時間：2023-06-07 09:11:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇開公司流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
流程：1、倒計時開場
2、4位主持人開場（開場詞+介紹嘉賓）
3、領導致辭
4、第1-3個節目（串詞）
5、特等獎1名，獎金（人民幣）
6、一等獎3名，獎金（人民幣）
7、二等獎5名，獎金（人民幣）
8、三等獎7名，獎金（人民幣）
9、幸福獎12名，獎金（人民幣）
幸運獎獎20名，獎金（人民幣）
11、第4-6個節目（串詞）
12、第7-9個節目（串詞）
13、股東追加獎金
14、領導表演2個節目(合唱、獨場)
15、結束語
主持開場白時光呼嘯，2021年正迎面而來，我們又一次如約而見
甲：我是主持人……..
乙：我是主持人…….
丙：我是主持人……
丁：我是主持人……
甲：首先請允許我介紹出席今天晚會的領導和嘉賓，他們是（………）
甲： 回顧這個冬天我想在坐的每位朋友都深有感觸。疫情的突發，打亂了所有的節奏，開發產業園區綜合體的公司全體職工風雨同舟，共同戰疫，實現零感染
乙：回首不平凡的2020年，全體員工以高度的責任心和飽滿的工作熱情與公司共同面對困難，戰勝困難，不辭辛勞加班加點如期交貨，涌現出一批優秀員工代表，使公司以誠信贏得客戶的更加青睞，保持訂單的穩定。這是我們全體開發產業園區人奉獻智慧和付出辛勞的成果。
丙:2020年向前的陽光交織迷霧，橫亙在我們面前有一重重困難
?。?020年，開發產業園區綜合體的公司全體職工不畏困難，砥礪向上，在年輪更替間，我們勇立潮頭，再創輝煌
甲：回首2020，我們倍感自豪，這一年我們開啟了建造4.0時代，帶領行業進入新時代
乙：回首2020，我們倍感喜悅，這一年我們聚焦品牌戰略，品牌價值發聲不斷突破，開啟行業賦能與價值再造，穩居頭條c位
丙：回首2020，我們倍感驕傲，這一年我們積極與….合作，實現產值的進一步突破
丁：回首2020，我們倍感興奮，這一年我們積極響應…..倡議并服務….
甲：從制造到智造
乙：從強起來到走出去
丙：從模式創新到產業ip
?。簭钠脚_開放到生態共振
運作流程是保險公司經營系統的基礎。它的變化，會引起構筑在它之上的組織架構、管理系統乃至公司經營理念的一連串變化，最終導致整個公司發生變化。我國保險公司的許多運作流程沉疴累累，如牛負重，嚴重削弱了公司創新求變和生存發展的能力。如果將流程比作企業經營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業強身健體的基因療法。加入wto將使我國保險公司面臨著更大的變數。通過流程改造提高創新應變能力，實屬我國保險公司當務之急。
1997年年中，平安保險公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費收入達到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業保費年均遞增速度高8個百分點，稅后利潤10.25億元，占全行業總利潤一半以上；1997年保費收入首次超過太平洋保險公司，2000年在保費和利潤上雙雙超過太平洋保險公司將近1倍，凈資產收益率達20.82%，在亞太地區前25大保險公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創新應變的核心競爭優勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領潮流，令同業震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險投資連結商品，成功解決了壽險經營效益與市場吸引力的矛盾，在連續7次降息沖擊下低迷的壽險市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監會副主席吳小平高度評價平安公司開發投資連結產品的意義，稱贊它標志著“中國壽險業目前已進入傳統壽險產品向非傳統壽險產品轉變的關鍵時期”，而“這一轉變將使中國這個世界上最大的壽險潛在市場變為現實市場”。
二、保險公司運作流程類型
所謂流程，指的就是“一組相關的工作，總合起來可以創造出符合顧客所需的價值?！逼髽I的顧客有外部顧客和內部顧客之分，據此，可以將企業流程劃分為附加價值流程和一般作業流程。其中，附加價值流程是能夠直接為外部顧客創造價值的外向流程，包括險種開發流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務流程等；一般作業流程則是直接為內部顧客創造價值的內部流程，包括人力資源管理流程、財務管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。
附加價值流程與一般作業流程相輔相成，關系密切，前者直接與客戶相連，是保險公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發揮程度。
三、我國保險公司運作流程常見問題
流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險公司運作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。
附圖
四、選擇流程改造目標
對于諸多流程問題，在改造時如何進行優先選擇呢？可以以流程問題的嚴重性、改造的迫切性、改造的可行性為標準，對流程改造工作進行優先排序。以某保險公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應該優先列為流程改造的目標。
附圖
五、描述問題與分析原因
對確定下來要解決的問題，要進行大致的描述，并分析產生的原因，重點是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。
附圖
六、新流程設計
流程改造的整體原則是注重結果甚于工作本身，而流程的最終結果也就是為內外部顧客創造價值。因此，在設計流程時首先要確認顧客，判斷其需求，進而決定采用何方式、何程序滿足他們。
例如，針對我國保險公司經營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設計的一般思路如下：
1.建立集中客戶服務的一線業務流程
在我國保險公司的業務流程中，市場營銷、核保承保、開票收費、契約變更、理賠處理一般由不同部門負責。這種流程符合分工原則和專業化要求，有利內部管理，但也存在著煩瑣復雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業務員意見大等問題。
在改造業務流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務的流程。在業務一線，一方面，可以設立客戶代表制度，業務員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續保、防災防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項，則由業務員交由二線技術后援部門處理；另一方面，可以設立保險服務門店或保險服務熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標準化保險服務。
2.建立業務集中處理的二線管理流程
目前，我國保險公司一般就地分散進行核保承保、防災理賠和員工培訓工作。由于基層條件較差、專業人才素質較低、本位主義作祟等等原因，常常出現業務管理效率低、質量差、業務管控乏力、客戶和業務員意見大等問題。
關鍵詞：內部控制 體系建設 信息化 應用
一、企業背景概述
自2012年中國兵器工業集團公司啟動內部控制體系建設以來，山西新華化工有限責任公司作為其下屬中國北方化學工業集團有限公司（以下簡稱北化集團）的子公司，積極參與了北化集團組織的內部控制體系建設，成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內部控制領導組，財務金融部為常設辦公室。2013年下發了《公司內部控制實施方案》，編制了《公司內部控制手冊》及系列管理制度。
公司內控建設的基本目標是：讓每一個有風險的地方都有內控制度，讓每一個內控制度都有規范的流程，讓每一個流程都能有效運行。
公司內控制度的設計規劃是：以公司內控制度為設計中心，在此基礎上，建立和完善一套組織結構、崗位責任制、規章制度、具體業務處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內部審計制度等內控體系，從而打造規范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具體設計包括三個相對獨立的控制層次：第一層次，在公司的供、產、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系；第二層次，在常規的會計核算基礎上，對公司的各個崗位、各項業務進行周期性的核查，建立以“堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系；第三層次，以已有的稽核、內部審計、紀律檢查部門為基礎，成立內部控制監督評價委員會，對內控制度的執行進行日常和定期專項監督檢查，建立以“控”為主的全價值鏈精益管理內部控制評價體系。
《內控手冊》下發后，由于內容較多共計500頁，涉及6個章節，130個流程圖，且《內控制度匯編手冊》為另外一本書，查閱時非常不便。面對這種情況，公司內控辦公室于2014年4月至9月，組織相關人員應用信息化系統，創新性地開展內部控制體系建設，將《內控手冊》進行信息化處理，并投入了公司OA網運行。在2014年兵器集團公司內部控制體系驗收時獲得較好評價。經過一年多的運行，公司內控工作取得了一定的進展，現與大家共同探討與分享工作經驗。
二、內部控制體系建設信息化應用的做法
（1）以“第四章――控制活動”為引領，將《內控手冊》中22個業務模塊及其所屬130個流程圖排列為一張圖表，流程圖詳見圖表。
第一，首先按照內控環境類、財務相關類、業務類對22個業務模塊進行流程梳理，形成以組織架構為起點的三條主干流程鏈，標注流程運行主線，形成主干模塊閉環流程鏈。
第二，將22個業務模塊下的130個流程圖名稱，按照主次流程依次排序，形成22個業務內部流程次干線，形成主要模塊內部流程鏈。
第三，將《內控手冊》“第四章――控制活動”中，流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。
第四，將《手冊》其他五個章節的內容，全部鏈接入“山西新華化工有限責任公司內部控制流程圖”名稱下面。至此《內控手冊》內容全部鏈接入內。
（2）將《內控手冊》與《內控制度匯編手冊》合二為一，實現了兩者的協同管理（流程圖內容略）。繼續在130個內部控制流程圖名稱下面鏈接入《內控制度匯編手冊》中的相關制度，保證了流程與制度的一致性。
（3）為明確執行責任人，以組織架構為起點，制定了內部責任人網絡圖（流程圖內容略）。公司以組織架構為起點，將公司組織架構圖鏈接入內，并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內控責任人名單，以落實人員力量，明確員工內控管理職責，有序組織開展各項內控具體工作。
（4）信息化建設完成后，2014年9月投入公司OA網中，輸入網址，即可查閱。
三、成效
（1）查閱非常便捷。員工在執行制度時，可直接查閱制度及相關流程圖，既方便，又提高了執行效果。
（2）直接暴露出內控制度存在的問題。好的制度不僅是內部控制體系建設的基礎，也是內控流程設計的保障。對于流動性強的內控制度，如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現出來，我們很難設計流程。同時在執行中，可以及時發現交叉、重疊及孤立部分，有待我們持續推進，系統規劃，形成制度體系，提高內控建設水平。
