時間：2023-09-21 17:34:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇敏捷的項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：敏捷后勤敏捷財務管理企業信息工廠敏捷公司
一、敏捷制造的背景
敏捷制造(Agile Manufacturing)這一概念是1991年美國國防部為解決國防制造能力問題，而委托美國里海(Lehigh)大學亞柯卡(Iacocca)研究所，擬定一個同時體現工業界和國防部共同利益的中長期制造技術規劃框架，提出了“21世紀制造企業戰略”研究報告。報告對敏捷制造的概念、方法及相關技術做了全面的描述，是美國進行先進制造技術研究的重要里程碑。
報告指出敏捷制造企業的特征（以最短的交貨期、最經濟的方式，按用戶需求生產出用戶滿意的具有競爭力的產品），即能對高質量、高度用戶化產品做出迅速的響應，又能在不斷變化、充滿競爭的全球市場中繁榮昌盛。
二、敏捷后勤的提出
信息技術、ERP集成及物質運輸高度發達，推進制造企業在敏捷響應、敏捷生產及執行等流程前端方面取得了長足進步。然而，短板理論告訴我們，發現并克服“短板”才能使“長板”最大限度發揮作用。同樣評價一個企業是否屬于真正的全面的敏捷企業，敏捷的響應、生產和執行固然是主要方面，這也是我公司長期的優勢，但也同樣存在一個很關鍵也往往容易被忽視的領域——就是后勤。
我公司一直致力于研制技術先進、高質量、低維護成本的產品以及提供及時服務，過去依靠過硬的技術贏得了需方的認可和壟斷市場的地位，但面對內外環境的變化（需方嚴控經費開支及有意培植競爭對手；政府有關部門的更高監管要求以及公司內自身轉制改革發展需求），我公司提出了敏捷制造、敏捷轉型，那肯定不能缺少“敏捷后勤”（Agile Logistics）的參與。
三、敏捷后勤的內涵
在創建和優化提升組織的敏捷響應、生產、執行功能時，必須擴展所有能支持敏捷制造的各種輔助功能，即要發揮后勤的支撐作用來影響和擴展敏捷制造。后勤是資源監控、風險把握的重要領域，是向需方提供價值（定價）的最大貢獻者，也有可能是價值的最大毀壞者。所以未來我們需要在保持研究生產的敏捷同時，逐漸建立一個“敏捷后勤”。
（一）敏捷后勤定義
敏捷后勤是有效組織和監控資源的流動，并建立資源視圖支撐決策，其目的是對客戶需求做出快速響應。
有效組織和監控是指為實現既定目標而采用成本最低、資源流動最合理、全程監控資源流向的方法。
資源流動是指人、財、物在整個需求鏈（從最初的基本單元到最終形成產品裝備）中的流動。
對客戶需求做出快速響應是公司建立敏捷制造、敏捷后勤的出發點和落腳點。
（二）敏捷后勤之敏捷財務管理
后勤涵蓋范圍廣、職能多，包括所有能為敏捷制造提供支撐的部門或單位，諸如：綜辦、人力、財務、紀監審計、保密處、保衛處等，但該領域的專家和學者一致提出后勤的四個基本問題：一、多樣化及多變的需求；二、最佳存貨和補給策略；三、供應鏈管理及流程優化；四、其它重要功能應用（訂單、裝運、庫存、預測、績效、風險管控、保密、協調等）集成。
針對以上四個方面，財務部都能根據其所掌握的項目信息、需方定價機制、庫存物質、工程建設等信息，發揮至關重要的作用。因此，財務部門作為掌握公司經濟、資源運行核心信息的部門，理應率先轉型達到和滿足敏捷制造要求。
（三）敏捷財務管理的實現路徑
敏捷制造的核心思想是快速響應客戶需求，但在快速響應客戶需求背后，是公司各部門通力協作、有效配置內外部資源，合理組織、分配生產任務，最終實現一種動態的敏捷的生產系統。對此，財務將通過完善公司IPD項目管理機制，建立一個信息化工廠和決策視圖，進一步支撐和擴展敏捷制造，最后還要發揮財務作為風險管控的最后一道關口作用。
1、完善IPD項目管理機制，增強財務對項目敏捷的支撐
我公司產品開發流程是“基于需求的全生命周期的產品開發流程”，其中又以IPD機制為核心建立起內部交易市場，對提高管理效率，降低成本，提升質量和效率等方面具有很明顯的促進作用。但在推行的過程之中，也發現存在不少問題，諸如：IPD流程和內部財務管理流程的匹配度問題；內部合同簽訂缺乏有效對象的參照，導致合同金額公允性難以判斷；項目費用預算管理較為粗放；對項目的追蹤分析偏向價值指標，缺乏對業務層面的分析等。需在借鑒和總結過去和實施經驗的基礎上，思考如何在IPD四階段嵌入財務注重價值提升和風險管控的優勢；思考IPD導致組織結構動態化、虛擬化，財務如何適應；思考IPD客戶導向與財務價值導向的關系等。總之，財務管理一切要以服務支持敏捷制造、柔性生產為宗旨，增強財務對項目敏捷的支撐。
2、建立企業信息工廠，促進全公司信息、資源共享，發揮信息價值
財務流程深度嵌入IPD項目開發全流程，也掌握著項目開展進度、消耗資源、合作企業資源信息、熟知外部監管要求和需方產品定價機制等重要信息，因此可以在綜合財務部和公司其他部門掌握的信息基礎上，建立企業信息工廠。企業信息工廠絕不僅僅是大量信息的簡單匯總，它是對數據庫在內外外延上的擴展，其目的是加一個信息共享平臺，能將決策制定與信息需求有機結合起來，并在全公司合適的范圍之內共享傳遞，充分發揮信息價值。
3、多維度多工具挖掘信息價值，構建決策視圖，增厚智能決策基石
信息工廠中的信息可能是最原始的作業信息或技術語言，對決策的支撐作用不明顯、不直接，需要有針對性的對信息工廠根據決策需求對原始數據、信息進行多維度分析、多種分析工具運用，構建系統性決策視圖。
過去對項目的進度、收入、成本、構成等僅做簡單的統計跟蹤反映，不能對決策形成有效的支撐作用。可以通過多維度，比如：項目類型、客戶類別、銷售地區、時間進度、生產線和生產階段等關聯分析，反映數據背后的實質；或者采取更豐富的分析工具，比如：線性對比、回歸分析、堆積分析和SPSS等，深度挖掘數據信息價值并形成系統性決策視圖，這些加工后的信息對前端生產和需求響應更具有用性和支撐性。但必須注意的是公司在管理模式和管理體制上跟一般意義上的企業有很大區別，因此在分析的時候要多聯系公司實際業務及實際情況。總之，隨著我們對內部運營數據挖掘的加深，決策的基石會更加厚實，決策也會更加迅速更加智能。
4、服務前移、強化風險管控，為公司跨越式發展保駕護航
轉制和探索敏捷制造的過程中不可避免的會遇到很多新情況、新問題，此時需要財務強化風險管控意識、服務監督前移，提高公司的風險防范能力。因而，財務部要寓監督于過程之中、融職責于服務之內；積極參與項目的全生命周期管理，從源頭上熟悉經濟業務，將財務管理、定價思想向經濟業務前期滲透；財務監控關口前移，將事后的財務核算、財務監督轉變成事前的經濟業務監督與經濟業務籌劃。財務部做為把控風險的最后一道防線，需要樹立風險意識、甄別管控風險，為公司跨越式發展保駕護航。
四、我心中敏捷公司模型
通過以上分析，敏捷后勤（不單指財務）+ 敏捷智能（包括信息技術和智能決策）+ 敏捷制造就構成了我心中敏捷公司模型。
敏捷后勤和敏捷智能在很大程度上將影響和擴展敏捷制造的各種敏捷功能，因此一個敏捷的公司，不僅需要一個強大的敏捷制造，還需要一個強大的敏捷后勤，這樣才構成整個公司的敏捷性。此外，敏捷的后勤必須加強與企業的其他敏捷功能緊密聯系，才能充分發揮敏捷后勤的支撐作用。
參考文獻：
[1]遲嘉昱、孫翎、陳學廣.敏捷后勤及其體系結構研究 ，軍事經濟研究，2004.4
【關鍵詞】敏捷開發 瀑布模型 產品開發項目
在日益激烈的全球競爭中，知識創新能力是影響企業核心競爭力的關鍵因素之一，而作為知識創新的公司通常都以產品開發作為主營業務，其中大型公司畢竟是少數，絕大多數都是中小型公司，必須有一種可以嚴格質量把關，并且高效率的開發管理方法，才能適應市場的變化。
針對產品開發項目管理方法的問題，眾多公司及學者提出了諸多解決方法如：IBM公司的IPD產品集成開發流程[1]，國際流行的CMM管理體系[2]，新型的敏捷開發模型[3]等都被一些公司采用為基本的產品項目開發方法。
目前，IPD及CMM這種瀑布開發及管理模型要求公司資金充足，職能明確，市場定位超前，并引領并控制市場。這些方法在大型公司，或國外成熟的市場環境下運行的十分完善。但在我國不具備這種良好的市場環境，絕大多數中小公司不具備充足的資金及良好的市場定位，處于一種不斷應付市場需求變化的情況下。因此，需要一種能夠快速適應需求的項目管理方法。敏捷開發的出現完成了以軟件開發為基礎公司的項目運作方式，它們快速的跟蹤需求。但是產品開發往往面臨著軟件與硬件的結合，產品的硬件及架構的變動帶來了巨大的成本消耗。所以即要能夠應付過多的變化帶來的成本問題，又要快速的響應市場需求是產品開發項目管理的根本問題。
本文借鑒了瀑布的嚴謹質量控制的方法可敏捷開發快速適應需求變化的理論，總結了較為實用的中小型企業產品開發項目管理方法。
1 瀑布模型和敏捷開發模型
2.1 瀑布模型原理
瀑布模型（Waterfall Model） 是一個項目開發架構，開發過程是通過設計一系列階段順序展開的，從系統需求分析開始直到產品和維護，每個階段都會產生循環反饋，因此，如果有信息未被覆蓋或者發現了問題，那么最好 “返回”上一個階段并進行適當的修改，項目開發進程從一個階段“流動”到下一個階段，這也是瀑布模型名稱的由來。瀑布模型要求每個階段都要為下一階段提供依據，否則將不得向下進行。這也是瀑布模型的優點，也是它的缺點。
2.2 敏捷開發
敏捷開發是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。在敏捷開發中，軟件項目的構建被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經過測試，具備集成和可運行的特征。換言之，就是把一個大項目分為多個相互聯系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態。主要的實現方法有XP（極限編程）、Scrum模型等。
3 產品開發瀑布與敏捷結合方法
3.1 問題的提出
即然中小型公司的產品開發過程單純的執行某種特定的模型都會帶來一定的問題，那么是否可以將二者結合呢？經過研究和實際應用發現，結論就可行的。
3.2 結合方法的計劃制作
計劃的制作是任何項目最重要的開端，從計劃制作開始就將體現結合方法的與眾不同及其可操作性。
首先計劃中要把概念階段和規劃階段列入（在某些時候可以被稱作需求階段和概要設計階段），對于產品開發面臨的硬件設備迭代周期長，無法在后期快速響應需求變化，這兩個階段是一定要開展的。這兩部分結束后所達成的目標只有一個，那就是確定下方案，特別就硬件方案。為后期的敏捷打好堅實的基礎。（注：上圖在實際運行時需求根據情況進行分解和修改）
3.3 概念階段和規劃階段的瀑布模型
概念階段和規劃階段與IPD幾乎沒有什么變化，對于中小型公司可以嚴格的執行各個階段，也可以簡化每一步的完善程度（注：每一步都要執行），每一步都向著硬件電路方案的確定而努力，軟件固件進行配合方案設計，這兩個階段結束后，與硬件設計方案有關的需求都最終確定。例如：某些產品需要用串口通信，對于此時只需要把要用幾個串口，速度要求多少即可，對于通信協議暫時可以忽略不計。
3.4 設計驗證階段
在設計驗證階段就可以主要發揮敏捷開發的優勢，由于在上兩個階段中硬件方案已經確定，所以硬件還是需要一步一步的按照瀑布進行，設計，制版，焊接，調試。此時軟件和固件按瀑布方式進行平臺的搭建，為敏捷的迭代過程做準備。當硬件人員由相關軟件及固件人員配合將硬件設備調試通過之后，交由軟件及固件人員（固件包括了FPGA等硬件邏輯代碼工作）聯合開發，此時以每一個星期或兩個星期為一次迭代，每次迭代重新討論需求變更及本迭代期內所要完成的功能需求。從現在開始的調試，測試及需求變換完全可以以敏捷開發方式進行。此時需要產品經理或項目經理根據最終的時間來迭代調整需求及優先級直到項目結束。
4 結論
本文在介紹了在瀑布模型及敏捷開發模型的基礎上，綜合分析了目前中小型企業產品項目開發中中遇到的問題，就建立完善、可操作、動態靈活的項目開發管理方法提出了建議，并采用實際的操作方法及實例充分表明本文設計方法的正確可行。
參考文獻
[1]朱瑞萍.IPD―一種集成的產品開發模式[J].市場研究，2003（12）.
[2]高琰，李建華等.基于CMM的軟件項目管理系統的設計與實現[J].計算機工程，2002（9）.
[3]俞定國.敏捷方法在企業應用系統開發中的應用與改進[J].微計算機應用，2005（26）.
