試卷成為歷史數據，在新建時，可以部分或全部復制已有試卷。
3.1.2 培訓參考資料目錄管理。參考文件目錄修訂：在培訓過程中，為了方便跟蹤培訓教材中引用了運行規程OM、GOP、EOP、最終安全分析報告、運行經驗等龐大的資料，需要建立參考資料目錄庫。文管人員根據電廠文檔分發過程中接受的最新版本的參考文件。相關培訓文件修訂：自動查詢引用了版本信息變更過的運行規程的相關培訓文件，并生成文件清單。標識這些培訓文件，教學人員通過檢查這些被標記的培訓文件，考慮規程的版本變更對這些培訓文件產生的影響并對培訓文件進行修改或修訂。
3.1.3 培訓信息及相關記錄管理。培訓基本信息管理：為保證整個培訓教學過程數據的邏輯完整性，設置“輸入本次培訓/考試基本信息”功能，要求輸入以下數據：基本信息、關聯信息、培訓教材、考試試卷。培訓記錄管理：培訓記錄主要是對學員在模擬機上的練習記錄、階段小測驗、模擬機綜合考試、答題記錄、點評報告、考試成績等進行管理。
3.1.4 模擬機培訓實施計劃。模擬機培訓實施計劃：根據電廠總體培訓計劃里對操縱員培訓的安排，模擬機教員需要編制詳細的模擬機培訓實施計劃，并經過編、校、審、批流程生效。培訓課程跟蹤：對已批準生效的模擬機培訓實施計劃里各節課程實施狀態進行跟蹤管理，統計完成情況，可以根據完成情況，及時修正計劃或實施方案。
3.1.5 反饋與評價。為了持續提高培訓的有效性，需要教員對學員培訓表現的反饋、教員之間互相觀察的記錄表、培訓后學員課程反饋意見表、對培訓教材反饋意見表等進行記錄，教員可以參考這些反饋信息并將評價結果反饋到培訓文件和核電廠運行人員的培訓改進之中。
3.2 模擬機維護
模擬機維護管理涉及模擬機預防性維護大綱、年度/月度維護計劃、日常巡檢記錄和模擬機電源定期測量、模擬機設備臺賬管理、文檔資料管理、模擬機差異項（SNAG）控制和管理、模擬機配置管理等方面的內容。
3.2.1 模擬機差異項管理。模擬機的軟硬件設施出現缺陷后，按照SNAG管理流程的要求，對SNAG的產生、定級、技術方案、實施、驗證、關閉進行跟蹤和管理，確保模擬機上的軟硬件缺陷得到及時有效處理。
3.2.2 現場變更DMR。由DMR管理員收集現場進行的設計變更DMR清單，并錄入到系統中，可發起DMR的評估流程。經過評估和審核，確定需要在模擬機上實施，發起模擬機工作任務單，進入流程處理。同時系統可實時地將模擬機系統中的DMR與現場DMR的狀態進行同步。
3.2.3 設備臺賬。以設備臺賬的形式，管理和跟蹤模擬機硬件資源及其基本信息，更換/維修后的記錄，備品備件的記錄，并可預警安全庫存和采購周期。
3.2.4 文件資料。本模塊主要用于對模擬機自身相關資料的目錄清單進行管理，包括文件資料目錄清單的錄入和文件資料目錄清單的修訂等功能。
3.2.5 配置管理。軟件配置管理主要涉及到模擬機軟件操作申請單、模擬機軟件配置記錄單、模擬機軟件修改記錄表、CONF、IC管理、軟件備份及定期檢查等工作。
3.3 模擬機性能評估
通過模擬機可用率、模擬機差異項SNAG、DMR實施等三方面對模擬機進行綜合性能總體評估。
3.4 數據查詢/統計報表
所有數據均可查詢，并對培訓記錄、考試成績等形成報表。
4 結語
該系統是國內首個集模擬機培訓、教學、維護和配置管理為一體的管理系統，也是國內首個專門針對操縱員和高級操縱員進行具體培訓實施的模擬機管理系統，進一步提高了模擬機在培訓準備、實施、評估、維護和配置管理等方面的規范性、高效性和及時性，具有較強的推廣性。
參考文獻
[1] 98-90001-STI-TR32（Rev.0）．全范圍模擬機運行和維護管理程序．
[2] 98-98520-OP-003（Rev.0）．模擬機軟件修改規程．
關鍵詞：cmm/cmmi；sqa；信息系統開發
中圖分類號：tp311052 文獻標識碼：a 文章編號：1006-8937（2012）20-0083-02
1 cmm/cmmi概述
cmm（capability maturity model，能力成熟度模型）是用來協助組織啟動改進過程的計劃，通過對目前軟件的實際應用和cmm的基準做比較，識別出能夠進行改進的一些過程，再選擇對這些過程進行有序改進的方法。通過對一個有限的活動集合進行關注并努力地達到目標，一個組織能夠穩步地改進整個組織的軟件過程，逐漸取得在軟件過程成熟度上的持久的、連續的收獲并最終形成軟件工程的文化和優秀的管理水平。
cmmi（capability maturity model integration，集成能力成熟度模型）是cmm模型的最新版本。cmmi的專業領域涵蓋軟件工程、集成產品開發ipd、集成產品開發系統工程和系統采購等，因此cmmi的涉及面更加廣泛。
2 sqa介紹
sqa（software quality assure軟件質量保證）是cmm可重復級中6個關鍵過程域（kpa key process area）之一，在cmmi中該關鍵過程升級為管理級中的過程與產品質量保證過程。軟件質量保證包括評審、對軟件產品和活動的審計工作，以此驗證它們是否符合適用的標準和規程，還應向軟件項目和其他相關管理人員提供審計和評審的結果。
cmm/cmmi為滿足這個關鍵過程域，應達到的目標為：軟件質量保證工作需要有計劃的進行；客觀地驗證軟件項目、產品和工作是否遵循適當的標準、步驟和用戶需求；將軟件質量保證工作及結果通知給有關組別成員；高級管理層能夠對在項目內部不能解決的不符合類問題進行掌控。
