時間：2023-06-25 16:23:02
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【摘要】人力資源管理水平的提升對于企業的長遠發展而言十分重要。文章綜合探討了企業人力資源管理水平提升的三種對策，并借鑒武漢港務集團案例，對人力資源管理水平的提升進行了實踐分析。
【關鍵詞】武漢港務集團；人力資源管理水平；提升；實踐分析
一、人力資源管理水平的提升需充分考慮到自身實際
一般而言，這要求企業對如下幾個方面進行考慮。第一，編制符合自身企業特征的人力資源管理方案。企業的發展往往具有多個時期，而在每一個時期對人才的需求也并不相同，因此，人力資源的管理計劃與方案也往往會不斷進行改變。但是，每一個計劃于方案的改變都必須以促使員工努力、開心工作為前提，最終確保員工才能能夠得到最大限度的發揮，為企業帶來效益。第二，人力資源管理需要從基礎性工作入手加以控制。企業的人力資源管理部門是與員工最為貼近的部門，有責任對員工的各項活動及能力有著清晰的了解與指導。因此，基礎性的工作務必要做好，這包括對工作崗位的詳細描述、對人員績效考核的有效開展、對人員晉升等工作的合理完成，以保障更高層級的人力資源管理工作的開展。第三，創造有效持續的員工激勵機制。企業人力資源管理部門對員工的工作績效應有著充分的了解，并且清晰知道員工的需求，從而制定出合理的激勵方案，以確保員工工作熱情的保持，為員工提供一個科學合理的晉升與發展空間。
二、人力資源管理水平的提升需要建構長效機制
人力資源管理作為企業發展的長久推動力，持續為企業提供著所需的人才，因此，企業的人力資源管理部門應從企業長遠戰略角度出發，制定人力資源管理的長效機制，以確保員工成長及企業發展永續進行。首先，企業應轉變觀念，盡量留住人才（林治中，2004）。人力資源管理部門，要通過科學規范的公開、公正的人才開發制度和程序，促使企業急需的人才能夠脫穎而出，引進、使用人才，提高用人的透明度。其次，強化人才培養機制。這要求企業人力資源管理部門在確保人才競爭環境透明的前提下，有目的性的開展員工的持續培訓與學習，從而努力提升員工素質。最后，設置合理的薪酬體系。
三、武漢港務集團人力資源管理水平提升實踐
武漢港務集團前身是武漢港務管理局。2005年6月，由武漢市國資委與上海國際港務集團、上港集團物流有限公司三家合資組建。武漢港務集團轄九大港區，主要從事集裝箱、煤炭、鋼鐵等各種貨物的港口裝卸、倉儲、運輸、修理及清潔服務；水陸旅客中轉運輸、旅游及駁船水上編解隊作業服務；經濟信息咨詢服務；餐飲娛樂、機械加工和廣告等。武漢港務集團在人力資源管理當中，充分運用了多種方式，大大提升了管理水平。第一，強化與效益掛鉤的分配管理。企業的效益與員工的利益緊密相連，有了效益才能保障利益，有了更多的利益才能創造更好的效益。3月份因集團產量下滑，效益下降，機關員工收入隨之下調；5月份則與之相反。第二，修改完善業績考核辦法。隨著港口發展步伐的提速，原辦法在考核對象、分類標準、考核指標等導向上需要調整，因此，制定下發了《武港集團關于對企業經營者年度經營業績考核辦法》。新辦法不僅遵循了定量考核與定性考核相結合，責、權、利相統一的原則，堅持了結果考核與過程評價相結合、考核結果與薪酬和任免相掛鉤的考核制度，而且完善了考核對象，明晰了不同性質單位的考核指標體系，同時逐步建立了以激勵為主的考核機制。為了進一步激勵集團員工創績創效，不斷提升集團生產經營管理水平，促進集團又好又快發展，結合《武港集團關于企業經營者年度經營業績考核辦法》，又制定下發了《武港集團關于對經營者實行特別獎勵的試行辦法》，全面綜合考核公司的經營業績，進一步增強了考核辦法的科學性、嚴謹性、可操作性、實效性。第三，積極穩妥進行人員交流與安置。根據基層單位和集團部門用人需求，有序組織集團內部單位之間人員分流與安置，確保在崗員工有一個相對穩定的崗位和人才合理利用。采取“定向招聘”的形式，積極穩妥有序地完成了客運站員工分流，漢陽分公司員工分流安置到集裝箱公司、物流公司工作。同時，根據市人民政府文件精神，完成了10名復員退伍軍人接收安置工作。第四，著眼于教育培訓，培養人才。為努力提高集團中高層管理人員的戰略執行能力、后備人才的綜合管理能力、專業技術人員的知識更新能力、一線操作員工的崗位履職能力，為集團發展提供智力支持和人才保障，制定下發了《武港集團2011年員工教育培訓計劃》，全年組織參加了上級各類調訓班40期，自辦各類培訓班10期，共培訓在職干部865人次，其中，培訓局級領導干部26人次，處級領導干部246人次，科級及以下干部593人次。
參考文獻
[1]王俊麗．強化績效管理，提升人力資源管理水平[J]．科學之友．2011（2）
[2]林治中．國企人力資源管理新探討[J]．全球科技經濟望．2004（11）
實施背景
創建“兩個一流”的需要
面對“十二五”發展的新形勢，國家電網公司提出加快創建世界一流電網、國際一流企業的戰略目標。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，必須順應創建“兩個一流”的需要，不斷創新管理體系，形成分工明確、高效協同的人力資源管理機制，有效提高資源配置效率，激發員工工作熱情，實現人力資源管理的“三個轉變”，即由總量控制向結構調控與總量管控相結合的方向轉變；由事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結果控制相結合的方向轉變；由單項工作的推進向體系建設和系統集成的方向轉變。
建設“三集五大”體系的需要
按照“總體設計、效率優先、安全穩定、與時俱進”的原則，“三集五大”體系建設將進一步優化“五大”業務模式、縮短管理鏈條、實現協同運作。建設與“兩個一流”相適應的“三集五大”管理體制和運行機制，需要按照新的組織架構和管理模式規范機構、崗位和人員配置，需要以創新的手段加強考核、考試和考勤，以有效服務于公司發展戰略調整和人力資源配置效率的提升。
人力資源工作自身發展的需要
當前，國家電網公司面臨的改革發展任務繁重，對人力資源管理產生新影響、提出新要求，需要我們在開展人力資源管理的過程中，跟緊環境變化，適時優化調整，以進一步提升人力資源管理對業務發展的有效支撐。
具備完善的實施條件