（3）容易發現內控流程的設計缺陷。流程設計過于繁瑣，或關鍵控制點設計的不在點兒上，造成制度執行管得太嚴太細或形同虛設，均需要我們對制度和流程進行進一步優化。
（4）便于《內控手冊》內容的修訂?？梢愿鶕贫燃傲鞒痰男抻喓屯晟?，不斷鏈接入信息化建設中，而不需要再對《內控手冊》進行修改和完善。否則，工作量太大。比如2014年內控評價整改中涉及到的四個流程設計缺陷，可以在整改完成后鏈接入內。再者2015年公司修訂了招待費、公務用車、差旅費、報銷管理、大額資金管理辦法等16項制度，新制定了融資管理、外部交流干部等12項制度。隨著制度及相關流程的補充修訂，公司將在信息系統中逐步完善，使內控體系信息化內容新穎，與時俱進。
四、流程執行案例
以前公司的廢舊物資處置權在基層單位。2013年12月，公司下發了《廢舊物資處置管理辦法》，規定由物資中心統一處置，監察、審計、質量、技術和財務部門進行內控監督。
2014年2月，有一家分公司提出廢舊物資處置申請，公司5家監督部門進行了現場檢查、拍照，參加了價比三家會議，最后在聯簽表上簽字，認真按照流程，完成了第一筆廢舊物資處置。當時筆者所在公司的評價是，此項流程執行良好。隨著流程的參與，我們發現，廢舊物資處置制度中重點關注了“價格”控制，流程中缺少了“稱重”環節。隨即建議，增加了對“稱重”及其記錄的監督。此時我們的流程得到了進一步優化。后來，又對廢舊物資現場提出了精益管理要求，對其收入，也明確規定須計入“其他業務收入”，不允許沖減“生產成本”。隨后，這項流程逐漸固定下來。
2014年9月，山西中立拍賣有限公司來公司恰談業務，為了價錢更合理、公正，公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是，公司廢不銹鋼邊角料底價6580元/噸，賣到了7920元/噸（網上詢價7500元/噸）；廢鋁邊角料低價8500元/噸，賣到了9900元/噸（網上詢價9500元），創造了比以往更高的價值。
針對以上業務，筆者所在公司對流程進行了兩次修改、完善，將改進后的流程，重新設計鏈接入信息系統中，時刻保持了內控流程、制度與實際相吻合。
五、一點體會
1
總則
1.1
業務管理制度是公司業務管理運作策劃結果的表達，業務管理制度的價值在于溝通意圖、統一行動，是保證管理公司房地產經營業務取得預期成果的重要手段。
1.2
適用的業務管理制度有賴于系統的業務運作策劃，識別、分析和確定業務運作過程，有效構建業務管理模式，是編制管理制度的基礎。
1.3
易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統結構和表達方式將有助于對管理制度的理解、執行和修訂。
2
業務運作策劃
2.1
管理公司房地產業務運作的總體策劃，由管理公司經營管理委員會統籌進行，從切實保證項目開發業務效益和效率的目標出發，優化、規范項目開發作業過程，明確管理公司和項目所在公司各自工作責任和方法，以及相互間的配合關系。
2.2
系統的業務運作策劃應遵循以下要求進行：
a)
充分識別房地產企業業務管理所需要的過程，構建以項目管理為核心的過程網絡；
b)
合理安排這些過程的順序和作用，保證過程接口嚴密、運作有序；
c)
規定過程操作的準則和方法，實現業務管理的規范化；
d)
提供必需的信息，確保業務運作的效率和準確性；
e)
建立必要的控制措施，對業務運作過程進行適當的監控、測量和分析；
f)
持續改進業務運作流程，促進管理水平和經營績效的不斷提升。
2.3
根據項目開發管理的特點，業務運作策劃應特別關注項目開發中的顧客需求識別、產品定位、營銷推廣、業務分包，以及項目運作計劃體系、工程質量、項目成本的管理。
2.4
根據管理公司確立的基本管理模式，管理公司和項目所在公司的協調運作需要在以下方面進行明確，并具體規定操作方式和控制程度。
a)
管理公司房地產業務運作的基本要求；
b)
項目所在公司為執行管理公司的規定要求，結合自身實際情況進一步細化的操作方法和控制措施；
c)
管理公司為履行策劃、指導、監督和控制的職能，促進項目所在公司執行房地產業務運作要求、其內部的運作方法和要求。
3
管理制度表達與適用范圍
3.1
文件結構
3.1.1
手冊及其支持文件的規定表達了管理公司房地產業務運作的基本要求，為方便文件使用和修訂，根據表達的內容不同分為不同層次的文件，包括業務管理手冊、作業流程、工作指引、標準表單等。
3.1.2
本手冊及其支持文件的內容沒有包括僅適用于某個（些）項目所在公司內部運作的管理規定，為保證管理制度的充分性和適用性，各項目所在公司應根據本手冊及其支持文件的規定，并結合自身管理需要進一步制訂相應管理文件。
3.2
業務管理手冊
3.2.1
業務管理手冊是管理公司房地產業務運作管理制度中最高層次的文件，規定了管理公司業務管理的基本原則和管理政策，并按章節分別闡明了管理公司房地產業務運作過程的基本流程、管理權責、控制內容，以及遵循本手冊規定所需使用的作業流程、工作指引、標準表單。
3.2.2
本手冊的規定對管理公司和項目所在公司均是強制性要求，具體工作中必須嚴格執行。
3.2.3
本手冊中的規定并不具備直接的可操作性，執行本手冊規定需要使用相應的作業流程、工作指引、標準表單，以及要求各項目所在公司自行制訂的文件。
3.3
作業流程
3.3.1
作業流程是支持業務管理手冊的第二層次的文件，是對常規的、普遍性的、內容較固定的作業過程制定的規范與程序。管理公司房地產業務作業流程采用跨職能流程圖的方式進行編制，可以清晰地表達業務作業步驟、作業內容、順序、責任，以及執行重要作業步驟所需要使用的工作指引和標準表單編號。
3.3.2
支持本手冊的所有作業流程規定屬于強制性要求，具體工作中必須執行。
3.4
工作指引
3.4.1
工作指引一般是作業流程的支持性文件，對流程中的重要活動起解釋、指導、提示、補充或輔助決策作用，但也可以是直接支持業務管理手冊的文件。工作指引是公司積累知識、經驗，提升核心競爭力，成為學習型組織的重要基礎。
3.4.2
工作指引可分為強制性和參考性兩類，強制性的工作指引各項目所在公司必須執行，參考性工作指引由項目所在公司根據自身實際情況決定是否執行，或進行修訂。強制性工作指引和參考性工作指引的區別，將通過工作指引的文件編號方式予以體現。
3.5
標準表單
3.5.1
標準表單是預先設計好的、用于作業過程中登記、填寫、簽署和傳遞特定信息的表單或文件，它以特定的格式規定了所填寫的內容、類型、要求等。
3.5.2
與工作指引類似，標準表單也分為強制性的和參考性的，并通過標準表單編號予以區別。
4
管理制度文件編碼規則
4.1
編碼目的在于規范管理公司各項制度文件的編制要求，以及編碼標識方式，以便于文件識別和使用。
4.2
本編碼規則適用于業務管理手冊、作業流程、工作指引、標準表單等。
4.3
文件內容表達的格式要求
4.3.1
業務管理手冊每一節的內容在表達形式上應按以下三部分展開：
a)
總則——說明管理公司針對某項業務管理的基本原則和總體要求；
b)
正文——說明管理公司對某項業務活動的職責分配及管理工作內容；
c)
支持性文件——列出落實該項業務管理工作的作業流程和工作指引。
4.3.2
作業流程統一以跨職能流程圖的方式表達，對流程圖基本畫法明確如下：
表示過程中的一個步驟/動作
表示過程中的判斷步驟，其引出線至少應有2條
流程線，表達步驟間的前后關系
表示該步驟/動作的內容為計劃/報告的編制
表示各流程間相互關系
流程結束點
4.3.2.1
流程圖中的每一步驟框圖應盡可能填入“執行動作”，流程圖的方向用箭頭表示，反映“執行動作”的時間或邏輯關系。
4.3.2.2
在執行某個過程步驟時，需要使用其它工作指引，以及形成標準表單形式的記錄時，均應在流程圖中該步驟的旁邊寫出相關文件、標準表單的編號。
4.3.3
工作指引一般采用文字表達方式，不要求執行統一格式。其內容應具體規定完成某項具體工作任務所需的操作方法、技巧，或特定的工作責任劃分。
4.4
文件編號
4.4.1
業務管理手冊
業務管理手冊各章節的編號方式如下：
X
.
X
某一節的自然序號（0～9）
所在章的自然序號（0～9）
4.4.2
作業流程、工作指引與標準表單
a)
業務類別代號及其流程模塊序號
業務類別
流程模塊
名稱
代號
名稱
序號
企業發展戰略管理
Development
stratagem
management
DSM
項目經營目標管理
Project
object
management
POM
項目經營目標管理評價與改進
100
業務信息管理
Business
information
management
BIM
經濟合同管理
Economic
contract
management
ECM
招投標管理
Project
purchase
management
PPM
管理公司集中采購
100
第一類招標
200
第二類招標
300
第三類招標
400
材料設備采購
500
供方管理
600
安全文明生產管理
Safe
&
environment
management
SEM
危機管理
Corporation
crisis
management
CCM
成本管理
Project
cost
management
PCM
目標成本
100
成本統計與控制
200
工程結算
300
進度管理
Scheme
management
SM
項目投資管理
Project
investment
management
PIM
項目論證與決策
100
項目經營策劃
200
項目設計管理
Project
design
management
PDM
規劃方案設計
100
建筑方案設計
200
景觀環境設計
300
初步設計
400
施工圖設計
500
設計變更
600
項目施工管理
Project
engineering
management
PEM
施工準備
100
施工過程
200
工程驗收
300
工程移交
400
工程保修
500
項目銷售管理
Project
sales
management
PSM
營銷策劃
100
銷售準備
200
階段促銷
300
銷售過程
400
交樓入伙
500
物業管理
Property
management
PRM
b)
文件類型代號
作業流程
P(procedure)
工作指引
G(guide)
標準表單
F(form)
c)
上述編號方式中，某一流程模塊僅有一個作業流程時，其作業流程編號中的“DE”設置為“00”；如某一流程模塊有多個子流程時，其作業流程編號中的“E”設置為“0”。
如：PEP100，表示“施工準備”流程模塊只有一個作業流程文件。
如：PEP220，表示“施工過程”流程模塊中的第二個子流程，即“項目施工質量控制”。
d)
工作指引和標準表單一般都直接支持某個作業流程，在編號方式上只與作業流程有關，均以“E”字段進行區別。
e)
部分流程模塊因只有一個作業流程，其相關工作指引和標準表單較多（大于9），此時工作指引和標準表單的流水序號同時使用“DE”兩字段，從01開始編排。
f)
部分沒有作業流程，直接支持業務手冊的工作指引和標準表單，其編號中的“CDE”字從001開始編排。
g)
所有建議使用（非強制規定）的工作指引和標準表單，其文件編號和版本狀標識碼之間加“(T)”表示，如標準合同文本（參考文本）的編制為ECG003(T)A。
h)
部分工作指引和標準表單在一個類型文件編號下，可進行繼續細分，如：施工圖審查要點，可根據結構、電氣、給排水等專業分別制訂文件，為區別不同施工圖審查要點文件的編號，分別表示為PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。
4.5
文件版本標識
4.5.1
業務管理手冊的版本狀態，以日期作為標識。
4.5.2
作業流程、工作指引和標準表單的版本狀態，以英文字母加以標識，寫在文件（表單）編號后面。如：PDP100A，表示規劃方案設計流程文件的版本為“A”（即第一版）。
4.5.3
無論修改內容多少，作業流程、工作指引和標準表單每次發生修訂，均須更換文件“版號”，按A、B、C……順序遞增。