sqa不在項目中，是獨立于項目的第三方，這樣更便于sqa通過深入項目，與項目組的成員保持良好的溝通，最終及時獲得真實的項目情況。
3 sqa在信息系統開發中的應用
3.1 信息系統開發過程中遇到的常見問題
在公司推行cmm/cmmi之前，我們發現在大部分信息系統開發項目中，隨著項目的開展，用戶會不斷增加或修改需求，我們的研發人員不得不重新設計、修改。由于沒有對項目進行指導和監督，往往使項目失控從而造成無法保質保量的及時將產品交付給客戶的嚴重后果。以數字化調度第一代產品為例，項目進度已經進入測試階段，此時用戶不斷以口頭形式提出新的修改要求致使項目組開發人員不斷更新產品版本號，測試人員不得不重新測試，項目一再延期；在產品驗收前發現版本與交付版本不一致；由于當時沒有對口頭提出的變更需求進行文字確認，最終產品功能缺失而無據可查。此時的組織架構如圖1所示。
3.2 sqa應用于信息系統開發
我們的信息系統開發項目大部分采用的是傳統的瀑布式開發模式，對開發過程的次序和管理活動的規范比較重視，恰好與cmm基本思想相似，而還有一些項目借鑒傳統瀑布開發業務的案例、原型方案，細化后納入基線結構的迭代開發模式，這與cmmi基本思想相似。基于cmm/cmmi的sqa過程應用于我們的信息系統開發中，可以達到改進信息系統開發過程，保證信息系統開發質量的目的。所以公司決定推行cmm/cmmi，在項目中增加sqa人員。此時的組織架構如圖2所示。
質量管理體系中戴明環，又稱為pdca循環，如圖3所示。依照p（plan）—計劃，d（do）—執行，c（check）—檢查，a（act）—行動的循環過程，對檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。
sqa的工作流程正是遵循了戴明環的原理執行。在項目管理計劃審批通過后，指定相應sqa人員負責該項目的指導與監督，sqa人員根據質量方針、項目的目的、范圍和標準規范等制訂sqa計劃。sqa計劃的目的是保證軟件產品或項目滿足質量方針所定義的活動，它詳細描述每個階段要執行的軟件質量保證活動，清楚定義評審的內容和過程。sqa根據制訂的sqa計劃對項目的關鍵過程域進行檢查。在需求階段，sqa人員必須檢查項目組的《客戶需求文檔》評審記錄，確定給定需求在交給項目組之前經過評審，確保需求沒有問題。遇到類似數字化調度第一代產品中，當用戶提出新需求或刪改需求導致需求發生變更時，sqa人員要檢查項目開發計劃、工
作產物和活動是否都進行了相應的修改。對于需求變更引起了約定的變更，sqa人員也要審核這些變更是否經過相關小組的協商。這樣不僅保證了需求與產品的功能一致性，對于變更帶來的異議也有據可查。由于sqa人員要根據項目開發計劃制定sqa計劃，所以不但要密切關注項目組的計劃制定情況，也要審核開發計劃的活動。在開發計劃制定完成后，sqa人員必須對開發計劃進行評審，首先要根據開發計劃的模板，審核計劃的內容是否完整，是否符合需求、項目、用戶等的標準，審核計劃中是否有工作產品的進度、成本、風險評估等，評估的方法是否合適。在項目進度計劃設置的各里程碑時，sqa通過檢查之前約定修改和評審的記錄內容，審核其活動是否進行。檢查開發活動是否與計劃相符，如果不符，審核是否有修訂軟件開發計劃的活動。通過檢查項目組的項目進度完成情況，審核項目的進度計劃、風險、技術和設計限制等有關活動是否進行。sqa人員也要定期對配置管理活動進行審核，根據配置管理計劃檢查配置管理員是否按時將配置項納入配置管理庫，成為基線的配置項是否進行過同行評審和變更控制委員會（ccb）的批準。還要檢查配置管理員是否定時報告基線庫狀態，以及項目經理是否定時對基線庫進行審核。通過對關鍵過程域的檢查，保證了整個開發過程按照過程要求執行了相應的活動，同時產生了相應的文檔和產品。通過sqa報告，相關的管理人員能實時監控項目進展情況，并能清楚的了解到項目的開發是否遵循標準化過程和導致產生不符合標準過程的原因，從而給出建議或意見。對檢查中發現的問題進行識別，要求項目組按照cmm/cmmi標準進行糾正。及時對糾正問題進行復查，記錄問題解決情況，并及時與項目經理和項目組成員溝通直到解決，同時更新風險登記冊，記錄問題及解決方法。
通過以上sqa的活動內容，項目組圓滿地完成了數字化調度第二代產品的開發工作。而所形成與項目質量保證活動相關的數據都將放入過程資產庫。該過程資產庫將作為組織軟件質量保證工作有關的全部歷史數據源。有了這些歷史數據，我們的組織就能夠開始考慮對質量進行測量并向cmm/cmmi的更高級別前進。
3.3 sqa的工作方法
公司在推行cmm/cmmi時，會對于信息系統開發項目相關的人員進行有關cmm/cmmi的培訓，但雖然如此并不能迅速使cmm/cmmi標準被理解、使用，只有通過和他們密切相關的sqa人員對產生疑問的解答，使項目相關人員更多的了解cmm/cmmi標準，在工作中按照cmm/cmmi標準去做。在剛開始實施cmm/cmmi時，會遇到諸多問題，作為sqa，要基于解決這些問題的目的去開展自己的工作，而并不只是起到監督的作用。sqa人員在負責一個項目的質量保證工作時，要時刻了解項目的進展情況，在軟件項目的每個活動前，與項目組成員特別是項目經理進行溝通，指導他們按照cmm/cmmi標準應該如何去做。比如，在制定項目進度計劃時，就要告訴項目經理如何設置里程碑以及里程碑完成標準。即使項目組的每項活動都是在sqa人員的指導下完成的，但在對項目活動進行評審時，sqa仍可以找到一些與cmm/cmmi標準不符合的問題，因為項目組的每個人對cmm/cmmi標準的理解程度不同，實際執行起來仍會存在偏差。sqa人員發現問題后，首先應及時與項目經理進行交流，爭取對這些問題達成共識，同時要對他們的工作給予肯定，否則很容易打擊項目組的積極性，甚至引起抵觸情緒。總之，sqa人員在對cmm/cmmi標準掌握地非常熟練的情況下，要有足夠的耐心和決心，把cmm/cmmi標準推廣到項目中去。隨著項目組成員在項目中對這種工作流程和標準的熟悉，并且執行后的優越性逐步展現，sqa的工作也會變得輕松。