敏捷開發強調以人為本，認為面對面溝通是軟件項目成功的一個重要因素。
當我詢問一個研發經理關于敏捷開發所需的工具時，他開玩笑地說，一張白板和兩杯咖啡。這也反映出開發人員對于敏捷方法的普遍認知。
事實上，許多開發項目主管雖然認同敏捷開發所強調的快速反應和溝通的理念，卻擔心它的“雜亂無章”帶來的“不安定因素”。因為它極度地強調人的因素，使得人員的素質對敏捷團隊的影響，遠比對其他團隊更大。
舉例來說，配對檢入是個保證代碼質量很好的方法。但編程人員不了解其重要性，可能為了進度，常常一個人草草就檢入了。因此，在采用敏捷方法時，若能適當地使用工具來保存累積的知識并固化關鍵過程，必能使敏捷項目更加成功。我們試以敏捷開發的幾個主要特點為例，探討工具在敏捷開發中扮演的角色。
特點一:測試驅動開發
傳統的瀑布方法先編碼再測試，等到發現需求和設計上的問題，為了節省費用，常常不了了之。測試驅動開發是在需求產生后，設計模塊和其之間的接口，并將單元測試代碼完成。在此過程中，需求和設計上的偏差將會被發現。由于編碼尚未進行，只需更改需求和設計即可，避免造成太大浪費。
特點二:簡單設計
敏捷開發崇尚簡單的漸進設計，而不是劇烈的顛覆式設計。其目標是首先只設計我們所了解的那些部分，然后使該設計隨著時間的推移而逐漸改進，這有助于提高靈活性并將變化導致的成本最小化。
特點三:配對編程
盡管兩人一組的配對編程從理論上看使眼前目標和長遠目標都得以保證，這卻是敏捷方法中備受爭議的做法，反對者普遍認為它會導致耗時加倍。廣義的配對編程也包括前面提到的配對檢入(Pair Check-in)，也就是由兩人一起檢驗代碼的正確性，然后才檢入。
特點四:小型
周期短可使對項目的評估提前，進而降低了風險性。但這所帶來是大量的可執行文檔，造成管理上的困難。
工具所扮演之角色
現在讓我們以一個典型的敏捷團隊DevAgile為例，看看該如何用工具實現其敏捷過程和設想（圖1）。Smart先生是DevAgile團隊的項目經理，他被要求在開發過程中體現我們以上所列的幾方面特點，在配對編程方面還要求配對檢入。
圖1 工具對敏捷開發的支持示例
角色1:需求管理的利器
對項目需求和設計文檔的管理是DevAgile必須首先面對的問題。他們要完成的，恰恰是一個需求變更很快的項目，這也是他們選擇敏捷開發的重要原因。在敏捷開發中，需求的變化常常是為下一次迭代提供信息和進度計劃的依據。
因此，DevAgile的大多數成員認為，記錄下每一次關鍵的需求變更很重要，盡管最初有些人堅持敏捷開發并不需要文檔。
同時，他們也注意到，要遵循簡單設計的原則，并非意味著設計文檔不需管理。相反，文檔的數量和版本都會比采用其他開發方式更多。這些設計文檔及其歷史應該被妥善地管理，也要和相對應的配置項鏈接。
另外，小型意味著整個生命周期中有更多的，如何對這些進行系統化管理也是DevAgile團隊必須解決的問題。
綜合以上這幾點考慮，Smart先生認為，應該找到一種需求管理的武器。DevAgile團隊在進行了一番市場調研后，決定嘗試TechExcel DevSpec這種需求管理工具。它不僅提出“以知識為核心”的概念，滿足需求和設計文檔管理的要求，還實現了真正的“功能驅動開發”。
盡管DevAgile目前沒有清楚的看到后者如何實現，但DevSpec對產品需求、產品功能及知識文檔的系統管理還是吸引了他們。
它成全了設計團隊的敏捷性，支持簡單設計，并對他們經常修改設計的做法提供了管理上的幫助。一些成員還指出，在敏捷開發的道路上，太多的不確定因素和靈活性難免會影響大家對最終產品的認識，有一個這樣的工具能夠時時刻刻描繪出要產品的清晰輪廓，記錄下產品需求和功能變更的每一步，實在是很令人欣慰。
另外，為了配合數量多的小型，DevSpec還有整理功能點的能力。也就是說，將和某一有關的新功能、功能變更，以及缺陷修復，全都進行統一組織和管理。
例如，要完成6.1的，他們只需把6.1功能文件夾里所有的新功能、功能變更，以及缺陷修復全都做完，6.1版本也就可以了。為了更大程度上提高開發效率，Smart先生還別出心裁的對這些功能及缺陷設定了優先級，優先級低的任務可能被延緩執行。實踐證明，這種具靈活性且針對來管理的系統使小型越發容易。
角色2:項目規劃的利器
Smart先生發現敏捷的項目管理要能做到隨機應變，應付各種可能出現的情況，也是建立在對任務的細分，并對任務的狀態采取高頻度的探測并及時調整的基礎上。DevAgile選擇了TechExcel DevPlan作為項目規劃工具，因為它能夠圍繞DevSpec中管理的功能點進行迭代計劃，對人力資源進行管理，既把握了正確的宏觀方向，又能對任務細分。任務若被耽延，還可以反饋回來。
Smart先生認為，作為敏捷團隊的項目經理，他應該從傳統項目經理的“工頭”身份中解脫出來，發揮他的領導力，去監控和協調開發過程。雖然項目經理還是必須定義和初始化項目，作項目計劃，執行計劃，監督并控制結果。
但是完成這些步驟的方式卻是不同的。具體來說，敏捷項目的計劃不再是詳細的完整的項目實施步驟和資源分配，而更多的表現為一種迭代計劃。在開發人員與客戶或其他團隊溝通的每一次迭代中，計劃和資源分配隨時可能被調整，以不斷適應項目進展的需要。在DevPlan的幫助下，這種調整變得方向明確、清晰和有據可查。它將每一次迭代的框架確定下來，剩下的工作就是根據這個框架實施了。
角色3:測試管理的利器
有了DevPlan，測試計劃和開發計劃開始制定，項目在一種既有序又敏捷的機制下運有序地轉著。為了實現“測試驅動開發”，DevAgile不可避免的遇到了測試管理的問題。他們注意到，需求管理工具DevSpec內的需求，可被直接導入測試管理工具TechExcel DevTest，并自動生成測試任務。所有測試任務可以遵照既定的工作流執行，保證測試工作的有序開展和管理，并在編碼之前發現設計偏差。
另外，他們以往是用光盤來存儲可執行版本，文件柜的每一個抽屜里都裝滿了光盤。在進行敏捷開發以后，光盤的數量更是與日俱增，要找某版本的光盤時，多半是很困難的。
DevTest能夠保存和管理的軟件版本，而且和DevSpec內的功能及缺陷文件夾相對應。也就是說，若在需求管理工具DevSpec內有個6.1功能文件夾，那么在測試管理工具DevTest中也有個相對應的6.1文件夾。這顯然比用其他方式來存儲軟件版本更加科學和方便。
角色4:任務執行的利器
有了以上這些項目管理的利器之后，DevAgile團隊的工作并非一帆風順，因為新的問題又出現了:一些成員片面的認為敏捷開發是一種松散型開發模式，也就是不需要遵守固定的流程。這直接導致了很多開發任務的執行效果糟糕，有些任務被提出以后就失去了蹤跡，就連Smart先生也難以追蹤每一個任務的結果。
于是，DevAgile團隊又引入了與DevSpec和DevTest可以集成的DevTrack。這是一個開發任務的跟蹤管理工具，提供既固化又可靈活更改的流程，對每一個任務的生命周期進行嚴格管理。它保證該走的過程一定走過;該反饋的一定反饋;該提醒的一定提醒;若任務需被升級，那就一定會被自動升級。更令人興奮的是，當任務完成之后，其結果會自動返回需求管理工具DevSpec或測試管理工具DevTest。Smart先生可以輕易地由DevSpec看到針對6.1版本的所有功能和開發任務是否全部做完，對的管理省時省事。
直到實施了任務執行管理工具DevTrack，Smart先生才逐漸認識到由DevSpec引導的“功能驅動開發”是如何實現的。DevPlan中的迭代計劃、DevTest中的測試任務和DevTrack中的開發任務，都是圍繞DevSpec中的功能展開的。這不僅使整個敏捷過程都嚴格圍繞最終產品進行，而且其中的可追溯性和可核查性，也正是敏捷開發思想的有益補充。
現在，當項目成員在會議室和用戶討論得熱火朝天的時候，Smart先生可以悠閑地在電腦前喝咖啡了，他知道整個過程都是可以控制的，需求和設計變化再多再大，經歷再多的迭代和小型，只要所有功能都按照計劃被開發和測試，項目還是會如期完成。
敏捷團隊的成功案例總結
毫無疑問，DevAgile團隊最終用敏捷開發方式取得了項目成功。讓我們再來總結一下，他們是如何具體做到的呢？首先，需求被搜集和整理，產品功能和簡單設計產生，將這些結構框架和相關文檔存入DevSpec之后，開始制定迭代計劃，并定義模塊接口。緊跟著，針對接口做出測試代碼。這些知識文檔全由DevSpec來管理，因此DevSpec中形成了由需求、功能和知識文檔組成的“概念產品”。
最后，功能點被導入DevTest而產生一個或多個測試任務，每一個測試任務都能按照DevTrack中定義的工作流（圖2）進行。
圖2 DevTrack中定義的測試任務工作流示例
圖2的工作流被啟動之后，編碼人員在第一狀態負責編寫代碼、重構和白盒測試。項目經理為了實現配對檢入，把第二狀態設為需有A和B兩人一起檢入的“配對檢入”。每一個狀態都有明確的負責人。A可以是第一狀態負責人，而與A配對的人員則可以是跟A 所做的任務有關的人員。第三狀態負責人可以是測試人員，在單元測試成功后便完成了整個流程。反之，則重新回到第一狀態。
以上的案例中，對所提到的四個敏捷特點都有所注解。當然，這是一個可行的方案，而絕非唯一。
另外，面對面溝通也是個很好的敏捷操作，但是實際上卻不易實現。客戶或熟知商業邏輯的同事通常是無法長時間和開發設計人員在一起工作的。若一定要面對面，很可能會以高昂的費用為代價。更實際的方式是通過一定的溝通平臺（如一些即時語音或視頻通訊工具）來達到類似面對面的溝通。
無論采用何種方式，溝通后的結果都要能妥善地記錄下來。知識的分類和歷史的記錄會使清晰度達到最高，進而使后來的一切活動，包括編碼、測試、分析等，都變得容易。
1、引言
Java EE是軟件開發中的一種企業級應用開發的通用技術路線，因此JAVA EE課程是高校計算機相關專業的核心專業課程。開設JAVA EE課程的主要目的是在已有JAVA 語言基礎之上，學習有關JAVA EE的核心技術如Servlet和JSP，成熟、流行的開源框架如Struts 2, Hibernate和Spring等。JAVA EE課程內容的設計一般都基于目前軟件企業應用開發采用的主流J2EE技術框架和關鍵技術，通過系統全面的講解和反復的實踐，使學生具備未來輕松上手不同類型項目的技術基礎，然后再完成J2EE項目應用開發課程設計，使學生具備應用JAVA EE技術體系開發企業級應用的能力。
但是，由于JAVA EE課程涉及的知識面寬，技術難度大，而且相關技術需要通過項目開發才能掌握得比較牢固。因此，JAVA EE課程教學在具體實施過程中對于教師和學生的要求都非常高，普通的教學模式和方法都不能滿足這一要求。
基于項目和案例進行JAVA EE課程的教學方式，已經成為目前JAVA EE課程教學的主流，這種方式能夠培養學生快速汲取開發經驗，化理論知識為實際項目經驗的能力，而不僅僅局限于紙上談兵；同時基于項目和案例開展JAVA EE的教學活動，能夠緊密把握企業開發技術需求的脈搏和趨勢，課程內容包含目前企業客戶開發的主要關鍵技術，與企業需求無縫接軌。
本文在以上基礎之上更進一步，以敏捷開發和極限編程的相關原則和最佳實踐為指導，對JAVA EE課程的教學實施過程進行了一定的改進，使之更加符合這門課程的特點，提升教學質量。實踐證明，以敏捷開發和極限編程為指導，并輔之以項目載體開展JAVA EE課程教學，使學生理解JAVA EE 技術相關知識和掌握框架、工具使用方法的同時，能顯著提高學生學習積極性，培養學生分析、解決問題的能力，從而有效縮短就業時學生與企業之間的距離。
2、相關背景及研究現狀
敏捷開發（Agile Development, AD）是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，是由一些業界專家針對一些企業現狀提出了一些讓軟件開發團隊具有快速工作、響應變化能力的價值觀和原則，并于2001初成立了敏捷聯盟。以期通過親身實踐以及幫助他人實踐，揭示更好的軟件開發方法。敏捷軟件開發包括4條宣言和12個原則，用于指導敏捷開發[1]。
極限編程（Extreme Programming, XP）[2]是一種輕量級的軟件開發方法論，XP從實踐中來，是對實踐的總結，也是經過實踐檢驗的，其主要特征是要適應環境變化和需求變化，充分發揮開發人員的主動精神。XP承諾降低軟件項目風險，改善業務變化的反應能力，提高開發期間的生產力，為軟件開發過程增加樂趣，相信這些足以吸引每個人的眼球。XP引入了四個變量：成本、時間、質量和范圍，制定了四個準則：溝通、簡單、反饋和勇氣和十二條相關原則。