公司集團化運作格局基本形成，集約化發展成效顯著，精益化管理和標準化建設持續推進，信息化建設水平整體提升，初步實現了由傳統企業向現代企業的戰略轉型。以信息化為支撐的管理基礎全面夯實，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎條件。
內涵和做法
深化人力資源集約化管理的內涵
（1）以“三定”管理為抓手，優化組織體系。“三定”管理工作包括人力資源管理中的“定編、定崗、定員”等內容，是依據業務組織模式和生產管理流程，在特定的組織架構下，核定與發展目標相適應的企業內設機構、崗位設置和人員配置的過程。作為企業管理的基礎性工作，公司“三定”工作的開展為企業發展提供了重要的支撐和保障。
“三定”工作的目標是：適應公司“兩個轉變”的深入推進，根據構建“三集五大”體系建設和推進直屬單位重組整合的工作部署，全面推進“三集五大”體系機構設置和人員配置方案的實施，進一步規范直屬單位機構設置和人員編制管理，建立和完善機構、編制、崗位和定員標準，加強“定編、定崗、定員”規范管理，形成統一集約、高效協調的組織、崗位和人員配置體系。
（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力資源管理中的“考核、考試、考勤”等內容，“三考”工作是提升企業管理水平和隊伍素質的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓考試和專業領軍人才考試選拔工作，以考促學、以考提績，持續提升隊伍素質和工作業績，是全面提升員工業績、能力和工作作風的重要抓手。
（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進“六統一。一是深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。建立人力資源需求預測機制和管理咨詢機制，滾動修訂完善人力資源規劃；建立完善計劃管理指標體系，實現傳統勞動計劃管理向現代人力資源計劃管理的轉變。二是深化機構設置和人員編制統一，著重解決定崗問題。三是深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。全面優化各類人力資源的配置，用工計劃和員工入口的規范管理從長期職工擴展至農電用工、勞務派遣用工和集體企業用工，重視提高各類用工的整體素質。四是深化薪酬福利制度改革，規范收入分配管理。全面加強人工成本管控，收入分配的規范管理從工資性收入擴展至福利保障等領域，加快實現薪酬福利制度的統一。五是以量化考核為重點，健全分類分級考核機制。在統一規范考核體系的基礎上，增強考核的實效性和可操作性，構建與業務類型、員工結構和地區條件相適應的差異化考核模式，提高企業和員工的價值創造能力。六是建立人才分級分類管理制度，提高人才培訓效率。在全員培訓基礎上，注重整合培訓資源，打造品牌培訓項目；在各類人才隊伍建設基礎上，注重培養高層次人才、創新型科技人才、緊缺專項人才。
實施“三定”管理，搭建適應集團發展戰略的組織體系
（1）搞好頂層設計，構建集約化、扁平化、專業化的組織架構。圍繞深化“兩個轉變”開展頂層設計，著力構建“三集五大兩中心”（人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷、運營監測（控）中心、客戶服務中心”）管理體系，提高集團化運作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業化要求，統籌設計“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級職能管理部門和支撐實施機構的規范統一。全面梳理工作流程和崗位職責，制定613項核心業務流程，明晰總部各部門職責、管理界面和協同關系。推進組織架構變革，建立集約化、扁平化、專業化的核心業務管理模式，有效解決長期以來困擾電網企業管理層級多、鏈條長、小而全、小而散的問題。
（2）堅持集約高效，統一組織、崗位和人員配置標準。制定定編標準。制定《“三集五大”體系機構設置補充方案》《縣公司機構設置和人員配置補充方案》，本著職責全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級機構的主要職責和工作界面。
一是編制《供電企業組織機構規范標準》和《直屬單位組織機構規范標準》，明確組織機構分類、名稱、負責人稱謂、規模、信息規范等標準；二是制定定崗標準。制定覆蓋全口徑業務的《崗位分類標準》，將崗位性質劃分為核心、常規、一般和通用四種類型，為規范用工形式、優化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業2012版勞動定員標準，按照各板塊業務范圍和特點，運用設備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業比較法等多種技術手段研究編制而成，為指導直屬單位精干勞動用工、提高勞動效率提供了依據。
（3）注重規范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機構編制管理制度。制定頒布《國家電網公司機構編制管理辦法》，明確各層級和部門的管理職責，建立統一規范、動態可控、高效有序的機構編制管理體系，實現公司各層級機構編制的統一規范管理。編制《供電企業組織機構管理辦法》和《直屬單位組織機構管理辦法》。強化組織機構歸口管理原則，規定各層級單位以及省公司本部內設機構的設立、變更和撤銷，均須總部審批。
健全勞動定員管理制度。修訂《勞動定員管理辦法》，建立定員標準動態完善機制，規范定員管理工作流程；完善勞動定員工作評價指標，建立與“三集五大”體系建設有機銜接的定員工作評價體系，持續推進定員達標工作。各單位結合“三集五大”體系的推進，將定員評價工作與“三集五大”體系建設驗收工作有機銜接，推進了“三定”工作的持續深化。
建立“三定”工作績效考核制度。對各單位“三定”工作情況進行考核量化評分，并將“三定”工作納入企業負責人和業務部門負責人考核得分，納入同業對標指標體系進行對標分析，為促進“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。