4 結 語
引入sqa作為過程改進、降低風險、保證信息系統開發質量的策略是當今信息系統開發過程的必然趨勢。以sqa為cmm/cmmi具體實施的突破口，對信息系統開發過程進行標準化的管理和改進，以此提高企業信息系統開發產品的質量和企業形象。
關鍵詞：高校 采購管理 問題 對策
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）06-198-02
近年來，隨著高校新校區的建設和財政投入的不斷增加，高校的貨物采購規模日益增大，通過采購為高校節約了大量建設資金；但因采購發生的受賄案件也屢見不鮮。究其原因，既有高校內部管理體制的問題，也有外部社會不良因素的影響。目前，高校貨物采購存在采購的計劃性不強、采購質量和精準性不夠、供應商管理相對欠缺、采購信息化程度不高、采購與資產充分利用的結合不夠等問題。如何科學有效解決上述問題是高校內部職能部門研究的熱點之一。
一、高校貨物采購存在的主要問題
（一）貨物采購缺乏計劃性，隨意性較大
目前，高校的招標采購工作現狀是：一方面，很多采購任務是臨時性的、突發性的，且時間緊，要求急；另一方面，每年制定的采購計劃完成率又不高。究其原因：一是采購計劃本身是否科學可行，二是招標采購管理制度設計是否合理，三是學校內部職能部門協調是否及時有效。以西南政法大學為例，2007至2014年貨物采購計劃當年完成率平均80%，還有20%的采購計劃因各種原因沒有完成；2007至2014年年均貨物采購金額約3000萬元，計劃外貨物采購金額約400萬元，占當年貨物采購金額的13%。
（二）采購質量和精準性不夠
用戶的需求以及用戶對所需貨物的熟悉程度是決定最終采購貨物的質量好壞，能否滿足需求的重要基礎。由于用戶缺乏對所需貨物信息的了解，難以對設備性能、關鍵參數等提出準確要求，使得最終采購的貨物與最初的設想存在差距。由于采購人員大量繁瑣的采購工作使得采購驗收工作得不到應有的重視，加之很多用戶對所采貨物的性能了解有效，最終導致驗收過程成了形式，使采購貨物的質量難以保證。以西南政法大學為例，作為一個文科學校，有關設備、儀器、技術等方面的專業人才相對匱乏。采購人員和用戶對于很多貨物的性能、質量無法準備把握，這就導致了采購貨物的質量和精準度得不到保證。
（三）供應商管理欠缺，信息化程度不高
根據重慶市高校政府采購部門提供的信息統計，目前，大多數高校還未建立起供應商管理制度，缺乏對供應商的售后、服務、質保等方面的跟蹤評價體系；大多數高校的供應商管理系統尚未建立。招標采購工作的信息化程度不高，采購信息統計、匯總、分析等處理能力比較薄弱。以西南政法大學為例，目前還未建成招標采購管理信息系統，很多工作都還延用傳統的紙質文件傳遞流程。
（四）采購與資產利用結合不夠
隨著財政對高校投入的加大，高校的經濟狀況逐步好轉，高校采購的規模越來越大。但采購貨物的效用是否得到充分發揮，高校資產的利用效率到底有多高卻是值得思考的問題。很多高校重采購，輕管理；重采購價格高的，輕產品性能；重小而全，輕統籌利用，資源共享。以西南政法大學為例，每個辦公人員至少配置一臺電腦、一臺打印機，每個學院至少配置了一臺復印機，這就造成了電能、墨盒、紙張等的浪費。特別像打印機、復印機這些高消耗設備應該統籌利用，比如一個樓層配置一臺復印機，讓這臺復印機和該樓層所有辦公室的電腦聯網，通過網絡打印、復印，這樣可以大大降低各種耗能，促進綠色辦公，促進節能減排和環境保護。對于卻有必要的辦公場所再另行配置。另外，由于缺乏辦公設備的配置標準，導致各學院、各部門之間相互攀比，爭相配備高性能、高價格的設備，浪費學校資源。
二、原因分析
（一）高校自身的特殊性
高校不同于行政機關，也不同于企業。高校經費來源包括國家財政撥款、上級補助收入、事業收入、社會捐贈、銀行貸款資金等。另外，高校采購的主體也較多，如高校內部的職能部門、二級學院、校屬研究機構、校辦產業等，二級學院、研究機構、校辦產業這些又具有很大的采購自。由于高校內部和政府采購主管部門的審批流程較長，所以，很難做到采購計劃的準確完整，很難在收入未定的情況下，來確定支出的項目。
此外，高校內部職能部門之間缺乏有效必要的溝通，也是造成采購計劃執行不好，采購質量和精準度不夠的重要原因之一。目前，高校采購計劃出來的時間普遍較晚，不利于采購的執行。以西南政法大學為例，每年的采購計劃要等到六月份才能出來，加上向市財政局申報采購計劃，等候批復，編制采購文件，采購公告，需要耗費大量時間。所以大量的招標采購工作都被安排在暑假期間進行。
（二）內部機構設置問題