5
管理制度體系審核
5.1
審核目的
規范對各項目所在公司管理制度執行情況的監控，增強管理制度的執行力度，促進各項目所在公司內部管理水平的持續提高。
5.2
審核依據
1)
國家及地方相關法律法規；
2)
集團公司行政管理制度匯編；
3)
管理公司萬達房地產經營管理制度；
4)
項目所在公司制定的管理制度（規定）；
5)
項目所在公司制定的計劃性文件；
6)
集團、管理公司下達的專項工作指令（文件）。
5.3
審核機構
5.3.1本著公平、公正、公開的審核原則，管理公司設立管理制度審核領導組，負責管理公司范圍內的制度體系審核工作，監督項目所在公司的管理制度內部審核工作，并指導審核過程和有效利用審核結果。
5.3.2
管理制度審核領導組下設執行秘書，經營管理部作為執行秘書負責審核工作的聯絡協調和具體操作執行。
5.3.3
項目所在公司應建立保證管理制度有效執行的內部審核小組，負責項目所在公司的管理制度內部審核工作，并配合管理公司的制度監督、審核工作，該小組成員名單、工作方式等情況應上報管理公司經營管理部備案。
5.4
審核方式
5.4.1管理公司的日常業務審核
在管理制度審核領導組的領導下，管理公司各部門負責按照管理制度要求檢查項目所在公司應審批、核準、備案事項的執行情況，并進行督促和指導。
5.4.2
管理公司的現場審核
根據相關指引文件規定，管理公司不定期對項目所在公司進行管理制度現場審核。
5.4.3
項目所在公司的內部審核
項目所在公司根據相關指引文件規定，定期（每半年）對本公司的制度執行進行內部審核，并且將內部審核報告上報管理公司經營管理部備案。
5.4.4
管理公司的年終綜合評價
管理公司審核領導組依據管理公司日常業務審核情況、現場審核情況、項目所在公司的內部審核情況、執行中的制度反饋建議、外部情況變化等信息，在每年年終組織對在管理公司范圍內的制度執行進行總體評價，分析存在的問題，提出改進的要求，形成評價報告。
5.5
審核結果利用
5.5.1
項目階段性（半年、年終）考核評價時將該階段的制度審核情況作為考核公司內部管理能力（水平）的一項重要指標依據。
5.5.2
開發項目經營管理責任書中的綜合調整系數B的一項“內部管理系數”的確定依據。
5.5.3
對項目所在公司高級管理層進行績效考核、人力資源考核的重要依據。
5.5.4
持續改進項目所在公司和管理公司內部管理水平的依據資料。
5.5.5
管理制度持續改進的主要依據資料。
6
相關作業流程和指引文件
1)
MSG001
管理制度審核基本要求
2)
MSG002
現場審核指引
3)
MSG003
第一章 總則 第一條 目的：為完善公司經營管理及內部管理，強化公司企業文化、提升企業形象。推進公司規章制度、工作流程的執行力，保證公司各項業務工作的順利開展，特制定本規定。
第二條 適用范圍：本規定適用于本公司所有部門。
第三條 規章制度、工作流程管控的組織管理
1、董事長或（董事）是規章制度、工作流程的最終批準人，主要工作職責：
（1）對公司各部門規章制度、工作流程制定、修訂、廢止的審批權；
（2）對規章制度、工作流程管理中出現制度、流程爭議的最終裁定權。
2、行政人事部是規章制度、工作流程管理的日常歸口管理部門，主要工作職責：
（1）負責組織制訂、修訂各部門規章制度、工作流程管理相關實施細則；（2）對規章制度、工作流程執行過程進行監督與檢查，對規章制度、工作流程執行過程中不規范行為進行糾正與處罰；（3）根據反饋和要求，適時修訂、完善公司規章制度、工作流程。
3、各部門是公司規章制度、工作流程的執行者，主要工作職責：
（1）負責本部門或崗位規章制度、工作流程的組織及實施管理；（2）負責建立健全與流程配套的表單、管理制度、規章等文件的擬訂、使用；（3）負責對規章制度、工作流程進行落實、推行、反饋，并根據實際情況制訂改進計劃，對規章制度、工作流程的實施情況進行匯報；
第二章 規章制度、工作流程的制定、執行、檢查、反饋、修訂
第四條 規章制度、工作流程的制定
1、由相關部門根據工作實際需要擬定規章制度、工作流程草本，對新擬定的規章制度、工作流程的必要性和可操作性進行文字描述，并向行政人事部申請進入審批流程；
2、行政人事部根據草本及文字描述召集涉及相關部門及人員開會討論，形成一致意見后，由本規章制度、工作流程制訂部門修正后報行政人事部審核；
3、行政人事部按照《公司管理規定》上報董事長或（董事）審核批準實施。
4、個人以及部門之間不得直接干預，各部門的工作流程和規章制度。（可提出意見或建議）
5、部門對部門之間出現工作流程質疑問題或建議，可通過文字報告形式，報送行政人事部。
6、行政人事部可通過行政會議方式研討解決。最終裁定權(董事長或董事)
（7）各部門匯報工作要嚴格遵守公司制度流程，不得越權、私定。
第五條 規章制度、工作流程的執行
規章制度、工作流程一經頒布，全體員工必須嚴格貫徹執行，不得違反，違者視情節給予批評教育或處分。對已確定的規章制度、工作流程，在沒有正式修訂前，任何人不得以任何借口搞"靈活變通"，不得借故不執行。
第六條、規章制度、工作流程的執行情況檢查
1、規章制度、工作流程頒布執行一個月內，行政人事部進行全面檢查落實執行情況。
2、行政人事部不定期開展檢查工作，每季度抽查不少于一次，與相關部門負責人訪談了解，并做好檢查及訪談記錄。
3、行政人事部會同各相關部門，對各部門的執行情況進行集中檢查。
4、各部門定期或不定期自檢自查，發現問題及時形成文字性材料匯報行政人事部。
第七條 規章制度、工作流程的反饋
各部門在月匯報中反饋，行政人事部檢查反饋情況，并于10個工作日內擬定落實解決方案。
第八條 規章制度、工作流程的修訂
1、年度修訂：原則上每年修訂一次，由行政人事部根據全年運行情況，提出修訂計劃，遞交行政會議批準實施。
2、特殊修訂：根據公司需求緊急程度，適時修訂，由責任部門提出申請，行政人事部審議后遞交總經理批準實施。
第三章 規章制度的學習及工作流程的培訓
第九條 規章制度的學習
規章制度經批準頒布后，各相關部門必須于1周內組織本部門人員學習，新員工入職時由所在部門負責人對其進行規章制度學習，落實規章制度相關內容，并做好學習記錄備行政人事部檢查。
第十條 工作流程的培訓
1、流程培訓由各流程主題部門實施，要求每年年初集中培訓一次；新流程、修訂流程在實施前對相關部門和人員培訓一次；新員工入職時由所在部門負責人培訓一次。
2、爭議的解決
（1）、當各方對同一流程，出現不同意見，沒有達成一致，可在5個工作日內提交公司行政會議仲裁。
（2）、當違反流程規定，對公司下達糾正措施通知單，存在異議，可在2個工作日內提交公司行政會議仲裁。
第四章 處罰
第十一條 未按規章制度、工作流程執行的，視情節輕重給予口頭批評、公開批評、警告處分，在按該部門相關制度進行扣罰之后，再處以100元以上（上不封頂）處罰；給公司造成損失的，須承擔主要責任。被處罰記錄記入個人檔案，并與公司年終個人及部門評優掛鉤。
關鍵詞：電子商務；業務流程；再造
近幾年internet技術在中國日益普及，據中國互聯網絡信息中心（cnnic）統計報告顯示，到2005年6月，中國網民數量突破1億人，上網計算機達到4560萬臺[1].與此同時各行業基于internet的電子商務應用也發展起來，保險公司的電子商務應用以其全時空、低成本、交易簡便、溝通雙向等諸多優勢取得了較快增長。據美國行業協會分析，有未來10年內，超過三成的商業保險險種和近四成的個人險種將在互聯網上在線交易。目前國內許多保險公司應用電子商務進行網上產品宣傳、業務培訓、資料收集等工作，也有一些保險公司實現了一些在線業務運行，但與國外保險公司相比差距還很大。
在電子商務的環境下，中國保險企業要想發揮電子商務的優勢，除了建設好適合于電子商務環境的硬件和軟件外，企業必須對原有流程進行再造，以適合電子商務的環境要求。事實上，由于保險產品具有同質性，保險公司之間的差別主要來自于各自的業務流程，業務流程由此成為建立保險競爭優勢的主要因素之一。從國外企業的電子商務應用來看，流程再造是電子商務發展的必要條件，沒有成功的流程再造，就沒有完整的電子商務，企業也很難從電子商務的應用中獲益。因此，進行電子商務下的流程再造研究對于保險企業在未來電子商務環境中迅速成長、發展是至關重要的，有著深遠的意義。
1 現有保險業務流程分析
保險公司的業務流程很多，最主要的就是保單銷售流程和理賠流程。由于實際中的流程十分復雜，作者在保留整體結構的前提下，對現有流程進行了必要的刪節和簡化。
（1）現有保單銷售流程
保單流程的主要分為承接新單、核保、新單生成三個階段。首先，業務員或客戶到契約部受理點交單，契約部接單員根據交單條件進行接單初審、新單登記，完成對重要信息的第一次錄入。然后由復核人員對新單進行復核，并對投保件作出風險評估，同時作出各種核保處理。最后，對于核保通過的投保件，電腦將自動向財務發出對帳的請求。只要財務的實收暫收費大于或等于業務應收費，該投保件即可在電腦上實現登錄、打印，經過配頁，再次復核、裝訂、送達客戶，隨即完成保單銷售。
（2）現有理賠流程
理賠流程分為客戶報案、保險公司調查、立案、定損、賠付結案、保戶領取賠款幾個階段。保戶須在保險事故發生之日起規定的時間內通過某種報案方式通知保險公司理賠部門，同時應盡快準備相關文件。保險公司接到報案后，派調查員調查，判定保險事故發生后被保險人是否受損，判定保險損失是否在可賠付范圍之內，如可賠付，核實其他事故診斷、證明等，進行立案。然后由定損員定損，錄入調查報告等材料，進行保險賠付額的計算和必要的審核處理，打印賠款通知單給保戶。最后保戶拿賠款單到財務取款[2].
2 現有流程的主要問題
由于目前中國絕大多數人壽保險公司都采取通過人展業的方式，上述保單銷售流程和理賠流程具有一定的代表性。仔細分析之后，就會發現其中的主要問題。
（1）效率低
下一張保單從填寫投保單到正式簽訂，需要經過人、契約部、財務部三個部門，而核保過程又須經契約部中多人操作，造成流程被分割成過多的活動，而大量時間消耗在活動與活動之間的連接和數據的傳遞上。從銷售到核保，流程執行時間最多為15天，最少7天。
（2）成本高
保單銷售及核保流程的高成本主要是因為臃腫的組織結構和大量的數據單證。此外，保單銷售往往采用先銷售后核保的方式。而這種先銷售后核保的方式意味某些不可保風險只有在核保時才被發現。由于保險公司主動撤單必須將保費悉數退還， 已經發生的成本就只能由保險公司自行承擔。
（3）忽視顧客滿意度
由于流程效率低下，周期長，顧客必須長時間等待。而先銷售后核保的方式使顧客有時須增加保費或干脆被拒保，造成顧客心理上的不適。
整個銷售保單流程雖然在目前通過人展業階段有其存在的合理性，但面對電子商務的挑戰，該流程就難以發揮電子商務的各種優勢。因此，在未來電子商務環境下，有必要加以重新設計。
3 保險業務流程再造的基本原則
在總結國外一些保險公司借助于企業再造理論思想進行的一些保險業務流程改造實踐的基礎上，國內保險公司保險業務流程再造基本原則可分為以下幾個方面：
（1）集成活動
在信息技術的支持下，企業可以將原模式中被分割的許多活動合并在一起，把相關工作人員盡可能減到最少。這種跨功能的活動集成提高了企業的整體效率。
（2）推行同步工程
同步工程結合了連續流程和平行流程優點，將所有活動分成若干活動組，組內活動連續執行，各個組同時、互動地進行，能夠大大縮短開發周期、降低開發成本。實現同步工程的關鍵是利用計算機和通信網絡確保信息集成和開發小組的相互協調。將同步進行的工作聯系起來，而不是僅僅聯系產出。
（3）用it協調分散與集中、集權與分權的矛盾
集權的優勢在于規模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規模效益的后果。有了信息技術，尤其是數據庫，以及遠程通信網絡和標準處理系統，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。
（4）保持與外界唯一的聯系點
電子商務要求流程和顧客之間只有一個聯系點。當流程比較復雜或過于分散時，往往不可能由一個人包辦，為減少交接傳遞信息，提高速度和準確性，企業可將人員組成工作團隊。但必須有一名人員負責和顧客的聯系，解決顧客問題[3].