（4）健全崗位責任體系，形成與崗位職責相匹配的激勵約束機制。崗位責任體系是分解、實現部門責任體系、企業責任體系的基礎。國家電網公司堅持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個體系（工作流程體系、工作標準體系和全員績效管理體系）、形成三個成果（規范各單位組織機構、形成公司統一的崗位分類標準、形成各單位標準崗位名錄）、實現三個匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標與工作流程的匹配、崗位與績效指標的匹配）。通過明確崗位職責、崗位目標，科學評價崗位目標完成情況，建立以“明責、盡責、考責、問責”為主線的崗位責任體系，提高了基于科學管理的能動執行力。
（5）建立長效機制，運用信息化手段固化“三定”工作標準。國家電網公司編制《組織機構信息規范業務操作指南》和《組織機構規范示意圖》，通過ERP信息系統全面反映“三集五大兩中心”體系建設后，集團所屬各單位組織機構、崗位設置、人員調整情況。按照《組織機構規范標準》和《崗位分類標準》，調整ERP系統相關設置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機構相關報表，將“三定”各項標準通過ERP系統進行固化。
強化“三考”管理，全面提升員工業績、能力和工作作風
（1）建立分類分級考核機制和差異化考核模式，提高考核工作實效。
①統一組織體系，加強考核制度建設。建立“分級管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級，總部考核省級單位、省級單位考核地市縣級單位；考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和一線員工考核。公司總部設立企業負責人年度業績考核委員會和業績考核委員會辦公室，負責制定制度和指導工作；省級單位設立績效管理委員會和績效管理委員會辦公室，負責細化辦法和組織實施；各級管理部門負責制定方案和具體實施。逐級制定考核制度，修訂印發《企業負責人年度業績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內容和考核流程等；省地縣公司逐級制定實施細則，細化考核方案。
②統一指標體系，規范考核內容和程序。實行分類考核，根據企業性質和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業公司、產業公司、金融企業五類，對省公司的關鍵業績指標，重點從提升電網企業核心業務價值創造能力、電網發展能力、安全供電水平、供電服務質量等方面進行設計；對科研教培、專業公司的關鍵業績指標，重點從為電網發展提供科研支撐、技術服務和智力支持等方面進行設計；對產業公司、金融企業的關鍵業績指標，重點從提高市場競爭能力、企業盈利能力以及風險防范能力等方面進行設計，突出考核重點。統一過程監控，規范考核流程，開展“雙定（定指標、定任務）”工作，推行《重點工作任務計劃書》，將工作任務落實到每位員工，實現由注重“事后總結”向“事前計劃、事中監控、事后總結”全過程管控的轉變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關鍵業績指標完成情況進行分析排序并公布，鼓勵先進，鞭策后進。
③統一評價方法，深化考核結果應用。明確考核主體，實施全員簽訂績效合約。完善評價標準，采取“完成考核目標得標準分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標評價標準扣分”的方式，客觀反映各單位業績貢獻。統一考核結果分級，將各類單位年度績效考核結果分為A、B、C、D、E五個級別，各級管理機關和一線員工分為A、B、C、D四級，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級積分制度，按照年度績效等級進行累計積分。明確績效結果兌現方式，企業負責人年度考核結果，既與被考核單位領導班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機關和一線員工績效考核結果與其績效薪金掛鉤。績效薪金原則上不低于薪酬收入總額的40%。考核結果應用拓展至人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、考核培訓等人力資源管理的各個方面。
（2）建立全員常態培訓考試機制，深化人才分級分類管理。
①開展全員培訓考試活動。建立完善各類培訓考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業、各個階段的全員常態考試機制，激勵員工主動學習，提高履職能力。全面落實教育培訓專項計劃，高度重視全員培訓效果，強化培訓項目過程控制，實現培訓全過程閉環管理，提高培訓針對性。按照統一考試內容和要求，對各級領導班子、管理人員、技術人員和技能人員開展全員普考。
②建立人才分級分類管理制度。制定并下發了《關于規范公司系統人才分級分類管理的意見》，建立健全公司系統四級（國家級、公司級、省公司級、地市公司級）、四類（經營、管理、技術、技能）人才選拔培養體系，拓展完善各類人才成長通道。
③加快專業領軍人才選拔培養。專業領軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業領軍人才培訓培養方案，采取集中培訓、跟蹤培養、國際合作培訓相結合的方式，進行為期三年的重點培養。每年開展集中培訓，制定并實施個性化的崗位跟蹤培養方案，通過領銜和參與重大課題研究、工程項目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實際問題的能力，加快造就權威型、復合型專業領軍人才。
（3）健全考勤管理制度，提升考勤規范化管理水平。印發《關于進一步加強考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強組織領導，加大宣傳力度，狠抓工作落實，確保完成各項重點工作。各單位在建立各級考勤組織的基礎上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執行。每半年對考勤工作執行情況進行督導檢查，并將督導檢查情況上報公司人力資源部，確保考勤管理常抓不懈，促進考勤管理工作制度化、常態化，不斷提升考勤管理規范化水平。