目前，高校內部的采購多隸屬于資產管理部門，而資產管理部門又是最大的貨物采購需求者，但資產管理部門并不是最終的用戶，最終的用戶多是學生和老師。由于資產管理部門和學生老師之間的溝通協調不夠，導致所采購貨物的實用性存在問題。加上采購部門附屬于資產管理部門，采購部門缺乏獨立性，資產管理部門對采購結果的干預現象普遍存在。以西南政法大學為例，采購部門掛靠資產管理部門，實際就是資產管理部門的一個科室，經費和人員管理都統一在資產管理部門，缺乏獨立性，不利于采購工作的開展。資產管理部門和最終用戶學生、教師之間缺乏必要的溝通，對于所采貨物是否滿足最終用戶的需求調研不夠，導致學生老師對采購貨物的滿意度較低。
（三）制度建設與執行
制度建設固然重要，但是制度執行與否，執行的準確與完整性更是關鍵。目前，很多高校結合財政部門、教育主管部門頒布的采購規定，制定了自身的規章制度。這些制度在一定程度上規范了高校的貨物采購，促進了學校的廉政建設。（下轉第202頁）（上接第198頁）但是，從操作層面和實際效果來看，高校的采購制度建設還有待進一步提高。而制度設計好之后，最關鍵的就是執行。有些制度雖然規定了，但只是個擺設，并未真正執行，沒有落到實處。以西南政法大學為例，最近幾年相繼制定修訂了一些招標投標、政府采購的制度，2012年又對工程建設招標投標管理辦法和采購管理辦法進行了修訂完善。這些制度為學校建設和發展提供了有力保證，促進了學校廉政工作建設，推動了學校的招標采購工作。但是縱觀這幾年的招標采購工作，或多或少存在一些規避招標采購的項目。這與相關部門未嚴格執行制度密切相關。
（四）人員配置及其專業化水平
普遍來說，高校對采購工作比較重視，都認識到采購工作是腐敗易發點，是廉政建設的關鍵環節之一。但是從實際對采購工作支持的力度來看，還遠遠不夠。首先，人員配置不足，一般高校配3至5人負責招標采購工作，這些人員既要負責采購計劃審批、編制采購文件，又要組織開標評標、擬定合同、組織驗收、辦理收付款等。目前，一般高校一年的招標采購任務多達幾十甚至上百項，涉及資金幾千萬至上億不等。如此大量的資金開支，必須要配置相應的人員。其次，采購人員的專業化水平不夠，采購隊伍中真正學習招標采購專業的幾乎沒有，多半都是半路出家。而采購工作又是一項技術活，對專業知識水平要求較高，所以說采購人員專業化水平的高低事關采購貨物質量和精準度的關鍵之一。
三、對策建議
（一）以完善制度為保障，規范招投標采購行為
進一步健全和完善高校招標采購管理制度，增強制度的執行力，嚴格按制度辦事，以制度管人。一是制訂高校政府采購非公開招標采購方式實施細則，規范高校政府采購非公開招標采購方式的實施程序和具體流程；二是修訂現有采購管理辦法，制訂招標工作管理和監督辦法，強化紀檢、監察和審計部門的監督，充分發揮審計部門專業性強特點，讓審計部門提前介入招投標環節；三是規范和細化招標準備、開標、評標和中標等工作，明確各環節具體要求及工作程序。
（二）以服務發展為核心，強化采購計劃執行
從優化高校資源配置角度來看，高校招標采購工作領導小組應全盤統籌學校招標采購工作，招標采購部門負責具體落實，努力做到應采盡采。一是學校、各二級學院（部門）要增強部門預算編制的科學性和可行性，并把部門預算編制與政府采購計劃有機結合起來，使預算和采購計劃具有可行性和可操作性；二是做好重點（重大）和應急采購項目的限時采購，做好后勤保障工作；三是協調好與使用部門、紀檢、監察、財務、審計等部門關系，加強采購后期監管，提高合同簽訂、執行、驗收、資金收付等環節的效率，盡量減少供貨商、承包商、施工隊到校討債情況，為維護學校穩定和發展創造條件；四是做好采購計劃執行情況的統計分析，時時監控計劃的執行情況，積極督促落實采購計劃，不斷提高采購計劃執行完成率；五是努力探索建立采購周轉金年初預留制度（如每年預算中單獨安排一塊專項經費用于年初采購資金支付），解決年初采購資金支付滯后的問題，提高資金支付效率。
（三）以信息建設為抓手，加強供應商管理
一是完善高校招標采購網站，提高招標采購信息質量；二是加強與政府采購中心聯系，充分利用其網站招標采購信息，擴大學校招標采購信息范圍，增加潛在供應商數量；三是建設招投標采購管理信息系統，該系統應包括供應商管理系統、招標采購系統、投標管理系統等三個子系統；四是積極開展網上詢價采購，制定相關管理程序。積極探索采用網上商城、網上競價等方式進行采購，并配合相關部門搞好電子采購監察。
（四）以源頭治理為抓手，加強風險防范
一是完善內部監督控制制度，針對采購管理和執行中的關鍵點和薄弱點，加強內控制度建設，增強紀檢監察、審計在招投標采購工作中的監督作用，建立科學的業務流程和職責明確的分工，使各部門各司其職，共同加強風險防范；二是加大招標采購部門隊伍建設，特別是加強專業人才的培養，增強工作人員依法、廉政采購的觀念，做好警示教育，使其牢固樹立廉潔自律意識；三是提高辦事效率，增強服務意識；四是配合紀檢監察和審計部門強化招標采購監管，加強對招標采購全過程的事前、事中和事后監督。
參考文獻：
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[2] 林勝華.試論政府采購制度下的高校采購管理[J].金華職業技術學院學報，2007（1）
[3] 樊鵬.高校設備招標中供應商選擇存在的問題與對策探討[J].價值工程，2012（1）
[4] 劉謹琦，侯文海.高校招標風險分析及對策探討[J].實驗技術與管理，2011（5）
[5] 李俊哲，董立峰.高校采購工作的管理原則和成本控制[J].2007
1.
