時間：2022-05-08 14:19:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新來部門負責人，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 委派財務負責人；定位；職責；能力；獨立性和服務性
中圖分類號 G20 文獻標識碼 A
作者簡介 魏春，四川日報報業集團財務部一級會計師，四川成都610012
近10年來中國報業集團化的進程中，報業集團對下屬各子報、實體的財務集中管理的重要手段就是實行財務委派制度。所謂財務委派制度，是指企業產權所有者以所有者身份，委派財務人員代表自身監督企業資產經營和財務狀況的制度。報業集團以向下屬子報、實體委派財務負責人的方式實現財務控制和管理，作為這項制度的主要踐行者的委派財務負責人在提高報業集團財務管理水平方面起著舉足輕重的作用。
一、明確財務負責人的定位
委派財務負責人首先應清楚自己的定位，才能做到心中有數，找準工作方向。在報業集團中，被委派的財務負責人作為一個單獨的序列隸屬于報業集團，接受報業集團的直接管理、統管統派，其任免、考核、組織關系、人事關系、工資福利待遇等均歸報業集團管轄。但與此同時，被委派負責人又直接參與被派駐單位的財務管理、會計核算和會計監督等工作，是被派駐單位的一名財務工作人員。因此，報業集團的財務委派人員具有雙重身份。
委派財務負責人由報業集團委派，是報業集團的產權代表，必須對報業集團負責，以報業集團的總體利益為出發點來處理問題。當派駐單位與報業集團存在利益沖突時，財務負責人必須以產權所有者的利益為出發點，維護報業集團的利益。而委派負責人作為派駐單位的班子成員還要接受派駐單位的管理，要對派駐單位的會計信息質量、工作質量和管理體系的完善負責。
二、明確財務負責人的職責
基于報業集團委派財務負責人的雙重領導的特殊定位，其工作職責主要有兩個方面：一是監督與報告；二是服務與溝通。
（一）監督與報告職責
財務負責人作為報業集團的產權代表，最重要的就是約束、防范、消除有損報業集團利益的不良行為。委派財務負責人應充分利用各項制度建設，通過對企業的重大經濟事項的監督，確保會計信息的真實性，促進企業內部控制制度的建立和完善，確保所有者利益。委派財務負責人作為派駐單位經營過程和結果信息的匯聚點，有責任代表報業集團對經營者進行監督，履行監督職能；同時作為派駐單位執行層中的一員，委派財務負責人又必須抓好會計基礎工作的建設，全過程地參與派駐單位管理控制系統。
財務負責人作為報業集團行使監督權的代表，有責任及時發現和制止違反國家財經法律法規的行為和可能造成出資者重大損失的經營行為，向報業集團報告派駐單位做出的重大的經營與投資決策。使報業集團及時掌握派駐單位重大決策動向，預防不正當決策給報業集團財產帶來負面影響。
（二）服務與溝通
財務負責人作為派駐單位的班子成員，直接參與派駐單位的經營管理，以自己的專業技能為派駐單位出謀劃策，幫助其作出更為科學、合理的決策，使派駐單位的收益更大化，這是財務負責人服務職能的重要體現。委派財務負責人應當從盡可能提高效益、降低耗費、用好資金管理要求出發，對各種決策方案進行分析、研究和評價，為決策層最終決策提供財務依據、財務建議和資金支持，以及通過制度完善和創新來改善經營。
三、提高財務能力和非財務能力
隨著傳媒競爭的縱深發展，我國傳媒業需要把電視、廣播、報紙、出版、網絡等媒體資源聯合起來，形成了跨媒體、跨地區的大集團式的整合競爭格局。在這種競爭態勢下，報業集團委派財務負責人要承擔重要職責，發揮應有作用，其財務能力和非財務能力的提高是重要的保障。
（一）不斷提升業務能力
委派財務負責人應精通財務會計理論知識、各項財經法律、法規和國家統一的會計制度，同時應具備豐富的實戰經驗。通過腳踏實地的工作，在實踐中去磨練、積累工作經驗。現在財務知識的更新程度不斷加快，國家相關的法律、法規也不斷出臺，只有不斷加強學習，練好內功，才能利用專業理論知識和相關經驗為派駐單位的經營管理提供業務支持。
（二）重視分析判斷能力的培養
委派財務負責人應具備對市場經濟的發展趨勢以及市場環境變化的分析判斷能力，能夠根據市場上的財務機會和財務風險，為派駐單位的財務決策提供決策依據。委派財務負責人的職業判斷能力是通過不斷的實踐積累下來的，這要求委派負責人學會思考發現問題、找出解決問題的方法并不斷摸索和總結，最終能力得以提升。
（三）加強財務規劃能力
規劃能力來源于淵博的知識和豐富的實踐，委派財務負責人掌握與運用正確的計劃方法，可有效提高計劃的有效性和可實現性。而其中最重要的工作就是做好財務預算，委派財務負責人是財務預算的牽頭人和組織者，根據報業集團制定的經營目標，結合歷史數據、市場發展潛力等因素綜合分析，對派駐單位收入、成本、費用、利潤、現金流量等進行全面預算，并由派駐單位上下多個部門來共同嚴格執行。
企業的競爭歸根結蒂于人才的競爭，而適應于社會發展的人才來源于"活到老，學到老"理解終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依靠于培訓方案。有好的培訓方案，不必須有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案，本文經過對分析了培訓及培訓方案設計的重要性，經過培訓需求分析確定培訓目標，以培訓目標為指南，對培訓方案的其它各組成要素進行分析，指出設計培訓方案時應從哪些方面研究，根據具體情景擇優處理，確定一個初步方案，再對培訓方案評估修改，最終制定出一個有效的新員工培訓方案。
一、制定新員工培訓方案的目的
1、為新員工供給正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
2、讓新員工了解公司所能供給給他的相關工作情景及公司對他的期望
3、讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，供給討論的平臺
4、減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司
5、讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
6、使新員工明白自我工作的職責、加強同事之間的關系
7、培訓新員工解決問題的本事及供給尋求幫忙的方法
綜合目的是為了讓企業新員工更快的融入到工作環境，進入工作狀態。
二、新員工培訓方案培訓程序
1、人數多、文化層次、年齡結構相對集中時，由公司人力資源部同各部門負責人共同培訓，共同考核。（定期：三個月一次）
2、人數較少、分散時，由具體用人部門負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證。（不定期的培訓）
三、培訓資料
1、公司崗前培訓——人力資源部準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎；按照公司行業特點、組織結構、工作性質，有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導教師；解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作資料、部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求、工作流程、工作待遇，指定一名資深老員工帶新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、公司整體培訓：人力資源部負責——不定期
分發《員工培訓手冊》——（簡述公司歷史與現狀，描述公司地理位置、交通情景；公司的企業文化與經營理念；公司組織結構及主要領導，公司各部門職能介紹，主要服務對象、服務資料，服務質量標準等；公司有關政策與福利、公司有關規章制度、員工合理化提議采納的渠道；解答新員工提出的問題。）
四、培訓反饋與考核
1、人力資源部制作的培訓教材須經過公司總經辦審核，并交人力資源部存檔，所進行人力資源部→部門培訓應在公司總經辦的指導下進行。人力資源部每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表格，部門→人力資源部的培訓要緊密連接，不要出現培訓的空擋。
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改、完善。
3、培訓結果經人力資源部抽查后，上報公司總經辦，總經辦對人力資源部及本門培訓新員工培訓情景三個月給人力資源部總結反饋一次。
五、新員工培訓實施
1、召集各部門負責培訓人員，就有關公司新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、公司盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選。
3、公司內部宣傳“新員工培訓方案”經過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義。
一年前，一家美國主導企業的首席執行官和一群首席信息官進行了一次談話，討論首席信息官在現代公司中的作用。在談話進行到一半的時候，他直截了當地說：“首席信息官也許是我最重要的經理人。沒有他們，我不知道我的公司會是怎樣。”
這群首席信息官都笑了。實際上，他們的笑比任何時候更發自內心，更富有感染力。諷刺的是，首席信息官完全沒有意識到這位CEO的話語是嚴肅認真的，絲毫沒有調侃的成分。CEO稱首席信息官是核心人物之一的這個論點讓他們覺得很可笑。
一個不好笑的事實是CEO和CIO經常在不和諧婚姻中充當伴侶。但是不等于說，近年來這種關系沒有絲毫重大的進展。實際上，在越來越多的公司里，越來越多地把IT業務和公司的最核心的業務進行整合，保證技術在未來的成功里扮演一個關鍵的角色。2000年8月Booz Allen Hamilton對CEO進行的一項調查中，70%的被調查者說發展電子商務是他們議事日程上最重要或者很重要的一件事。CIO中89%的人表示在過去的2年里，他們的職責有了清晰的實質性的擴展。