創新勞動用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平
（1）深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。
①建立人力資源需求預測模型。建立與公司發展戰略、管控模式相適應的需求預測指標體系和數學模型，指導所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預測工作，滾動修訂“十二五”人力資源規劃。根據勞動用工管理和人才隊伍建設的需要，在加強各類用工需求預測的基礎上，著力解決各類人才的配置。
②統一計劃管理總體策略。國家電網公司人力資源計劃管理的總體策略是：控總量、調結構、提素質、控成本。一是控總量。嚴控公司全資控股、代管和集體企業的用工總量，采取各種措施，加強勞動用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內。二是調結構。按照公司確定的基本用工策略，推廣業務委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務派遣用工、農電用工、非全日制用工等用工總量，將相關業務和用工轉至集體企業和社會性企業。加強集體企業規范管理，控制用工總量，優化產業布局，提高勞動效率。三是提素質。加強員工入口管理和培訓開發工作，優化員工隊伍結構，不斷提高隊伍素質。四是控成本。健全人工成本管控機制，加強薪酬福利管理，提高人工成本投入產出效率，促進企業持續健康發展。
③優化人力資源計劃指標。總結提煉勞動計劃管理和同業對標的經驗，優化增加計劃指標，統一編制下達各單位人力資源綜合計劃，加強用工總量、專項補員、人工成本、人才開發、勞動效率等方面的計劃管控。調整后人力資源計劃指標體系共設置指標27項，包括：全資控股單位人力資源計劃（18項）、代管單位用工總量計劃（4項）、集體企業用工總量計劃（5項）。不斷深化全資控股單位人力資源計劃管理，加強代管單位、集體企業用工總量管控，構建“指標科學、流程規范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計劃管理體系。
（2）深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。
①優化勞動用工策略。根據企業發展實際，明確國家電網公司勞動用工的基本策略：電網企業、金融和產業公司嚴格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務派遣用工，不再使用直接建立勞動關系的短期職工和農電用工，推廣業務委托用工。嚴格控制集體企業用工總量，加強與電網企業的勞動用工協作。
②嚴格員工入口管理。國家電網公司新增人員原則上均實行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業生，提高主干專業和重點院校的招生比例，從2013年招聘畢業生開始，公司實行統一招聘考試。面向社會招聘智能電網、金融、國際業務等領域的高層次專業人才。
③推進內部職工轉崗分流。根據“三集五大兩中心”體系建設要求，利用3年左右時間，通過電網發展、拓展新型業務、勞務輸出以及減少勞務派遣、非全日制等其他用工，拓寬內部長期職工的轉崗分流渠道。
④推廣業務委托用工。統一組織加強業務委托用工模式的研究，指導各單位根據運維檢修、客戶服務、信息通信、物流管理等業務特點，理清核心業務和常規業務、一般業務的界面，確定業務委托的崗位范圍。通過公開招標等方式確定業務受托單位，加強規范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業務受托主體，逐步擴大委托規模。
（3）深化薪酬福利制度改革，重點解決收入分配問題。
①優化工資結構，增強收入分配的調控能力。全面實行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個單元。崗位工資以崗位評價為基礎，依據崗級確定工資，按照職工能力發展和績效考核結果確定工資晉升，用薪級和薪點數設置工資標準和分配關系，用點值計算工資發放額度。績效工資體現職工實際工作業績和貢獻，與職工的工作績效考核結果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動積累。其它工資是以津貼、補貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實行動態管理，職工工資變動主要依據崗位變動、能力發展和績效考核結果確定，工資水平隨效益上下浮動。
②理順收入分配關系，增強收入分配的激勵作用。落實國資委《關于進一步規范中央企業職工收入分配管理的指導意見》，堅持業績貢獻優先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責、能力素質等掛鉤的收入分配機制，促進傳統保障型薪酬制度向創新激勵型薪酬制度的轉變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關鍵崗位、生產一線及艱苦地區的員工合理傾斜，發揮激勵調節作用。堅持“雙控”等原則，通過各項監督檢查工作的開展，進一步規范收入項目、發放標準和來源。繼續抓好企業負責人薪酬報告制度和典型崗位收入報告制度的實施。加強各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補助、五項補貼等計劃外單列項目的發放核準制度。
③加強福利制度建設，全面規范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發《關于加強福利保障管理的意見》，統一了福利保障管理的工作思路、工作內容、工作目標，明確人力資源部門福利保障的管理職責。分類規范福利列支渠道和項目管理，有效遏制福利項目列支渠道不規范、擠占福利費等問題。加強福利計劃管理，印發《國家電網公司福利計劃管理暫行辦法》，進一步明確福利有關內容釋義、管理原則、管理職責、工作流程、管理要求、考評內容，實現福利管理從分散粗放到統一規范。開展福利規范管理評價工作，建立月度工作簡報和福利保障執行情況分析、評價、預警制度，督導各單位扎實開展。