“敏捷開發”是軟件開發的一種理念。而極限程序設計（XP），Scrum，精悍開發（Lean Development）等方法是敏捷型開發方法，是敏捷開發理念的具體實施途徑，這些方法都有自己特定的思路、社群和領軍人物。當然，一個社群如果要宣稱自己是敏捷論者，它必須要遵循一些相同的原則。每個社群也從其他社群中借鑒相互的思想與技術。也有許多人士在不同的社群間來來往往，因此把不同的思想傳來播去。所有這些都讓敏捷社會成為一個復雜而動態的生態系統。
對于JAVA EE課程教學的相關研究和探索隨著高校開設JAVA EE相關課程的普及快速展開。這其中包括對JAVA EE課程教學模式及計劃的探討[3-6]，就JAVA EE技術體系的特點，在教學過程中引入項目為載體進行的教學改革[7, 8]，引入CDIO（構思conceive, 設計Design, 實現Implement, 運行Operate）模式進行JAVA EE的教學[9]，瀑布迭代型的JAVA EE 課程教學體系[10]等。
3、以AD和XP為指導的JAVA EE 教學實踐過程
3.1 具體措施
將敏捷宣言和極限編程的核心原則用于指導JAVA EE課程的教學實施過程，具體措施包括以下一些。
1.在敏捷開發中，軟件項目的構建被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經過測試，具備集成和可運行的特征。因此，JAVA EE課程中，以項目為承載體展開教學過程，對學生進行分組，每組負責一個項目的若干部分，并利用上機實驗的機會讓學生進行合作。
2.敏捷宣言認為人和交互勝過過程和工具。以此原則為指導，在JAVA EE課程實施過程中，要求學生分組成員和分組之間加強交流溝通，對于教學過程中生產的文檔，要求學生著重記錄交流過程，而不是交流產生的結果。
3.敏捷宣言認為可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔，可以工作的軟件是進度主要的度量標準。以此原則為指導，對教學過程要求撰寫的文檔可適當弱化，而是要求將項目程序代碼保存到統一版本庫，并保持版本庫中的代碼是可部署和運行的，在考核時要注重考查學生所寫的代碼的功能，而不是形式不的開發文檔。
4.敏捷宣言認為客戶合作勝過合同談判，意義在于業務人員應該參與到項目開發整體過程中，達到整個項目開發團隊能夠把握項目開發的方向。而對于JAVA EE課程來說，也就意味著在選擇課程所涉及到的項目原型時，應該盡量貼近學生的實際情況，例如選擇教務管理系統、教學管理系統、圖書管理系統等學生經常接觸和使用的應用系統。
5.極限編程的推薦實踐方式認為對于項目開發應該盡早測試、經常測試、自動測試。在課程的實施過程中，要求學生對于測試計劃、測試用例及測試驅動開發（Test Driven Development, TDD）都有所了解，并朝這方面努力，從而彌補現有人才培養方案中對于軟件測試不夠重要的缺陷。
6.極限編程推薦增量設計、開發和頻繁重構。這也是JAVA EE課程教學過程中應該采納的做法。對于一個指定的項目，要貫穿整體教學過程，以不同的教學內容為驅動，指導學生以增量的方式來完善項目開發；對于系統架構和代碼結構等方面，可通過重構來優化。
同時基于團隊的角色學習環境，學生在教師的帶領之下，對一個項目進行設計并劃分模塊，獨立負責不同模塊的開發，并且在教師的指導下，充分體驗不同模塊之間的溝通和集成問題，使學生能夠貼近企業項目開發的實際情境，體會到實際項目身臨其境的感覺。
3.2實施中的相關支撐工具
以上具體的措施，都有成熟的支撐工具可選用，使整體教學過程實現信息化管理。以下分別介紹。
軟件項目管理工具Pivotal Tracker 是由公認的敏捷軟件開發老大--Pivotal Labs開發的基于故事、簡單、有效、敏捷的軟件項目管理工具，適用于各類型的項目，并通過敏捷項目管理的理念讓項目能夠有條不紊的進行，讓項目的開發效率大大提高。
測試管理工具 Mercury Quality Center提供了基于 Web 的、可在廣泛的應用環境下自動執行軟件質量測試和管理的功能，使 IT 團隊能夠在開發流程完成前就參與應用程序測試。這樣將縮短時間表，同時確保最高水平的質量。
Mercury Quality Center界面
版本庫管理工具SVN是用于實現對代碼、文件等的修改、刪除、增加等操作進行記錄，并且可以追溯每一個修改細節的一個通用工具，它基于CS架構，需要服務器和客戶端軟件，其中SVN服務器可以使用VisualSVN，獨立客戶端可使用ToitorseSVN，而IDE集成客戶端可使用Subclipse。
4、總結
本文就JAVA EE的課程教學展開討論，結合課程特點和實際情況，引入敏捷開發和極限編程的理論和最佳實踐，指導和改進JAVA EE課程的教學實施過程，實踐證明，上述方式取得了很好的教學效果，很受學生歡迎。下一步，可考慮將該方式向其它實踐性較強的課程、課程設計推廣。
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[8]謝景明與孫庚,項目驅動的進階式J2EE課程教學設計探討.計算機教育,2009(22): 第57-59,50頁.
名稱：廣東海大集團股份有限公司
行業：農牧業
規模：12000人
人才培養特色：海大集團于2013年建立了海大學院，希望通過分層分類的核心項目運作和課程開發，搭建公司的人才培養體系。在課程開發的探索過程中，海大學院逐漸從傳統的開發模式，轉向敏捷開發新方向。
自2009年上市之后，海大集團一直保持高速增長，每年新聘人員數量都在500～1000人之間，人才培養的任務也隨之加重。2013年9月，海大學院成立，依據集團現狀更新了人才發展戰略――將過去的人才培養戰線暫時縮短，集中至少三年時間（2014―2016年）為培養核心人員進行分層分類的系統課程開發。同時，海大學院與集團總部各個職能中心合作，逐步系統規劃“與業務高度相關的基礎而核心的課程內容”，致力于將集團十多年的經營管理經驗提煉、總結為課程主題。
一場對內部課程開發的探索迫在眉睫。在這過程中，以“四個圈”為基礎的敏捷課程開發方法逐漸走進我們的視線。
調研需求 定位課程
最初，所需跟進的項目眾多，傳統課程開發模式的周期較長，有時因為對學員需求把握不夠準，還會面對“推倒重來”的風險。在這種低效的情況下，海大學院難以完成三年內搭建好大部分內部課程的目標。因而，我們開始思考，是否可以將課程開發和組織方法都形成標準的流程？是否有更敏捷高效的途徑？
為了統一內部課程開發的方法論，海大學院全體小伙伴和部分業務專家都參加了安迪曼咨詢公司的“敏捷課程開發與設計工作坊”課程。利用敏捷課程開發模型，我們快速、批量地對營運中心的24門生產經理課程進行了有效的探索、嘗試、創新和改進。
敏捷課程開發的第一個圈，是要完成課程定位（見圖表1）。讓3～5位專家共同做學員需求調研，匯總調研訪談內容，確定“課程目標收益、學員水平分析、課程命名”。
過去，完全依靠專家自己先獨立思考出課程大綱，再組織相關人員進行評審。而敏捷課程開發中，短時間內通過大量電話調研，獲取信息并共同研討后，可將學員的真實需求和專家自己想象的需求進行快速結合，有利于專家從學員的角度進行“課程的收益定位”。
“學員水平分析”是針對學員基本信息和學習主題的經驗分析，初步對學員的知識水平有一個方向性的判斷。采用傳y課程開發方式時，這一部分基本空白，導致專家對學員的總體水平沒有統一清晰的認知。
之前，海大學院對課名缺乏包裝，以為只要課程內容好就足夠。而今在“課程主題的命名”階段，我們會采用團隊列名法來創建有新意的名字，讓學員一聽課程名字就很想學習。
分析內容 設計架構
不同的課程需要不同的分析方法，每一位專家對方法的理解程度也有所差別。
結構設計是課程開發非常重要的一個環節，海大學院深入探索了人物分析法、關鍵事件分析法（見副欄1）、主題分享法這三種敏捷課程架構設計方法，并且編撰了相關樣例。其中，在培訓管理者引導業務專家進行分析時，做了整體記錄和復盤討論，初步形成了海大學院內部統一的引導方法和發問技巧，保證能夠把控課程可能出問題的所有關鍵點。在三種方法的協作應用中，經過反復的說課和迭代，我們形成了基本的大綱，即課程結構設計（見圖表2）。
教學設計 匹配活動與體驗
完成前兩個步驟之后，到了匹配相關教學活動與教學體驗的環節，我們需要繼續優化學習目標和教學方式（見圖表3）。一般而言，專家對教學內容有自己的想法和思考，而不太理解以學員為中心的活動與體驗設計。過去，我們通過講解“加涅的九大教學事件”，來幫助專家轉換思維，但效果不佳。
在敏捷課程開發的過程中，海大學院對教學設計的各種典型情況全部進行了樣例設計，針對“教學目標撰寫”“教學方法演示”“案例撰寫和教授”“練習和互動設計”等教學設計環節的關鍵點，逐一跟專家演示正反例――反例為傳統方法，正例為敏捷方法。同時，我們會在說課預演時大量練習課程中的小知識點，提供反饋與輔導，進行說課迭代。專家們此時都配合默契，信心逐步倍增，開始產出成果。
該環節的關鍵之一是，要選擇一個關鍵知識點進行突破。一旦專家理解了教學設計的精髓，他們基于豐富的業務知識能夠創造出新的課程講解方式。
關鍵之二是，需激發專家的信心和投入度，不斷反復練習、反饋課程中的各個細微環節。海大學院將教練技術、管理分析方法融入到課程開發中，也深度研究了教學設計中很重要的案例撰寫方法，設置不同的案例形式樣本供專家理解和選擇，讓他們先模仿，再創新。
規范開發標準 完善課程包
最后一圈，是一個規范課程開發標準的過程，通過制作講師手冊、學員手冊、教案、課前閱讀材料和課后轉化材料，來完善課程包（見圖表4）。這一部分，有些內容由專家自己執行，有些是培訓管理者幫專家完成，逐步地從培訓管理者“扶上馬”過渡由到業務專家自己獨立完成。
制作講師手冊時，專家需要還原對每一張PPT的講解，較為繁瑣。經過不斷探索，我們在講師手冊的質量和花費時間之間找到了一個平衡點，要求專家提供四個必備內容：本頁PPT授課時長、授課目標、核心流程、講授的關鍵點，其他內容暫不作要求。合格的課程包獎金兌現比例也有所不同，一方面要牽引專家自己寫，另一方面也不能過分嚴格，而應循序漸進地提升質量。
在這一過程中，會繪制一張“業務收益鏈表”，幫助專家真正了解上課前、中、后的學員預熱、學習、轉化的具體過程（見圖表5）。
關鍵詞：建筑工程；項目管理；應用
中圖分類號：tu198 文獻標識碼： a
一、更新觀念、重樹信念，樹立良好的服務意識
中國傳統道德體系在春秋時期就明確了“禮義廉恥”的日常行為規范，將道德置于了傳統文化的至高地位，從而對構建社會秩序、創造華夏文明、塑造中華民族品德、維護社會穩定發揮了巨大作用。
正是慶幸有中國傳統文化道德的長期影響，使中華民族耳濡目染著這種道德規范，更可以作為我們這些建造師的道德觀念基礎，從而會利于我們更好地完成建筑施工活動，并逐步與國際工程注冊執業師的職業道德體系接軌。別忘了“態度決定一切”，這種態度體現了建筑執業師的價值觀、人生觀和道德觀，因此建造師的觀念和服務意識是實施項目管理工作的首要因素，直接影響到主持項目管理工作的成敗。
二、增強法律意識，杜絕項目管理過程中的不良行為
在全球事務越來越一體化、國家發展全面進入現代化之勢，社會的法律法規體系也在愈加完善。作為項目管理者之建造師尚應具有良好的法律意識，要敬畏法律、尊崇法律，才能自覺地按法律規范自己的言行，履行自己該擔當的法律責任。但法律意識并非與生俱來，法律法規也非一成不變，這就給建造師提出了一個不斷與時俱進的要求，只有通過不斷的學習和接受教育，才能熟悉工程建設的法律體系，掌握和靈活運用相關的法律法規，以此來不斷修正自己的行為，逐步減少直至最終杜絕在項目管理中的違法、違規行為，否則法律意識淡薄、守法意識缺失，必將在建筑活動中出現多種不良行為，甚至放松約束、不思進取，可能導致違法行為的出現，其后果將可能嚴重影響人民群眾的生命財產安全，損害社會公共利益，擾亂市場經濟秩序，也將增加社會不穩定因素。
認識到這些可能的危害后，首先應清楚注冊建造師個人所直接承擔的法律責任，包含法律（如《建筑法》、《合同法》、《招投標法》、《安全生產法》及《刑法》部分內容）法規（主要有《建筑工程質量管理條例》、《建筑工程安全生產管理條例》及《民用建筑節能條例》）和部門規章（如《注冊建造師管理規定》）等所明確的行政、民事和刑事三種責任，站在維護建設工程行業的高度，將建筑產品質量和建筑施工活動安全放在第一位，將施工單位的企業目標與項目管理目標放在合適的位置，將個人則應視為施工活動中的主要責任擔當者，為整個項目管理提供全方位的服務。