但是依我們的經驗，這種進步只出現在管理開明的大型公司里。在大多數企業，CEO和CIO要找到共同的基礎還有漫長的路要走。出現這樣的結果不是因為CEO對技術所蘊藏的巨大潛力一無所知，對技術進步橫加阻礙。其實大多數CEO都知道技術進步推動生產力是國家經濟騰飛的巨大基礎。很多人都認可這樣的結論：互聯網改變了公司和客戶、供應商及合作伙伴打交道的方式，并且徹底改變了員工彼此的溝通方式。
問題是大多數CEO對技術的關心只停留在技術能否為企業創造價值的層面上。對CEO而言，CIO僅僅是技術和服務的專家。在計算機、網絡、PDA、移動數據庫及其他技術和公司的戰略方向整合之前，企業的高層管理者，如：CFO、商業部門負責人、銷售經理必須為CEO指點一條正確的發展方向。
當然出現這樣的局面，CIO也有不可推卸的責任。盡管他們經常說自己很渴望多多參與戰略制訂，但是很少有CIO擅長把自己的日程與公司的日程及長遠發展目標結合在一起。CIO應該用商業所理解的術語來定義技術創新——加速把產品推向市場、促進成長、熟知成本和風險。如果CIO使用這樣的方法，高級管理層也會把CIO看成是發展公司的戰略方向的合作伙伴。
但是大多數CIO不但沒有抓住這個機會，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高級管理層之外，遠離權力的中心。于是這種認識不可避免地形成一個惡性循環，嚴重地影響了CIO的職業生涯：CIO的職位更換周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他們不能和CEO及其他的管理團隊建立良好的工作關系。所以很多行業認為“CIO”是“職業生涯結束”的代名詞也就不足為奇了。
這場內部戰爭的失敗者常常是公司本身。如果CEO和CIO對待彼此的態度就好像對方來自于不同的星球，那么公司就在無形中喪失了商業計劃中的一個核心元素：把最新技術和公司戰略進行創新結合的能力。想想看：這種關系導致很多好機會從眼前溜走——客戶關系、供應鏈、庫存和營銷具有的優勢無法發揮；能讓公司全球的員工實現信息共享的內部知識網絡永遠無法建立；沒有人敢考慮移動數據庫或分散的數據渠道；永遠發揮不了潛藏的效率和提高生產力。
總結上述的論述，我們可以看出很多公司要為CEO和CIO之間的隔閡付出昂貴的代價。接下來，我們將探索CEO和CIO之間的問題出在哪里，為什么這些關系經常遭到毀壞。我們的目標是為他們之間的完美結合制訂一個計劃。
我們首先來識別最應該引起重視的3個關鍵領域：
·組織：這包括CEO如何組織公司的管理團隊，特別是把CIO放在決策層的什么位置。組織還包括CIO如何巧妙地利用自己的權力把技術和戰略進行整合，制訂出配合公司運營環境的投資回報計劃。
·交流：不僅包括CEO和CIO如何相互交流，還包括CEO如何把技術和CIO的重要性傳達給管理團隊。這相當關鍵，因為CIO和其他管理團隊的關系常常比CEO的關系還要緊張。交流包括CIO如何根據公司的業務、銷售、生產和營銷計劃把技術日程安排有說服力和聰明地傳遞給新聞媒體、行業管理者、投資者和員工。
·流程：這需要CIO很好地融入公司的流程設計。CEO是否僅僅把CIO看成是機器操作小組的負責人？實施一個新技術時，CEO是否授權CIO和商業部門的首腦來共同負責非技術事項的決策？
技術和組織結構圖
發揮技術的最大優勢，并把其和公司的戰略商業目標進行整合，對CEO包括顧問和決策團隊中的CIO來說都是至關重要的。不同的公司有不同的方法建立自己的組織結構，但是不管組織結構如何，CIO的地位必須和商業部門的首腦同等重要。之所以如此，不僅僅是這樣可以使CIO更清晰地了解企業架構，促使他們提早實施新技術。更重要的是，它可以保證高級管理者或更多的管理者把IT看成是公司的頭等大事之一。如果這些管理者都把技術“列入”自己的議事日程，那么他們就不會再像以前那樣認為技術就是花錢的玩意，嚴重影響公司的損益結果，不再對技術的實施持抵觸態度。畢竟，如果CEO和每個高級經理一致認為花費一億五千萬美元開發一項提升銷售力的技術是相當值得投資的項目，銷售部的負責人一定是十分配合CIO的工作。
當然，這個結構要求CIO具備更強的戰略敏銳力。實際上，在被提升到和其他高層同等地位之前，CIO必須展現出戰略家的才能（見附欄“CIO的四個作用”）。簡而言之，CIO必須讓CEO意識到應該讓其成為高層決策者的一員。為了達到這個目標，CIO必須學會把自己的技術發展納入公司的商業框架，并平衡兩者的關系。CIO不能憑空夸贊一項技術好，他必須利用自己的技術專長對比完各種技術的優缺點后再做出決定。為了一個項目的實施，CIO必須和其他部門的負責人緊密配合。
但是CIO和商業部門的這種合作是非常少有的。實際上，與CIO和CEO的矛盾相比，CIO、CFO和其他商業部門經理的巨大隔閡對公司的業績更能產生負面的影響。讓很多非技術部門的經理了解戰略技術在當前商業環境里的重要性，以及繼續擴張技術資源具有的關鍵作用是非常困難的。拆除橫在CIO和其他高層管理者之間的那道墻是CIO義不容辭的責任。只要那道墻存在，我們相信要通過技術實施來提高決策能力并說服CEO把CIO當成可信任的伙伴是不可能的。把CIO對公司基礎設施服務（如公司網絡、系統管理）的建設和那些“直接面對商業”的部門區分開來，對CEO來說是相當重要的。坦白地說，雖然前者不是戰略活動，但是它比核心業務更具有實用價值——用投資回報來衡量它的價值是很不公平的。它們是做生意必備的條件和必須付出的代價。因為沒有把IT業務和IT戰略區分開，沒有認識到兩者都是CIO的職責所在，所以CEO常常對CIO的表現失望，對CIO能否提供更實用的價值感到疑惑。答案是，前面提到的IT業務和IT戰略都是CIO的職責所在，CIO還必須為自己和CEO的關系改善做一些事。
在一些公司，企業的組織結構——公司由管理委員會或執行委員會負責公司運營——大大降低了區分CIO工作的瑣事部分和戰略部分的難度。在這種共同管理的組織結構中，委員會里負責IT的人通常是一個非技術人員，而且這個人已經在商業領域展露才華，能夠和CEO保持彼此分享戰術決策的親密關系。這個非技術出身的“CIO”通常需要監督一個IT管理者如高級執行副總裁或總經理的工作。而被監督的IT管理者則是根據管理委員會制訂的政策來領導IT部門日常工作，換句話說，就是指引所有傳統采購、軟件管理和基礎設施建設活動。
拿Barclays PLC銀行來說。這個國際銀行集團巨頭的組織結構就相當理想，有效地促進了CEO和CIO之間建立和保持一種持久和積極的關系。Barclays PLC銀行不僅是英國首屈一指的為客戶和商業提供服務的互聯網銀行，而且也能在無需長期和持久投入的前提下徹底檢修核心技術設施，為客戶提供靈活新型的零售服務。因為CIO大衛和CEO馬修之間的良好合作，這種工作也頗見成效。大衛在Barclays PLC供職24年，2000年沒有任何技術背景的他接管銀行龐大的技術業務（預算超過20億美元）。大衛先生對在銀行集團執行委員會里增設CIO職位的第一個反應就是他認為這個舉措大大提升了CIO的影響力，因為“迫使我不但要執行戰略，而且要參與戰略的制訂。我處于戰略生產線的起點，這里的資源、人力和資金競爭相當劇烈。像執行委員會的其他成員一樣，我必須和他們展開競爭。”大衛先生更加懂得了政治家的謀略和商業計劃在IT項目中具有的重要性，更深刻地了解到成功的技術戰略和其他關鍵的風險投資一樣，都需要經理和其他同事的一致支持。執行委員會會議的部分職責就是促使CIO把技術融入公司整體戰略，大衛先生說，這個會議還強制規定CIO必須對自己建議實施的每個項目進行嚴格的投資回報預測。“我必須做出最嚴謹的推算。”大衛先生說。“在我提出建議之前，我必須對建議進行論證，以確保我們實施的技術能幫助公司獲得最大的收益。”
CEO馬修則把Barclays PLC銀行未來的大好前程主要寄托在技術上。大衛說：“馬修告訴我們為市場提供最好的服務很重要，能夠提供這種服務的技術也很重要。這是戰略計劃，我的工作就是和集團執行委員會一起找到適合公司戰略的技術方案。”
消除溝通的障礙
相反，太平洋聯合公司和南太平洋鐵路公司的合并就是一個失敗的典型。1996年，美國最大的鐵路公司——太平洋聯合公司斥資40億美元收購南太平洋鐵路公司，希望借此在西南部建立更強大的根基。但是收購完成后的幾個月里，被廢棄的運輸車輛就散布在整個德克薩斯州。一些運輸任務甚至要拖延40天。收購后的兩年間，太平洋聯合公司的客戶——國內最大的托運人——遭受了20億美元的銷售損失。而太平洋聯合本身也在1998年負債近7億美元。主要的問題就在于太平洋聯合的野心超出了常規。數年以來一直麻煩不斷的南太平洋鐵路公司，一直用陳舊過時的外包計算機網絡來監控自己的車輛。太平洋聯合試圖用自己更復雜、更有組織的、先進的跟蹤系統來武裝南太平洋公司，而最終的結果卻成為鐵路史上最大的敗筆。
盡管太平洋聯合又開始贏利，現在的南太平洋又在其執掌之下，但是這次交易的后果還是暴露出太平洋聯合內部關系出現的功能障礙：首席信息官L. Merill Bryan并不是首席執行官Richard Davidson內部顧問團的成員之一。很多其他高級管理者包括銷售和營銷經理都參與了談判或為CEO提供過建議，但是直到收購完成后，Bryan先生才從Davidson先生口中知道了收購南太平洋一事。
事后，Bryan先生說如果邀請他參加并購事宜的討論，他就會警告高層管理者南太平洋公司的計算機系統根本不能應付日益復雜的現代鐵路運輸。即使自己不反對收購，也會讓公司清楚地知道這場收購也就值幾百萬美元，這樣在商談收購價格時也有了強有力的依據。CEO和CIO之間巨大的隔閡使公司付出了沉重的代價。
這個事件也傳遞了這樣的信息：溝通帶動公司發展。在公司創建一個把CIO列入管理和決策層的制度還僅僅是一個開始。之后CEO必須對CIO和CIO代表的技術表示強烈的支持。否則將無可避免在商業部門和技術部門之間爆發一場戰爭。