實施效果
人力資源集約化程度不斷增強
理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關系，增強了各層級、各單位、各業務領域間的管理協同和工作協同，實現了對公司核心資源的統籌運作和高效利用。2012年，根據“三集五大”體系建設的部署，國家電網公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗收。制定了全業務覆蓋的2012版勞動定員標準，全面優化定員項目，業務定員標準較2008版的7個增加至10個，定員項目由44項增加至97項。根據直屬單位業務范圍廣、業務特征差異大、多種發展階段并存等特點，針對性采用多種定員技術方法，開創性研究制定了直屬單位勞動定員標準，標準分4大板塊、13個子版塊，共計124項業務定員標準，有力推動了直屬單位人力資源管理標準化水平。適應“三集五大兩中心”體系建設對企業組織架構和業務模式帶來的調整與變革，制定了統一、規范、完整、科學的《國家電網公司崗位分類標準》，將公司崗位體系大類由原來的4個擴展為經營、管理、技術、技能、服務5個大類，中類由原來的44個擴展為59個、小類由原來的135個擴展為357個，實現了崗位分類標準對電網業務和直屬業務的全覆蓋。完成中國電力科學研究院等16家重組單位機構人員編制審核、批復工作，管理人員用工水平提高31%。
員工隊伍素質進一步提高
通過推進人才分級分類管理，國家電網公司完善了人才選拔培養體系和競爭性選拔人才機制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產生了強烈的震動和反響，為各級各類人才提供了科研攻關、決策咨詢、培養人才的廣闊平臺，對實現人才閉環管理、打破人才聘用終身制、調動人才積極性、更好地發揮人才作用產生了積極意義。組織實施了國家電網公司有史以來涉及單位和專業最廣、考生人數最多的選拔考試。對12855名報名員工，通過考試、考核和綜合評價等方式，在人力資源、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷、金融和國際商務十大專業遴選產生546名專業領軍人才，承擔了各專業部門提出的116個課題。2012年全員培訓率達到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓考試人員達93.96萬人；人才當量密度達到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓經費達到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對外交流合作、公司內部培養等機制建設，2012年公司新增664名特高壓、智能電網、金融、國際化等領域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。
企業經濟效益大幅提升
實現了機構編制和勞動用工管理的規范和統一，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，構建了公司系統內部人力資源市場運營模式，優化了勞動用工策略，人員總量得到有效的控制，專業結構日趨合理，人力資源配置效率和集團運營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經濟效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動生產率達到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。
業績考核體系建設取得重大突破
公司實行分級分類考核體系，充分發揮了考核的導向作用，公司價值創造能力與經營業績顯著提升，在較為嚴峻的宏觀經濟形勢和復雜的外部環境下，保證公司主要經營業績指標平穩較快增長，公司連續八年、兩個任期獲得中央企業業績考核A級，人均利潤同比增長21%。公司統一規范了各級單位2913項考核辦法和2108項考勤制度，健全了“責任層層傳遞、考核層層落實”的績效管理體系，增強了考核的科學性和實用性，提升了各級單位和干部員工的執行力，為全面落實公司發展戰略和年度重點工作提供了強有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評價結果應用，完善企業負責人薪酬與考核結果掛鉤機制，創新員工年度績效等級積分制度，建立了績效評價結果在薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優評先等全方位的應用體系，將個人績效與企業整體績效、自身職業發展緊密結合，激發了員工的創造性和成才動力，促進企業與員工共同發展。
【關鍵詞】現狀 改革策略 人力資源 對策
事業單位主要是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織舉辦的從事教育、科學、文化和衛生等活動的非營利社會的服務組織，與政府機關和企業不同。同時，和企業等組織相比，現代人力資源管理在政府和事業單位還未得到相應的重視。從而，針對我國社會主義建設中事業單位社會服務的職能需求以及事業單位改革對人力資源管理工作的需求，現代事業單位應加快人力資源管理的改革。
一、我國事業單位人力資源管理現狀
由于事業單位自身特殊性的影響，事業單位人力資源管理可以分為宏觀和微觀這兩個層面。宏觀層面指的是國家對于事業單位人力資源所進行的管理，主要包括制度、政策、管理權限等的安排；微觀層面主要是指事業單位自身在相關政策的范圍內依法對單位內部的人力資源進行規劃、招聘、配置、培訓和使用、考核以及薪酬的管理等活動的過程。目前，一是我國事業單位人事制度改革正在進行深入的推進，國家也正在進行合理的規劃、統籌安排，科學地推進我國事業單位的改革進程，在一定程度上改變了一些弊端，但是，由于我國事業單位的特殊性以及傳統計劃經濟體制下運行規律的影響，我國事業單位在人事制度改革進程中存在的一些問題是避免不了的，那么，這也就直接影響單位人力資源管理工作的順利展開。二是，目前我國大部分事業單位都在積極探索從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑。但是，由于事業單位人力資源管理效率與效益雙低的局面，所以，很難激活事業單位的人才隊伍活動以及達到正真地達到事業單位改革的最終目標。