開發框架
開發的系統中所應用的技術都是基于JavaEE，技術成熟穩定又能保持先進性。采用B/S架構使系統能集中部署分布使用，有利于系統升級維護；采用MVC的開發模式并參考SOA體系架構進行功能設計，使得能快速擴展業務功能而不會影響現有系統功能的正常使用，可根據實際業務量進行部分功能擴容，在滿足系統運行要求的同時實現成本最小化。系統采用分布式部署，系統功能隔離運行，保障系統整體運行的穩定性。
圖1.開發框架與體系結構圖
1.1.
web端技術棧
（1）前端采用elementUI/jquery/bootstrap/vue實現，前端和Controller交換數據基于json格式。
1.2
業務端技術棧
（1）
業務端基于springboot、springMVC、JPA、SpringData技術棧構建，對于復雜的系統則采用springCloud構建。
（2）
四層分隔：controller（Facade）/service/dao/entity,其中fa?ade主要用于生成json，實現和前端的數據交換。
（2）命名：按照功能模塊劃分各層包名，各層一致。
2.
系統安全保障
2.1
訪問安全性
權限管理是系統安全的重要方式，必須是合法的用戶才可以訪問系統（用戶認證），且必須具有該資源的訪問權限才可以訪問該資源（授權）。
我們系統設計權限模型，標準權限數據模型包括
：用戶、角色、權限（包括資源和權限）、用戶角色關系、角色權限關系。權限分配：通過UI界面方便給用戶分配權限，對上邊權限模型進行增、刪、改、查操作。
基于角色的權限控制策略根據角色判斷是否有操作權限，因為角色的變化
性較高，如果角色修改需要修改控制代碼。
而基于資源的權限控制：根據資源權限判斷是否有操作權限，因為資源較為固定，如果角色修改或角色中權限修改不需要修改控制代碼，使用此方法系統可維護性很強。建議使用。
2.2
數據安全性
可以從三個層面入手：操作系統；應用系統；數據庫；比較常用的是應用系統和數據庫層面的安全保障措施。
在操作系統層面通過防火墻的設置。如設置成端口8080只有自己的電腦能訪問。應用系統層面通過登陸攔截，攔問請求的方式。密碼不能是明文，必須加密；加密算法必須是不可逆的，不需要知道客戶的密碼。密碼的加密算法{
MD5--不安全，可被破解。需要把MD5的32位字符串再次加密(次數只有你自己知道)，不容易破解；加密多次之后，登錄時忘記密碼，只能重置密碼，它不會告訴你原密碼，因為管理員也不知道。
3.
項目計劃的編制和管理
本公司項目基于敏捷過程的方式組織，項目計劃基于需求和團隊反復討論的過程。在開發系統時都經過了解需求，開需求分析會議，確定開發任務，推進開發進度，測試，試點，交付等開發步驟，其中具體內容有：
1，了解需求：跟客戶溝通，充分了解對方的需求，然后對需求進行過濾，最后整體成需求文檔
2，需求分析會議：也就是項目啟動會議之后要做的事情，對拿來的需求進行討論，怎么做滿足需求。主要對需求進行全面的梳理，讓開發，產品，項目都熟悉整個需求。
3，確定開發任務：根據敏捷開發法則，需求變成一個一個功能點之后就是安排開發任務了。根據團隊現有的資源合理分配任務，和時間節點
4，
推進開發進度：在開發的實際過程中，注意節奏的把控，注重功能點完成的時間點。
5，
每一個功能點完成之后都會有測試工程師進行單元測試。
6，試點單位進行試用，然后解決問題。
7，交付
4.
項目進度保障體系
4.1制度保障
實行項目經理負責制，建立強有力的開發指揮機構和開發保障體系，投入能保證開發進度如期實現的足夠的開發隊伍，實行專業化開發。建立從項目經理到各開發人員的開發任務，全面、及時掌握并迅速、準確地處理開發過程中遇到的各種問題。對開發過程中遇到的需求變更進行協調管理，對重大關鍵問題超前研究，制定措施，及時調整開發的公共類保證開發過程的連續性和高效性。強化開發過程的時間點把控問題，對開發任務實行動態管理。保證在時間點內完成開發任務。實行內部經濟承包責任制。使責任和效益掛鉤，個人利益和完成工作量掛鉤，做到多勞多得，調動開發團隊、個人的積極性。編制科學合理的總體開發進度計劃，運用專業管理軟件，對開發計劃進行動態控制；并在總計劃的基礎上分解明確的月及旬計劃，項目經理抓住主要技術難點，嚴格按計劃安排組織開發，重點抓好關鍵技術的開發。定期檢查開發計劃的執行情況，及時對開發進度計劃進行調整；在開發過程中，根據開發進展和各種因素的變化情況，不斷優化開發的方案，保證各開發有條不紊的執行。
4.2開發進度開發工期保證措施
任務分發將利用一流的開發策劃、高效的組織、科學的領導和動態的控制，用一流的運作與協調、一流的技術框架與技術、一流的團隊素質等來實現一流的管理，從而通過過程控制實現最終產品的精品，滿足客戶對工期、質量等各方面的要求。
完善的開發計劃保證體系是保證項目工期的綱要，掌握開發管理主動權，全面而宏觀的控制整個開發的過程，是保證開發進度的關鍵。通過完善的開發計劃保證體系，采用先進的開發計劃計算、設計軟件，制定出科學合理的開發進度計劃。
1．
編制三級網絡計劃
在開發過程中中我單位將分級編制網絡計劃來控制整個項目的開發。
（1）一級網路計劃
根據項目總工期控制項目各階段里程碑目標。
（2）二級網路計劃
根據各階段分項業務的工期目標控制分解成分部目標。
（3）三級網路計劃
主要技術使用控制周計劃和日計劃。通過對關鍵技術開發編制標準業務，建立計劃統計數據庫，利用項目管理信息系統對工期進行全方位管理。
2.制定派生計劃