三、更新知識、提高技能，將項目管理工作跨上新臺階
在經濟社會快速發展的今天，隨著國家產業政策的逐步調整，人民群眾對建筑產品的新需求不斷提高，為了與建筑新技術和行業新工藝的發展相適應，建造師必須不斷地更新自己的知識，擴大自己的視野，提高自己的專業技能，在執業崗位上提升個人的綜合素質，從而使自己在執業過程中更好地發揮主觀能動作用，并努力通過項目管理這個平臺來體現建造師的人生價值，并滿足新時代的更高要求。
建造師應達到的綜合素質包括“德、識、能、知、體”五個高素質標準：德：指道德，意為思想好、作風好，致力于發展社會生產力與造福人民，有高度責任感和事業心，且具頑強的進取心和堅韌性。識：指有敏捷的見識、改革的膽識，具有非常人的發現問題、解決問題的能力，并能始終不渝地去實現目標。能：是主指管理才能，包括決策、組織、創新、協調與控制能力。知：則指知識結構，要針對項目的動態、復雜和系統的管理特點全面改善、補充自己的知識結構和知識水平，跟上時代的步伐。體：只有強健的體魄和充沛的精力，才能發揮德、識、能、知的作用，適應于現代化建設的快節奏、高效率環境。
另外要堅持做好“四個維護原則”：一是堅持維護社會利益，二是堅持維護本企業利益，三是堅持維護業主利益，四是堅持維護專業施工隊利益，從而能妥善地處理國家、集體與個人的三者利益關系，真正地使得自己所主持的工程項目管理水平不斷跨上新臺階。
四、安全第一、關愛生命，爭創施工現場安全文明樣板工地
抓生產必須抓安全這是施工管理者的共識，而“安全第一
預防為主”的國家安全生產方針應自始至終貫徹到施工的每一個作業環境和工序，由此安全生產與文明施工就成為建造師在建筑活動中的一項重要工作內容。
雖然國家在不斷地推行建筑施工現代化，而實施過程中，因建筑行業勞動大軍的人數愈來愈少，勞動技能高的作業人員日漸不足，導致施工隊伍的整體素質不斷降低。
然而建筑施工活動的客觀規律告知我們，人的素質決定了其工作質量，工作質量又決定了施工工序水平，不同層級的工序水平會產生完全不同質量等級的建筑產品，同時對作業現場的安全環境產生不同的影響效果。由此推定，隨著施工活動水平的下降，現場作業環境的安全性、舒適性呈日益變壞的趨勢，這不但阻礙建筑施工現代化的進程，而且影響著國家對施工場所的安全期望與綠色環保要求。作為施工管理的主導者，應無可爭辯地擔負起改善作業條件、優化施工工序、爭取創造更安全、更環保、更舒適的人性化環境，為最終形成優良建筑產品提供外部條件。
有緣于此，如何來改善現場條件、改變傳統手工操作和勞動密集型的落后現狀，須從以下幾個方面做工作：
1、制定合理的工序計劃和適度的質量標準，結合工期要求，把握好重要工序、關鍵工序的驗收尺度；
2、擬定并隨施工階段不斷優化現場平面規劃，確保材料運輸和周轉料的轉場方便（包括水平與垂直方向）；
3、精心選擇技術先進、經濟適度的施工機具，加大機械化的使用占比率，有利于降低作業工人的勞動強度；
4、認真履行工人進場教育、三級技術交底手續，落實樣板先行制度，切實提高建筑業勞動大軍的操作技能；
5、加大安全硬件投入，力爭防護用具標準化、工具化、現代化，杜絕安全責任事故，減少安全風險費用（如工傷賠償和行政處罰）；
6、將安全管理（軟件）分解到日常施工活動中去，嚴格執行“工序三檢”和“工完三清”，使作業現場的安全、文明、綠色、環保工作常態化。
五、及時總結、循序漸進，爭當建筑業的排頭兵
由于施工管理內容千頭萬緒，作業程序千變萬化，甚至施工環境也不斷變遷，這種源于建筑工程本身的一次性、作業環境的復雜性、單棟建筑物的不可復制性等特點，使得建筑行業的科學發展帶有極為復雜的現實約束情形，哪怕是相同的設計理念和標準、相近的作業條件下，不同的時間段里也將出現不完全一樣的建筑產品，這種獨特的建筑活動特色迫使著建筑業從業者思考著如何應對和如何改進。
根據以往經驗，應在前人的實踐基礎上結合自身探索及時進行總結，通過不斷的總結來發現存在的問題、缺陷，然后選擇相應的應對之策，一個項目一個總結、一個總結帶來一個進步，從而使建筑施工實踐第一線的建造師一步一個臺階，始終處于建筑業發展的最前沿。具體到施工管理的整個流程可以歸納為一句話“1學2摸3訂4創5抓6總結”。
學即除不斷更新知識之外，還包括各種新規范、新標準、新工法、新工藝等，針對工程設計資料還需全面仔細地學習圖紙內容、弄懂設計意圖，力爭在設計定案之前加入適合自己企業特色的先進技術與工法，而不僅僅局限于專挑設計毛病或設計缺陷；
摸即及時摸清業主意圖，同時在選擇施工方案時有針對性地使施工組織設計方案既有利于工程安全順利施工、又有利于提高建筑物品質和檔次，附帶地又有效地控制住工程造價；
訂在前二者之后，有目的地制定作業方案、施工目標，包括質量、進度和投資計劃及安全控制目標，有條件的尚可采取bim-建筑信息應用技術等新的電腦協助的可視化管理來模擬施工過程，使得在工程實物形成之前就有虛擬化的“紙上談兵”供施工管理人員了解、熟悉，通過低成本的桌上演練有利于控制目標的實現；
創即創造良好的施工作業條件（安全生產所需），營造舒適的建筑活動環境（綠色環保的行業發展方向）；這不僅僅需要建造師個人的創造性，而是一個項目管理團隊的集體智慧的集中體現，它針對項目的各個分解目標靈活地進行工藝、工法選擇，結合企業iso管理體系的運作，而不是死搬照抄施工手冊或企業習慣性做法，在常規作業里體現出企業的特色、在摸索試驗中創造出獨特的技術，從而避免隨波逐流、簡單重復的施工現象，使項目管理成果包含更多的創造性；
如果說直接采購是為企業提供充足的彈藥，那么非生產性采購則是為企業提供保證生命線的“糧草”。正所謂“兵馬未動， 糧草先行”，非生產性采購貫穿著企業的整條價值鏈，幾乎覆蓋企業的各個職能板塊。因此從功能上來講，非生產性采購不僅對其他業務模塊起到支持的作用，還會起到部分的牽引和領導的作用。所以，非生產性采購管理的定位已經不再是簡單的被動交易型管理，而是主動的戰略型管理。實際上，大部分國際較先進的企業已把采購管理上升到戰略性的位置，其采購管理人員90%以上已開始參與戰略制定和戰略決策的活動中來。對中國企業來說，非生產性采購亟需轉型，迎頭趕上。
復雜的非生產性采購
簡單來說，非生產性采購的特性就是復雜。
從數量來看，非生產性采購的品類多、供應商數量多、訂單需求多、關聯的需求部門多。以汽車業為例，一般公司的非生產性采購的三級品類數量根據劃分的粗細度不同，少則幾百，多則上千。而供應商的數量更是因為品類的繁多而成倍的增加。同時，訂單的數量更是比直接采購多的多。而通常情況下，一個新的訂單則意味著一份新的合同（框架協議除外）。所以，非生產性采購需要制定、審批和管理的合同的數量也是巨大的。
從差異性來看，非生產性采購的品類和品類之間的特性差異較大。比如辦公用品和技術咨詢，一個是實物類，一個是服務類。比如交付質量，在汽車業，直接采購的金屬零部件和橡膠零部件可以統一要求質量標準為不合格率不得大于200ppm（既不合格率小于一百萬分之200），而非生產性采購卻沒有辦法這么統一的要求。此外供應商的差異也非常大，可能涵蓋跨國企業以及連管理流程也沒有的私營企業。
從關系來看，非生產性采購中的品類和品類，供應商和供應商，訂單與訂單之間往往存在千絲萬縷的聯系。比如設備的供應商和設備維護的供應商往往是一家，或則同一個集團。生產線的采購訂單往往牽涉技術服務的訂單和合同的制定。有的時候，甚至某個供應商和企業的競爭對手，有直接或間接股權關系或合作關系。
從動態上來看，非生產性采購的動態性更強一些。如非生產性采購的需求會隨著時間的變化而變化。像備品配件的采購，往往財務年度的中期會是采購需求的高峰期，而其他時期相對較少（具體的需求量變化根據行業和企業性質不同而不同）。再比如非生產性采購的價格，也會隨著淡旺季的變化而變化。
從透明度上來看，非生產性采購的透明度遠遠低于直接采購的透明度，企業沒有辦法像直接采購那樣，對每一個品類的成本和價格的波動都了如指掌，也沒有辦法對每一家供應商的性質和彼此之間的關系或與競爭對手的關系都洞若觀火。而且在管理上，如果沒有非常好的數據管理和IT系統的支持，能夠透析非生產性采購管理的支出分析模型基本上沒有可能被建立起來。
轉型戰略性管理
那么，應如何在企業的轉型過程中，有針對性地將非生產性采購管理提升到戰略型管理的位置，有效支持、協調、引導其他功能模塊的管理與發展呢？
首先要有效地管理非生產性采購的復雜性。這就要求非生產性采購的管理需要有清晰的品類劃分和差異化管理。一般來講，可根據非生產性采購的物資屬性，把采購的品類分為產品類和服務類。同時，根據需求的性質把非生產性采購需求分為一次性和重復性。然后，根據結合不同的物資屬性和需求性質，設定差異化的采購策略和管理方案。其次，需要建立合理、敏捷的采購業務流程，同時關注采購風險的控制。
畢竟，非生產性采購的大多數訂單要求完成的時間較為緊迫。如果業務流程設計的像直接采購一樣，往往會嚴重阻礙需求部門的效率。比如說新產品市場推廣活動的服務采購，如果像直接采購那樣，一步步從潛在供應商選擇，定點、合同談判，簽訂和履約和信息維護等步驟完整的走下來，恐怕采購完成后，市場的時機早已錯過。
其次，在非生產性采購的業務流程中，最為重要的是決策流程。一旦審批權限和門檻金額設置不合理，容易造成高級采購管理人員的案頭需要審批的合同堆積如山。同時，由于審批的合同的數量巨大，而時間卻非常的有限，導致審批人連快速瀏覽所有需要審批的合同的內容的時間都沒有，審批的質量根本不可能等到保證。
正確的決策流程首先需要引入多部門對不同的決策內容進行審批的機制，還要設置敏捷的決策審批制度和合理的審批門檻。如上汽通用的采購決策機制，首先引入了需求、采購和技術、財務等多部門，分別對采購決策的技術、價格、財務等進行審批。需要根據企業的支出情況，設置合理的決策門檻金額。不同的管理層級對不同的門檻金額負責。為了保證非生產性采購決策的效率，決策會議每周召開為宜。
關鍵詞：工程；造價；管理；控制
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年8月13日
工程造價管理是國家基本建設投資及建設項目施工過程中的一項重要工作。在科學發展觀的指導下，正確認識工程造價管理的重要意義，明確加強工程造價管理的目的，科學地掌握和應用工程造價先進方法，準確地進行工程項目預決算，是工程項目管理的重要環節。
一、加強工程造價管理的意義
現代經濟學認為，工程造價是建設一項工程預期開支或實際開支的全部固定資產投資費用。工程造價管理是建設工程投資費用管理和工程價格管理。工程建設投資費用管理是指預測、計算、確定和監控工程造價及其變動的活動。加強工程造價管理，關系到工程項目的施工進度和工程質量，也關系到工程項目的經濟效益和社會效益。在工程造價管理過程中，以盡量少的勞動和物質消耗，提高工程項目的經濟效益和社會效益，是一個利國利民的重要問題。加強工程造價管理，對工程投資管理實施全過程控制，是加強整體工程管理的關鍵所在。工程造價管理是工程項目管理的有機組成部分，是對工程投資管理的有效方法。工程造價管理要對工程投資做全面的審核與調控，結合工程建設項目的實際情況，統籌兼顧，以達到工程項目投資的管理目標。如果在工程項目管理過程中，忽略對工程造價的管理，就很難實現工程項目的管理目標。工程造價管理在工程項目管理中占有十分重要的地位和作用，應當高度重視。加強工程造價管理，其目的是從國家的整體利益出發，以現代化的管理方法，結合科學先進的工藝和技術，合理使用人力、物力、財力，提高工程質量，降低工程成本，提高工程項目的經濟效益與社會效益。
二、加強工程造價管理的對策與方法
在工程造價管理中，應當積極運用現代化管理方法，提高工程造價管理水平，充分發揮工程造價在項目管理中的作用。
1、提高工程造價管理人員素質是加強工程造價管理的關鍵。在工程造價管理中，管理人員的素質決定工程造價的質量。實踐證明，工程造價管理人員的素質高，工程造價管理工作的質量就高；與此相反，工程造價管理工作的質量就低。工程造價管理需要嚴明的管理制度，而嚴明的管理制度需要高素質人才去認真貫徹執行，才能確保管理制度落到實處，真正發揮制度的作用。否則，制度再好，沒有高素質的管理人員去貫徹執行，制度也不過是一紙空文，起不到任何作用。工程造價管理要求管理人員必須有較高的素質，必須具有良好的職業道德和豐富的管理知識。工程造價管理部門要不斷加強對工程造價管理人員的培訓，提高工程造價管理人員的能力和水平。俗話說：“實踐出真知，歷練長才干。”這話雖不及真理，但很有道理。工程造價管理人員要大膽實踐，在實踐中歷練，在實踐中探索，在實踐中不斷總結經驗。工程造價管理人員在提高自身素質的過程中，要積極參加工程造價管理理論的學習和研究，較多地懂得工程造價的理論知識，學會用先進的工程造價理論指導自己的工作實踐，促進工程造價管理人員素質的不斷提高。