CEO有很多方法可以公開表達自己對CIO的支持，改善彼此的關系。一個是讓CIO參加定期召開的會議，讓CIO有機會和銷售、營銷、生產等部門的負責人會面。不能把這種方式變成一個空洞的形式。CEO應該利用這個機會向CIO詢問近期是否有技術創新來配合公司的現有計劃和未來計劃，而且CEO還可以和大家分享公司的機密信息，比如談論正在進行之中的收購事宜，并征詢CIO對這些事宜的意見。還有，為CIO提供一個機會告訴其他人自己已經為管理戰略的制訂做好準備。
CEO表達對CIO支持的另外一種方式，就是CEO應該把企業的成功和先進技術的實施等同起來。換句話說，就是讓公司都知道最先進技術是公司戰勝其他競爭對手的關鍵。但是僅僅投資技術還是不夠的。CEO的職責還在于發掘技術帶來的有價值的商機。
把一個公司界定成一個技術型的公司可以為CEO獲得很多獎金，還可以吸引投資者和分析家。因為這樣做的結果是勾畫出這樣一個現代企業形象：摒棄陳舊過時的商業模式，在復雜商業環境下依然用于創新為企業帶來價值和成功。如果CEO是技術的擁護者，愿意消除CIO和其他管理團隊的隔閡，那么CIO必然能夠成為CEO身邊一個顯要的合作者。CIO也許沒有機會發展自己的管理才能，但是為了展現培養的商業理性思維和投資收益的分析能力，他們也必須發展這樣的才能。相似的，CIO還必須培養清晰的表達能力——向新聞媒體、行業領導、華爾街和非技術員工清晰傳達公司的核心技術前景以及這個技術將如何影響企業的財務和運營績效。
在大多數公司，CIO不是經常在公眾場合拋頭露面的公眾人物，而且他們對此也沒有怨言。他們很愿意在技術會議上論述與無線網絡相關的工程事項，但是我們卻很少看見他們在季度贏利分析電話會議上講述，剛剛完成的客戶關系電信系統將對來年的收入和利潤產生什么樣的影響。這樣做的結果是更使CEO確信：CIO不是商業領導的材料，因為任何一個公司管理者的大部分工作都和公司前景和戰略緊密相關。Kinko公司的首席技術官艾倫認為自己應該充當一個翻譯，這對搭建自己和CEO之間的橋梁是相當重要的。“我必須用平實的語言把技術戰略講述給其他人聽，”他說。“如果我不能用平實簡單的語言把技術創新表達出來，讓商業領導或投資者明白，那么我的溝通工作就是失敗的。”
流程管理
流程是CEO和CIO關系中最難駕馭的部分。即使愿望是美好的，但是要把CIO完全融入公司商業部門的核心活動——客戶關系管理、工廠自動化、銷售和營銷數據庫發展等——還需要很長時間。
大多數CEO根本不知道CIO和商業部門的合作究竟達到什么程度。而這樣的關系又直接關系到企業的成功。大多數的CIO非常不擅長辦公室政治，不能滿足非技術指標，所以很難把自己納入公司的戰略發展的軌道。這就是CEO和CIO關系破裂的地方。不管CEO多么支持技術的發展，但他還是忽略了技術在公司里的實施情況。而CIO又常常不是那種敢作敢為的謀略型經理。
成功消除這種隔閡的公司中最典型的代表是一家中西部的工業巨頭。這個公司的CEO要求：當CIO負責一項技術創新時，CIO不僅要負責開發和安裝系統，而且還負責管理（或者和商業部門負責人一起管理）系統給公司帶來的價值。比如，CIO需要扮演雙重的角色——在重新設計公司客戶服務系統的同時，要求客戶服務的員工在系統投放使用的開始階段直接向他和商業部門的負責人匯報工作。這樣，CIO就可以以監督人的身份了解一線員工的技術實施情況，而且他還可以不受官僚作風的干擾持續了解這些情況。根據這些結果，CIO可以對技術進行調整以滿足公司的業績和價值取向。
盡管這種親歷親為的流程管理方式以及CIO和商業部門負責人的合作具有巨大的價值，但是在現實中卻極其少見，主要是因為大多數CEO都沒有授予CIO這樣做的權利。于是在很多公司形成了讓人備受困擾的循環——商業部門負責人不向CIO尋求幫助，而是在公司外部尋找人才進行非關鍵性的流程設計。被排除在公司的流程之外的CIO就無法有效推廣新技術，更重要的是無法在全公司傳授新技術新概念。于是，更加深了對CIO的誤解：認為CIO缺少見識或不善于戰略管理。
當然，CIO也會在加劇這種形勢的惡化。通常的情況是：當公司要求IT團隊快速完成一件事，比如為了對競爭對手的行動做出回應，要求其在數天之內改善營銷推廣活動，但是IT部門的回答是需要數個月時間，失望的商業部門因為不能等待那么長時間，只有到外部去尋找幫助。最終，商業部門和CIO之間的斷裂迫使公司花額外的費用聘請外人來做本該由IT員工完成的工作，給維護和支持、跟蹤設備購買和技術存貨帶來的難度。
為了終止這種惡性循環，CEO必須時刻保證：即使商業部門負責人在隨意的談話里提出一個技術創意，也要讓CIO參與討論。實現這個愿望的途徑之一就是不在執行委員會會議之外進行關鍵流程決策。
但是要結束CEO和CIO之間的破裂關系需要雙方的參與。一旦得到CEO的許可，CIO就應該加強和商業部門的聯系，參與技術戰略的制訂。如果商業部門經理在預算年度開始之時有一個好點子，那么他就應該和CIO一起商量如何使有限的資金發揮最大的效益。
也許流程管理最成功的是Merrill Lunch & Company公司的首席技術官約翰·麥金利。他在1999年加入公司以后就初露鋒芒，因為他承諾6個月內使公司擁有和Schwab相匹敵的在線系統。在此之前，Merrill公司因為依然使用古老的電話進行銷售而成為了行業里的恐龍。于是麥金利組建了一個30個人的團隊，他們中的很多人是從商業部門借調過來的，并不斷地和商業部門的負責人探討網絡應該如何運作。麥金利先生說團隊之所以能在截止日期前完成任務，主要是管理方法的一致性使公司的很多部門意識到自己在網站建設的作用，增強了必勝的信念。但是只由小部分人——麥金利先生和一些關鍵商業部門的負責人對運行方式做最后的決策。
在CEO David Komansky堅定的支持下，麥金利先生持續發現了流程中存在的漏洞，并和每個商業部門保持緊密的合作關系。今年年初，麥金利先生大膽地向商業部門負責人提出了建設性的意見。他的戰略是使用有限的技術預算為商業部門實施客戶挽留計劃。他認為從現有客戶手上發掘更多的訂單比開發新客戶的成本低。麥金利先生的一些觀點包括擴大客戶關系管理數據庫，增加客戶自助服務的計劃，開發新產品，如：幫助客戶評估投資收益的網絡在線分析。
更光明的未來 在過去的5年里，CEO和CIO已經證明他們能夠在任何行業的不同環境下實現合作。CEO實施的每個戰略都含有技術成分。通過技術來實現公司轉型也是防止生產和銷售狀況惡化的積極手段之一。
相似的，急需和其他管理團隊建立和保持強有力關系的CIO，不久也能發現信息技術的競爭優勢。通過提升組織、溝通和流程來策略性地消除這種關系的隔閡還只是一個開端，但的確是建立健康關系，從而增加企業收益、成本縮減和創新的關鍵性第一步。
附欄：CIO的四個作用
CIO的辦公室里至少有一張桌子和四把不同的椅子。在不同的時間和不同的情形下，CIO扮演四個不同的角色：戰略家、商業顧問、IT經理和企業設計者。這四個角色需要CIO具備不同的技能，每個角色對保證IT發揮支持功能都是至關重要的。
戰略家是進行商業界定和構建的高級管理團隊成員之一。戰略家明白技術帶來的成本、風險和機遇。成功的戰略家能夠把IT潛力轉變成有意義的財務和商業能力，并評估不確定技術的未來前景。
商業顧問是和商業部門負責人同等重要的人物，他的職責是把IT的價值進行轉化并影響日常的商業流程和實踐。顧問的主要目標是傳遞和捕捉價值，因此要求和每個商業部門的戰略與流程保持緊密聯系。成功的顧問能夠把IT投資轉變成可見的、可實現的、可衡量的利益。同時，顧問用商業能夠理解的方式來轉化、交流和傳遞價值。他的主要任務是流程和組織的重新設計、商業案例的發展、培訓。
1、讓新員工了解集團，公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境
2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛生知識以及服務行業應具備的基本素質。
二：培訓程序
1、大學生或合同工人數多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。(不定期)
2、人數較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。
三：培訓內容
1、中心(公司)崗前培訓——中心準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎;按照各中心(公司)行業特點，中心(公司)的組織結構，工作性質，中心(公司)有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解;指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師;解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工;參觀工作部門;介紹部門環境與工作內容，部門內的特殊規定;講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名老職工帶教新員工;一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問;對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、集團整體培訓:集團職校負責--不定期
分發《員工培訓手冊》——(簡述東南大學的歷史與現狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況;集團歷史與發展前景，集團的企業文化與經營理念;集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等;集團有關政策與福利，集團有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道;解答新員工提出的問題。)
四、培訓反饋與考核
1、各中心(公司)制作的培訓教材須經過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心(公司)部門培訓應在集團職工培訓學校指導下進行。各中心(公司)每培訓一批新員工都必須完成一套"新員工培訓"表格，部門中心(公司)集團職校的培訓鏈，應環環相扣，層層確認