根據總控工期、階段工期和分項業務工作量制定出技術保障、商務合同、物資采購、設備定貨、人力資源等派生計劃，是進度管理的重要組成部分，按照最遲完成或最遲準備的插入時間原則，制定各類派生保障計劃，作到各項工作有備而來，有章可循。
工期保證體系框圖
技術保證體系
綜合保證體系
組織保證體系
技術總監
開發組織設計
技術總監
開發人員
測試人員
試驗室
項目經理
制
度
保
證
獎懲制度
崗位責任制
經濟責任制
開發團隊
單元測試
技術培訓
測試用例
開發進度計劃保證
月度計劃
季度計劃
年度計劃
技術工作責任制
技術標準
設計文件
招標文件
技術規范
技術工作標準化
開發團隊
實現工期目標
4.3施工進度三階段控制措施
（一）開發進度“事前控制”
1.積極做好業務需求，業務流程等準備工作，為自己盡早投入開發創造好條件，把準備工作做細做充分，確保按時無障礙開發。
2.編制詳細的開發進度計劃，包括需求文檔，業務分工計劃，業務流程等。
3.關鍵技術或特殊技術編制相應的開發進度計劃，制定相應的節點，編制節點控制計劃。
4.編制開發節點實施細則，明確搭接和流水的節拍。
（二）開發進度“事中控制”
1.嚴格審核開發人員的進度計劃、季度計劃、月計劃，并監督各人員按照已制定的開發進度計劃進行開發。
2.在本項目開發期間，按開發進度需要，配備充足的開發人員，確保時間點的正常運行。
3.在開發期間，每周結束前，組織召開一次碰頭會，協商解決當周開發過程中和第二周開發中將會發生的問題，應解決的問題決不拖延。
4.狠抓開發進度與質量，加強技術培訓。只有在確保技術過關、質量的前提下才能求速度、講進度、抓工期。
5.根據開發的實際情況，及時修改和調整開發進度，并定期向客戶通報系統開發進展情況。
（三）施工進度“事后控制”
1.根據開發進度計劃，及時組織測試人員通過事先編寫的測試用例進行分項測試與系統測試。
2.定期整理有關開發進度的資料，匯總編目，建立相應的檔案。
5.
項目質量保障體系
5.1過程中的保證
依據項目的軟件特點、合作方的項目實施要求，采取需求分析，系統設計，軟件項目計劃，軟件需求分析，軟件模型設計，軟件詳細設計，單元測試設計，編寫單元測試，系統培訓，系統測試等一些列的措施在過程中保證項目的質量。
5.2技術方面的保證
公司研發人員均為國內高校分子計算機專業或招聘的高級技術人才，專業基礎和工作經驗扎實豐富，整個團隊具有高級工程師、博士的人才搭配，具備強大的持續研發能力。
5.3軟件質量管理責任分配
角色
職責
配置管理員
制定、創建和維護配置庫，提供文檔規范，并傳達到各個部門。
QA（質量保證）
參與項目各個階段的評審，進行過程評審和產品審計，檢查文檔和代碼的規范執行情況
QC（質量控制）
軟件測試是質量控制的主要手段，測試人員進行軟件的測試設計和執行工作
5.4工作產品和活動
活動
責任人
工作產品
是否可裁剪
項目立項
項目經理
項目計劃
否
配置管理員
配置管理計劃
是
QA
質量保證計劃
是
測試人員
系統測試計劃
否
需求管理活動
項目經理
需求調研報告
是
需求規格說明書
否
用戶、項目經理
用戶確認書
是
QA
評審報告
是
設計過程、決策分析活動
設計組
概要設計說明書
否
界面設計圖
是
詳細設計說明書
是
項目經理
決策分析評議表
是
QA
評審報告
是
開發編碼、集成過程活動
項目經理
版本記錄
否
QA
評審報告
是
開發人員
程序代碼
否
系統測試活動
測試人員
測試用例、測試報告
否
QA
評審報告
是
項目結項、交付與維護活動
項目經理
培訓教材
是
用戶手冊
是
安裝手冊
是
項目總結報告
否
項目經理、客戶
用戶驗收報告
是
QA
評審報告
是
項目跟蹤與監控活動
項目經理
項目問題跟蹤日志
是
QA
不符合項問題跟蹤記錄表
否
項目跟蹤與監控活動檢查單
是
風險管理活動
項目經理
風險管理列表
是
QA
風險管理活動檢查單
是
配置管理活動
配置管理員
配置狀態報告
是
變更請求審批表
是
變更跟蹤記錄表
是
QA
配置管理活動檢查單
是
評審活動
項目成員
評審報告
否
QA
評審活動檢查單
是
5.5評審
評審是以一種正式的形式進行，如有正式的、事先定義好的有關職責的各種角色，并遵循組織規定的流程。
對于任何工作產品的審計，都會組建與之對應的專門評審組，包括作者、主持人、記錄員以及陪審員若干。評審組的成員可以包括PPQA、項目組成員，但不能有作者的直接領導或者管理者。
評審小組先召開一個預備，作者會針對工作產品向大家做個總體的介紹，例如講解一下本工作產品的目標是什么，以及其相關的實現
細節、開發標準等。應該允許甚至鼓勵評審組成員動手查看工作產品，或者查看開發過程中所用到的檢查單。
評審小組的主持人負責確定什么時間開始真正的評審會議，在預備會和正式評審會議之間，評審小組成員對工作產品進行徹底檢查，并依據相關標準和準則評審工作產品。
在預定時間，評審小組成員以會議形式聚在一起，依次對產品進行檢查，主持人負責對整個會議的進展進行控制，記錄員記錄下這個過程。
在工作產品中發現的每一個缺陷都會被認真記錄下來，并被適當分類。
會議結束后，負責人需要分析相關缺陷，找出產生此缺陷的原因并加以修正。
主持人應確保所有的缺陷都會得到解決和修正。如果過程需要加以變更的話，應將相關問題移交相關的質量保證人員。
階段
評審內容
評審時機
參加人員
是否可裁剪
計劃階段
項目計劃
項目啟動會議
項目所有成員
否
配置管理計劃
項目所有成員
是
質量保證計劃