4 電子商務環境下保險業務流程的再設計
保險企業在進行流程再設計時，其設計思想必須適應保險電子商務不斷發展的特點，電子商務發展的不同階段，它對保險企業流程的要求也是不同的。其次，從險種的角度分析，適合網上銷售的險種應該是那些核保簡單、手續簡便的險種。而那些需要搜集大量的資料或進行實地考察的險種則不適宜進行網上銷售[4].
在電子商務環境下，保險企業面臨兩種形式的流程再造：一是以實現網上保單直銷為目標的流程再造，一是以提高顧客滿意度為目標的流程再造。但無論是哪種形式的流程再造，保單銷售流程和理賠流程總是與顧客利益關系最密切的流程。因此，在現階段企業應選擇這兩大流程進行改造。而保單銷售流程在電子商務環境下的分兩種，即網絡直銷形式和非網絡直銷形式的保單銷售流程。
4.1 網絡直銷形式的保單銷售流程
該流程是以核保系統為基礎，基本步驟為：客戶訪問保險公司的網頁，選擇意外險，填寫電子投保單并發送給保險電子商務服務器；服務器運行核保系統進行核保，如發現風險不可保，通知客戶拒保，如是可保風險，則計算保費并通知客戶；客戶若決定投保，在實現網上支付后，核保系統生成正式電子保單，通過網絡傳遞給客戶。由于該流程涉及網上支付，而網上支付方式多種多樣，步驟繁瑣一些。
4.2 非網絡直銷形式的保單銷售新流程
大多數保險險種無法通過網絡進行直接銷售。但在互聯網和信息技術的支持下重新設計改造這些險種的銷售流程，也可以給企業帶來巨大的效益。在重新設計時，可以考慮刪除人、服務中心等環節，將一張保單從銷售到核保的全部活動由一名員工完成，該員工在流程中稱為客戶代表，他也是流程與客戶的唯一聯絡點。
以壽險保單為例，其電子商務銷售保單流程的基本步驟是：客戶向保險公司發送電子郵件，提出投保申請，或在網頁上填寫電子表格，傳遞給保險公司；保險公司的信息系統檢查數據是否齊全，若數據完備，存儲到內部的數據庫中，并通知客戶代表；客戶代表判斷核保是否需要額外信息（如財務狀況、健康狀況、業余愛好等），如果額外信息能通過網絡獲得，客戶代表發電子郵件要求客戶提供；如果核保需要體檢報告，通知公司外勤人員陪同客戶體檢；在獲得額外信息后，評估風險的可保性；如屬可保風險，計算保費，通知客戶；客戶若同意投保，客戶代表制定正式保單，在網上支付生效后，以電子郵件方式發送給客戶[5].
4.3 理賠新流程
網絡的出現給理賠帶來了一場革命。首先，應用先進的數碼技術，公司的查勘人員不再采用傳統的膠片照相機，而是用新型的數碼照相或攝像器材， 使影像可以立即顯現在電腦上，并能夠通過網絡傳遞。而掃描儀的推廣使理賠人員可以方便地將各種紙面材料轉換為電子文檔。這樣，案件的表現形式就不再是一堆紙張和照片組成的卷宗，而是存在于電腦和網絡上的電子文檔。這使得各個崗位對案件的審理不再以傳統的紙制案卷為媒介，而是通過網絡對這些電子文檔進行高速的傳閱和處理，從而大大提升了案件的辦理速度，并使辦公成本得到大幅度縮減。同時，高度透明化的新工作模式使各級管理人員能夠通過網絡迅速搜索到自己所需要的案卷處理信息和圖片，使質量管理水平有了一個飛躍。
典型的網上理賠工作流程如下：投保人出險報案后，保險公司查勘員用數碼相機拍下現場情況或相關資料，同時用掃描儀將紙面材料掃描；然后上網打開系統，填寫有關信息并上傳照片；坐在保險公司定損中心的資深定損人員看圖片定損（如有疑問可隨時決定赴現場定損）；之后，核賠、繕制、財務等環節即可馬上開始作業，沒有任何時間差。任何需要上一級核賠人員復審的案子也可實時送達，不論該高級核賠人在何處。同時，全國范圍的代查勘也都可以方便地實現[6].工業經濟向信息經濟的轉變是當今世界經濟發展的主流，滾滾而來的電子商務浪潮更是以巨大的力量改變著當今的人類社會。在這股浪潮的推動下，國際上不斷出現新的管理經驗和管理理論，反映了電子商務時代企業管理的發展趨勢和新特點。中國保險企業只有積極主動地迎接新經濟的挑戰，及時革新現有的管理思想和業務流程運行方式，才能適應新的經濟形勢的發展要求。
參考文獻：
[1]中國互聯網絡信息中心。中國互聯網絡發展統計報告[eb/ol].nic.net.cn/uploadfiles/pdf/2005/7/20/210342.pdf，2005-07-23.
[2]魏華林，林寶清。保險學[m].北京：高等教育出版社，1999：203-220.
[3]姚國章。電子商務與企業管理[m].北京：北京大學出版社，2002：220-226.
[4]施建祥?；跇I務流程變革的保險再造[j].財經理論與實踐，2004（3）：24-25.
一、崗位說明書及業務流程一體化建設的目標描述
1.理念提出
開展此項工作是開封縣供電公司立足當時管理狀況、著眼今后發展所作出的一項重要決定，我們一方面要在逐步改善網架結構、提高電網設備安全運行水平等硬件方面加大投入，另一方面要從規范管理、理順工作流程、建立現代企業制度等軟件環境上下大功夫。從公司當時的狀況來看，在這方面存在著許多問題，其中包括：
1.1各部室職責不清，各崗位職責不清，工作內容重復，權責利不對等，職工的工作積極性并未真正調動起來；
1.2公司各崗位職工并不真正清楚本崗位的工作職責及要達到的工作標準，不知道如何做，做到何等程度方可；
1.3基于此所體現出來的公司薪酬制度也不能真正起到激勵的作用，包括我們公司目前所運行的績效管理也只能局限于考核到各部門，并不能確確實實的考核到每一個基層崗位，因為崗位不清，職責不明，不能考核到崗，造成了一些技術上的不合理，沒有完全實現績效管理的激勵作用；
1.4由于沒有科學的崗位職責及工作標準，員工的困惑較多，不知道該干什么，不該干什么，上級指導時間較長，員工工作錯誤較多，培訓的針對性較差，使得在新進人員及員工后續培訓中要花費過多的精力。
為了使績效管理進一步深化，解決公司在管理中存在的一些問題，經近半年的基層調研及與相關專家的反復咨詢，決定在全公司開展“崗位說明書及業務流程一體化”再造工程。
2.目標
此項工作的完成，為企業提供了如下信息：此崗位的工作是什么—主要職責；做到何種程度——工作標準；如何做——工作流程；什么人適合這些工作——任職資格。崗位說明書是為了讓員工知道本崗位“該做什么”，業務流程是為了讓員工知道本崗位工作“要怎么做”。通過一體化的建設，讓員工系統的知道自已該干什么，又該如何去干；讓部門的管理者可以通過此項工作分析診斷出公司工作中不順暢的環節以及影響工作效率的因素，然后加以改進，解決崗位上 “做什么”、“怎么做”、“做的程度”這一問題，逐步實現企業員工的自我管理；從而夯實管理基礎，促進管理的規范化運作，為提升管理效率和運營價值起到重要的促進作用。
二、《崗位說明書及業務流程》項目的主要做法
1.專業管理的組織機構設置及其職能
1.1成立項目領導小組
為了保證一體化建設工作的順利開展，成立了以公司總經理任項目領導組組長，各分管領導任副組長，各職能部門負責人任成員的一體化建設項目領導小組，為一體化的順利實施提供組織保障。
1.1領導小組組織機構圖 2.1專項技術小組組織機構圖
1.2成立專項技術小組
1.2.1專項技術小組組織機構圖
為更好的完成此項工作，成立了由人力資源部主管領導任組長，人力資源部主任任副組長，各職能部門選派一至兩名專業技術全面的專責任成員的專項技術小組，并下設辦公室，全面負責該項目的督促、指導、協調工作，辦公室設在人力資源部，并設專工一名。
1.2.2人力資源主管領導：組織制訂項目執行方案、督促、指導、協調工作，指導公司一體化工作的持續推進等。
1.2.3人力資源部主任：執行計劃并組織實施；組織項目各模塊的設計、審核與實施工作，負責項目相關各類評審會、研討會等的協調組織工作；
1.2.4各部門專責：學習和掌握項目相關知識，以及項目成果的實施方法，具體編寫標桿崗位說明書和業務流程，推動部門一體化工作的開展，組織、審核、修改部門一體化成果；
1.2.5人力資源部專工：參與項目各模塊的設計、審核與實施工作，負責項目成果報告的撰寫工作；
2.流程圖
2.1崗位說明書及業務流程一體化建設工作流程圖
2.2流程過程控制方法說明及節點工作的做法描述
2.2.1準備階段
節點1：發放調查表，收集各部門職責現狀；
節點2：人力資源部收集調查表，按照“因事設崗，按崗定標，以標擇人，人行其事，事得其酬”的人力資源管理思路以及公司崗位設置意見的要求，重新梳理了各部門的職責，將重復性的、不合理的、需要調整的部門職責進行了討論確定，解決各部門有異議的職責，在此基礎之上提出組織機構優化及各部門所負職能的調整意見
節點3：將優化方案及調整意見報請公司總經理審批；
節點4：人力資源部按照批準意見設置公司組織機構，
與部門負責人溝通，確認各部門職責，并在此基礎之上，確定了各部門的崗位設置；
節點5：各職能部門根據本部門確認職責及崗位設置要求，編寫本部門職能說明書（見附表3），為崗位說明書編寫提供依據。
與此同時，舉辦了各類一體化培訓班，強化一體化知識的培訓和滲透。
2.2.2編制階段
節點6： 技術培訓——在學習中編制，在編制中改進是公司編制的基本原則。為了全面、高效的開展崗位說明書與業務流程一體化建設的編制工作，人力資源部對一體化項目組（主要指專項技術小組），會同仝博公司顧問組先后在公司舉辦了多次一體化建設編制工作培訓班，就如何編制部門職能說明書、崗位說明書、業務流程的相關知識進行了輔導、培訓，對在編制過程中出現的問題以及職責概述，工作重點、要點的提煉、工作效率的提高，業務流程的整合和描述等方面進行了全面培訓和指導。
節點7：編制標桿崗位說明書及業務流程——各部門確定出本部門標桿崗位，由專項技術小組成員進行編制，此階段共完成全公司19個部門38個標桿崗位說明書以及涉及業務流程的編制工作。
節點8：階段性總結——由該項目主管領導再次組織召開了階段性總結促進會，會上通報了前一階段崗位說明書與業務流程一體化建設的編制情況，對下一步工作進行了安排部署，對存在的問題提出了改進意見和建議，并下發了全面展開崗位說明書與業務流程一體化建設編制工作的通知，要求各部室按照要求，各崗位全員參與一體化建設編制和審核定稿工作。
節點9：全面編制——各部門各崗位人員根據編制要求編制本崗位崗位說明書及相關業務流程，在編制的過程中，各部門項目小組人員以持續改進為主線，不斷與各部門領導及各崗位人員進行溝通、磋商并加以輔導，保證了公司一體化建設編制工作的順利進行。
2.2.3審核階段
節點10： 信息反饋、內部審核階段—由人力資源部先后組織各職能部門進行了2次內部集中審核.并進行了部門間的交叉審核，對各部門各崗位工作流程中相關聯的部門和崗位進行了溝通審核，使各崗位的崗位說明書及業務流程的各個環節得以有效落實；
節點11：修訂階段——對內部審核后的文件將意見返回各職能部門進行修訂；
節點12：外部審核——為了使此次的編制工作更加規范和合理，對內部審核后的內容又專門聘請專業顧問師對全公司141份崗位說明書和147個業務流程進行了集中審核和修改。
節點13：在規范性審核的過程中，公司一體化項目工作組配合咨詢公司顧問師對存在共性問題和個性問題的崗位說明書和業務流程為實例，與各職能部門反復進行溝通和修改，保證了編制的質量和進度。
2.2.4、使用階段
節點14：印刷、——根據進度要求，在完成審核、審查工作后，報送公司主管領導及總經理進行審批后印刷和頒布。
在崗位說明書與業務流程一體化建設編制工作中，公司共完成19個部門職能說明書、141個崗位說明書，147個管理及業務流程的編制工作。依照公司機構設置和崗位定編的規定，此次編制的崗位說明書基本包含了公司各個崗位，業務流程體現了實際工作，部門職能說明書涵蓋了本部門的具體職責。