2、完善工程造價管理制度是加強工程造價管理的保證。常言道：“沒有規矩，不成方圓。”做好任何一項工作，必須有一套完善的規章制度加以保證。現代工程造價管理工作要做得好，就必須從實際出發，制定一套符合現代工程造價管理工作的規章制度，并認真貫徹執行，才能為現代工程造價管理工作鋪平道路。否則，工程造價管理無章可循，沒有管理制度加以約束，“各唱各的調，各吹各的號，”那就不可能抓好工程造價管理工作。科學的工程造價管理制度可以有效促進工程建設項目投資管理，有利于工程造價管理工作的科學、持續、穩定、和諧發展。的辯證法認為，由于事物內在的矛盾性，肯定自身的現存事物，其本身就包含它的否定方面、因素和趨勢，這種內在的否定性或內部矛盾的力量，促使事物轉化為自己的對立面，由肯定達到對自身的否定，繼而再由否定進到新的肯定，即否定之否定，從而顯示出事物自己發展自己的完整過程。遵循辯證法的這一規律，工程造價管理人員在制定工程造價管理制度時要敢于破舊立新。傳統的工程造價管理制度陳舊、落后，不能適應現代工程造價管理工作的要求，工程造價管理人員要勇于變革、在吸取其合理“內核”的基礎上，理直氣壯地加以否定。現代工程造價管理要有破有立，根據工程項目的實際情況，結合以往工程造價管理的經驗和教訓，借鑒和吸取先進單位工程造價管理的先進經驗，不斷完善和改進現行的工程造價管理制度。工程造價管理制度要堅持科學性和合理性。許多發達國家已經有成功的工程造價管理制度，我們要堅持“拿來主義”、“洋為中用”的原則，積極吸取其對我們有用的東西。要積極關注發達國家在工程造價管理制度方面的最新研究成果，結合國內的具體工作特點，形成新的“中國式”的工程造價管理制度，用于規范工程造價管理工作。
3、應用現代科學技術手段促進工程造價管理。加強工程造價管理必須應用現代化科學技術手段。管理手段現代化是指在企業管理中采用電子計算機、現代通信技術、自動化控制技術等先進的管理手段，提高管理方法的速度和水平，使管理工作真正做到準確、及時、經濟、高效。大家知道，電腦以它驚人的“記憶力”，敏捷的運算速度，精確的邏輯判斷能力，可以代替甚至超過人類的部分思維能力。作為人類工具的智能設備，具有廣闊的發展前景，我們絕不能低估它的作用和意義。工程造價管理機構要充分運用現代化工具和手段，利用先進科學的管理技術，向科學的管理要效率。實踐證明只有應用現代化科學技術手段，才能提升工程造價管理水平；只有把現代化科學技術滲透到工程造價管理過程中，才能使工程造價管理邁上新臺階。消極對待現代化科學技術手段，總搞什么“老牛拉破車式”的工程造價管理，就會成為時代的落伍者。應用現代化科學技術手段，加強工程造價管理，就要組織工程造價管理人員學習現代化科學技術，熟練地掌握和應用電子計算機、現代通信技術、自動化控制技術。工程造價管理人員一定要刻苦學習，堅持“學用結合”的原則。要牢固樹立終身學習的理念，在學習理論知識的同時，注重把理論與實踐結合起來，把學習當成一種自覺的行動和追求，刻苦學習并養成良好習慣，把學到手的工程造價管理知識用于工作，使工作與學習有機結合，形成工作學習一體化。學習和應用現代化科學技術手段的目的是為了指導工程造價管理的實踐，是為了更好地解決工程造價管理工作中的矛盾和問題。工程造價管理人員要注重對工程造價管理活動的分析，對失敗的教訓、成功的經驗及時總結，以提高分析問題、解決問題的能力。
綜上所述，工程造價管理是一項技術性、專業性、政策性很強的工作，它貫穿于工程項目建設的全過程，必須給予高度重視。要不斷提高工程造價人員的素質，增強工程造價管理的才干和本領；要強化規章制度的建立，并認真貫徹執行，力求見到實效；應用現代化科學技術，提高工程造價管理的水平。
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關于項目經理工作總結范文最新 在公司領導和公司相關部門的大力支持及幫助下xx工程得以順利進行。本人在xxx股份有限公司xx項目經理工作過程中，嚴格遵守法律法規，遵守公司的各項規章制度，平時嚴格要求自己，廉潔自律。工作中敢于承擔責任，有認真負責的精神，有一定的組織協調能力，能理論聯系實際的開展工作，與同事協作共事，一心為公司，較好地完成了20xx年年度工作目標。現將有關工程項目管理工作匯報如下：
一、工程進度完成情況：
（一）土建工程
自20xx年元月10日召開xx技術協調會開始，本項目正式進入實施階段，20xx年2月27日項目部開始臨建建設，20xx年3月1日xx開始土方開挖，項目正式啟動，20xx年3月31日基礎澆筑完畢，20xx年5月10日，xx主體封頂，并進行了主體結構預驗收，工程質量獲得了甲方、監理公司及設計單位的認可和好評；20xx年7月初外線電纜走經及方案獲得甲方認可，20xx年7月中旬，開始外線電纜溝土方開挖，8月5日電纜溝槽及電纜檢查井等完成，8月23日溝槽土方回填及電纜標志樁埋設完成，20xx年11月整個xx土建工程通過預驗收。
（二）安裝工程
20xx年5月1日xx主接地網開始敷設，安裝工程啟動，20xx年5月25日三臺主變進場，安裝工程全面展開，隨著8月2日xx共箱母線進場，8月3日主控室綜合自動化設備進場止8月9日所有設備全部安裝完畢，20xx年8月8日外線電纜敷設開始，8月25日電纜敷設完成，xx進入設備調試階段，20xx年8月25日整個xx安裝基本調試完成。20xx年10月20日開始xx通訊設備安裝及調試，11月10日完成所有設備調試及保護裝置對點調試。整個xx安裝工程全部完成。20xx年12月17日配合榆林供電公司完成對xx開關室引出設備保護裝置、通訊設備、開關柜改造等工作，自此，整個安裝工程全部結束，具備帶電條件。
（三）銀河煤礦廠區外路燈工程
20xx年7月初配合設計人員開始銀河煤礦廠區外路燈工程勘察設計，8月底路燈設計圖紙、路燈選型得到甲方認可，9月初開始路燈電纜溝土方開挖及路燈基礎混凝土澆筑，20xx年10月20日開始路燈接地極制作安裝，20xx年11月10日路燈及路燈電纜進場，開始路燈安裝，11月18日全部路燈安裝完成，并通過帶電調試，20xx年12月16日路燈工程通過竣工驗收。
二、項目投資情況：
xx土建工程合同價312萬，到今年11月底全部完成，xx安裝工程734萬元）至今年12月日全部完成，廠區亮化工程2萬，至今年年底全部完成。
三、項目施工過程控制管理情況
在公司的領導下負責項目的成本控制、工程進度、質量管理的技術支持和項目管理工作。負責對本工程的工期、質量、安全、成本等實施計劃。組織、協調、控制和決策，對各生產施工要素實施全過程的動態管理。工程施工過程中，嚴格按設計要求、驗收規范、規定，監督檢查工程質量、成本、進度、安全等工作。
（一）項目組織管理情況：
根據xx工程特點，編制了xxx項目管理制度：首先明確項目組織管理體系、項目部主要工作職責，確定項目管理的目的任務，制定工程四大總體目標（質量、進度、投資、現場）施工過程控制重點；制定項目管理工作程序。在公司領導的和相關部門同事的大力支持下，使得xx工程機場區外路燈工程得以順利進行，通過電子郵件匯報每周的工作進度，匯報工程施工進展情況以及需要公司協調的事項，聽取公司下步工作計劃，及時落實公司相關決定；通過每周項目工程例會例會協調各項工作、解決日常施工中的矛盾，加強相互之間的溝通，及時有效地控制好工程的質量、進度、成本、安全文明。
（二）工程質量控制情況：
質量管理上，項目部著重抓了三個環節：確立質量目標、確定質量預控方案；產品形成的過程控制；驗收控制。
1、確定質量預控方案。公司提出“做負責任企業”質量目標，項目部圍繞這個目標做了目標責任細分。如：項目負責人牽頭，按專業分解質量責任目標：土建工程師和安裝工程師負責整個工程的土建及安裝技術工作。在工程開工前，對分包單位明確目標、驗收標準等。針對施工單位在節能、智能、質量通病防治等方面的薄弱環節提出改進要求，協助其完善施工工藝、措施的制定。組織設備供貨廠商，到現場為甲方、監理、施工單位講授設備的特點、操作注意事項等。
2、產品形成的過程控制。目前建筑產品主要還是由手工完成，因此產品質量就必然會出現較大的偏差。而產品形成的過程控制是對所有預控方案的執行過程，將直接影響質量目標是否能實現，影響項目品牌與企業品牌。
在過程控制上，嚴把原材料質量關。項目部對進場材料質量、數量、規格驗收，并監督現場取樣送檢，以檢查到場材料是否符合規范要求。（重點控制鋼筋、商品砼、水泥、給排水管材等）一、通過日常性見證取樣對材料質量檢驗監督；二、項目部對現場材料巡查，對可疑材料，先停用封存，再取樣檢查，排除疑點方可使用；在規范之外，做獨立檢驗；三、對確定的不合格材料，采取封存，限定時間在監理人員監督下清理出場。
再者，項目部對分包單位加強質量管理。事實上，各個施工單位的工人的操作技能基本上是比較接近的，而產品的質量差異，主要是管理水平的差異。所以在對于分包單位的管理上，主要抓其質保體系建設，發揮質保體系在質量管理上的作用，以及加強與分包單位第一負責人及現場項目經理溝通和組織現場標區進行橫向參觀、相互取長補短，從思想上重視質量管理。項目部在日常的管理中重點工作是質量巡查，質量跟蹤，并結合施工的階段，組織一些有針對性的質量管理活動，有效利用工程周例會制度，講問題、提問題、解決問題。
3、產品的驗收控制中，針對不同的施工階段，不同的系統采取了相應的驗收方式方法，在主體施工階段，進行的主要是工序驗收，這部分直接關系到整個xx的結構安全，而且，對工序的過程進行旁站監理，做到對主體質量形成過程了然于胸。
（三）工程進度控制情況
1、主體施工階段的進度管理較為單純，目前根據施工總進度計劃制定分階段進度計劃，明確工作內容、工作順序、持續時間及工作之間的相互銜接關系等并付諸實施，然后在計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發現有偏差出現，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施。
2、由于本工程既有土建，又有安裝，為了保證總工期進度計劃，后期土建室內裝飾裝修工程、室外設備基礎、道路、地坪與設備安裝平行施工，基本保證整個施工進度按期進行。
（四）項目投資控制情況：
項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核施工預算工程量、處理變更和簽證。
1、分析設計圖紙、施工方案、標底價、合同（工程量核算、定額取費、材差價格構成因素）等。
2、在施工過程中及時答復施工單位提出的問題及配合要求，主動協調好各方面關系，預測工程風險，制定防范性對策，避免造成經濟損失。
3、按合同規定條件和要求，及時對已完成工程進行計量驗收，對工程設計變更，現場情況、技術措施、材料涉及到經費的進行嚴格把關。
4、研究設計變更及有關經濟簽證，負責核實項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見上報公司審批。
（五）安全與文明現場管理情況：
1、安全法規、安全技術和衛生是安全控制的三大主要措施。
2、根據本工程安全文明項目管理目標，督促各分包施工單位在施工過程中貫徹執行國務院及各部門頒發的安全規程、生產條例和規定。
3、為了提升工地形象和安全文明施工，科學安排、合理調配使用施工場地，并使之與各種環境保持協調關系，要求各分包單位按安全文明標化工地標準進行施工。
4、協調現場各分包商、監理、設計、榆林供電公司、業主內部各有關部門的關系，為工程建設創造良好的內外環境。
xx項目部全體員工在工作中始終把“安全第一”放在首位，截至目前本工程基本完成，施工現場未發生一起輕傷及以上事故，實現了安全事故零目標。
（六）項目其他管理情況：
1、熟悉施工圖紙及設計說明，掌握土建、安裝各專業的工程質量標準，檢查各種材料、設備等質量檢查工作。
2、負責保存好各種工程技術資料的完整性和可靠性，并記錄好各種會議紀錄。
3、隨時做好有關部門對本工程檢查的資料準備工作。
4、負責項目實施進程中，涉及一些對外部門的聯系協調工作。
5、根據項目建設的實際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規劃、規章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。