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。
3、培訓結果經職校抽查后，統一發放培訓結業證書;職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。
五：新員工培訓實施
1、召集各中心(公司)負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、各中心(公司)盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網絡。
我叫***，從學校畢業不久后，就來到了北京***科技開發有限公司做電話銷售工作，電話銷售是現在主流的一種銷售方式，因為大部分公司都不喜歡在上班時間，有上門銷售的人進來，所以電話銷售得到了普及，而且越來越廣，從我做為一個剛畢業的大學生來說，找工作不是很容易，所以社會上那些電話銷售、保險就成了我們的首要選擇，剛開始，我以為這份工作應該很容易，只是打打電話而已，可是當我真正從事這份工作時，我才了解到其中的不易和艱辛。
一、工作介紹
公司主要做的是農產品資訊信息服務的，記得剛來這家公司時，發現它與別處的不同之處在于，公司規模大，有一百多人，辦公區域的面積也大，應該算是一家中型以上的公司了，公司主要由兩個部門組織，一個是電話營銷部，就是我所在的這個部門，大約有快一百人了，另一個是技術部，主要做的是信息，如：掌握國內各大糧油期貸市場的價格信息，國外各地大豆、糧油的市場價格變動，國內各地市場價格信息等。
而我們主要負責的是，連系客戶，讓他辦理我們網站的會員，一年費用是7000元，我們可以給他提供全國各地的糧、油、棉花等農產品的價格報價和市場行情分析。一般的工作流程是，我們通過網絡查找相關農產品企業，撥打電話聯系負責人，向他推銷我們的服務，并且給他提供一個免費的用戶賬號，并讓他試用一個星期。如果客戶滿意的話，雙方就進行合作，他出錢辦理會員。
二、電話銷售工作內容
剛開始工作時，我們這些新來的員工，會被分批集中到會議試開會，主要由人事部經理給我們講解公司的一些制度，和獎處罰決定，因為剛來這家公司，所以我們都要先進行一個星期的試用，如果合格的話，公司會與員工簽署一份一年期的勞動合同。會議結束后，我們被安排到各個小組，就這樣，我正式開始了自己的電話銷售工作。
當我進入到小組以后，組長會發給我們一份客戶電話表，這份電話表是由小組負責電話查詢的工作人員在網上搜集到的，然后，組長還會給我們一份對話單，主要寫了如何與客戶溝通交流的對話示例，如：我們先問，“請問，您這是**公司嗎”。對方回答是的話，我們會介紹自己：“您好，我們是北京**科技有限公司的，主要是給您提供糧油咨詢信息服務的”。對方有可能會繼續與我們通話，或直接拒絕，這份對話單上都做了說明，讓我們這些新人進行參考。而第一天的工作就是，拿著這份用來參考的對話單，把電話表上的電話全打完，我精略看了一下，電話表上有大約100多個電話呢。而我的辦公桌上只有一部電話，我只好先把對話單看了個明白，然后，拿起電話表打出了第一個電話。電話接通時，難免有些緊張，嘴巴有些發抖，說話接接巴巴的，但好在我及時控制住了，把要說的話都和對方講了，但是和我預料的一樣，對方說他們公司目前不需要，很有禮貌的謝絕了我。
打完了第一個電話，我絕的有了些底氣，于是又照著電話表打了下去，這其中有的電話打不通，或者是空號，這種情況很多，或者就是電話號是別的公司的，估計是以前的公司不干了，網上的信息又沒有更新，這種情況也很多的，還有的就是對方客服人員接電話，可能她們經常接這樣的電話吧，所以總是想法設法的敷衍你，把你打發掉，比如：他們說領導沒上班，或者經理出差了，當我說要找別的負責人時，她會說所有負責人都出差了，總之，就是想盡快的把你打發掉。還有的就是對方的負責人態度比較惡劣，我想，應該是經常接這樣的銷售電話，可是也不能用這種不好的態度對待我們呀，但是這種情況還是少的，因為大部份經理負責人還是很有素質的，他們會比較友好的拒絕你，或者暫時先試用你的服務。
我們組長何偉偉對我說，每天要盡可能的多打電話，這樣潛在的客戶就能發掘出來，就會有收益了，她讓我把那些對產品感興趣的用戶名字單獨列出來，然后隔兩天在給對方回電話，進行溝通，這樣會好一點。因為電話銷售這個工作，有點像守株待兔，或者通俗的說就是碰死耗子，我們除了要有良好的口才與溝通能力外，自身的運氣成份也很重要，因為有可能對方就急需你的產品服務，可就是找不到，這個時候，你一個電話打過去了，對方會十分興奮的和你合作，并且把錢給你匯過來，而對那些感興趣的客戶進行反復溝通，他極有可能就心動了，并且最終決定和你合作，當然，電話銷售工作對于女孩子來說優勢很大，因為女孩子可能更善于和人溝通，由其是男老板，對方及時不做，也會很耐心的和你聊幾分鐘，說不定在這幾分鐘里，機會就來了。
同時，當我們打的電話數量越多，潛在的機會也就越多，因為在社會上，有了一種產品，肯定就會有需要的人，只不過，你要把消息告訴他，這樣他才會決定是否購買你的產品或者服務，所以我們每天都要打超過100個電話，工作強度非常大。
三、工作心得
每天來到公司后，我們都要從組長手里拿最新的電話單，在全天打超過100個電話，有時候會突然覺的好無聊，因為感覺電話單上的東西，很有點虛無縹緲的感覺，你不知道什么時候才能有客戶會與你合作，而這個時期也是最難渡過的時期，組長對我說，“今天工作不努力，明天努力找工作”，只有拼明的工作，才能在公司生存下來，并且為公司創造最大的利益，是啊，我想了想，組長說的很對，于是我就重新鼓舞起斗志來了，和客戶聊天、嘮家常，總之讓客戶對你有一種認同感，放心感，安全感，只有這樣他才能相信你不是騙子，不是壞人，你只是一個和他合作的生意伙伴，一個值的信賴的好朋友，只有這樣才能得到出單，為公司創造經濟利益的同時，也為自己增加了收入。
做完產品展銷會的布置工作，經理帶著項目負責人windy向副總匯報工作。經理詳細地介紹了部門的創意、人員安排、參展客戶以及成本核算。作為下屬，windy自然是本分地站在一旁。沒想到，一直和顏悅色的副總，突然發難責問經理。身為項目負責人的windy當然對問題了如指掌。但經理卻顯得無法應付。眼看著自己的上司被領導批評，windy該怎么處理呢?她可以這樣做：
馬上向副總承認是自己的錯誤。
這樣做也許能讓經理了解自己的忠心，但是對于副總來說，他責問的是經理，你的認錯并不能抵消經理的過錯，因此對改變經理的處境毫無作用。
為經理說話向副總解釋為什么要這么做，并請求副總寬容經理的失誤。
這樣做是能說清楚問題。但是，你解釋的越圓滿，副總越滿意，就越說明經理的無能，他反而會怨恨你。從此，你就不可能在他手下有好日子過了。
一不做二不休，先分析清楚經理是什么地方出了問題，然后向副總說出問題所在。可能的話，提出解決之道。既獲得副總賞識，又動搖了經理的地位。
確實是一石二鳥之計，但即便真的撼動了經理的位置。在副總心里你也是個不忠心的人。身為下屬，關鍵時刻不顧上司反而落井下石，即便他想用你，但心里能沒芥蒂嗎?
本刊建議：
身為下屬，在這樣的時刻，勇于站出來替頂頭上司承擔罪責是必須的。同時，說話還要有一定的技巧。在解釋的時候必須是站在頂頭上司的角度，然后將相關的失誤歸納為自己的疏忽，比如沒有及時向領導匯報清楚，或者在傳達意見的時候有點小誤解等。當你解釋完之后，一定要邀請頂頭上司來做補充，以他的發言結束整個解釋過程。牢記效忠上司的首要準則――讓你的上司知道你效忠他，并且愿意信任你。
case2：服從頂頭上司OR更高層的領導
自從Dora的部門“空降”來一位總監，她就有了源源不斷的煩惱。新來的總監有著高昂的工作熱情，以至于常常直接對她這個銷售下指令，擾亂主管的安排。偏偏原來的主管是個牛脾氣的主，說話也很硬氣。這就導致一件事情，她常常收到兩個指令，主管要求她向東，總監卻告訴她應該往西，選哪種都意味著要得罪人，Dora覺得自己的日子是一天慘似一天。她可以這樣做：
服從主管，因為他是直接領導，一旦得罪，可能立馬就被Fire了。
雖然省事，可后患無窮。這樣做的結果就是，你最好祈禱主管前途無限，否則“樹倒”之后，自然有人收拾“猢猻”。
收到總監的指令后，向他解釋主管的思路。由總監做最后決定并服從，畢竟他的職位高。
思路沒有錯，作為三者中職位最低的人，努力去溝通矛盾雙方的意見，最后服從職位最高的人。這樣做可以使自己擔負的責任降到最低，但是也絕對是一個會惹惱頂頭上司的錯誤之舉。
本刊建議：
當你接到總監給予的指令后，作為下屬，絕對有義務向主管匯報這個情況。如果總監非常堅持自己的方案，那你應該向主管解釋清楚總監的思路，并最終請主管定奪。因為作為他的直接下屬，你應該做到對主管負責。
對于主管來說，他會認為你對他忠心，因為你選擇了服從他的指令。而在總監看來，你對雙方的溝通做出了努力，雖沒有貫徹他的方案，那也是受地位和權力所限。一般來說，他并不會遷怒于你。讓頂頭上司滿意之余，尚能全身而退，這樣的結果無疑是最佳選項。
Tips
“效忠≠拍馬屁，效忠≠愚忠，扮演好自己的角色，善盡職責，這才是效忠。每一位上司都希望下屬忠心，但身為下屬，你要做的不僅是效忠上司，還應該讓上司了解你的效忠。在他危急時刻，你勇于挺身，并且服從于他，能不讓他信任嗎?”
可是，如果這樣的緊急事件中，各守一方的是兩位上司，你要何去何從呢?
6種方案，讓上司覺察你的效忠
1 他是你的最終請示對象或報告對象。
2 不在他的管轄范圍里搬弄是非、興風作浪。
3 維護他的權力，不讓外界人士介入他管理部門的事項。
4 當有第三方在場的時候，絕對不能抗命，可以事后再商議。
5 在他即將犯錯的時候，勇于提醒。 (當然溝通方式很重要)
6 不談論他的閑話，維護甚至美化他的形象。
在當今的時代，電話作為一種快捷、方便、經濟的通訊工具，在咨詢和購物方面已日益得到普及。現代生活追求快節奏、高效率，電話銷售應此而生。電話銷售是指通過電話推銷產品和宣傳公司業務。電話銷售要求銷售員具有良好的講話技巧、清晰的表達能力和一定的產品知識。電話作為一種方便、快捷、經濟的現代化通訊工具，正日益得到普及，現代生活追求快節奏、高效率，電話銷售作為一種新時尚正走進千家萬戶。