二、對人力資源管理的分析以及出現的問題
（一）人力資源管理落后
事業單位的人力資源管理的思想比較保守，現在，已經達不到市場經濟發展的要求。進入改革開放發展后期，為了適應現在的社會經濟條件，我國的事業單位體制進行了一系列的改革。但是，改革的深度還沒有觸及到管理制度的根源，管理水平還是處在計劃經濟時代。大多數的事業單位的人力資源職能只有工資分配、員工分配、晉升以及培訓等，不僅沒有將事業單位的發展戰略與員工統一的統籌規劃，也沒有對員工的選擇、任命以及激勵制度按照國家的政策要求進行規范。在保守的人力資源管理的政策下，事業單位的工作人員的工作積極性不是很高。事業單位中普遍存在因人設崗的現象，導致事業單位活力、效率都得不到有效地提高。
（二）重視程度的欠缺
現今，人力資源管理在事業單位中還未得到重視，無論是在哪個機構中的地位都是不被重視的，人力資源管理工作只是針對一些科室的員工進行培訓、薪資管理等這些方面來體現，他們僅僅是停留在領導層的下面，至于對別的部門的影響力是非常的有限。
（三）管理理念過于陳舊
長時間以來，我國的事業單位嚴重缺乏“公平、公正、公開、合理、統一”的人員選拔機制，崗位晉級是由組織里內定的，平常的工作循規蹈矩，嚴重缺乏創新，工作人員的綜合素質不高，整體水平低，也正由于裙帶關系非常嚴重，致使事業單位人員不能被很好地配置。
三、解決事業單位人力資源管理問題的對策
（一）人力資源的理念的轉變
在人力資源的管理過程當中，第一，要改變事業單位的保守思想，鼓勵獨立思考和創新。第二，強調以人為本的管理理念，營造出適宜人才成長的工作氛圍，發展激勵、保障、服務以及培訓等具有引導和開發的管理功能。第三，要重視對人才的工作條件、福利的關心，實行彈利制、可以給員工可選擇的工作時間表和人才為中心的監督管理。第四，注重人才的引進以及培養，用他們的能力來決定人才的選拔和任用，努力凝聚人才、尊重人才。
（二）人力資源管理機制的完善
建立科學的績效考核制度，通過實施定量評估能夠正確的評價員工的工作業績，提高考核的準確性以及有效性。健全人才激勵的機制，事業單位的員工的工作危機感以及責任感不是特別的強，只有建立優勝劣汰的競爭機制，才能夠提高工作的工作激情。構建人才合理的流動機制，在這種機制下，拓寬人才的進出界面，疏通人才發展通道，促進人才合理流動，提高組織活力。
事業單位在我國是一個特殊的行業它的宗旨是提高社會效益視為我國社會主義市場經濟服務的因此事業單位對我國經濟的發展有著重要作用。事業單位一定要充分認識到人力資源在決定本單位發展中的重要作用，加強對所需高層次人才的適時引進，從實際出發加強對本單位現有人才的再培訓和再教育，通過業績考核和評價機制的不斷完善，努力發揮薪酬激勵機制在促進人力資源管理中的積極作用，從而達到人盡其才的目標。
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關鍵詞：晉升;職位;彼得原理;方案
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0018-02
引言
由于現在人才的競爭越來越激烈，老板們都想方設法挖掘和留住人才，從而獲得企業持續快速的發展。其中企業最常用的策略是企業內部晉升。在傳統的層級企業中，公司往往根據員工的在職經驗或工作業績來判定一個員工是否可以予以晉升。而沒有從根本上分析這個員工的能力是否真的勝任晉升后的崗位，長此以往，出現“彼得原理”所指現象的可能性也就較大，對企業的經營管理將造成很不利的影響。我們如何避免“彼得原理”的產生，也成為了人力資源乃至公司管理的一項重要課程。
一、員工晉升現狀
管理學大師彼德?德魯克曾說：“21世紀的經理人只有兩類，一類是具有全球視野的經理人，一類是下崗的經理人。”當年，這個預言看起來還有些遙不可及，而今天，全中國的職業經理人都開始面臨這種非此即彼的情境。而且，加速這種情境實現的不僅是全球化，互聯網的創新、新一代年輕工作人群的加入等因素，都已經使得企業必須擁有應對這一系列挑戰的管理團隊以適應新經營環境。如若不然，不具備競爭力的團隊將是最劣質的不良資產，就像生銹的發動機一樣，無法帶動企業快速行駛在正常的軌道之上。
接下來讓我們看一下在大多數企業都會發生的案例：大劉在一家網絡公司從事網絡開發工作。由于他工作努力，技術能力強，與同事相互很融洽，很受領導賞識和同事好評，從各方面看他都比較適合這個崗位。不久前他被公司提拔為項目主管。大劉非常感激上司對自己的賞識和肯定，決心以加倍的努力來回報上司。于是他更加埋頭苦干，無論下屬有什么難處他總是一攬子全包了。但上任不久，大劉卻發現自己累得很，且總抽不出身去做技術上的事，工作進程很不順利，經常要加班到很晚還不能按時完成進度，同事怨言很大。漸漸小組中資歷比自己深的很多技術人員對自己不服氣，自己又不好意思說什么。結果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優秀的技術專家變成了不稱職的項目主管。
二、問題分析
原因一，技術管理崗位和業務管理崗位的區別。企業員工管理條線通常分為兩大條線，即技術條線和業務條線，除非純技術研發型公司，一般公司都會以業務條線為主管理條線，而技術條線為輔助管理條線，這樣的話對這兩個條線的崗位要求就不一樣了，業務線以經營為主，以盈利為導向，以跟人或市場打交道為主，而技術線則以技術研發為主，以成本控制為導向，以跟物或無形的東西打交道為主，綜上，正因為這兩類的人才要求不一樣，所以上述案例中的大劉應該是走技術路線和員工崗為主，卻走了業務線和管理崗，所以被動。
原因二，企業的晉升標準和晉升決策是否完善。通常一個成熟的企業會有相對完善的企業員工晉升標準，并且有非常細化的量化指標，有成熟的晉升路徑，絕少破格提拔或突然空降，同時又有一套非常完善和理性的晉升決策流程，使用人風險降到最低。
原因三，企業工作環境的優劣和約束條件的限制也是人事管理的一個重點。人的成長歸根結底是受環境影響的，企業有一個良好的工作環境會有利于員工的成長和晉升，萬丈高樓平地起，任何一個員工的晉升實際上也是員工的成長路徑和工作人生積累，同時也是企業的成長過程。另外，企業任何一個員工都是在約束條件下工作的，而他的工作能力也是在約束條件下增強的，就像雜技、體操等競技體育中運動員的能力就是在極端約束條件下實現的。