xx工程項目規模較大、施工配合面廣。如何優質、高效、低耗、按期、安全、文明地建好該項工程，是我公司電力施工的重要里程碑，為此，全面調度公司的人、財、物，嚴格按照質量安保體系運行。精心組織、科學管理，確保實現各項預定目標。該項目的成功將為xxx股份有限公司的發展奠定基礎。希望通過該項目工作總結對今后項目部的工作有積極的借鑒意義。
關于項目經理工作總結范文最新
在分公司領導的信任和培養下，我于20__年_月被任命為__項目經理至今已有十個月的時間，在分公司的大力支持和關心下，項目部各項工作進展順利，現就近一年來的工作總結如下：
一、工作方面：
工作上，我處處以身做責，處處嚴格要求自己，做到示范作用。由于業主要求節后盡快進場，我于1月28日(農歷正月初四)就組織設備及人員趕往電站展開工作。在預埋階段，電站地理位置偏僻，交通和通訊極為不便，這給電站物資采購和電站安裝工作帶來諸多不便。在克服廠內設備缺陷和設計施工圖紙不全的狀況下，我帶領項目部成員順利完成了前期預埋工作，得到了業主的肯定。至進入直線期以來，由于廠內設備延期交貨以及設備的設計、制造都存在較多缺陷，這給安裝工作帶來較大難度，并造成安裝工期延誤。
為了不影響業主的發電計劃，讓廠內設備缺陷在短時間內得以解決，我組織項目部現有的人力資源，有序的展開工作：咨詢廠內技術專家、組織骨干人員研究處理問題的方案，并充分的利用有效的時間組織人員加班加點。在全體同仁的努力下，現已完成升壓站安裝、1#機匯裝、完成2#機發電機預裝。
二、項目管理方面：
1、在人事管理方面，
我始終堅持以人為本的管理理念，根據工作需要和氣候特點，在征求廣泛意見后，制定作息時間：限度的解決和改善生活、住宿、醫療及施工條件，為員工解決后顧之憂，讓大家全身心投入到工作中：根據每個人的技術水平和工作特點合理搭配施工班組，充分發揮每個人的特長，從而到達提高工作效率的目的。
2、在質量和安全管理方面：
設置專職安全員和施工班組三檢制，堅持安全第一，質量為本的施工管理理念。對大件設備的吊裝，都進行安全技術交底，制定可靠的施工方案：對所有施工人員進入施工場地務必正確佩戴勞動保護用品，高空作業要求務必系安全帶：施工電源等危險源都設置醒目標志。安裝作業嚴格按照圖紙、設計文件施工，作業前先進行技術交底，確保施工質量。
3、在施工協調方面
與各施工單位和睦相處，搞好與業主及監理單位的關系，解決項目部內存在的問題，建立一個團結、和諧、互助的施工團隊。并協調業主方按照施工進度，及時組織設備及材料進場，做好各種工期延誤資料的相關手續。
4、財務管理方面
嚴格控制各階段的施工成本，按照公司規定認真做好現金流水賬和總分類賬，并按期進行財務報銷。鑒于克思口電站交通不便的狀況，盡量做到少次多量，對于輔消材料和設備、工具均由專人管理，杜絕各種浪費現象發生，從而到達降低成本的目的。
三、學習方面
透過近1年來的工作中，讓我深刻體會到，作為項目管理者還有許多東西需要去學習，特別是在項目總體施工策劃方面還缺少經驗。只有在掌握了豐富的理論知識，積累豐富的安裝經驗后，才能在實踐工作中更得心應手。我深知自身有許多不足和需要完善的地方，我將在以后的工作中努力學習，不斷總結，揚長避短。
關于項目經理工作總結范文最新 時間飛逝，光陰如梭，晃眼20xx年就過去了。在不知不覺中，新年也過完了。只放了7天假，太短太短，還沒有休息夠。年度總結都還沒有開始寫，新年就過完了。好了下面言歸正傳，總結一下20xx年，這一年我都做了些什么。
一、做了什么
20xx年11月加入新公司，同時也嘗試著做全新的崗位：軟件項目經理（純管理型）。我以前主要從事技術管理工作，現在轉而從事項目經理工作。20xx年底進入公司后，公司給了我一個小項目A（用Java開發的MIS系統），讓我先適應，這個項目是一個內部項目，業務比較簡單，也沒用什么新技術，領導對我的指示就是讓我放手用敏捷開發Agile的方法去管理項目，就當是敏捷的試驗田來做。有了這話我也就放開了，大刀闊斧的就干起來了。
之后接著就是我的“噩夢”了，公司新開發了一條產品線，是云計算方面的。領導找我談話，讓我結束手上所有的案子，以后全心投入云計算產品線中來。該產品線下面有許多的項目，目前正在運行的有四個項目，其中三個由我來負責，另外一個由我的一個同事負責。說是我的“噩夢”，其實也是對我的一個挑戰，因為云計算的項目很偏技術，業務層面相對較少。所以對于我這個技術的門外漢來說是一個很大的挑戰。其次，云計算的技術也比較前沿，待解決/未解決的問題也特別的多，在開發的過程當中會碰到很多的阻礙。再次，以前只帶一個項目，現在同時帶三個項目對于我來說也是一個挑戰。但是我也很高興能有這樣的一個機會，接受挑戰，沒有挑戰就不會有進步。
二、收獲
1、完成了我人生中一次大的轉型，從偏技術崗位成功轉型到偏管理崗位上來了。
2、參加了PMP的考試，并一次通過，取得了PMP證書。（復習真的很辛苦）
3、學習了公司規范的項目管理流程，結合PMP的學習，對同事們也混熟了，結交了不少朋友，非常感謝他們給我的幫忙和支持。
三、不足
1、項目雖然都跌跌闖闖的完成了，結案了。但是總覺得有很多的不足，可以改進的地方。項目結束的太匆忙，沒有太多時間去想，去總結經驗和堅持下來，斷斷續續，總是說沒有時間。
關鍵詞：SOA；企業應用集成；ESB
中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)17-21533-03
1 引言
隨著計算機軟件技術和企業信息化的不斷發展，絕大部分企業都已通過使用OA系統、MIS、客戶關系管理(customer relationship management,CRM)、財務管理等應用和管理系統實現了部門業務流程的自動化管理。企業內部這些管理著不同對象的系統往往是相互獨立的，這些系統在企業內部就形成了一個個“信息孤島”，這樣既不利于企業中不同部門人員交流，也給企業間的交流帶來了麻煩。這就需要把分散在不同系統的數據和信息進行整合，對不同的應用進行集成，實現部門應用上升到企業應用。
2 面向服務的體系架構和企業應用集成
2.1 面向服務的體系架構
面向服務的體系結構(ServiceCOriented Architecture)是一個組件模型，它是許多可以實現一定業務功能的，自我打包的實體（稱為服務）的集合。通過這些服務之間定義良好的接口和契約聯系起來，把應用功能以服務的形式交付，給終端應用或是其他服務調用，其接口是采用中立的方式進行定義的，它應該獨立于實現服務的硬件平臺、操作系統和編程語言。這使得構建在各種這樣的系統中的服務可以以一種統一和通用的方式進行交互。
SOA是基于面向對象技術和面向組件技術之上更高級別的抽象，它提出了服務的概念。具有服務之間松耦合、粗粒度、位置和傳輸協議透明的特性。其目的是為了減少異構性、互操作性，并提高企業軟件的敏捷性和重用性。并在實踐角度上搭建應用環境架構。圖1為典型的SOA模型圖：
圖1給出了SOA體系架構中的三個角色：服務提供者、服務注冊和服務請求者。其中：
服務提供者(Service provider)：是一個可通過網絡尋址的實體，它將自己的服務和接口契約到服務中心，以便服務請求者可以發現和訪問該服務。它接受和執行來自請求者的請求；
服務注冊(Service broker)：包含一個可用服務的存儲庫，并允許感興趣的服務使用者查找服務提供者接口，同時服務提供者可以把它們所要提供的服務在這里進行注冊；
服務請求者(Service requester)：是一個應用程序、一個軟件模塊或需要一個服務的另一個服務。它發起對服務中心的服務的查詢，通過傳輸綁定服務，并且執行服務功能。
對應于這三種角色，SOA有以下三種操作：
(Publish)：使服務提供者可以向服務注冊自己的功能及訪問接口；
發現(Find)：使服務請求者可以通過服務查找特定種類的服務；
綁定和調用(Bind and Call)：使服務請求者能夠真正使用服務提供者。
2.2 企業服務總線
作為SOA架構中的一個支柱技術，企業服務總線（Enterprise Service Bus）是過去信息中間件的發展，它采用“總線”這樣的一種模式來管理和簡化應用之間的集成拓撲結構。以廣為接受的開放標準為基礎，來支持應用間在消息、事件和服務的級別上動態的互通互聯。在服務請求者和提供者之間傳遞數據以及對這些數據進行轉換，將應用中實現的功能或者數據資源轉化為服務請求者能以標準的范式來訪問的形式。
2.3 企業應用集成
企業應用集成(Enterprise Application Integration)是將企業內部已經建立好的分散“信息孤島”連接起來實現數據共享和業務流程的共享。EAI可為企業帶來以下一些便利：
1）充分利用企業已有的信息系統，保護企業在信息資源方面的投資；
2）可改善企業和客戶的關系；
3）優化企業內部的業務流程；
4）可以減去不必要的數據重復輸入，簡化企業內部流程。
5）可以將分散在企業內部不同地方的數據進行匯總，為領導決策提供服務。
3 某電子研究所的現狀
某電子研究所經歷幾十年的發展，信息化水平已經很高。在物資、生產計劃、質量、財務、PDM等各部門都有自己獨立的信息系統。但是這些系統卻不是互聯互通的，而是相對獨立的一個個“信息孤島”從整個研究所信息管理系統來看，該電子研究所現行信息管理系統存在以下不足：
1）所里各部門根據自身需要建設信息系統，各自的使用范圍不一致、使用要求不一致，所建設的系統也不一致；
2）不同的系統具有不同的數據格式，編碼格式、使用不同的數據庫。致使所有系統之間數據無法得到有效交流；
3）系統之間沒有進行集成處理；
4）要將這些獨立的系統進行集成化處理，技術難度較大；集成后的使用效果也不一定理想；
5）信息技術應用缺乏總體規劃，未使用全所統一集成化的應用軟件系統平臺，因此難以實現全所信息資源的集成與共享。
隨著市場競爭的日益激烈，本研究所迫切需要打通各功能區、各業務職能來整合管理流程實現企業應用集成。傳統的集成方法包括點到點集成、企業消息總線或中間件的集成、基于業務流程的集成。但是這些集成方法都存在不盡如人意之處：
1）三種方法都需要在消息總線和每項應用間進行定制化或專有集成，并且在每個集成點都需要采用不同的專有數據格式；
2）所有的應用都需要知道與其集成的其它應用的內部工作機制。系統之間的集成是粒度化的，并與消息類型存在緊密耦合關系，即消息總線和應用之間是緊密耦合的；
3）大部分數據訪問、集成和轉換工作（企業信息集成）都留給了開發人員采用人工編碼方式來完成。企業IT環境中存在多個不同的數據源，開發人員要有不同的適配器來訪問這些數據源、要有轉換引擎來重新定義數據格式、還需要進行數據復制以實現數據的物理整合。要實現數據源的集成，開發人員需使用工具將集成需求編寫到應用中去。這既沒有效率也缺乏靈活性。
可見，傳統的應用集成方法不夠靈活，未能基于標準，無法構建能夠滿足動態企業變化需求的、敏捷的企業IT環境。
4 基于SOA架構實現企業應用集成
SOA以最佳實踐的設計原則、架構模式、集成能力、基于標準的開放性和交互能力，彌補了傳統應用集成的不足：1）SOA是面向服務的，2）SOA基于標準的交互能力和ESB架構模式，解決了傳統應用集成不夠靈活和未能基于標準的問題。
ESB將應用服務器上的多種應用遷移到總線以及連接點上，從而降低企業內部信息共享的成本。對企業而言，采用ESB中間件系統作為企業級信息系統整合方案中的中樞技術，無需添加任何軟硬件設備，可以把過去、現有和未來的IT系統整合在企業級的信息應用框架下，并且能為企業提供實時、大容量的信息通信和實時控制、管理和分配消息傳遞的能力。
基于SOA架構和ESB支撐的ERP應用架構，通過流程引擎，對流程進行管理，形成不同企業之間，不同應用之間的統一架構。滿足了未來企業業務動態發展對動態軟件的需要，并支持集中應用模式、分布應用模式和集中/分布混合應用模式。
圖2是運用ESB技術，在本電子研究所現有系統的基礎上“非入侵”式的實現各種應用的集成。這種運用ESB技術實現的企業應用集成簡化了IT結構，減少了接口的數量，降低了維護成本；屏蔽了傳輸協議的不同，實現位置和傳輸協議的透明；松耦合，增加了系統的靈活性和擴展能力；SOA基礎，為將來的應用提供了豐富的擴展能力。
通過對該電子研究所信息化規劃后，形成基于SOA的企業總體架構。如圖3：