一、電話銷售工作介紹
我所在的公司主要做的是農產品資訊信息服務的，這家公司規模比較大，有一百多人，應該算是一家中型以上的公司了，公司主要由兩個部門組成，電話營銷部：大約有一百人了，主要進行銷售工作。技術部：主要做信息服務，如：掌握國內各大糧油期貸市場的價格信息，國外各地大豆、糧油的市場價格變動，國內各地市場價格信息等。而我們的主要工作是，連系客戶，讓他辦理我們網站的會員，一年費用是7000元，我們可以給他提供全國各地的糧、油、棉花等農產品的價格報價和市場行情分析。一般的工作流程是，我們通過網絡查找相關農產品企業，撥打電話聯系負責人，向他推銷我們的服務，并且給他提供一個免費的用戶賬號，并讓他試用一個星期。如果客戶滿意的話，雙方就進行合作，他出錢辦理會員。
二、具體工作情況
在公司，采取小組工作的形式，每個組有差不多十個人，設一個組長，每個人都分配了工作任務，每個月都有硬性歸定要完成多少指標，并按10%進行提成獎勵。當我們這些新來的員工被分配到各個小組以后，組長會發給我們一份客戶電話表，這份電話表是由小組負責電話查詢的工作人員在網上搜集到的，然后，組長還會給我們一份對話單，主要寫了如何與客戶溝通交流的對話示例，如：我們先問，“請問，您這是**公司嗎”。對方回答是的話，我們會介紹自己：“您好，我們是北京**科技有限公司的，主要是給您提供糧油咨詢信息服務的”。對方有可能會繼續與我們通話，或直接拒絕，這份對話單上都做了說明，讓我們這些新人進行參考。
每天我們的工作都是，按照網上搜索的電話單，挨個拜訪，打電話，平均每天差不多有100多個電話，電話的主要內容是介紹我們的產品服務，希望客戶能辦理我們的會員，并給他們一個試用期為七天的賬號，請對方試用我們的產品服務，如果客戶滿意的話，在進行下一步的會員辦理業務。雖然活不難，可是在實際工作，卻碰到了許多意想不到的麻煩。
首先，進行信息采集的同事在網上找了很多企業的電話，但這其中，有的電話是打不通的，或者是空號，這種情況很多。其次，就是對方客服人員接電話，可能她們經常接這樣的電話吧，所以總是想法設法的敷衍你，把你打發掉，比如：他們說領導沒上班，或者經理出差了，當我說要找別的負責人時，她會說所有負責人都出差了，總之，就是想盡快的把你打發掉。最后，就是對方的負責人態度比較惡劣，我想，應該是經常接這樣的銷售電話，可是也不能用這種不好的態度對待我們呀，但是這種情況還是少的，因為大部份經理負責人還是很有素質的，他們會比較友好的拒絕你，或者暫時先試用你的服務。
我的組長經常對我說：“每天要盡可能多打電話，這樣潛在的意愿客戶就能被發掘出來，就會有收益了”。同時，她還讓我把那些對產品感興趣的用戶名字單獨列出來，然后隔兩天在給對方回電話，進行溝通，這樣會好一點。因為電話銷售這個工作，有點像守株待兔，或者通俗的說就是碰死耗子，我們除了要有良好的口才與溝通能力外，自身的運氣成份也很重要，因為有可能對方就急需你的產品服務，可就是找不到，這個時候，你一個電話打過去了，對方會十分興奮的和你合作，并且把錢給你匯過來，而對那些感興趣的客戶進行反復溝通，他極有可能就心動了，并且最終決定和你合作，當然，電話銷售工作對于女孩子來說優勢很大，因為女孩子可能更善于和人溝通，由其是男老板，對方及時不做，也會很耐心的和你聊幾分鐘，說不定在這幾分鐘里，機會就來了。同時，當我們打的電話數量越多，潛在的機會也就越多，因為在社會上，有了一種產品，肯定就會有需要的人，只不過，你要把消息告訴他，這樣他才會決定是否購買你的產品或者服務。
三、工作中出現的問題
在進行一段時間的電話銷售工作后，我發現自己遇到了一些小問題，比如，打電話的效率不高，不能按期完成要打的電話目標，還有就是，有時連續打了好幾個電話，對方不是空號，就是直接拒絕你，要是碰上一個態度比較惡劣的人，可能還沒說上一句話，就被對方給罵回來了，那個時候我的心情會是非常糟糕的，情緒也很低落，這樣的情況，很多同事都碰到過。
后來，我想出了解決問題的辦法，每天在打電話前，會先列出一個計劃表，比如，今天打多少電話，上午打多少，下午打多少，都詳細的列出來，這樣在心里很清楚今天要干多少活了，其次，每打十個電話后，我都要停下來，調整一下自己的心情，如果碰上情緒低落的時候，會盡量激勵自己，這樣才能繼續以激昂的心情進行工作。
四、工作心得
一、電話銷售工作介紹
我所在的公司主要做的是農產品資訊信息服務的，這家公司規模比較大，有一百多人，應該算是一家中型以上的公司了，公司主要由兩個部門組成，電話營銷部：大約有一百人了，主要進行銷售工作。技術部：主要做信息服務，如：掌握國內各大糧油期貸市場的價格信息，國外各地大豆、糧油的市場價格變動，國內各地市場價格信息等。而我們的主要工作是，連系客戶，讓他辦理我們網站的會員，一年費用是7000元，我們可以給他提供全國各地的糧、油、棉花等農產品的價格報價和市場行情分析。一般的工作流程是，我們通過網絡查找相關農產品企業，撥打電話聯系負責人，向他推銷我們的服務，并且給他提供一個免費的用戶賬號，并讓他試用一個星期。如果客戶滿意的話，雙方就進行合作，他出錢辦理會員。
二、具體工作情況
在公司，采取小組工作的形式，每個組有差不多十個人，設一個組長，每個人都分配了工作任務，每個月都有硬性歸定要完成多少指標，并按10%進行提成獎勵。當我們這些新來的員工被分配到各個小組以后，組長會發給我們一份客戶電話表，這份電話表是由小組負責電話查詢的工作人員在網上搜集到的，然后，組長還會給我們一份對話單，主要寫了如何與客戶溝通交流的對話示例，如：我們先問，“請問，您這是公司嗎”。對方回答是的話，我們會介紹自己：“您好，我們是北京科技有限公司的，主要是給您提供糧油咨詢信息服務的”。對方有可能會繼續與我們通話，或直接拒絕，這份對話單上都做了說明，讓我們這些新人進行參考。
每天我們的工作都是，按照網上搜索的電話單，挨個拜訪，打電話，平均每天差不多有100多個電話，電話的主要內容是介紹我們的產品服務，希望客戶能辦理我們的會員，并給他們一個試用期為七天的賬號，請對方試用我們的產品服務，如果客戶滿意的話，在進行下一步的會員辦理業務。雖然活不難，可是在實際工作，卻碰到了許多意想不到的麻煩。
首先，進行信息采集的同事在網上找了很多企業的電話，但這其中，有的電話是打不通的，或者是空號，這種情況很多。其次，就是對方客服人員接電話，可能她們經常接這樣的電話吧，所以總是想法設法的敷衍你，把你打發掉，比如：他們說領導沒上班，或者經理出差了，當我說要找別的負責人時，她會說所有負責人都出差了，總之，就是想盡快的把你打發掉。最后，就是對方的負責人態度比較惡劣，我想，應該是經常接這樣的銷售電話，可是也不能用這種不好的態度對待我們呀，但是這種情況還是少的，因為大部份經理負責人還是很有素質的，他們會比較友好的拒絕你，或者暫時先試用你的服務。
我的組長經常對我說：“每天要盡可能多打電話，這樣潛在的意愿客戶就能被發掘出來，就會有收益了”。同時，她還讓我把那些對產品感興趣的用戶名字單獨列出來，然后隔兩天在給對方回電話，進行溝通，這樣會好一點。因為電話銷售這個工作，有點像守株待兔，或者通俗的說就是碰死耗子，我們除了要有良好的口才與溝通能力外，自身的運氣成份也很重要，因為有可能對方就急需你的產品服務，可就是找不到，這個時候，你一個電話打過去了，對方會十分興奮的和你合作，并且把錢給你匯過來，而對那些感興趣的客戶進行反復溝通，他極有可能就心動了，并且最終決定和你合作，當然，電話銷售工作對于女孩子來說優勢很大，因為女孩子可能更善于和人溝通，由其是男老板，對方及時不做，也會很耐心的和你聊幾分鐘，說不定在這幾分鐘里，機會就來了。同時，當我們打的電話數量越多，潛在的機會也就越多，因為在社會上，有了一種產品，肯定就會有需要的人，只不過，你要把消息告訴他，這樣他才會決定是否購買你的產品或者服務。
三、工作中出現的問題
在進行一段時間的電話銷售工作后，我發現自己遇到了一些小問題，比如，打電話的效率不高，不能按期完成要打的電話目標，還有就是，有時連續打了好幾個電話，對方不是空號，就是直接拒絕你，要是碰上一個態度比較惡劣的人，可能還沒說上一句話，就被對方給罵回來了，那個時候我的心情會是非常糟糕的，情緒也很低落，這樣的情況，很多同事都碰到過。
后來，我想出了解決問題的辦法，每天在打電話前，會先列出一個計劃表，比如，今天打多少電話，上午打多少，下午打多少，都詳細的列出來，這樣在心里很清楚今天要干多少活了，其次，每打十個電話后我都要停下來，調整一下自己的心情，如果碰上情緒低落的時候，會盡量激勵自己，這樣才能繼續以激昂的心情進行工作。
四、工作心得
年末汽車銷售工作計劃1
一、銷量指標
帶領團隊努力完成領導給予的當月銷售計劃、目標。
二、監督，管理銷售展廳和銷售人員的日常銷售工作
1、儀表著裝：統一工作服并佩戴胸卡。
2、展廳整潔：每天定期檢查展廳車輛，談判桌的整潔狀況。
每人負責的車輛必須在9點前搽試完畢，展車全部開鎖。隨時處理展廳突況，必要時上報銷售經理。
3、展廳前臺接待：如值勤人員有特殊原因離崗，需找到替代人員，替代人員承擔所有前臺值勤的責任。
隨時查看銷售人員在展廳的紀律。
4、銷售人員的日常工作:,對于銷售人員的客戶級別定位和三表兩卡的回訪度進行定期抽查,對銷售員的銷售流程進行勘察.對銷售人員每天的工作任務和需要完成的任務進行協調,如上牌時間和廠家出現的政策變動等.隨時處理展廳突況，必要時上報銷售經理。
每天下午下班前定時把一整天的工作情況和明天需要完成的工作任務上報給銷售經理。處理職責范圍類的客戶抱怨，提升客戶滿意度。
三、配合市場部，做好銷售拓展和市場推廣工作
1、對市場部發出來的市場活動進行協調,如外出拍照片等。
2、在銷售人員不值班的情況下,可以溝通市場部進行外出市場開拓,由市場部定點,出外發單片。
四、掌握庫存，配合銷售經理做好銷售需求計劃
每天對于銷售人員的交車,資料交接,開票,做保險等進行盤查。下班前上報銷售經理登記。對于時間過長車輛對銷售人員進行通報,重點銷售;配合銷售經理對每禮拜一從廠家訂購的車型，顏色進行建議。
五、協助銷售經理做好銷售人員的培訓計劃，并組織實施