項目所有成員
是
系統測試計劃
項目所有成員
否
需求階段
需求調研報告
項目評審會議1
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
需求規格說明書
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
否
設計階段
概要設計說明書
項目評審會議2
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
否
UI設計圖
UI美工、需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
詳細設計說明書
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
決策分析評議表
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
編碼階段
代碼檢查（1）
項目評審會議3
開發組成員、項目經理、需求分析師、系統架構師、QA
否
代碼檢查（2）
開發組成員、項目經理、需求分析師、系統架構師、QA
否
測試階段
系統測試用例
項目評審會議4
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
系統測試報告（1）
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
系統測試報告（2）
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
階段
用戶手冊
項目總結會議
項目所有成員
是
項目總結報告
項目所有成員
否
5.6質量保證（QA）
QA工作審計產品
文檔
責任人
項目計劃
項目經理
需求規格說明書
項目經理
概要設計說明書
項目經理
源代碼
開發組
系統測試用例
測試組
系統測試報告
測試組
用戶手冊
項目經理
項目總結報告
項目經理
入最佳實踐庫的產品
項目經理
QA工作中需要審計的活動
活動
評審時機
項目立項
計劃階段
需求管理活動
需求階段
設計過程活動
設計階段
決策分析活動
設計階段
開發編碼活動
編碼階段
集成過程活動
編碼階段
系統測試活動
測試階段
項目結項
階段
交付與維護
階段
項目跟蹤與監控活動
每月一次
風險管理活動
每月一次
配置管理活動
每月一次
評審活動
每月一次
QA審計中的不符合項目問題
對QA審計過程中發現的不符合項問題要寫入《不符合項跟蹤記錄表》，以郵件的方式發給問題的相關人員，做好和項目成員、項目經理、部門經理之間的溝通，問題的上報流程：項目組成員溝通解決——項目經理——部門經理——總經理。QA要對不符合項問題進行跟蹤與監控，直到問題解決，QA驗證并關閉不符合項。
6.
系統測試驗收方案
系統測試驗收主要包含以下四方面的工作內容，分別是驗收測試、系統試運行、系統文檔驗收以及項目終驗。
6.1.
驗收測試
驗收測試即對信息系統進行全面的測試，依照雙方合同約定的系統環境，以確保系統的功能和技術設計滿足建設方的功能需求和非功能需求，并能正常運行。驗收測試階段應包括編寫驗收測試用例，建立驗收測試環境，全面執行驗收測試，出具驗收測試報告以及驗收測試報告的簽署。
6.2系統試運行
信息系統通過驗收測試環節以后，可以開通系統試運行。系統試運行期間主要包括數據遷移、日常維護以及缺陷跟蹤和修復等方面的工作內容。為了檢驗系統的試運行情況，甲方可將部分數據或配置信息加載到信息系統上進行正常操作。在試運行期間，甲乙雙方可以進一步確定具體的工作內容并完成相應的交接工作。對于在試運行期間系統發生的問題，根據其性質判斷是否是系統缺陷，如果是系統缺陷，應該及時更正系統的功能；如果不是系統自身缺陷，而是額外的信息系統新需求，此時可以遵循項目變更流程進行變更，也可以將其暫時擱置，作為后續升級項目工作內容的一部分。
6.3系統文檔驗收
系統經過驗收測試后，系統的文檔逐步、全面地移交給客戶。客戶按照合同或者項目工作說明書的規定，對所交付的文檔加以檢查和評價；對不清晰的地方可以提出修改要求，在最終交付系統前，系統的所有文檔都需要驗收合格并經雙方簽字認可。
6.4項目終驗
在系統經過試運行以后的約定時間，雙方啟動項目的最終驗收工作。?最終驗收的工作包括雙方對驗收測試文件的認可和接受、雙方對系統試運行期間的工作狀況的認可和接受、雙方對系統文檔的認可和接受、雙方對結束項目工作的認可和接受。?項目最終驗收合格后，由雙方的項目組撰寫驗收報告。
7.
技術服務與支撐
我公司在合同有效期內提供免費維護期和長期的技術服務，向用戶用戶相關技術人員免費提供原理和技術上的指導和咨詢，使用戶能正確熟練地使用本協議的軟件開發及測試成果。
根據用戶使用系統的相關部門人員現狀，一旦系統安裝調試完畢投入正常運行后，卓安公司在交付本系統的一段時間內，專門指派若干名專業工程師為用戶使用部門進行指導培訓和維護，直到用戶安排的技術人員能完全接管本系統的操作管理為止。
7.1.
現場支持
系統在售后期間，提供7×24小時的技術支持服務。如系統出現故障，將保證30分鐘遠程響應；影響生產的故障4小時抵達現場，并派出專業工程師在8小時內排出故障；不影響生產的故障8小時內抵達現場，并派出專業工程師在2個工作日內排除故障。如在2個工作日內無法解決，將在2日內向用戶方提出詳細解決方案及日程安排，交給用戶方確認。
7.2.