通過SOA，將功能包裝為服務，提供某種方式的接口描述，應用于服務之間即可進行協商建立通信，從而可以調用由其他應用提供的已有的遠程服務。橫向跨部門、跨公司的業務流程需要不同系統完成相應的功能。企業應用集成后，實現了以內容管理為基礎，全所企業信息架構為規范的信息管理系統，從而幫助各個部門業務人員及時獲取最新的信息，實現有效的信息共享；可提供標準業務工作流程，并與已有的辦公系統進行集成，建立了靈活的協同辦公平臺。統一了全所人員組織、權限管理、統一認證和訪問控制。經過集成后，全所信息系統實現了如下功能：
1）營銷管理：將銷售網絡延伸到供應商、客戶和組織以外的其他團隊，可以對客戶需求或市場變化立即做出反應；建立了基于企業網和互聯網的信息集中管理，銷售業務協同運作的、統一監控的信息化統一管理平臺；在實現信息共享的基礎上，規范化、標準化、模式化先進的管理模式和業務管理流程；在實現人財物信息一體化管理的基礎上，為經營管理者和決策者提供各類經營管理和決策的統計分析與評價信息，提高了企業經營管理和決策的科學性。
2）項目管理：實現了以項目管理為紐帶，以計劃管理、物流管理、質量管理和成本管理為支持，對科研生產項目管理過程可視可控，滿足了科研生產任務并行工作、快速變化和靈活調度，全面提升了科研生產的創新能力、協同能力、盈利能力。
3）物資管理：實現了對下屬各單位的采購行為進行管理控制；建立了研究所級供應商管理平臺，統一對重要供應商進行資質審核、評估；建立了物資集中質量管理控制平臺，可以對關鍵重要物資進行集中質量管理控制，從而避免了人員、質檢設備的重復投資。
4）供應鏈管理：與供應商的信息系統集成，實現了供需信息的和反饋。
5）質量管理：建立了質量信息的實時共享和處理機制，能夠對產品全生命周期，包括研發、供應、生產、售后等環節產生的質量信息進行統一收集管理；提供了多種可擴展的分析質量工具，支持質量的持續改進過程。
6）財務管理：建立了全所“決策層 ―>管理控制層 ―>業務操作層”自上而下的全透明分析、管理和監控的財務信息網絡，保證了會計信息的真實性、及時性、準確性和完整性；建立了統一、高效、安全、可靠、易于擴展的財務管理信息化平臺，為企業實現集中統一的管理提供強有力的支撐，并能滿足未來業務發展的需要；通過系統實施，使業務流程制度化、規范化，優化了財務人員配置，建立了公平、公開、公正、科學的考核體系，從而大幅提高了財務工作效率；通過本項目的實施，實現了與原有相關信息系統的數據交換、財務與業務管理的一體化。
7）資金管理：加強了對下屬公司及項目部現金收支活動的實時監控，減少了資金的外部流動；可以統一調劑研究所內部資金，保證資金頭寸；降低了各分公司和子公司現金持有水平，從而避免不必要的資金閑置；減少了外部貸款、降低了資金成本。
8）資產管理：可以如實反映該所的所有固定資產的價值，確保賬面價值的真實、準確和完整；可以對固定資產的日常使用情況進行及時、詳細了解。
9）人力資源管理：可以及時掌控下級管理機構及崗位設置變化情況，提高了人員考核效率、加強考核依據的合理性。
10）知識管理：提供了高性能的全文檢索/存儲數據庫、跨應用系統/跨多庫統一檢索、智能信息分類導航、智能檢索、資源管理和等多種資源服務。
11）戰略管理：建立了戰略管理各環節的、垂直維度的全新的信息系統。
5 結論
本文通過對SOA架構和現行企業信息化狀況的研究，提出了基于SOA架構的企業應用集成的新方法。通過這種企業應用集成方法，在某電子研究所內部實現了信息整合，有效地消除了“信息孤島”；同時整合了企業原有系統。在企業應用集成過程中不僅實現了企業流程管理的優化，縮短了管理鏈條，提高了企業運作效率，實現了跨部門、跨業務領域不同應用系統的一體化無縫集成，保證了企業級數據信息流的暢通性、唯一性、完整性和全程動態共享，實現了全程動態跟蹤與反饋，從而有效指揮并帶動企業物流、資金流和伴生信息流的集成與控制管理，為管理者提供及時、可靠、科學的決策支持，增強了企業競爭力。相信基于SOA架構及其支撐技術ESB將成為解決企業應用集成的最佳選擇。
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關鍵詞：需求開發；過程改進；CMMI三級過程域
1、CMMI模型
CMMI(Capability Maturity Model―Integration)即能力成熟度模型集成，是對于軟件組織在定義、實現、度量、控制和改善其軟件過程的各個發展階段的描述。旨在幫助企業進行對軟件工程過程的管理和改進，增強開發制造能力，從而能按時地、不超預算地制造出高質量的軟件。
CMMI為學科分離構筑了“橋梁”，將各類工程學科集成在一起，形成一個過程改進框架。當出現需求時，為引進新學科提供框架。CMMI來源于傳統的質量工程理論，吸收了Walter Shewart的統計質量控制原理，PhiiipCroseby在“Quality is free”中提出的將質量管理改編為成熟度框架的思想。
2、過程改進和需求開發
在協助組織開發與維護質量產品及服務的研究中，組織可以專注數個改進經營的維度。一般來說，人員、程序和方法，以及工具與設備是其中最重要的3個維度。而組織中使用的過程(Process)將一切結合在一起。過程代表著一系列活動、任務和它們之間的關系，它們共同把一組輸入轉換成所需要的輸出，是產品成本，進度和質量的主要決定因素。過程透過協助人員更敏捷的工作而非費力工作及一致性改進，來參考組織人員符合經營目標。
有效的過程也提供導入與使用新技術的工具，以符合組織的經營目標。優化后的過程改進模型可以改進進度和預算的可預測性，改進開發周期和提高生產率，增加客戶的滿意度和提高員工的士氣
軟件企業存在的過程包括需求開發與管理，項目策劃和監控，需求分析、設計、編碼、測試，配置管理，質量保證等等。所有開發項目都有需求，從項目于維護活動的項目案例來看，產品或產品組件的變更，是基于現有需求、設計、或實現的變更。需求變更可能來自顧客或使用者所記載的變更請求單，或來自于需求開發過程的新需求形式。不論需求來源或型式，變更所驅動的維護活動也要加以管理。需求是設計的基礎，需求的開發包括下列活動：
誘導、分析、驗證，以及溝通客戶的需要、期望及限制，以獲得客戶需求，并達成千系人的共識
收集和協調干系人的需要
開發產品的生命周期需求
建立客戶需求
建立與客戶需求一致的原始產品及產品組件需求
3、基于CMMI三級的需求開發模型
在成熟度等級3上，項目執行過程是通過剪裁組織的標準過程集合和組織過程財富產生的“已定義過程”，并具備與該過程相適應的運行環境。其與成熟度等級2的區別在于標準、過程描述、規范的應用范圍是全組織級的。
“需求開發”過程的目的是產生和分析客戶需求、產品需求和產品組件需求。需求開發過程域包括三項特定目標。 ［開發客戶需求］特定目標說明如何定義完整的客戶需求，以使用于產品需求開發。收集共同利益者的需要、期望、限制條件和接口，并且把他們轉換成客戶需求。 ［開發產品需求］特定目標說明如何定義完整的產品和產品組件需求，以使用于產品和產品組件設計。對客戶需求加以精煉和細化，針對產品生存周期開發產品和組件需求。『分析并確認需求J特定目標說明客戶、產品及產品組件需求須執行的必要分析，以定義、衍生及了解需求。對各項需求進行分析和確認并且開發所要求的功能度的定義。第三項特定目標的特定實踐，用以輔助前兩項特定目標的特定實踐。需求開發過程域的過程和技術解決方案過程域的過程，可彼此相互循環互動。
4、開發流程及過程描述
4.1 相關角色和對應職責
在需求開發模型中，一共涉及需求人員、開發組和客戶等三種角色。需求人員的職責包括制訂需求獲取計劃，獲取客戶需求，評審需求，開發客戶需求，開發產品需求等；開發組的職責包括開發客戶需求，構建快速模型，對需求進行承諾等；客戶的職責則是提出客戶需求，確認需求獲取計劃以及對需求進行承諾。
4.2 過程描述
4.2.1 建立需求獲取的計劃
此階段需求人員要依據《項目綜合計劃》草案，細化需求階段的具體活動安排，形成需求獲取計劃。可將需求計劃增加到項目主計劃中或單獨編寫《需求調研計劃》。然后由項目經理與客戶確認需求獲取計劃。
4.2.2 獲取需求
(1)客戶訪談
為了成功地進行訪談，獲取盡可能多的信息，把訪談分成準備、對話、結束和總結四個階段，每個階段都要有很好的氣氛和對答話人造成心理上的信任感。在準備過程步驟如下：①選好訪談的人員(根據負責的領域、別人的推薦，或者不同層次的人員，上層人員談大局概貌，下層的人員談信息的細節，中層的人則彌合了這兩者的間隙)。②寫出初步議程(訪談議題范圍，避免泛泛而談，提出專門問題)③編寫問題列表或問卷，與被訪談人員建立聯系。④最后正式做出訪談議程。
(2)調查及分析
首先準備調查材料。例如問題列表，問卷等。然后與被調查者建立聯系，確定調查的時間、地點、人員等。之后進行客戶訪談， 將調查結果記錄在《需求調研記錄表》中并得到客戶確認。
需求人員分析調查的記錄(《需求調研記錄表》)，根據分析的結果，在組織財富庫中查找是否存在類似的項目。如果存在類似的項目，給客戶演示已有的項目，進一步了解客戶的需求，并將客戶訪談內容記錄在《需求調研記錄表》。如果不存在類似的項目，可以根據需要由開發人員構建快速原型，給客戶演示快速原型，進一步了解客戶的需求，將結果記錄在《需求調研記錄表》中。
(3)分析需求并確認產品需求
對收集到的需求進行分析，分析的結果記錄在《需求規格說明書》中。系統分析負責人根據訪談記錄及分析的結果，確定詳細的業務需求、功能需求和非功能需求、設計約束，劃分需求的等級(子系統、模塊、功能項)、優先級。根據分析的結果編寫《需求規格說明書》，項目組內部參照《評審指南》中評審流程對《需求規格說明書》進行評審。主要從需求開發的成本、開發的進度、和減少開發風險的角度進行評審。項目組內部評審通過后，與客戶進行確認，驗證產品需求是否符合客戶的要求。
根據客戶的要求修改《需求規格說明書》，修改之后要得到客戶的確認。客戶經理依據SRS再進行估計，形成《項目綜合計劃》正式版，對于需求重點將每一個需求分配給不同的小組和個人，將分配的結果寫到進度計劃中。計劃采用：MS Project工具，并與進度計劃相關的成員進行溝通，并取得其承諾。
5、需求分析的方法
除了上述的問答分析方法以外，需求分析常用的方法還包括繪制關聯圖及創建開發原型、可行性分析，需求的圖形分析模型和創建數據字典等。
①繪制系統關聯圖是用于定義系統與系統外部實體間的界限和接口的簡單模型。同時它也明確了通過接口的信息流和物質流。創建開發原型是當開發人員或用戶不能確定需求時，開發一個用戶接口原型，這樣使得許多概念和可能發生的事更為直觀明了。用戶通過評價原型將使項目參與者更好地相互理解所要解決的問題。注意要找出需求文檔與原型之間所有的沖突之處。②分析需求可行性在允許的成本、性能要求下，分析每項需求實施的可行性，明確與每項需求實現相聯系的風險，包括與其它需求的沖突，對外界因素的依賴和技術障礙。③需求的圖形分析模型是軟件需求規格說明極好的補充說明。它們能提供不同的信信與關系以有助于找到不正確的、不一致的、遺漏的和冗余的需求。這樣的模型包括數據流圖、實體關系圖、狀態變換圖、對話框圖、對象類及交互作用圖。④數據字典是對系統用到的所有數據項和結構的定義，以確保開發人員使用統一的數據定義。在需求階段，數據字典至少應定義客戶數據項以確保客戶與開發小組是使用一致的定義和術語。分析和設計工具通常包括數據字典組件。
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互聯網技術的廣泛應用，改變了企業競爭的時空觀。從時間上來講，實時企業可以實現動態響應用戶的即時需求，可及時為顧客提品或服務；從空間上來講，虛擬企業將徹底打破地理上的限制，真正實現企業生產與管理的“天涯若比鄰”，另外，企業為了在競爭中取勝，將會越來越多的采用對外戰略聯盟，對內項目小組的形式，而這種戰略聯盟和項目小組都相當靈活，類似網絡的每個“節點”，使企業從生產導向到銷售導向再最終到顧客導向，這樣企業生產的指導思想將隨著經營環境的改變而不斷改變。市場主導權開始由生產者向消費者轉移，市場逐步演變為買方市場。企業面對消費者不斷提高的需求層次和日益加劇的市場競爭，開始改變他們固有的生產經營方式，一些企業力圖通過提高產品質量、不斷推出新產品、快速響應用戶的需求等途徑來吸引用戶，從而贏得競爭優勢。
一、戴爾公司成功策略——與顧客雙向互動
進入網絡時代以后消費者需求趨向多樣化、個性化發展，產品的更新換代更加迅速，企業之間的競爭更加激烈，市場環境也更加難以把握。這種情況下，企業的經營理念發生了巨大的轉變，企業由生產型、經營型向經營服務型轉變，快速響應顧客需求為導向以求得自身生存與發展的經營理念成為企業一切經營戰略的核心思想。換一個角度來看，以滿足顧客需求為導向求得自身生存與發展的經營理念必然要求企業改變傳統的經營運作方式來即時滿足顧客的需求，于是，戴爾公司面向顧客直接定制模式便產生了。