由于現階段的合并，銷售員對于業務知識明顯匱乏，直接影響銷售業績。下階段銷售員的知識培訓是重中之重，除公司計劃培訓項目外，暫時采用瑞風、同悅兩兩互助形式，對于車型的價格、配置、競品車型、銷售話術等實行模擬對話，盡快熟悉車型。對于出現的問題在進行針對性培訓。
當然，所有的計劃在此都是紙上談兵，俗話說，實踐是檢驗真理的標準，在今后的工作中，我定當努力將這些計劃付諸于實踐中，帶領團隊一起，在情況下完成領導下達的任務。
年末汽車銷售工作計劃2
電話銷售是現在主流的一種銷售方式，因為大部分公司都不喜歡在上班時間，有上門銷售的人進來，所以電話銷售得到了普及，而且越來越廣，從我做為一個剛畢業的大學生來說，找工作不是很容易，所以社會上那些電話銷售、保險就成了我們的首要選擇，剛開始，我以為這份工作應該很容易，只是打打電話而已，可是當我真正從事這份工作時，我才了解到其中的不易和艱辛。
一、工作介紹
公司主要做的是農產品資訊信息服務的，記得剛來這家公司時，發現它與別處的不同之處在于，公司規模大，有一百多人，辦公區域的面積也大，應該算是一家中型以上的公司了，公司主要由兩個部門組織，一個是電話營銷部，就是我所在的這個部門，大約有快一百人了，另一個是技術部，主要做的是信息，如：掌握國內各大糧油期貸市場的價格信息，國外各地大豆、糧油的市場價格變動，國內各地市場價格信息等。
而我們主要負責的是，連系客戶，讓他辦理我們網站的會員，一年費用是__元，我們可以給他提供全國各地的糧、油、棉花等農產品的價格報價和市場行情分析。一般的工作流程是，我們通過網絡查找相關農產品企業，撥打電話聯系負責人，向他推銷我們的服務，并且給他提供一個免費的用戶賬號，并讓他試用一個星期。如果客戶滿意的話，雙方就進行合作，他出錢辦理會員。
二、電話銷售工作內容
剛開始工作時，我們這些新來的員工，會被分批集中到會議試開會，主要由人事部經理給我們講解公司的一些制度，和獎處罰決定，因為剛來這家公司，所以我們都要先進行一個星期的試用，如果合格的話，公司會與員工簽署一份一年期的勞動合同。會議結束后，我們被安排到各個小組，就這樣，我正式開始了自己的電話銷售工作。
當我進入到小組以后，組長會發給我們一份客戶電話表，這份電話表是由小組負責電話查詢的工作人員在網上搜集到的，然后，組長還會給我們一份對話單，主要寫了如何與客戶溝通交流的對話示例，如：我們先問，“請問，您這是__公司嗎”。對方回答是的話，我們會介紹自己：“您好，我們是__有限公司的，主要是給您提供糧油咨詢信息服務的”。
對方有可能會繼續與我們通話，或直接拒絕，這份對話單上都做了說明，讓我們這些新人進行參考。而第一天的工作就是，拿著這份用來參考的對話單，把電話表上的電話全打完，我精略看了一下，電話表上有大約100多個電話呢。而我的辦公桌上只有一部電話，我只好先把對話單看了個明白，然后，拿起電話表打出了第一個電話。電話接通時，難免有些緊張，嘴巴有些發抖，說話接接巴巴的，但好在我及時控制住了，把要說的話都和對方講了，但是和我預料的一樣，對方說他們公司目前不需要，很有禮貌的謝絕了我。
打完了第一個電話，我絕的有了些底氣，于是又照著電話表打了下去，這其中有的電話打不通，或者是空號，這種情況很多，或者就是電話號是別的公司的，估計是以前的公司不干了，網上的信息又沒有更新，這種情況也很多的，還有的就是對方客服人員接電話，可能她們經常接這樣的電話吧，所以總是想法設法的敷衍你，把你打發掉，比如：他們說領導沒上班，或者經理出差了，當我說要找別的負責人時，她會說所有負責人都出差了，總之，就是想盡快的把你打發掉。還有的就是對方的負責人態度比較惡劣，我想，應該是經常接這樣的銷售電話，可是也不能用這種不好的態度對待我們呀，但是這種情況還是少的，因為大部份經理負責人還是很有素質的，他們會比較友好的拒絕你，或者暫時先試用你的服務。
我們組長___對我說，每天要盡可能的多打電話，這樣潛在的客戶就能發掘出來，就會有收益了，她讓我把那些對產品感興趣的用戶名字單獨列出來，然后隔兩天在給對方回電話，進行溝通，這樣會好一點。因為電話銷售這個工作，有點像守株待兔，或者通俗的說就是碰死耗子，我們除了要有良好的口才與溝通能力外，自身的運氣成份也很重要，因為有可能對方就急需你的產品服務，可就是找不到，這個時候，你一個電話打過去了，對方會十分興奮的和你合作，并且把錢給你匯過來，而對那些感興趣的客戶進行反復溝通，他極有可能就心動了，并且最終決定和你合作，當然，電話銷售工作對于女孩子來說優勢很大，因為女孩子可能更善于和人溝通，由其是男老板，對方及時不做，也會很耐心的和你聊幾分鐘，說不定在這幾分鐘里，機會就來了。
同時，當我們打的電話數量越多，潛在的機會也就越多，因為在社會上，有了一種產品，肯定就會有需要的人，只不過，你要把消息告訴他，這樣他才會決定是否購買你的產品或者服務，所以我們每天都要打超過__個電話，工作強度非常大。
三、工作心得
每天來到公司后，我們都要從組長手里拿最新的電話單，在全天打超過__個電話，有時候會突然覺的好無聊，因為感覺電話單上的東西，很有點虛無縹緲的感覺，你不知道什么時候才能有客戶會與你合作，而這個時期也是最難渡過的時期，組長對我說，“今天工作不努力，明天努力找工作”，只有拼明的工作，才能在公司生存下來，并且為公司創造的利益，是啊，我想了想，組長說的很對，于是我就重新鼓舞起斗志來了，和客戶聊天、嘮家常，總之讓客戶對你有一種認同感，放心感，安全感，只有這樣他才能相信你不是騙子，不是壞人，你只是一個和他合作的生意伙伴，一個值的信賴的好朋友，只有這樣才能得到出單，為公司創造經濟利益的同時，也為自己增加了收入。
通過一段時期的電話銷售工作，我的口才能力得到了極大鍛煉，和陌生人聊天的時候也不會感到害怕了，和人溝通上的能力得到了極大提高，我會好好努力下去的。
年末汽車銷售工作計劃3
一、數據總分析
作為汽車銷售顧問，必須對數據有極度的敏感性。因為，汽車銷售顧問不能脫離數據，例如：銷售車的數量、業績數、和客戶談的價格、還有客戶的數量。甚至是挖掘潛在客戶的數量、拜訪客戶的數量、電話營銷的次數等。這些都是數字。
在寫總時，關鍵是寫您上半年完成的業績情況，總任務目標是多少臺車，你一共銷售了幾臺車;總利潤是多少;單月銷量的是多少;以及你目前掌握的客戶數量有多少……。銷售顧問要懂得用數據來說話，用數據做總，分析自己的優勢和劣勢，找出對策。
二、技能的總分析
對汽車銷售顧問來說，銷售技巧的總能讓自己更深去了解自己。大多數銷售顧問在半年內都有一個質的進步，當然，這不能缺少自己本人的努力以及同事、上司的指點，還包括公司的培訓。
因此，在寫總時，可以從幾個方面來寫。1、自己對銷售技巧的總、琢磨，可以合讓你印象深刻的客戶來談。2、參加公司的培訓，獲得的進步;3、同事、上司的指點，獲得的進步……這些都是可以作為工作技能的總部分。
三、綜合能力的總分析
優秀的汽車銷售顧問并不是只會賣車，他還能把持好各種關系。例如和同事、上司相處的關系;在售前和售后之間的關系，還有和客戶之間的關系。
行政工作涉及到各分公司、各單位、部門，由此，行政工作是復雜、煩瑣的，更多時候需要各分公司、各單位、各部門負責人積極配合，高層領導的有力決策。在此，我對近段時間行政工作的開展總結如下：
一、行政日常工作
（一）行政后勤工作基本能及時落實到位。
（二）采購經過整改后，減少了采購程序和瑣碎，節省了相關開支。但是，采購工作還未落實到計劃當中，采購單的填寫還是未落實。
（三）領料：領料程序在原來的基礎上有所規范，但還欠缺計劃性。（四）租金收取方面相對及時。
（五）會議記錄能及時上交，工作總結開始實施，但因為公司一慣的企業文化造成行政人員落實工作困難，在各方面還需要上級領導的重視和監督實施。
二、人事方面
（一）人員招聘：通過各種渠道，積極招聘，勉強能適應工作需要。但因為招聘力度的不夠和其它一些直接因素，導致招不上好的人才，或者因為公司原有的企業文化和環境，造成優秀人才的流失。
（二）人事調動、考勤、采購、員工宿舍管理、招聘、離職、請假等方面有了相應的管理制度和書面化。但鑒予長時間的無制度化管理，因此，在很多方面還是難以在預定的時間內達到預期的效果，需要更多的時間來來慢慢完善。
（三）人員組織規劃：由于公司長期以來都有人員組織規劃的史冊，故此方面也就一直淵源流長。
（四）人員培訓：人員培訓工作計劃書、相關程序、制度與表格已出臺，從2009年11月中旬開始，行政部已將員工培訓落實到實際中，因為公司管理層對行政工作認識不到位以至于不重視，認為培訓工作只是行政部門的工作，此方面，還需高層領導的積極配合與重視，多方面對高層領導培訓，提升高層領導的管理意識，讓管理達到一個高層次，通過時間逐步完善，真正起到人員培訓的效果，從而促進企業文化的推進，而不是形式主義的培訓。
（五）績效考核：關于此方面，由于時間因素和行政工作的復雜繁瑣，故還需要在后階段一步一步開始執行與實施。
（六）考勤：考勤工作在原來的基礎上，加強了一定的力度，由于親力親為的跟蹤與監督，在條件有限的情況下，考勤工作已經落實準確、及時、有據可查。
（七）檔案管理：通過整理，人事資料基本編號入檔，便于快捷、方便的查找，未盡的事項將在下一階段完善。
三、公司企業文化
優秀的企業文化具有導向、激勵、協調、凝聚等多種功能，是企業發展的內在驅動力，是企業獲得持久競爭優勢的基礎，是現代企業的重要標志。真正的企業文化本身是建立在企業目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業一切活動之中，又凌駕在企業一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態度；她不是權力，她是權力與權力之間的協調。而我們公司產生企業文化不被認同，其原因其實并不是企業文化本身的錯，而是我們在提出、建立企業文化時沒有提升到這個層面上來，本來終極的精神追求卻沒有達到終極的精神境界，導致我們企業文化的神經衰弱。所以，在建立企業文化的過程中，還需要公司最高層領導做出敏銳的決策力度和經理人的高度認識與認知。
1、企業領導缺乏主動性：目前公司部分經理人缺乏對企業文化的正確理解與認識，與企業形象混為一談，缺乏企業文化建設的主動性。
2、認識不到位：沒有認識到企業文化與企業變革之間的關系，在企業變革中缺乏企業文化建設的配套建設，或者認識到了企業文化建設的重要性，但沒有認識到與企業改革的相互影響，顧此失彼。