節點15：深化及應用
一體化的建設工作是一項持續性工作，不是一成不變的，此手冊以后，，為了配合公司精細化管理的深入，并將“崗位說明書及業務流程一體化”規范有效地轉化為員工自覺的行為，經公司領導研究決定，2009-2013年連續三年，在全公司范圍內開展了“員工崗位述職暨后備人才選拔”活動。
三、評估與改進
崗位說明書的編制，梳理了崗位職責，優化了關鍵業務流程，實現了員工自主管理；同時新上崗員工能以最快地速度進入工作狀態，使部門管理者從繁忙的“指派任務”中脫離出來，為公司各項基礎性管理工作帶來了不可估量的影響，扭轉了電力企業部門職責不清，員工崗位不明的組織亂象，開創了全國電力系統縣級供電企業人力資源管理工作的先河，提高了企業的標準化、精益化、扁平化管理水平。
1.部門職能說明書的編制，優化了管理職能，整合了公司的管理體系，進一步明確了工作職責，為公司目標管理和戰略落實奠定了基礎。
2.崗位說明書的規范，解決什么崗位、干什么工作、達到什么要求，實現什么目標的問題，特別是任職資格的統一規范，為各個崗位的有效管理提供了依據、固化了資格，也為今后人力資源的儲備、員工的教育培養和職業生涯形成了清晰的管理目標和規范的資格要求。
3.管理流程及業務流程的規范，對目前的工作程序進行了再次梳理、整合和優化，為全面開展標準化作業、精益化管理奠定了基礎。
4.為公司“平衡計分卡”績效管理的深化提供了支撐。目標管理由公司層面、部門層面向崗位層面延伸，實現了三級目標管理和控制。
2. 轉型的階段及相應的知識管理問題 轉型有四個階段，每個連續階段都會增加技術的復雜性及技術對公司員工，工作流程，顧客，合作伙伴的影響。隨著復雜性及影響力增強，相應的知識管理范圍也將擴大來幫助企業獲得競爭優勢。下面我們將討論每個階段的知識管理要求。
第一階段：信息。 這時，公司建立網站的首要目的是向市場有關公司產品及服務的信息。因此，它對公司的運營影響較小，風險因素主要在于網站設計的質量好壞及運作的穩定性，公司知識管理的重點是網站運營人員掌握網站建立的技能及網站內容更新的工具，如HTML,FrontPage,,JAVA，服務器維護技能等。
第二階段：簡單交易。 這時，公司將網站運營融入業務，并開始利用網站來接受顧客定單。顧客可以在公司網站瀏覽購買信息及訂貨，網站將能記錄顧客的產品選擇，獲取并驗證交易的信用卡信息等。 這個階段運營的主要風險在于：由于錯誤地處理定單及驗證信用卡信息，或由于網上生成的定單未能有效融入傳統定單業務處理流程所造成的業務流失。這種風險的發生根源在于公司未能管理好知識和技能的轉移過程。因此，公司需調整業務流程來適應網上處理定單。為實施這種流程變化，公司必須讓所有員工都對業務流程有清楚的認識，并將大量有關顧客的信息（如他們的購買偏好等）融入知識管理體系，這樣才能滿足更廣大顧客范圍的需求。若沒有事先計劃好這些工作，而匆匆進行網上接單，就很容易造成經營混亂。
第三階段：復雜交易。 這階段將顧客交易的管理擴展到執行定單處理的整個后臺運行流程。網站將成為真正的電子商店。它能將公司與顧客，供應商相互聯接起來，從而使得顧客能隨時獲取定單的執行情況，執行完的定單也能迅速傳給貨運商處理。 該階段的運營對公司知識管理及技能轉移的要求更高。公司新的業務流程范圍應擴大而取代原有的手工作業時的流程。顧客服務，財務，運營部門的角色及責任也應擴大，并要求對所有的部門進行重整與培訓，公司的知識管理系統需能及時獲取并分析產生的各種交易信息，從而提高企業對于顧客偏好變化的應變能力。在這一階段，業務流程對于公司的影響還將擴展到供應商，他們的業務流程將緊密地與公司的業務聯接成一體。
第四階段：交易集成。 在該階段，公司將通過網站與供應商，合作伙伴組成閉環的價值鏈，與各個成員形成知識共享體系，并將這些獲得的信息被用來更有效地管理業務，為顧客提供增殖服務。從而不斷增強公司的競爭優勢。這方面的實際運用包括：公司可利用顧客的歷史的購買記錄來確認他們未來的購買需求，并以推的形式向顧客介紹他們喜歡的產品。公司通過精確的需求追蹤來降低供應商的存貨及相關成本。公司通過戰略合作來實行產品的交叉銷售和新市場開發等。 這階段遇到的最大挑戰是公司應制定正確的知識管理戰略來獲取并利用各種內部和外部的知識，成功的企業往往運用各種知識管理工具。如內容管理，數據挖掘等來篩選信息，獲取商情，這樣，他們就能更快，更好地對各種競爭態勢及顧客需求進行預測并作出反應。
另一方面，知識管理的核心戰略
企業要想成功地進行網上經營，必須掌握兩個核心的知識管理戰略：電子商務技術與戰略過程的知識管理。
一． 技術的知識管理 電子商務的系統是在電子交易的引擎基礎上建立的，這些引擎應與公司的交易流程相聯姻，才能完成從獲取顧客到貨運倉儲，記帳，付款的全交易過程。兩者的完美結合，需要公司的系統管理人員熟悉各種電子商務技術方案配置及它們的功能，掌握系統結構及操作界面，將它們融入企業的知識倉庫。為此，企業應創造一個系統過程來持續地獲取并管理電子商務所需的系統及工具的知識，該系統作為公司專有知識寶庫的重要部分，應保證將這些知識轉移給公司員工，讓所有需要這些知識的員工都能及時獲得，更重要的是，這些系統管理知識還需不斷更新，適應企業電子商務的發展。若企業采取將電子商務技術外包，則更須重視與外包公司的知識管理協調，以保證在合適的時間，以合適的方式獲取網站運營的合適經驗。
二． 戰略過程的知識管理 戰略過程的知識管理不僅包括傳統商務運作中的商情管理，將公司的有關顧客，供應商，，競爭對手及市場行情的信息融入知識庫。而且更重要的是加強以下兩個方面的管理。傳統的和e時代的業務流程活動及流程之間的依賴關系管理
這些過程中顧客接觸點的知識管理
現在，我們先來研究流程的知識管理。
電子商務企業戰略性知識管理的核心是把握住工作流程，這些流程是確保公司顧客服務及管理與供應商的關系的關鍵。因此，公司在管理流程中，應盡量的具體詳細，指明過程中的依賴關系，每個過程中的核心活動，及這些活動的功能。而且這種流程管理還應具有動態性，不僅著眼于現有的流程，還需考慮將來的流程變化。
對與現有的流程管理來說，重點是要讓員工對各種端到端的流程運作有非常清楚的認識，若員工僅熟悉部分流程，那么他們在遇到例外情況處理是往往會手無舉措，因為他們不理解業務上游發生問題的原因和他們的行為對下游業務造成的影響。這個問題的嚴重后果在互聯網時代的商務運作中會加倍擴大。因為網上交易速度快，流程渠道復雜，易發生許多意想不到的事情，員工若對企業原有的薄弱流程環節不清楚，在虛擬的業務交易中，就會迷失方向，給企業造成難以挽回的損失。
將來的流程變化主要是考慮實施電子商務后的影響，確定流程的方向，業務政策及程序的調整。因為網上經營有它獨特的性質，如產品選擇的虛擬性，定單執行的快捷性，交易功能的集成性，若企業未預料到它們對流程變化的影響，則會給業務發展造成巨大障礙。比如說企業原有的退貨政策往往規定若商品已從供應商倉庫運出后，退貨時需補交30%的再儲存費，以用來彌補供應商對原零售商強加的再儲存費用損失，但在實際運作中，這個政策很少實行，顧客可以對任何還未交付的定單進行修改。這是因為原有的交貨流程有手工運作環節，從而顧客有充足的時間更改，而無須擔心再儲存費。在網上交易的情況下，所有定單的信息都立即進入系統，供應商瞬時得到通知發貨。顧客下定單時，就得非常小心，害怕瞬間改變主意，他們就得付30%的再儲存費。因此需要提早建立新的退貨流程，讓客戶服務人員熟悉它。
戰略過程的知識管理作為企業建立持久競爭優勢的基礎，不僅要考慮流程管理，而且還要在這些流程上建立優先的顧客接觸點。我們都知道，傳統的顧客接觸點價值體現在商家給顧客提供的無形服務上。同樣在網上交易中，選取恰當的接觸點為顧客提供增殖服務是企業建立競爭優勢的關鍵，這些服務不僅體現在顧客能從公司網上迅速購買商品，完成交易，更重要的是體現在以下幾個方面：
傳統的商家有導購員，他們的任務是迎接顧客，將顧客當朋友看待，讓他們覺得很體面。在網上，預先設計好的購買人將以顧客感興趣的圖文聲音向顧客打招呼，尋問他們的中意商品，引導他們立即去網上相應的地方。
傳統的銷售員在顧客購買過程中，往往會提示顧客，那些商品可折價購買，替他們省錢。網上的人在顧客結帳時，會詢問顧客是否有優惠卷，是否參加了折扣俱樂部等。它還會將顧客購買的商品與折扣清單商品進行比較，告知他們可省多少錢，并為顧客儲存他們提供的信息以供將來繼續使用折扣。同時，人通過這種方式積累了眾多消費者信息，更好地服務顧客。
傳統的購買"咨詢師"會幫助不了解商品的顧客更好地進行商品選擇決策，網上的智能人會在經顧客允許下，跟蹤他們的購買信息。這樣，當顧客下次再訪時，人會列出購買歷史，推薦其他與消費者有共同興趣的顧客中意的商品 在網上還有許多好的顧客接觸點，每個公司都應具體分析交易流程，將它與擬要實施的電子交易流程進行比較，才能最精確地確定出顧客接觸點。
一、ERP應用與企業管理制度
案例：廣州Adar公司新產品研發生產流程包括產品立項、研發設計等流程，如圖所示。
根據新產品研發生產流程，在樣品制作及評審階段結束后，進入小批機試制階段，計劃部將會在ERP系統中下達試制生產訂單，生產部則根據ERP系統中的訂單安排試制生產。公司遇到的問題是計劃部經常無法在ERP系統中下達試制生產訂單，原因是BOM維護人員還沒有在ERP系統中創建好新產品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產品的某些新增零部件還沒有物料主數據，無法建立BOM。繼續向上追蹤問題所在，結果多是主數據信息提供部門沒有及時提供相關信息，BOM維護人員無法在系統中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產品試制不能順利進行，屬于業務流程中新產品BOM創建流程的問題。在ERP系統中，新增產品BOM時，必須先增加該產品BOM所包含的物料信息，即物料主數據。
物料主數據收集工作涉及到研發、采購等多部門，而Adar公司新增物料主數據申請流程中數據收集責任不夠明確。根據ERP項目管理理論，ERP實施流程包括ERP實施項目準備、企業業務流程再造、系統實現、系統上線試運行和系統正式運行幾個步驟。新品BOM的創建流程應該在業務流程再造階段確定后，而不是在系統正式上線運行發生此類事件后，再來追究原因解決流程問題。那么Adar公司為何發生這樣的事情呢？事實上，ERP項目實施因為各個企業千差萬別，流程繁多，尤其是流程細節問題，難以在業務流程再造階段確定所有流程細節，需要在后續的使用過程當中不斷調整、修正和補充。完善后Adar公司主數據申請流程方案中數據收集責任如表1所示。
通過完善新增物料BOM流程中主數據收集責任問題，Adar公司再沒有發生過類似事件了。