首先，戴爾公司的奇跡在于它利用現代信息技術支持企業的生產，以顧客化定制進行定制營銷，實現顧客導向的快速運籌，其具體體現在生產環節上就是，戴爾公司通過國際互聯網和企業內聯網等技術以電子速度對顧客訂單作出反應，當訂單傳至該公司信息中心時，由公司控制中心將訂單分解為子任務，并通過國際互聯網和企業間信息網分派給各個獨立制造商，各制造商按收到的電子訂單進行配件生產組裝，最終按戴爾公司控制中心的時間表來供貨。這個過程一旦獲得由世界各地發來的源源不斷的訂單時，就會循環不停、往復周轉，形成規模化、產業化生產。實際上，戴爾公司采用的就是實時企業的生產模式，這種模式具有三大突出優勢：(1)定制營銷重建了企業的價值流。實時企業能快速準確把握顧客需求的特點，并以最快速度生產出產品和服務，相對于大規模生產企業制造出的有限產品組合，確實物有所值。真正實現了用“平民的價格”享受到了“貴族的產品”，因此，定制營銷必然創造出最大化顧客滿意度。(2)消除庫存。實時企業的生產模式是按訂單來決定生產的各個環節。采用動態響應用戶的即時需求，消除了庫存這一環節，從而節約了大量的人力、物力和財力，而傳統作法是生產廠商從原料采購到產品銷售始終面對著復雜多變的風險伙伴——庫存管理。從戴爾公司的市場銷售業績便可以看出戴爾公司從這種生產模式中獲益非淺。1998年成品庫存為零，在零部件上僅有2．5億美元的庫存量，而其庫存周轉率一年為五十次，庫存平均為七天，這與其168億美元的贏利相比，可謂九牛一毛，快速直接定制的結果使戴爾公司的贏利增長速度是競爭對手增速的兩倍。(3)高速的企業機制。對于依靠網絡進行信息傳輸的實時企業——戴爾公司來說，真正的優勢不僅僅在于費用的節省，還在于經營的相互連接，這種運用企業內聯網、企業間外聯網的經營模式使企業間可以得到更多的幫助，生產部門可以通過客戶數據庫準確了解市場需求、客戶購買習慣以及客戶滿意度等，因此可以快速的轉換銷售模式；供應部門則可以及時地供應零部件及原材料，各個部門聯合起來可以盡快地把產品推向市場，最大限度地滿足消費者需求。
因此，戴爾公司的生產模式具體可以分為兩大類別：第一類是快速分銷，戴爾公司奔騰三代芯片的閃亮登場使競爭對手又一次體會到“世界變化真快”。如果訂單發出后有過長的時間等待，那么，不是時尚改變就是消費者移情別戀，因此必須建立快速運籌機制，在實時企業內直接定制銷售設計已是順理成章。第二類是協同控制，在網絡化柔性管理的實時企業中生產過程是：顧客甲發出訂單，通過在乙的訂單輸入系統啟動生產規劃軟件，把生產要求傳輸給丙進行生產安排，在自動化工廠組裝并由計算機控制發貨、安排并提供售后服務。通過網絡企業的控制中心能及時通知供應部門的計算機發送下一批貨，并可以指示所發產品的順序。可見，網絡的建立使監控過程和持續調節變成一種瞬時的協作過程。
總而言之，戴爾公司模式的成功標志著具有柔性管理的實時企業時代的到來，它使戴爾公司實現了由大規模營銷到顧客化直接定制營銷的轉變，使成功的企業具有面向顧客直接定制的能力，這種模式是以大規模生產為基礎，從事定制產品生產，使企業具有滿足每個顧客要求的能力。
二、企業發展的新選擇——直接定制
新經濟背景下，市場競爭越來越激烈，企業之間競爭的目標已由原來的搶占市場份額細化到爭奪每一個顧客。因此，如何使企業的產品讓不同的消費者接受、如何去適應每一位消費者的不同需求是企業面臨的最大難題，如果能讓顧客自己來說明需要什么，或者什么樣的產品會受到歡迎，那么問題就會變得簡單。因此，要實現直接定制模式就必須在企業的銷售、管理和生產的各個環節中實現定制營銷、柔性管理和實時生產。
直接定制企業的定制營銷是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客特定需求的一種營銷方式。定制營銷的產生，主要基于以下兩個原因：一是激烈的競爭使得企業不得不把目光集中到消費者身上來，盡可能滿足每一位顧客的需求，二是隨著人們生活水平的提高，消費者對產品越來越苛求，使消費需求帶有濃厚的個性化色彩，因此定制營銷實際上就是解決顧客多樣化需求與企業供給之間矛盾的一種營銷方式。雖然在早期的市場上就已有“手工定做”這種雛形，但定制營銷與早期市場上的手工定做是不同的，二者區別主要表現在：第一，定制營銷是社會化大生產發展到一定階段之后由于企業之間相互競爭而產生的，這種模式與早期模式相比，定制營銷是建立在大規模生產的基礎之上，擁有更先進的技術、設備，同時具備更經濟、更有效的生產規模和更高的生產效率。第二，早期的手工定做，顧客仍是被動的接受者，不能參與到產品的設計與制作中去，而現代的定制營銷，顧客可以憑借互聯網等高科技手段與設計者合作，一起設計出自己滿意的最終產品。顧客的積極參與在定制營銷中得到了最充分地體現，這是直接定制模式區別于其他模式的一個重要特征。實際上，直接定制是企業的一種新選擇。
直接定制是在簡單的大規模生產模式不能滿足消費者的多樣化、個性化需求的情況下提出來的，其最突出的特點是根據顧客的特殊要求來進行產品生產。與傳統的營銷模式相比直接定制主要具有以下幾個優點：(1)直接定制能極大的滿足消費者的需求。在傳統的營銷模式中，企業往往是根據市場調查的結果進行產品開發，他們首先了解細分市場中顧客的需求，然后生產滿足顧客需求的產品，并將產品提供給目標市場的顧客。這種產品通常不能令所有的消費者滿意。直接定制則將這種目標市場劃分到了最極限的程度——把每一位顧客都視作一個潛在的細分市場，在這個市場上，顧客不僅僅是產品的被動接受者，而且是產品的設計者，顧客可以根據自己的偏好對產品提出自己特定的要求。這樣，企業在生產過程中，可以有針對性地向顧客提供差異性的產品，以滿足廣大消費者的個性化需求，使他們得到他們真正想要的產品和服務。(2)直接定制有利于降低銷售成本。傳統的市場銷售把推銷作為營銷的一個重要方面，通過做廣告、人員推銷及各種推廣方式來吸引更多的消費者，因而企業的銷售成本很高。但在直接定制中，由于產品是在切實了解顧客實際需求的基礎上設計和生產出的適銷對路的產品，所以只要質量可靠、定價合理，這些產品就能很順暢的銷售出去，大大地減少了廣告促銷等方面的費用、降低了銷售成本。另外，在直接定制中產品從企業直接到顧客，減少了各種環節的銷售開支，也在很大程度上降低了成本。(3)直接定制以銷定產減少了庫存積壓。傳統的營銷模式下，企業為了追求利潤最大化，往往在生產成本上做文章，企業通過追求規模經濟，盡可能擴大產量實現大規模生產，降低單位產品的成本。這在求大于供的賣方市場上當然有競爭力，但隨著買方市場的形成，這種大規模的生產和產品品種的雷同必然導致產品的積壓和滯銷，造成資源的閑置和浪費，直接定制則很好地避免了這一點，由于直接定制企業根據顧客的實際定單來進行生產，真正做到了以需定產，幾乎沒有庫存積壓，這大大加快了企業資金的周轉速度，減少了資金的占用。(4)直接定制有利于促進企業的不斷發展。企業必須不斷地推出新產品來適應市場，創新是企業保持活力的重要源泉。在傳統的營銷模式下，企業的研究開發人員是新產品開發的主體，他們通過市場調查和分析來挖掘新的市場需求，然后推出與之相適應的新產品，但是，這種方法受到市場研究人員能力的限制，很容易受錯誤的調查結果誤導。而在直接定制中，企業與顧客之間直接進行溝通，企業就可以根據顧客的喜好以及對產品設計的一些改進意見直接對產品進行改進，從而達到產品、技術上的創新，并且這種創新始終能與顧客的需求變化保持一致，使企業能不斷生產出顧客滿意的新產品，最終使企業不斷向前發展。
但是，在實際運用這種模式時應注意以下兩個方面：第一，直接定制有可能導致營銷工作復雜化。由于直接定制將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，因此，對企業來說，龐大消費群體往往使得營銷人員力不從心。顧此失彼的現象難免存在。而企業若要兼顧所有的顧客，必然會使營銷工作變得非常復雜。營銷服務網絡將受到嚴峻地考驗。第二，直接定制加大了企業生產的風險。直接定制根據每位顧客的特殊要求來制作產品，因而產品具有很強的個性，一旦顧客對產品不滿意而退貨，這件產品將很難再賣出去。因此，對企業來說，生產產品差錯率只能為零，這就加大了企業的生產風險。由于直接定制有利也有弊，因而對企業來說，直接定制既是一種機遇，又是一種挑戰。直接定制要求企業具備較高的硬件條件，企業一般應做好以下兩點：(1)企業必須大力發展信息技術。直接定制的信息是聯接企業與顧客的載體，沒有信息技術，企業就無法及時了解顧客的需求、顧客也無法及時確切表達出自己需要什么樣的產品。因此，企業必須大力加快信息技術的發展。(2)企業應建立柔性生產系統。傳統的大批量生產的生產系統已不適應定制生產，為了滿足顧客的多樣化需求，企業的生產裝配線必須具有快速調整的能力。因此，企業必須建立柔性生產系統，使企業的生產線具有更高的柔性和更強的加工變換能力，從而使生產系統能適應不同品種、不同式樣的加工要求。直接定制作為一種新的營銷模式，必然受到更多企業的青睞，因此企業應盡快運用直接定制這把利器，開拓市場，引導企業不斷向前發展，這就要求企業充分運用柔性管理來實現直接定制。
直接定制企業需要進行柔性管理，是企業依據共同的價值、文化和精神氛圍進行人格化管理的過程。是一種“以人為中心”的人性化管理，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意識變成個人的自覺行動，因此，在直接定制的企業中，柔性管理主要滿足員工的被尊重和實現自我的高層次需求，因而柔性管理對企業員工具有有效的激勵作用，這種激勵機制主要是利用柔性管理的特點把外在的規定轉變為內心的承諾，并最終轉變為自覺的行動，柔性管理對員工具有強大而持久的影響力，這種柔性管理影響的持久性決定了柔性管理激勵的有效性。只有通過實現柔性管理，才能提供“人盡其才”的機制，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。直接定制企業的“顧客化生產”是對外尊重每位消費者的需求。對內賦予每個員工以責任。這種責任可以看作是企業生產經營的一種必然趨勢，企業生產組織上的這種變化反映到企業管理模式上來，就導致了管理模式的轉化。總之，“以人為本”的柔性管理并非是新生事物，在人類從工業經濟時代邁向新經濟時代的今天，管理的重點也由“物”轉向“人”，在直接定制中如何順應人性、尊重人格、理解人心，是柔性管理的關鍵。但是，光有定制營銷和柔性管理還不能構成直接定制模式，只有在生產過程中實現實時生產，才能保證直接定制模式的實現。
由于經濟生活中具有不確定性，企業正在進入市場和經濟因素高度分散、變量眾多、快速、且不確定性的時代，市場也在發生著急劇變化，變化的主要特征是從生產為中心轉向市場需求為中心，從企業為主導轉向顧客為主導。這些轉變是由于企業為了生存與發展，必須以自己的產品和服務在市場上與其他企業的產品和服務進行激烈的競爭，獲取競爭優勢，贏得利潤的結果。目前，一些企業都存在著嚴重的生產效率問題，產生這一問題的原因是企業生產系統的缺陷，使企業在面對國際經濟環境發生急劇變化之時，造成其系統僵化，而敏捷制造戰略正好從不同企業間和同一企業不同功能部門的自組織、并行工程、智能化方面，解決了企業生產模式問題，這種模式主要具有以下幾個特點：第一，敏捷制造企業是一個社會組織系統，他在敏捷競爭環境中遵循協同的機制。實際上，企業隨著社會經濟、科學技術和文明的發展和管理理論不斷的推進，企業聯盟設計者提出了合作機制、動態組織、放權與整體協調，要求創造競爭環境，保障動態聯盟企業生存和發展的社會必要性——經濟環境。自組織管理的核心是建立管理自組織理論及其相應的社會變革”。第二，在企業的現實支持方面采用的是智能效應，企業對技術的投入會以倍增的效應還報企業。互聯網的組建為企業的敏捷化建設提供了一條切實可行的途徑，計算機集成制造的推廣不僅為企業提供了豐富的資源，同時為企業間進行合作設計制造提供了可靠的機制。第三，并行工程是直接定制企業產品開發過程的集成，其目的在于提高產品質量，降低產品成本和縮短開發周期。并從全局優化的角度出發。對集成過程進行管理和控制，同時對已有的產品開發過程進行不斷的改造與提高，以克服傳統串行產品開發過程的大反饋造成的長周期與高成本的缺點，增強企業產品的競爭能力。因此。建立并行工程組織機構、按并行工程產品開發過程，借助統一的產品開發模型，利用虛擬制造技術和計算機網絡技術。采用先進的項目管理技術，建立反應敏捷的企業機制，是直接定制企業產品開發過程的主要模式。
三、結束語