3、企業文化建設與企業管理相脫離，很多時候把企業文化建設成一種文藝娛樂型文化，沒有與企業的發展有效結合。
4、忽視企業文化傳播體系的建立，導致企業高層和中、基層之間的溝通障礙，使企業上下對企業文化變革及其他變革難以達成共識，等等。
5、由于長時間形成的企業文化，守舊的思維慣性，讓員工習慣性的按原有的思考、分析和解決問題，員工的創新意識差。表現出安于現狀的惰性和對學習新知識的抵觸、對改變原有工作習慣的恐懼，缺乏學習和創新的積極性。 7、傳統企業文化的特有慣性。在公司長時間形成來的企業文化，逐漸形成的具有企業特點的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。傳統企業文化的特有慣性是指企業文化具有穩定性，它存在于組織中的每個員工的信仰、價值觀和規范之中，一旦形成，不容易變化。它是特定內、外環境下的產物，當企業的內、外環境發生變化的時候，企業文化也應隨之變革，否則，傳統的企業文化就會變為企業生存和發展的阻力。
8、傳統企業文化中創新文化的缺乏。由于企業觀念和思維方式的長期形成，新聘任的人員在同事的影響、要求或者約束下，
特是高層領導認識不到這一點的時候，會逐漸讓新來的人適應或者效仿企業共同的思維及行為方式等，這種同一化將會扼殺新來員工和新來管理者的個性發揮和創新精神。從心理學的角度講，人往往不會主動放棄既有的穩定感和安全感，所以大部分不會追隨領導走向新的征途，而同時企業也就不能留住創新人才，除非領導者有強有力的人格魅力與自信，能夠運用雄辯的口才和表演技巧，客觀對事、對人，這實際上就是企業共同價值觀與個性理念文化的沖突。如果企業文化缺乏這樣的創新精神，就會直接導致企業的固步自封和落后。
9、企業文化經費落實不到位。
四、返貨
（一）經過晨會的多次強調，總部規范了返貨的堆放、管理。
（二）對南北方分公司返貨管理、對賬也進行了規范。當然，更多的規范在于落實，在原有的企業文化中，落實規范化的管理，還需各位領導加強力度，協助行政部門更好開展工作。
五、鑒予行政工作的難開展、難落實、難推進，本人建議如下：
（一）高層領導做出有力的決策，在原有企業文化上不斷對各部門經理做相對應的培訓，推動企業文化改革，不斷改進。
關鍵詞：高校 暫付款 清理效率 對策
中圖分類號：G475
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-133-03
應收及暫付款是非實物存在的其他流動資產，包括在資金活動過程中發生的應收取或結算的各種應收、暫付款項。它是高等學校應收未收、暫時墊付或預付給有關單位或個人而形成的一種停留在結算過程中的資金，體現的是學校與有關單位或個人的一種債權關系。暫付款清理效率的高低、速度的快慢直接影響高校會計信息的真實性可靠性，國有資產的安全性完整性，有效的暫付款清理措施對提高財務管理水平、維護學校權益有著重要意義。
一、高校暫付款管理現狀
（一）缺乏規范的制度，暫付款清理無章可循
建立規范的暫付款管理制度是暫付款清理工作正常開展的必要保障。目前，許多高校缺乏專門針對暫付款或往來款管理的相關制度，財務管理人員在開展具體工作過程中無章可循。部分院校雖然制定了相關暫付款管理制度，但沒有根據教育事業發展的實際情況及時更新；有些院校制定的相關制度趨于理論化，泛泛而談，或者相關條款之間相互矛盾，缺乏可操作性。缺乏規范的暫付款管理制度，使財務人員在暫付款管理工作中無章可循或有章難循，造成暫付款管理工作混亂，暫付款得不到及時清理。
（二）會計基礎工作差，暫付款清理工作不力
部分財會人員工作責任心不強，在暫付款支出時不注意審核，未能做到前賬不清，后賬不借。在記賬時，不注明借款單位名稱或借款人姓名，業務內容標注不翔實或出現項目或部門記賬錯誤；沖銷暫付款時，核錯內容造成暫付款賬目混亂。學校會計基礎工作不到位，給暫付款清查、催款和核銷等工作的正常開展造成一系列不良后果。
（三）領導不重視，暫付款清理流于形式
在財務管理中，一些單位領導不懂財務，缺乏理財意識，隨意批條，只管支出，忽視暫付款管理的重要性。暫付款賬目中借款人存在數十筆甚至幾十筆暫付款未及時報銷結算。財務部門在暫付款清理時力度不夠，對暫付款清理沒有硬性指標，或者礙于各種人情關系，催款工作不到位，造成暫付款數額大，甚至造成壞賬，影響了會計工作的質量。
（四）追求報表“質量”，對已支出項目虛假掛賬
暫付款是高校流動資產的重要組成部分，暫付款管理直接反映了高校財務管理水平的高低。近幾年，隨著招生規模的擴大，高校對資金的需求量驟然增大，而財政資金的投入遠遠滿足不了高校規模擴大的資金需求。為解決資金缺口，許多院校從商業銀行大量貸款，商業銀行為了兼顧借貸資金的收益性、流動性和風險性要求，對借款人的報表質量要求很高。一些高校為追求報表“質量”，弄虛作假，在年終財務決算前將年度超支部分通過暫付款科目掛賬處理，造成會計報表的虛假結余，暫付款科目余額卻越來越多。
二、高校暫付款清理中存在的問題
暫付款對高校日常業務的正常開展起到了較好的保障作用，但同時許多高校暫付款賬面數逐年上升，且賬齡較長，部分院校的暫付款達億元甚至10億元以上，嚴重影響了高校會計信息的真實性。
（一）涉及的面廣，科研事業類暫付款比重較大
隨著中國教育事業的不斷發展和規模的擴大，近幾年大多數高校向研究型大學發展，科研活動日益增多，在科研經費逐年增加的同時，科研合作的預付以及借款業務頻繁，科研業務類借款在整個暫付款中所占比重日益增加。
（二）掛賬規模大
目前高校暫付款中結轉自籌基建、工程款、科研協作費、進口儀器設備等借款無論單筆金額還是總額都比較大。以某大學至2012年底暫付款清理所列資料為例，借款金額合計達22544萬元，其中：10萬元以下的借款1892萬元，占應收及暫付款的8%；10萬元至100萬元的借款138筆，金額4653萬元，占應收及暫付款的比率是21%；100萬元以上借款46筆，合計金額15999萬元，占應收及暫付款的比率是71%。
（三）賬齡長，逾期現象比較普遍
高校的暫付款作為流動資產的一部分，應是可以在一年內變現或耗用的資產，具有周轉快、變現能力強的特點。但是一些工程項目的暫付款涉及完工后審計，大型固定資產的購置款涉及政府采購、儀器驗收，客觀上存在還款時間長的問題。以某大學至2012年底暫付款清理所列資料為例，賬齡為1年以下的暫付款8983萬元，占暫付款總額的39.8%；1-3年的暫付款9065萬元，占暫付款總額的40.2%；3-5年的暫付款1696萬元，占暫付款總額的7.5%；5年以上的暫付款2800萬元，占暫付款總額的12%。
（四）清理情況復雜，核銷困難重重
目前大多數高校都存在大量三年以上未核銷借款，壞賬、呆賬普遍存在。有的借款由于借款人工作崗位變化無法找到，有的借款人已經退休、死亡；有的單位負責人變化后，前后交接責任不清；有的報銷發票不符合要求或發票丟失，還有的借款用途與實際用途不符無法報銷等等原因造成了高校暫付款清理困難重重。暫付款長期拖欠必然造成高校資產的虛增，賬實不符的現象比較嚴重。
三、提高高校暫付款清理效率的措施
為加強各高校對暫付款的重視，教育部2002年、2006兩年先后兩次對各高校的資金往來情況進行徹底清查，并要求各高校采取切實有效地措施對暫付款進行清理。現結合清理情況及高校實際操作中的經驗，提出以下措施：
（一）制度層面措施
1.加強財務制度建設，建立完善暫付款制度。管理工作，制度先行。進一步建立健全詳細的暫付款制度和管理辦法約束體系，對暫付款發生的事項范圍、額度和沖銷時間做出嚴格的限定。制定暫付款的監管制度，定期清理制度，責任追究制度及壞賬核銷制度，使暫付款清理有章可循，有法可依。對于整頓暫付款管理秩序，提高會計基礎工作質量，有著重大而深遠的意義。
2.提高責任人的約束機制，建立有效的責任控制追究機制。必須明確和落實借款領導的負責責任、借款人的借款責任、財務部門會計經辦人員的審核責任。凡是填列在借款人一欄的人員必須對借款負全部責任，借款人必須在承諾的報賬或沖銷期限內清理暫付款。在任領導對任期內審批的暫付款項，有追回欠款的義務。當借款人不能按時還款報賬時，審批人應承擔連帶責任。離任時，要與新的負責人做好移交與確認工作，保證不留壞賬，嚴格禁止“新官不理舊事，舊官一走了之”現象，否則將按相關規定接受處理。會計經辦人員對借款手續是否完善負責，對借款人借款次數、時間是否符合學校規定進行審核，只有借款人信用狀況良好時才能辦理新的借款。
只有明確責任，建立責任控制機制，才能做到各負其責，各究其過，將暫付款清理落到實處。
3.明確暫付款管理原則，規范財務催款流程。嚴格執行預算控制原則，會計人員不得辦理無資金來源、無預算或超預算的暫付款；及時清理及結算原則，會計人員應當堅持一事一借、一事一清、前帳不清、后賬不借原則；公款公用原則，借款只能支付公用性開支，不得支付個人性借款；專款專用原則，所借款項要專款專用，不得挪做他用。必須規范財務部門定期催款的流程并制訂相應考核辦法。按學院或是經濟性質，將定期催款工作落實到相應的會計人員。財務催款按流程嚴格執行，凡是逾期未清理的暫付款，要求催款人定期向借款人催款、向主管領導報告，直到清理完畢為止。如未按規定及時催報的，將按相應的考核辦法進行處罰。
（二）技術層面措施
2007年5月開始，財政部相繼出臺了公務卡業務結算管理辦法等文件。高校可借此契機，大幅清理暫付款，全力推行公務卡支付業務。經濟活動中，各單位持公務卡先行刷卡支付，不再預借現金，透支利息將由持卡個人承擔利息，促使報銷人員及時辦理報銷手續。“銀行授信額度、個人持卡支付、單位報銷還款、財政實施監控”公務卡結算方式從根本上杜絕了先借款使用后拖延報銷現象的發生，解決了長期困擾高校暫付款清理困難的狀況。
（三）宣傳層面措施
加大宣傳力度，從思想上提高各類人員對學校暫付款的重視。通過電視宣傳、上網公布、知識競賽等形式讓廣大師生員工了解學校暫付款管理的一系列規章制度，了解借款的范圍、額度， 還款的時間以及長期借款不還的懲罰制度，了解長期欠款對學校發展所產生的不良影響，及時償還暫付款對加快學校資金周轉，提高資金使用效益的重要意義。增強廣大教職工的主人翁意識，維護學校的根本利益。
（四）操作層面措施