技術支持
長期電話技術咨詢和技術服務和遠程在線服務。用戶可以隨時撥打技術支持熱線電話或通過遠程協助進行有關技術咨詢，專業技術人員會耐心解答用戶的問題。免費提供需求預測、系統規劃等支持。當用戶需要對系統擴容、調整時，將免費協助用戶準備預算、規范書、工程有關事項。
7.3.
常規維護
系統在售后期間，會安排工程師定期對系統進行運行檢查。如有功能需求分析范圍內的問題，及時進行修改；維護期后發現的在需求規格說明書范圍內問題，同樣及時進行修改。對用戶提出的方便操作和易用等可用性方面的要求，盡可能滿足用戶要求，并保證在接到要求后兩周內解決。用戶提出性能要求，如屬于軟件編制因素導致性能較差，技術人員主動調整軟件，以提高性能，保證在一個月內解決。
7.4.
變更管理
對系統的應用平臺和開發、運行環境以及應用系統的變更和升級的詳細資料第一時間提交用戶。
8.
培訓計劃
8.1.1.
培訓工作概述
用戶軟件系統項目建設完工后，為了使各個使用本系統的部門能熟練的操作系統，利用系統提供的功能來處理日常工作，本公司將對使用系統的相關部門員工進行一次全面的培訓。
培訓過程按系統使用部門劃分，分別培訓各部門使用的系統功能點及業務流程。另外為了用戶管理需要，將重點培訓2名系統管理員，培訓系統管理相關功能。
8.1.2.
培訓規范
由于培訓過程涉及到時間、場地、人員等諸多不確定因素，本方案所提及項只作為參考大綱。實際培訓安排因由主管部門統一規劃，并下文到各系統使用部門。
培訓的效果與參與人員的重視程度有很大的關系，客戶各部門對參與人員要做好工作，引起重視。主管部門可以考慮是否需要在培訓結束并且參與培訓人員試用一段時間后，組織一次系統使用測驗。
通過系統使用培訓，達到以下目標：
?
使相關使用部門了解系統運作，熟悉系統功能。
?
使系統有效的推廣到相關使用部門，讓員工積極參與使用系統。
安全的靜脈輸液給藥系統，需關注品規遴選、采購、供應、存儲條件、醫囑執行、藥品配置、配置后的運送、監控患者服藥后反應等各環節，尤其是藥品配置。
美國急救保健研究所（ECRI）最近的《2013年十大醫療技術危害》中，“輸液泵使用造成的用藥管理差錯”再次上榜，名列今年榜單的第二位。這已是該技術危害連續三年上榜，并且在榜單上的位置逐年提高，足以凸顯輸液安全的重要性。
無獨有偶，在中國藥學會醫院藥學專業委員會主辦的2012年全國醫院藥學學術年會上，來自國際聯合委員會（JCI）的兩位藥品安全管理顧問兼美國醫療體系藥師協會會員羅納德?斯莫博士和杰奈爾?曼瑟博士都指出，靜脈輸液（IV）用藥安全對構建整體安全用藥體系至關重要。
靜脈輸液是全球大多數國家的主要給藥方式之一，而且隨著患者對此要求的增強，靜脈輸液的使用也呈上漲趨勢。然而，靜脈輸液也存在一些風險，比如人員技術不熟練給無創方式輸液帶來風險，或輸液部位感染等。《紐約時報》曾報道過多次有關靜脈輸液風險造成患者安全受損害的事件，例如2011年3月30日，美國阿拉巴馬州的9名患者因藥品在配置過程中受到污染而死亡。
靜脈輸液差錯的產生，既有人員疏忽或經驗不足等個人差錯，更有信息失誤或溝通不暢等系統差錯。針對個人因素可以采取再培訓、改進流程等方法；針對系統因素則可以建立差錯警報等預防性機制，盡量避免差錯。
要創建安全的IV系統，醫療機構需要關注整個流程的各個環節，從供應鏈和采購、存儲條件、醫囑執行、藥品配置、及時供應，到監控患者服藥后反應，尤其是藥品配置。斯莫博士告訴記者，在靜脈配置安全峰會上，調查顯示，2009年30%的醫院在過去5年內發生過配藥錯誤的事件。而根據JCI的數據，引起關注的警訊事件或造成傷害的差錯，僅僅是冰山一角，更多的是沒有被暴露出來的無傷害差錯和潛在差錯。
“確保質量的過程關鍵在于IV藥品的配置。”曼瑟博士指出。她將質量分為3要素，一是環境，二是流程，三是效果。具體到IV溶液配置的質量保障，這3個要素分別是機構與工具，即潔凈的環境、消毒的器具；培訓，通過流程規定和清單核查來確保流程；監控，通過觀察與核查來保障效果。
差錯報告、根因分析、要因分析、失效模式與效應分析、改善模式，都能夠幫助醫療機構提高醫療質量，改善患者安全，進而建立安全文化。“安全文化意味著醫務人員敢于上報醫療差錯與不安全隱患，醫療機構能夠從報告分析中學習改善之道。”瑟曼博士表示。斯莫博士補充，“增強管理層對患者安全文化的責任感，以不良事件報告數量作為評估患者安全文化的標準之一，并建立調查計劃定期復查，都有助于建立安全文化。”
使用PDSA（計劃、執行、研究、行動）循環模式、精益管理、六西格瑪等流程改進方法學，有助于醫療機構實現改善。但是瑟曼博士提醒，在可持續的發展過程中，流程的設計要在戰略計劃制定之初，而非事后再改善；醫療機構領導層要給予足夠的重視；對流程和結果要進行持續的監控；并整合入當前的工作流程。
斯莫博士則指出，國外臨床藥師在創建靜脈輸液安全體系中，發揮著不可替代的領導作用。
藥師可以推薦安全有效的治療方案，參與輔助管理以預防用藥差錯，就藥品配伍與使用細節給醫務人員和患者提供專業意見，監督藥品的存儲、配置和發放，并通過提倡團隊合作、用藥差錯報告制度和改善措施，為藥品安全文化奠定基礎。