原因四，企業員工的心理因素和工作態度也是影響其晉升的一個因素。根據馬斯洛需求理論，人的內心有五大層次需求，這些需求就是員工真正的的心理狀態，如何管理員工的心理因素也是每個企業面臨的問題。另外，企業中每一個員工的工作態度非常重要，態度決定一切，行動源于態度，行為也源于態度，態度是每一個成果、每一個成就、每一成功背后的推動力量。
員工問的最常見的一個問題是，“我能做些什么來得到提升？”這可以理解：員工認為有一個關鍵的行動，一個特定的行動，一個顯眼的項目，或他們應該承擔的一個關鍵的角色，等等。如果他們做到了，升職就得到保證了。也許這就是企業真正的晉升決策。
三、對企業產生的負面影響
從人力資源管理角度來看，公司的人員晉升是企業人力資源配置的重要部分。人員的盲目晉升直接反映著企業人力資源配置的不合理性，企業有限的管理崗位，員工間為了爭取該崗位的晉升，相互競爭，如企業盲目晉升員工，將使得員工對企業晉升機制的不滿乃至員工間的不滿。不利于員工間的和諧與溝通。從而嚴重打擊了不滿員工的工作積極性，不利于員工能力的發揮。晉升人員無法勝任該職位工作，往往出現了人浮于事的現象，員工與崗位不匹配越來越重，同時又都想得到上級領導的賞識，想要晉升的更會極力在領導面前表現，長此以往在企業內部容易形成領導層的“派系”，并以此繁衍，從而加劇員工不能勝任工作的現象，對企業引才、用才、留才產生嚴重的影響，離企業戰略發展目標越來越遠，從而影響企業的可持續發展。
四、企業可采取的解決方案
激勵是一個企業留住人才的最有效手段。激勵要有成果，要對員工起作用，使員工的獲得歸屬感、認同感、滿足感，人才留住了，從而才能發揮其人才的潛能，更好地為公司的發展付出努力。員工只有在工作中獲得了重視，才能更加努力工作，積極進取，相對使得企業的績效提升，達到雙贏的效果。激勵人才最有效的方式有資源、工作環境和工作任務，其中物質滿足是最容易的，也是最不容易的，說容易是因為物質好給予;說不容易，是因為人的物質欲望是無限的，你給予了員工好的物質報酬，另一公司一旦給予了比你更好的福利報酬，就很容易被挖走。所以一個公司要想留住員工，除了物質報酬外，要給予員工一定歸屬感，滿足感和相應的機會，例如，個人學習發展機會、專業技能培訓機會、職位晉升機會等等，讓員工在這個企業里始終能夠找到希望，動力，從而為企業努力工作，盡職盡責。如果發展前景沒有了，晉升機會沒有了，歸屬感也就沒了，員工待下去的欲望也就沒有了。因此，恰恰正是以上這些激勵，才是留住員工的關鍵，才能讓員工獲得被重視感及滿足感。
員工晉升考核制度的完善。我們在選人用人時，要減少主觀意識的影響，不能僅僅將好印象作為評判標準，選人用人之前，首先要清楚，我們需要什么樣的人，公司內有什么樣的人，他們的特長和缺點是什么，如果予以晉升，他們能夠做到什么程度，一一進行分析后，再縱觀全公司、各層級范圍內去挖掘匹配人員，不要求其全才，只挖掘適合的人才，用其所長。對員工晉升的考核，不僅僅是從業績考核出發，還需要從他的工作實踐，部門綜合評價、其檔案經歷分析等全方位的進行能力考核，判定其是否勝任。針對技術能力或業務能力強但是管理能力不夠的員工可以選擇獎勵的激勵方式，使其在其擅長崗位，充分發揮其才能，而非統一實行晉升的方式。
提高對晉升培訓體系建設的重視度。隨著科學技術的發展和社會的進步，“事”對人的要求越來越高、越來越新，人與事是否匹配也一項重要問題。今天是很稱職的職工，但是如果不堅持學習，沒有得到相應的培訓機會，讓其自身得到一定提升，晉升到更高一級的崗位上時，可能就不一定稱職。所以晉升不是單純地將一個人放到更高一級的崗位上就可以了，他需要有一套系統的培訓機制，對其進行晉升培訓，以便其晉升到新的崗位后，能夠與其崗位匹配，勝任其崗位內的工作任務。晉升培訓是一種有效的激勵手段，是一個企業人才隊伍建設的重要部分，人才一個靠引進，一個靠內部培養，晉升一個合格的管理人員，培訓是不可或缺的環節。
建立寬帶薪酬體系，拓寬晉升渠道。薪酬福利待遇、職業生涯發展前景等是一個員工最為關注的因素。每一個企業要想對人才上有一個長期的發展，必須完善薪酬制度。制定一套最為合理的薪酬體系。實行“寬帶”薪酬，根據各崗位的職責、擔負的責任、任職條件、工作環境等因素，從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬，根據員工的工作業績，員工的薪水有了更加靈活的升降幅度，很可能一個業務能力強的業務員的工資比市場部經理的工資還高，員工的工資不再僅僅依靠崗位來升降了，這樣對于企業內部員工來講，保證了公平性。和調動了員工努力工作的積極性。將員工的職責、業績、利益進行了有效的結合，有利于員工在同類的不同崗位上順利轉換，傳統按照崗位設置工資的方式，往往會因為工資的微小差距而阻礙人員的流動。鼓勵員工在自己的專長崗位上發展和加強技能，員工通過績效的提升和能力的提高就可以獲得薪酬的提升。
綜上所述，良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率，是企業長期有效發展的有力保障。
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關鍵詞：事業單位 全面預算管理 意義 問題 對策
事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉
辦的從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。它作為一種社會組織實體，具有與企業組織、黨政社團等不相同的特征。
全面預算管理是一種管理方法，它具有系統性、全面性、全程性、全員性、效益性等特征。它是一種用于對企業的財務、人力、實物等資源進行分配的方式，通過這種方式來實現企業投資最小化，收益最大化的目標。
一、事業單位全面預算管理的現實意義
事業單位進行預算管理，就是對經濟的一種管理，它也是實現收益的一種手段，那么，事業單位之所以要進行全面預算管理是有一定的必然性的。事業單位不是以盈利為目的的，它是一種以國有資產為存在基礎而進行公益性活動的，比如，教育、文化、衛生、交通等組織。那么，事業單位全面預算就是指，根據其財務標準，對從事服務的各項收入和支出進行計劃，用來保證事業單位各項工作的順利開展。