管理思想：完善的企業管理制度和積極的企業文化是ERP應用的保障。企業應用ERP就是把先進的管理思想和業務模式固化到ERP系統中，然后應用到企業中。在企業應用ERP系統的初期，需要完善和規范的制度來保障ERP有效的應用，而在后期應用階段，企業主要的業務流程和制度已經和ERP有效結合，細節業務流程的完善則需要企業文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業管理制度，然后進一步建立積極的企業文化，讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應用與企業管理創新案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝――成品包裝，因為缺少2個包裝紙箱，導致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發任務單時并沒有發現紙箱缺料，查詢ERP系統發現2個成品包裝紙箱不久前被研發部門樣品制作領用。經過協調，研發部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發貨時間。
探討分析：本案例中，經分析
后發現紙箱被領走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件,研發部門領用一般零部件，經研發部門主管審批即可憑領料單到倉庫領取，只有產品關鍵零部件，需經生產部門主管審查后才可以領料，以免影響生產計劃。
盡管研發部門歸還2個紙箱后并
沒有影響客戶發貨，但影響了研發部門的樣品制作。經過和公司管理層并結合ERP系統和業務流程會診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統的訂單管理進行管理，走正規的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進入后續階段的樣機同樣需要維護很多基礎數據，如銷售視圖、財務會計視圖數據等，增加數據管理成本。
在后續的使用過程當中，發現啟用
ERP系統的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發部門、售后部門對所需物料進行用料申請，ERP系統運行物料需求后統一采購入庫，然后由物料計劃部門對這些物料進行“預留”管理。經過流程優化后Adar公司再沒有發生過此類缺料事件，達到預期效果。
管理思想：通用ERP產品管理
與企業個性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應用可能功虧一簣，導致失敗。根據SAP公司的統計，通用ERP產品中標準化的流程只能滿足客戶60%的需求,其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業管理層必須清楚ERP實施應用不是相互模仿，以統一的模式應用，它允許企業發揮個性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業管理不變的真理，精細化管理和ERP結合能夠更加高效發揮ERP的管理能力，細微之處的變通往往能夠解決企業管理的頑疾。 三、ERP應用與BPR案例：Adar公司ERP正式運行一年后，中轉倉庫出現60多萬元的庫存無法過賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業部，除了部分對外銷售訂單外，90%的產品是為集團公司配套生產的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務結算流程如下：1．集團公司下達采購訂單，Adar公司根據集團采購訂單安排生產，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據采購訂單
交貨日期，組織監督成品送貨，ERP系統從成品庫移至虛擬的中轉倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認；
3．送貨人員追蹤集團公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務；
4．財務根據入庫單建立銷售訂
單，從中轉倉庫過賬后開銷售發票，形成應收帳款。
理論上成品供應及財務結算流程
是一個完善的業務流程，但在實際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個以上，并且有時需要變動調整，調整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導致移庫單與集團公司入庫單難以對應；另外由于運輸距離等因素，集團公司的入庫單有時不能及時返回Adar公司，尤其出現不良品扣除及缺數的情況，對應難度更大。
3．當成品倉庫賬面數據不準時，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經證明是成功的管理思想和業務流程，不同公司使用時需要結合具體情況應用，但是企業必須是在充分了解ERP的基礎上來做個性化的應用，如果改變經過多數企業實踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制ERP的應用，作繭自縛。
ERP不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業帶來效益、效率的提升，而是需要在后續的使用過程中，不斷地優化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發企業人員的工作熱情；持續的流程再造是提高流程效率和減少作業程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機結合才能夠讓平凡公司創造不平凡業績?！鲎髡邌挝粡V東輕工職業技術學院保管員有時直接移庫至中轉庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉倉庫庫存積壓，日積月累出現60多萬元的虧損，集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過賬開票。
探討分析：Adar
公司業務流程中的各實體要素功能，總結如表2：根據表2各實體的功能，可以發現采購訂單是公司生產、發貨與入中轉庫的依據，因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系,理所當然地成為Adar公司整個物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷售訂單驅動生產、銷售訂單驅動采購的管理思想，所以導致集團公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤，因此建立標準的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關鍵。
完善后的成品供應及財務結算流
程如下：
1．根據集團公司采購訂單，Adar公司銷售部門建立相應銷售訂單（附采購訂單號），通過銷售訂單運行生產訂單及采購訂單；
2．Adar公司生產完成后，物流
部根據ERP系統中的未清銷售訂單清單發貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應的交貨單、入庫單交
財務，財務維護結算價后開具發票，進入應收帳款。
在通用ERP系統中，銷售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷售訂單管理功能，取消中轉庫后，使中高層領導從關注生產訂單完成情況，改變為關注銷售訂單交付情況，提高產品質量，避免退換貨情況的發生，提高了公司的管理質量。
管理思想：企業原流程如何與包含先進管理思想的ERP系統匹配；
ERP包含的先進管理思想在企業中如何應用都是企業成功應用ERP需要認真思考的問題。企業應用ERP系統后，業務處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構和流程必然有不適應的地?點滴?帕金森定律一個不稱職的領導，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
【關鍵詞】OA系統；工作流技術；安全防護；定制；云辦公技術
中圖分類號： C35 文獻標識碼： A
一、OA系統在企業管理中的應用
1、OA系統介紹
OA體系即辦公自動化，其構建在網絡技能之上，意圖是走出傳統人工管理窘境，提高管理效率與效益，非常好地完結人機協同，在信息收集、信息處理、公司決策與管理方面供給實在參閱與支持，是一種有科學依據的工作體系。OA體系的發展閱歷了幾個期間，如今是以網絡和計算機為首要象征，其功用也日益強壯，在改動公司經營管理模式上表現了巨大作用，所以OA體系也可以看作為公司現代化、信息化管理的重要象征。當前，根據市場化公司使用OA體系調查結果顯現，檔案管理是使用的首要中心，占據份額37.1％，其次為是公共信息、日程管理、行政管理和資源管理，份額在24％－28％之間，最終是體系管理和即時信息（比方QQ、微博、微信等），使用份額在20％擺布，這些一起構成了OA體系的使用模塊。對公司而言，OA體系的使用意味著自動化、信息化、高效化，無論是內部工作、外部處理在協同和溝通上都變得高校便捷，變成公司科學管理與決策重要技能支持。關于當前深受全球經濟化一體浪潮影響的現代公司而言，使用OA體系提高信息處理質量和效率現已關系到公司的中心競爭力，明確OA體系重要性并活躍表現其輔助管理的功用，關于現代公司現已變成必修課。
2、OA系統功能
OA體系為公司管理供給多方面的輔佐，例如跨區域協同作業、支持公司決議計劃、加強表里交流聯絡。公司跨區域作業，無論間隔多遠，公司作業人員都能夠經過OA體系完結遠程操控，在統籌自己功率的一起，高效完結信息交流與作業協同，網絡的存在完結了作業方法的革新。OA體系可認為公司加強生產經營操控供給信息處理和管理聯絡，在信息集成處理方面具有顯著優勢，能夠為公司開展供給科學決議計劃和根據，走出曾經信息不完善環境下盲目決議計劃的弊端，以實在牢靠的各類數據為依托完結開展決議計劃。無論是對于公司高層領導仍是普通職工而言，OA體系的存在都是有必要且必要的，能夠刻畫杰出的作業環境，非常好的打開作業管理。OA體系的存在供給了加強表里交流的橋梁與途徑，職工能夠在網絡上尋找到各類材料，開展潛在客戶，進行合作伙伴聯絡，與事務目標和交流目標完結各個層次、各個領域的交流交流，為公司開展、盈利供給實在保證。
二、現代企業信息化管理系統部署的模式
現代公司布置管理信息體系的方法有三種：第一種是資金足夠的公司自個建立IT開發團隊獨立開發，長處是做適合于自個公司的體系，但本錢極高，是大公司所為；第二種是從聞名管理軟件廠商處采購成套的軟件，這種方法使用最多的就是ERP（EnterpriseResourcePlanning，公司資本方案）軟件的布置，布置ERP軟件最大的風險來自于軟件架構無法跟上公司需要的疾速變化，且布置ERP軟件本錢不低；第三種是選用正逐漸盛行的SAAS模式租用管理軟件體系，這種方法因為信息保存在對方的數據服務器上，其安全性不強，極容易泄露。本來，還有一種本錢更為賤賣，而實用性十分強的布置方法，那就是使用電子表格為根底來構建公司的信息管理體系。