1.事前控制。（1）加強暫付款借款對象管理。暫付款的借款人作為學校經濟活動債務人，必須是學校在編在崗的教職工、在讀學生。借據中借款人一欄必須由借款人本人填寫，并注明聯系方式。（2）完善大額借款審批控制。高校財務部門負責人應高度重視暫付款的財務審批工作，建立大額借款審批制度，對借款審批權限做出明確規定。財務部門負責人在簽批暫付款時嚴格按規定把關，如對于超過1萬元以上的借款，由財務副處長進行審批，超過50萬的借款由財務處處長審批，審批后借款才能進行；對于無計劃、無還款能力、無經費來源的單位借款不予批準等。嚴格禁止為避免審批，將大額借款拆分成幾筆元小額業務借款行為，對于屢教不改的單位或個人，在財務辦理上實行借款監控制度。（3）設定預算借款額度或比例。對于各單位日常借款或教師科研借款設置預算比例或限額，各單位的暫付款凡是超過限額的，均不予借款。對于借款金額大、時間長、無故不還的單位，財務部門停止該部門借款業務并限期清賬，對于一年內無借款的單位在預算分配時給予一定的經濟鼓勵。（4）控制單位總借款筆數。高校暫付款執行一事一借，前款不還，后款不借制度。但在實際操作過程中，經常是各種經濟業務交叉進行。針對這種情況，一方面，對于同類借款內容應嚴格堅持“前款不清，后款不借”的原則，另一方面，考慮到經濟活動的復雜性和交叉性，高校應針對不同的情況區別對待，合理的設置總借款筆數，超過借款筆數停辦該單位的借款業務，以利于教學科研活動的順利開展。（5）對科研借款筆數及內容嚴格限定。對于科研借款，應嚴格執行一事一借，前款不還，后款不借制度。為防止找人替代借款，導致個人實質借款多筆的情況發生，要嚴格限定項目負責人科研借款的筆數。對差旅費、辦公用品等借款內容進行嚴格控制，凡是前款未清理，后款決不予以再借。
2.事中清理。（1）日常清理、每月催報與定期清理相結合。學校財務處對暫付款的使用、催報和歸還具有直接的監督和管理責任。因此在暫付款清理工作中，要責任到人，分單位落實，做到暫付款日常清理、每月催報和定期清理相結合。日常工作中，會計人員隨時對暫付款進行清理；每月月底向各單位專人及其領導發催款單，及時催結；年終結賬前對尚未核銷的以前年度暫付款全面清理，重點清理大額的、掛賬時間長的暫付款，防止長期掛賬及賬務不清現象的存在。（2）通過校內公示督促清理。高校應全面推進暫付款管理信息化建設，加大硬件投入，充分利用現代網絡技術，實現統一核算和實時監控，創新暫付款管理手段，提升暫付款管理水平。例如，對于逾期超過1年的暫付款，除了運用傳統的電話進行催報外，可進行內部信息網公示等手段，也可以使用QQ、飛信、手機短訊進行催報，提醒借款人及時還款，從而促使其盡快還款。（3）對于長期欠款，通過工資進行清理。對于采取公示、電話催報仍無動于衷且逾期2年以上仍未對暫付款進行清理的借款人，應采取軟硬兼施的辦法對暫付款進行清理。對于無正當理由，長期欠款的人員，可以采取暫扣借款人工資，并收取一定資金占用費的方式。對扣工資有異議的，可以采取“約束領取工資法”。借款人不再通過銀行發工資，改為由借款人每月寫出書面報告，對借款未還的原因進行說明，交單位負責人簽名并蓋單位公章，并由財務處負責人簽字后再發給現金。該方法不屬于扣工資，管理壓力相對較小，，但增加領取每月工資的成本，通過簽字蓋章增加借款人的心理壓力，迫使其盡快清理暫付款。某校運用該辦法，在一年內清理2年以上暫付款933筆，金額8810萬元，其中10-20年賬齡的暫付款109筆，20年以上賬齡的暫付款38筆，這溫柔的一刀對清理暫付款取得了明顯成效。（4）通過凍潔部分單位經費進行清理。對于通過以上方式，仍未能解決的情況，各高校在暫付款制度中明確借款人單位負責人負有催款責任的，可以通過凍結單位部分經費等強制性措施，加強暫付款項的清理、結算工作。嚴格控制暫付款的占用時間，避免形成暫付款的呆賬，以保證學校資金的安全和完整。（5）與校內相關部門聯合清理。對于調出、辭職、退休、換崗、留學、退學、畢業等情況，必須要求借款人到財務處清理完所有暫付款后才允許其辦理相關手續。與組織、人事、審計部門溝通， 對于長期拒不還款單位或個人，將領導、借款人的經濟責任與干部考核、校內聘期考核相掛鉤，使其經濟責任落到實處。（6）通過責任追究制度進行清理。對借出的無法收回的公款，要追究審批人和借款人的相關行政、經濟和法律責任。
3.事后處理。隨著時間的推延，管理人員的變更，許多應按期收回的暫付款無法收回，有些成了難以清理的“死賬”。對確實無法收回或核銷的暫付款項，學校應做壞賬處理，并對給學校造成經濟損失的負責人按損失大小進行相應的處罰。
暫付款項的核銷由財務處集中清理、報批、核銷，按照規定的程序核銷壞賬。由學校相關單位的失誤造成的借款，通常情況下不得確認為壞賬，要追究單位和責任人的責任，并予以賠償；由學校教職工個人原因造成而又與單位無關的借款，應由個人償還，債務人死亡無法償還的，應從學校給予其補貼、撫恤金當中扣還；由于其它不可抗拒的原因造成無法收回或清理，并已盡追索義務的借款，由財務處按相關規定，報學校審批確認后方予以核銷。任何單位和個人不得自行將暫付款確認為壞賬予以核銷。對已核銷的暫付款，學校仍保持追索權。一旦有重新收回的可能，有關部門要予以協助，積極追索。
暫付款清理工作是一項系統工程，需要高校各部門之間的相互協調、配合、監督，同時也是一項發生頻繁，處理繁瑣，強制性弱的群眾性工作。高等學校應逐步完善制度建設，大力加強暫付款的宣傳工作，最大限度地降低暫付款風險，保障資金安全、高效，使財務工作進一步規范化、科學化，從而全面推動學校健康有序地發展。
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這種創新DNA，亦可稱作創新文化，是企業內特有的一系列價值和行為準則。說到底，人是真正的創新主體。一個企業或組織的創新DNA，實際上最終要落實到每個員工的價值取向和創新行為上。只有當企業具備某種能夠激勵創新的文化，才能真正盤活企業的所謂“創新體制”。
鼓勵“創新失敗”
一家企業引進了創新激勵機制，以可觀的獎勵鼓勵員工在日常業務之外去追求創新，但一直成效不佳。從管理者到員工，公司上上下下，都很害怕失敗，主動花時間冒風險去追求創新的人，便寥寥無幾。員工到底怕什么？深入調研后發現，除卻對無益的財力和時間損耗的擔心，拖住大家創新躊躇不前的，其實是失敗帶來的失落：即自己在公司中失去威信及面子而產生的失落。
在這種情況下，如何鼓勵大家去擔當風險、樂于創新？
在世界排名第二的化工公司――杜邦，不懼怕風險已成為一種文化。一個部門總監和他的部門嘗試了一種創新，不幸遭遇失敗，但是總監召集部門的全體員工，卻開了一個慶祝會，贊嘆他們自己的“努力”。在好時食品公司，各部門都設置了一個特殊的獎項來嘉獎有創意的員工，無論他們的創意最終是成功還是失敗。而強生公司的文化中，“失敗”從來不是一件丟人的事情。公司高層一直強調：“失敗是我們重要的產品。”當然，也要盡量“敗得快而且便宜”。
勇于擔當風險的文化，對創新來說至關重要。只有這樣，才能真正讓員工打消顧慮，追求創新。至于說多少失敗率是可以接受的，則要根據各個企業的情況，所處行業的情況，項目的性質等，使用一些風險控制的分析方法和工具來考量和評估。在創新領域出類拔萃的企業，雖然身處不同的行業，但都具有一種勇于擔當風險的文化。有這種文化作為鋪墊，創新的激勵機制才能真正發揮作用。
創新需要贊許
對于創新來說，雖然激勵機制很重要，但金錢的激勵不是最關鍵和最好的辦法。創新者更期待的，是管理層和公司同事的贊許。很多情況下，這種贊許能夠讓創新者保持進取狀態，始終保持積極向上，更容易捕捉到創新的靈感。而這種遠比金錢激勵更有力量的贊許氛圍，只有通過企業文化才能做到。
每個公司根據自身的條件和所在行業的特性，往往會創建出不同的創新文化。一些企業努力建立一種支持新點子、將新點子推向現實的文化。例如：提倡員工在平時的工作對話中，聆聽別人的創意時，盡量不說“這個主意很好，但是……”來加以否認，而可以說“這個主意很好，我們還可以……”以添磚加瓦，幫助完善點子。又例如：可以加強一系列與創新有關的培訓，讓員工掌握激發創意想法的基本工具和促進創新的行為準則：機智地向周圍的人學習，對外界的信息主動靈敏地覺察，迅速意識到新點子的價值，主動和周圍的人分享新想法，等等；并能將這種創新的行為模式，帶入平日的業務實踐中。再有，引導員工發掘和培養自身潛在的領導能力，在工作中主動開展創新的行動，積極地向高層倡議具有價值的創意，并義無反顧地去將新想法變為現實等，都會有利于創新的實現。
在這方面，就有一家新銳的公司強調建立對創新行為的認可和宣傳鼓勵的文化。該公司各部門定期讓具有創新想法的員工在公司高層面前發表他們的想法和討論潛在可能性，并讓大家暢所欲言――什么讓他們為難，為了實現這些可能性，還需要什么支持。公司的CEO甚至親自主動和有發展前途的項目負責人聯絡，并幫助他們排除創新實施中的障礙。不僅給員工以莫大鼓勵，也強化了公司的創新文化。
創建開放體系
在今天經濟全球化和信息技術飛速發展的背景下，“開放體系”可謂是渴望創新的企業共同的關注點，無論他們身處哪個行業。這種開放，不僅是企業組織和所處外部環境之間的界限模糊，亦意味著企業內部各部門和各層級間界限的日趨淡化。例如：在獲取信息的途徑上，一個普通員工可能比他的老板得到的訊息、知識和想法更多。因而，企業組織中那種傳統的、上級對下級的命令和控制模式，難以繼續適用。
適應這種“開放”，對外需要“開放式創新”，也就是要到企業組織的外部尋找解決方案（在以后的話題中會談及）；對內就是要改變原有的層級性和部門隔閡，并建立鼓勵員工協同的文化。在谷歌，新員工到公司上班的第一天，老板會在辦公室門口迎接他，并向員工傳達：我們以后要一起做事情（而不是我指揮你做）！
許多公司為了順應大環境的變化，已經在嘗試構筑各種網狀組合，在這種情況下，管理層和員工必須改變原來各部門間爭奪企業資源的競爭方式，而要分擔責任、共享資源。只有強調“我們”而不是“我”的公司文化，才能真正讓協作產生創新的成效。
創新滲透于組織細節
文化的形成，除卻公司高層明確的、自上而下的推進之外，更多的時候是潤物細無聲的滲透。創新的價值和行為模式，不是教出來的，而是通過工作中一個個小小的細節和步驟積累而成的。