（一）提高資源的優化配置效率
對事業單位進行全面的預算管理，就使得事業單位的各項收入和支出有一個明確的記錄，能夠幫助事業單位進行科學的經營和管理，從而保證財政資金不出現浪費的現象，減輕國家財政壓力，做到財政資源的科學合理利用。通過實施全面的預算管理，還能夠保證事業單位的資金收支符合國家的法律法規，同時還實現了事業單位資金的分配合理化，效率化，做到了成本節約。
（二）全面預算管理統籌安排資金，推動各項社會經濟政策的順利實施
事業單位在社會生活中按照預算管理制度，從政治經濟形勢發展的需要和國家整體利益出發，運用預算手段進行資金的征集和統籌安排。通過預算征集來的資金，一方面為保證事業單位各部門職能的正常運轉提供了重要的物質條件，同時也有效地保證了各級事業部門和單位各項社會經濟政策的順利實施。
（三）為事業單位的監督提供方便
事業單位之所以會進行全面預算管理，就是為了實現資源和合理分配，在降低成本的同時相應的提高經濟效益，即實現對資源進行有計劃的控制。那么，通過結果與預算標準的對比，可以提高各部門的工作積極性，同時，能夠通過對比結果加強對各個部門的監督控制，同時，對預算的執行程度和結果還可以作為各部門業績考核的一個標準，也可以作為單位獎懲行為的實施標準，根據結果對單位員工進行獎懲，這也調動了員工的工作積極性。
二、事業單位全面預算管理的不足
隨著我國社會主義市場經濟的發展，市場化的進程也越來越快，同時，我國事業單位體制也伴隨著市場化的發展而進行著改革，因此，對事業單位的預算管理也提出了更高的標準和要求。但是，事業單位在實際進行全面預算管理的過程中，還是存在著一定的問題。
（一）全面進行預算管理的意識還有待加強
當前，我國很多的事業單位工作人員的意識還停留在原有的舊層面，并沒有因為體制改革而發生新的變化，他們對事業單位進行全面預算管理的重要性認識還不到位，對其作用還不夠明確。很多人并沒有認識到管理其實是需要整個單位共同進行的，除了進行財務上的預算管理，還有人們工作情況的管理，還有自我管理，這些都是管理的一部分。在他們的意識里，預算管理僅僅是財務部門的事情，與他們無關，參與意識相當淡薄。并沒有真正的建立一個全面的預算管理系統，各部門的積極性都很欠缺，這也導致了全面預算管理的執行還不到位，作用還沒有被人們認識到，從而形成了一個惡性循環。
（二）監督考核機制還不夠健全
在我國，很多的事業單位還沒有真正的進行全面預算管理，因此，也就尚沒有針對于預算的監督考核機制。有的事業單位，雖然實行了全面預算管理，但是，其實施上并沒有一個嚴格的監督考核機制進行監督執行，因此，在實施預算管理過程中，對預算的責任名沒有進行明確的分工分配，大部分都還是落到了財務部門，尤其是在財務支出上。所以導致了財務部門壓力過大，而其他部門并沒有承擔起責任，整體上并沒有形成一個完整的預算體系。
同時，由于沒有完整的預算監督考核機制，還有一部分單位出現了權利的濫用，在考核時也就蒙混過關，并沒有進行真正的處理。這些都是當前我國事業單位全面實施預算管理的障礙。
（三）全面預算管理體系還有待健全
雖然我國很多的事業單位都在進行全面預算管理的實施，但是，其實施的預算體系還不夠完善，還有很多的事業單位預算編制的內容還不夠完整，考慮的因素還不夠全面，中間缺少控制環節，總會出現到核算時資金的花費遠遠超過了預算，或者資金的花費比預算少了一大截。從中我們不難看出，預算在執行的過程中嚴肅性比較差，都在很隨意的執行，甚至在執行過程中都忽視了預算的存在，到核算的時候才想起來。這都是編制內容空白、預算體系不完整所造成的，使得在執行過程中沒有一個完整的依據。
三、事業單位實現全面預算管理的有效對策
針對以上事業單位全面預算管理中存在的問題，本文提出了以下幾點建議：
（一）強化事業單位工作人員和各部門的參與意識
首先，在事業單位進行全面預算管理知識的普及，從認識深度上進行提升，讓他們真正認識到全面預算管理對整個單位的意義，教育他們要放棄個人的小利益，成全集體利益和國家利益，提高思想覺悟。其次，要進行縱向教育，從領導到普通工作人員都要認識到事業單位實施全面預算管理的重要性，做到意識的全面提高，統一他們的思想，從而實現充分的調動各個員工和部門的參與積極性，強化人人參與意識，并及時的進行監督和檢查，為全面實施預算管理奠定統一的思想基礎。
（二）完善監督考核機制
針對監督機制不健全的問題，我們要及時采取措施，來解決這一問題。那么，我們就要加強對全面預算管理的監控和監督，完善監督考核機制，從而加強對預算管理的監督力度，保證全面預算管理的切實執行。監督機制的完善，首先就要把重點放在預算執行力度和預算制度上。通過科學的方法，把各個部門的責任分清，切實的把責任和義務分配到各個部門，讓每個部門都為本部門的收支情況負起責任，從而通過大家共同的努力來實現全面預算管理的目標，實現協調管理。同時，事業單位還要完善考核機制，嚴肅考核態度。要真正的進行考核，而不是敷衍了事，通過完善考核體系來實現考核制度的完善，加強對考核的重視。對嚴格實施考核的工作人員給予一定的獎勵，對態度不認真的人員和部門進行相應的懲罰。
（三）建立完善的預算體系，保證全面預算管理的實現
事業單位的預算包括兩個大部分，一個是財務預算，一個是業務上的預算。因此，首先我們就業建立一個業務預算體系。業務預算的功能在于指出單位活動的收入和支出，還包括相應的經營活動所獲得的收入等的預算。它能夠反應一段時期內單位可能出現的收支情況，提高單位的整體管控水平。其次，我們還要建立一個財務預算體系。財務預算體系的主要功能就是核對單位的經營成果與其財務狀況是否相符，具有總結核算的意義。這樣就能減少預算體系上的空白，減少支出超預算或者支出少預算的情況。
四、結束語
全面預算在提高我國事業單位效益、合理分配資源的同時，還有利于提高我國事業單位的管理水平。針對當前全面預算實施過程中存在的不足，我國事業單位一定要結合自身的實際情況以及我國經濟發展的實際情況進行相應的調整，從而實現事業單位全面預算管理，保證預算管理的可持續發展。那么，全面進行預算管理的意識還有待加強；完善事業單位的監督考核機制；建立完善的預算體系，保證全面預算管理的實現等措施都是當前我國事業單位可以而且急需落實執行的措施。
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