關于現代的絕大多數公司來說，對電子表格的使用都是頻頻的。電子表格軟件能夠輸入、輸出、顯現數據，能夠協助用戶制作各種雜亂的表格文檔，還能對輸入的數據進行各種雜亂統計運算后顯現為可視性極佳的表格，將很多的數據變為多種美麗的彩色商業圖表顯現出來。別的，電子表格還能將各種統計報告和統計圖打印出。當前市場上的電子表格軟件有微軟的Excel、CCED、金山WPS等等，使用最遍及的無疑即是微軟的Excel。公司的電子表格數據多了，如何管理是個難題，假如不一樣的電子表格之間能夠進行數據的彼此調用，那么無疑能夠下降公司的信息管理工作量?，F代公司通常都有自個的局域網和服務器，也有自個的數據庫系統如微軟SQLServer2000等，所以電子表格服務器軟件誕生了。這種方式本錢更為廉價，并且公司能夠依據自身的需求靈敏定制使用，一旦公司的需求改變，公司自個就能夠當即進行修正，這即是Excel服務器。
三、企業辦公系統存在的問題
隨著網絡技術的不斷發展，OA系統也朝著更為合理的方向不斷發展，如今，各個單機之間的數據傳輸已經不再是問題，企業中也已經有了完善的制度和管理流程，所以OA系統應向以業務流程為主導的方向發展。在執行流程的過程中結合人工智能和數據挖掘等先進的計算機技術，幫助用戶和決策者發掘潛在的知識。
很多企業早已制定了適合自身的規章管理制度，這些制度中很多涉及流程的管理，以往由人工進行操作，流程往往無法切實有效地執行?；谶@些需求，我們在原有的OA系統中利用工作流技術增加了流程管理，通過流程在系統中的固化實現了確確實實的“按流程辦事、按制度管人”。在流程的執行過程中也產生了大量的數據，可以通過系統將這些數據保存整理后進行分析加工。流程的可查詢、可追溯性也是事后責任認定的重要依據。
四、需求分析
近年來企業人員和規模日益擴大，相應的對人員和生產經營的管理難度也日益擴大，日常事務處理的復雜度也大大提高，這就需要我們建立一套適合常用流程的信息化系統。
1、制度流程化促進工作清晰化
目前很多企業都致力于制度的完善，制定了一整套適用于企業的規章制度，這些制度如何落地，如何切實規范日常的生產經營活動？這就需要通過制度的流程化實現，通過流程化明確工作的部門歸屬、人員歸屬、流程歸屬，一切根據流程執行，使工作效率達到最大。同時也要不斷完善流程，一旦遇到瓶頸時就要考慮流程是否出了問題，是否流程老化導致運營效率降低，根據實際情況對流程進行完善。通過一套工作流程體系建設工作對企業的業務工作進行梳理，明確流程節點中每個人的工作職責，使工作清晰明了。
2、流程固化促進工作規范化
如何將流程落地是困擾企業精細化管理的重要問題，以往都是通過宣貫和下發文件的方式讓大家了解流程的內容，但是無法在工作中進行有效的約束與控制，最終導致企業真正實施起來出現“線上線下兩張皮”的現象，既不便于流程的監控，也不利于企業的管理。
利用工作流將流程寫入OA系統中，將每個流程節點進行承上啟下的關聯，從而實現流程的固化。用戶在OA系統中必須嚴格按照規章制度和內控制度執行流程，徹底杜絕了“兩張皮”現象。
五、Excel服務器簡介
Excel服務器是一個面向最終用戶的信息系統設計工具與運行平臺，它將電子表格軟件MSExcel和大型數據庫管理系統集成為一個網絡數據業務協同工作環境。在這個渠道上，用戶可以充分發揮Excel的使用水平，經過規劃模板、界說工作流、界說表間公式等簡便直觀的操作，實現管理目的，輕松、疾速構建可以習慣改變的ERP、OA、CRM、SCM等管理信息系統，Excel服務器以微軟Excel為客戶界面，將Excel文件和數據保存到微軟SQLServer2000中，自動生成Excel表單/報表，用工作流傳遞Excel表單/報表。不光可以在局域網中使用，還能在互聯網上使用。而且還能集成外部數據源，構成一個一致的數據庫系統。Excel服務器最大的特點是可以像用Excel相同方便、簡單、恣意修正，不需要軟件工程師來保護管理信息系統。下面用實踐例來看它是怎么工作的。
六、利用Excel服務器構建預算與報銷管理系統
1、利用EXCEL服務器平臺輕松構建預算與報銷管理系統
我們行將樹立的體系支撐費用核算的編制、調整、操控，并能夠在費用報銷的進程平分月份、季度和年度對核算進行監控。體系后臺數據庫采用SQLSERVER2000，能夠一起支撐頁面填寫和Excel客戶端填寫。Excel服務器只需求在一臺擔任服務器人物的電腦上裝置成功，剩余的作業就是設計好Excel模板。對公司來說，這些模板一般都是現成的，只需求根據本身情況設計好表間公式，全部業績考核體系便能夠投入使用了。咱們把體系分為三個部分：主數據、費用核算管理、報銷管理。需求闡明的是，這篇文章緊縮了體系的很多功用，意圖是為了進行一個疾速的展現，而非真正在這篇文章中構建一個完整的體系。
2、系統展示
2.1費用預算申報
用于在申報費用核算時，需填寫本部門稱號和核算年度。本模板中的費用項目字段為體系主動獲取，數據來源于主數據中的“核算費用稱號”模板。用戶能夠依據自個的需要添加新的費用項目，或許刪去某些不需要的費用項目。體系將主動核算每個季度的金額以及年度的總金額。費用核算需經過部門經理、財政副總和總經理三級批閱。費用核算批閱經過今后，體系將主動創立一份“核算余額表”，用于記載核算額。
2.2費用預算調整
當某個部分需求調整多種費用的核算時，例如差旅費和通訊費，則需求填寫多個表單。調整核算時，用戶需填寫部分稱號、核算年份和費用稱號，然后體系主動提取當時的核算額。用戶能夠在“調整后”一欄內填寫修改后的核算金額。
2.3差旅費報銷
差旅費報銷簡直用一個表就能完結。假如請求人此前有告貸，在填寫報銷請求時需填寫告貸編號，以沖抵告貸。請求人還需要掃描報銷單據，并在“報銷單據”字段以附件方式上載。經過簡略的演示，全部體系其實即是管理各種電子表格。只不過在這里，電子表格被同享了出來，企業職工依據自個的權限和人物來統一管理。當然信息化進程實質上是一個跟著時刻而不斷發展的繼續進程，而不是某個階段性的方針。環境在變化，信息體系也需要相應地變化、改善和完善。
【結束語】
隨著電子信息技術的普及以及網絡技術的快速發展，傳統的辦公模式早已不能滿足現代企業的辦公需求，辦公自動化系統（OfiiceAutomation，OA）的誕生解決了企業對于建立高效率、高質量的辦公化環境的需求。工作流（Workflow）概念的引入更是將OA系統的功能升級到了一個新的階段，實現了流程以及流程相關數據的全生命周期管理，使得流程可監控、可追溯。
參考文獻
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[2]張華云.基于云計算的集團企業OA系統發展[J].科技與創新,2014,13:136+139.
以生產和銷售硬件產品為主的制造業正在陷入殘酷的“紅海”：市場競爭激烈、產品利潤微薄、業務前景堪憂，那么，制造業企業未來的出路在哪里？本文提出制造業應向服務業務延伸和轉型，變身為服務型制造企業，從而開辟出一片新“藍?！?。
從全球范圍來看，如今服務業已取代制造業，成為全球GDP 的主要貢獻力量。而一些傳統制造類公司不再只靠產品賺錢，而是依靠服務獲取價值。例如，通用電氣和江森自控這些傳統上以銷售硬件設備為主的公司，紛紛轉為依靠按量付費的設備租用模式創造收入。通用電氣全球銷售收入的70% 不是來自產品業務，而是來自“技術+ 服務+ 管理”的服務業務。而蘋果公司也正在打造數字服務生態系統，這部分的業務收入已接近300 億美元。
對于仍以制造業為主的中國企業而言，需積極著手進軍服務領域，開辟新“藍海”。
根據發達國家的經驗，在服務經濟中，制造服務業（伴隨著有形產品的服務）的比重約為70%。埃森哲曾對《財富》世界500 強中的30 家公司進行抽樣研究，根據相關的年報資料，在通信設備、計算機及外設、家用電器及汽車四個典型的制造行業中，2011 年樣本公司服務收入的平均比重已達到20%。
其實，推動企業從傳統制造業向制造服務業轉型無外乎兩個動因：經濟動因和戰略動因。從經濟上看，服務業務會帶來更高的利潤率、更穩定的收入和利潤，還有資本投入要求低等優勢；從戰略上看，制造企業能從服務中更好地“鎖定”客戶，進一步了解和滿足客戶需求，從而促進自身產品和業務創新。
這兩個動因也決定了制造業向制造服務業延伸和轉型的規律。如圖1 所示，我們可以用“服務深化模型”將轉型變革劃分成三個階段。階段一，多數制造業公司從“產品的補充和延伸”開始涉足服務業務，其所提供的服務主要用于支撐產品銷售，服務交付管理成為這一階段的核心“服務鏈職能”。
階段二，企業開始意識到，集成的“產品+ 服務”模式，能夠為客戶提供“一站式解決方案”，從而更好地完成任務并增加客戶黏性。企業由此加大對服務的投入，“服務開發”與“服務交付”成為核心職能。
階段三，一些公司在服務業務中獲得了超過預期的收益，并且將“依靠服務創新來幫助客戶解決難題、優化業務、推動變革”作為自身的使命，從而逐漸轉型為“服務中心型組織”，以服務驅動業務發展。而此時，“服務營銷”職能的重要性也日益凸顯出來。
服務業務藍圖架構
傳統制造業公司如何在現有產品基礎上向服務延伸和轉型？如何規劃和落實？我們認為，這些企業首先需要了解整個服務業務的全貌，即搭建一個業務藍圖架構，然后再針對藍圖中的具體模塊和要素有序地建設、推進和落地（見圖2）。
根據這一藍圖，企業可以做到胸有成竹，有條不紊地推進轉型步伐。具體而言，可以按照以下三步依次推進。
第一步，明確服務戰略。這是最重要的一步。服務戰略是整個服務業務藍圖框架應用于一個特定組織的高階定制化輸出，服務戰略確保組織已經形成了對發展服務業務的基本共識（見圖3）。
第二步，明確服務業務的管控體系。管控體系規定了服務業務是如何在企業內被組織和管理起來的，具體包括戰略管理、組織模式、質量績效和財務監控職能。
建立和落實組織關于服務業務的“戰略規劃—執行監控—反饋優化”的閉環循環是戰略管理的重點。
從組織模式上看，有的公司在初始切入服務領域時，采用簡單的管控形式——服務部門依附于各產品線，對應的匯報人和績效職責也由產品線確定；有的公司采用以客戶或區域為單位的服務組織，統籌協調各產品線，為客戶提供服務；還有些公司采用混合矩陣式結構。
在服務體系內部也有不同的管控結構。有些公司把服務開發、服務交付和服務營銷三大核心職能都按產品線維度劃分，然后把服務戰略、卓越中心（CoE）、財務/ 流程/質量/IT 等管理支撐保障部門進行“共享化”。而有的公司，則把三大核心職能進行不同程度的跨產品線整合。對于一些復雜的制造服務業，如大型通信設備、機械工程、建筑交通等，企業還有必要明確核心職能之內的下一級運作和管理結構。
采用哪種結構來管理和運營服務業務取決于多種因素，包括服務戰略、企業特點、產品和客戶特點等等。但不管是哪種形式，管控體系應符合整體的服務戰略，服務組織應貼近客戶，追求靈活快速響應客戶需求。
同時，優良的質量控制和績效管理體系也是服務領先者的明顯標志。質量體系保證了服務業務的客戶導向、合規性和效率要求；而一個完善、多維度、分層級的服務績效體系，能保證組織對整個服務運作有效監控和管理。
此外，集中的財務報告和監控活動也是管控體系的重要組成部分。
第三步，打造服務鏈業務職能。對照工業化思維，制造業的產品開發、產品制造和交付以及產品營銷三大基本職能，在服務業務中也有相對應的內容——服務開發、服務交付和服務營銷，這也是服務鏈的三大基本職能。
服務鏈基本職能之一：服務開發為了強調服務業務的產品化特征，許多公司也把服務開發稱為“服務產品開發”。
事實上，多數公司的服務開發職能是與服務交付職能同步完善的，有時甚至稍有滯后。他們采用先根據客戶的需求做好服務交付，再逐步提煉、總結和研究，形成標準化分層級的服務產品目錄和說明的方式，反過來再利用這些目錄更好地指導服務交付。這是一種“迭代式”開發方法。
這種做法容易造成公司始終重視服務交付而忽視服務開發。他們認為只要交付團隊做好交付活動，達到客戶滿意即可。這類公司在服務業務發展到一定階段時，將面臨一個致命問題——服務的有效增長和質量保證。服務開發本身包括：服務產品組合管理、開發服務產品和服務產品生命周期管理三項主要活動（見圖4）。
服務產品組合管理：目的是澄清服務產品線架構、分層分級投資決策機制，以及服務產品路線圖等“策略和制度層”內容。
開發服務產品：描述單個服務產品項目如何完成立項、產品概念、計劃、開發及驗證、的全過程，最終輸出“服務產品包”。
這個服務產品包又包括營銷和交付兩部分內容，服務產品包連接服務營銷和服務交付，連接物理產品和服務工作，是服務標準化的基石。
服務產品生命周期管理：通過績效管理，持續增強服務產品的盈利能力；通過問題管理、變更管理，持續改進服務產品的質量；通過服務產品終止管理（EOS），終止不符合業務訴求的服務產品。
客戶可以從許多方面感受到服務業者是否存在一個基本的“服務產品開發”職能。比如，規范的汽車4S 店首先會給客戶提供一個“服務產品目錄”，告知維保項目及相應的材料、工時（從而形成定價）和質量標準，然后結合對車的故障檢測結果，提供參考方案供客戶選擇。而用戶在選擇時，他們會提供分門別類的具體說明。服務產品目錄會不斷演進，服務項目的覆蓋面和顆粒度也能夠折射出其服務水平是否成熟。
優良的服務開發流程能夠幫助企業實現服務實際履行前的“邏輯預演”，從而提高接下來的實際交付活動的透明度。而透明度是服務型企業與客戶建立起長期合作和信任關系的基礎。
服務鏈基本職能之二：服務交付
服務交付是服務提供商從接受客戶需求到完成客戶驗收之間所實施（或組織實施，如果涉及第三方）的活動。比如，飯店業的交付，指接受訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務活動。而復雜的制造服務業的交付過程，則包括“可行性分析—高階方案—低階方案—方案實施—驗收與關閉”的全過程活動。
這種環境下的服務交付有三個重要特點：一是交付過程中“服務”與“產品”密不可分，它們都是服務方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客戶和第三方的協同和互動；三是服務方案的制定和實施，需要公司內部多個部門的協同和配合。這些復雜性給服務交付帶來了不小的挑戰，而應對挑戰的核心是要樹立清晰有力的服務交付規則、流程和工具。
規則對服務交付行為起到約束和規范的作用。服務交付規則可能包括售前介入、交付履行和服務變更等具體規則。規則既可以面向企業內部，也可以面向客戶。例如，事先明確并與客戶達成共識的“服務變更規則”，能夠幫助員工快速識別出在交付過程中客戶提出的哪些變更要求可以免費實施，哪些需要雙方簽署合同變更條款后實施。員工根據規則行事，獲得授權，增強了對客戶需求的快速反應能力，而企業也能從規則履行中減少“超范圍交付”，提升契約精神。
流程是服務交付的靈魂。交付是否優異，很大程度上取決于交付流程是否清晰、定義是否合理并嚴格遵守。多數情況下，服務交付流程包括兩種流程，即雙O 流程——Operation（業務運作）+Offering（業務內容）流程。
首先是業務運作流程，即Operation 流程。以一家裝修公司為例，其業務運作流程包括：與客戶初步交流帶領客戶參觀樣板房合同談判合同履行客戶驗收收款，合同關閉。也有公司采用項目管理流程作為其Operation 流程的。理想的Operation流程會將如何與客戶進行業務互動（EngageClient）的全過程描述得非常清晰，并在關鍵環節上設立評審和監督，確保客戶滿意和業務運作有序。
另一類是具體到某項交付活動的作業流程，即Offering 流程。仍以裝修活動為例，一般裝修作業順序包括：泥水管線木工油漆，而“油漆”這一作業的小順序也有明確的流程，如基面整理調漆上底漆風干上面漆等。Offering 流程的細微差別往往能體現出服務交付專業程度的高低。比如，在常見的安裝或修理作業中，僅上螺絲這一簡單動作，你就會發現一般技師采用依次順序上緊螺絲，而好的技師必定采用“對角線”順序固定螺絲。因為這樣能使各面的松緊一致，降低應力，從而更好地保護設備并提高密封性。
由此可見，業務運作和業務內容兩類流程共同為交付活動的有序進行提供了保障，將“好的”和“差的”服務交付活動區別開來。而那些優異的服務商，根據流程管理的方法論，清晰定義了包含以上兩類流程的流程體系，包括：整體流程框架；標準流程要素以及流程應用。因此，管理服務交付運作的核心是流程，流程確保了所交付的服務像流水線所生產的產品那樣透明、標準、高質和高效。
值得注意的是，服務交付流程的開發和執行一定要站在客戶的視角。比如，就餐服務的流程起始點，從客戶視角看是“搜尋餐館”，而餐館往往理解成“接受訂餐”或“門口迎客”。
意識到“搜尋餐館”是起始點的餐館就會分析在這一流程中自己能為客戶做什么，他們會在餐館周圍的馬路上樹立廣告牌，或是在“大眾點評”這樣的APP 上貼出菜品的照片并鼓勵網友點評，或是提供團購券吸引“實惠族”。
顯然，基于客戶視角的流程能提供更好的客戶體驗（見圖5）。
服務交付的第三個要素是工具。服務交付無法脫離工具，工具可能是一臺機器、一個系統平臺、一個文檔，或是一個手機移動應用（APP）。工具服務于流程。今天越來越多的服務商借助數字技術尤其是移動數字技術，開發和應用新的工具，實現差異化服務。對于制造服務業來講，服務交付實施和調度平臺往往是最關鍵的工具。該平臺承擔服務資源計劃、調度，以及服務任務（工單）管理的職能，是驅動服務交付運營的引擎。
服務交付是服務鏈的主干職能，是今天許多向服務延伸和轉型的公司中相對完善的服務鏈職能。但現實情況是，許多公司缺乏最基本的服務規則體系、流程架構和工具支撐，導致服務交付水平始終處于低成熟度水平，服務質量波動明顯。
服務鏈基本職能之三：服務營銷
與產品營銷職能相類似，服務營銷的重點工作也包括市場調研、客戶研究、品牌建設、定價、客戶溝通、管理線索和機會點、銷售有效性管理等等。然而，服務營銷也有其自身特點。比如，服務解決方案集成產品與服務，其復雜性更高，因此，要求更好地內部跨部門協作。另外，還需要服務提供商更深入地了解客戶需求，更緊密的客戶對接和“嵌入式”合作。
我們以一個典型的B2B 制造服務業公司的服務營銷職能為例，“營”和“銷”兩類工作構成了其核心服務的營銷職能。
營（Marketing）——從市場到線索的流程，具體包括制定營銷策略與規劃、制定營銷計劃和管理營銷執行三個業務流程和相應的使能流程。
銷（Sales）——從線索到合同的流程，包括管理客戶戰略、管理線索和管理機會點三個業務流程和相應的使能流程。
顯然，“營”注重整體市場和客戶群的管理，“銷”注重單個客戶和具體線索及機會的把握。
服務框架的最后一部分是“針對服務的服務”，即業務運營服務和能力支撐。業務運營服務通常包括項目管理、資源管理、商務（法務/ 合同）管理、采購和財務服務等職能。
企業可以將這些職能進行不同程度的共享化，從而促進內部服務水平的提升和運營的降本增效。
而能力支撐的職責在于促進業務持續改進和不斷優化。許多公司將知識管理、流程與IT 優化、人力資源（勞動力管理）等職能納入到卓越中心，通過優化項目的運作，持續推動業務的卓越運營。
職能劃分主要目的是通過“聚焦”提升運作和管理的專業性和效率，但同時也可能造成一個當前許多組織所面臨的難題，即當服務鏈職能（以及組織）劃分為服務開發、服務交付和服務營銷三部分后，相應的職能墻和部門墻會顯現出來，從而導致了完整的服務鏈被打碎，最終將降低整體服務業務的運營效率和客戶的體驗質量?？梢?，從產品向服務轉型切不可一蹴而就，下面讓我們簡單看看轉型過程中的障礙。
轉型中的服務變革障礙
我們經常會從媒體上看到某企業從制造業企業向制造服務化企業轉型成功的案例，殊不知這些成功案例只是轉型企業的冰山一角。更多企業要么經歷了轉型失敗、要么雖然轉型成功但卻走了很多彎路，此外，還有更多企業還在轉型之路上摸索。因此，在為成功者喝彩的同時，我們更需要冷靜地分析一下轉型失敗者究竟遭遇了哪些問題，從而給后來的企業提供借鑒。我們通過大量研究和實際調查發現，以下三點是導致企業變革受挫的主要原因。
沒有形成一個清晰的服務戰略。服務戰略一方面可以幫助其組織想清楚如何開展服務業務，建設服務能力；另一方面通過戰略溝通，讓組織各層級對既定目標達成共識。任何一個方面做得不到位，都會帶來明顯的負面影響。
低估了組織對于服務業務的適應要求。
服務在許多方面不同于產品。表面上看，這種差異體現在業務流程、系統工具和人員能力等方面；而深層次看，整個組織的文化、氛圍、理念在這兩種業務中都存在著本質上的不同。許多企業往往低估了組織對服務業務的系統性和深層次的適應需要，從而導致變革失控和挫敗。
缺乏清晰的服務鏈職能定義。知道“要做服務”和知道“怎樣做服務”，二者相距甚遠。如果一個工業企業在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產品，客戶一定無法對其產品形成信心。但許多服務組織卻敢于在缺乏完善的服務鏈職能的狀況下運營服務，用不了多久，這些組織就會發現，“手工作坊式”的方式不僅會導致服務運營效率和客戶服務水平低下，還會出現服務資源吃緊、業務難以形成規模等問題。
流程，就是做事的順序。這種順序要保持絕對的速度和方向，否則就會滯留、逆流或者亂流，從而導致績效低下，造成管理混亂等諸多問題。筆者發現，在人力資源流程管理中，HR經常會犯三類錯誤。
招聘錄用流程設計繁冗
D公司員工近千人，每月招聘需求少則幾十人，多則上百人，但每個崗位不論離職補充還是新增員工，編制內還是編制外，都需要層層審批直到CEO，并且要求紙版簽批。
實際上，其中大量的招聘崗位只是基層崗位的離職補充，甄選面試環節也只到部門負責人，分管高管和CEO并不清楚候選人的情況，面對錄用審批也就無從判斷。而各個部門的招聘錄用都要審批，也占用了高管們不少時間。另一方面，高管們因為工作繁忙，經常出現審批不及時的情況，耽誤了部門用人。由于人力資源部門遲遲發不了OFFER，候選人在等待中難免會對公司的錄用意向產生疑問，甚至因收不到OFFER而選擇其他企業。
D公司錄用流程繁瑣其實事出有因。公司初創時，沒有正式的招聘和錄用審批流程。通常是由業務部門提出招聘需求，人力資源部負責招聘，候選人面試合格即入職。結果導致各部門隨意擴張，人員規模迅速膨脹，人力成本激增。后來公司對招聘進行管控，要求所有崗位必須有錄用審批流程，并且都要CEO簽批。隨著企業規模的擴大，這個規定也就一直沿用下來。
從人力資源管理發展歷程來看，一個公司的人力資源管理一般都會經歷不作為――作為――無為的過程。企業初創期，規模小，人員少，組織架構簡單，所以很多工作處于無序狀態，不需要嚴格的流程管理也基本能滿足需要。當企業到了發展期，規模擴大，組織架構和管理層級更加復雜，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都將陷入混亂，無從開展。
D公司目前正處于發展期，加強人力資源管理流程無可厚非，但未想到卻矯枉過正，從一個極端走向了另一個極端。
如果公司已經處于穩定成熟的發展時期，一般來說，招聘基本都是“計劃內”的。每年年底，HR結合公司業務發展做好新一年度的人力資源規劃。在這項工作中，人力資源部需要和各部門負責人及分管高管或CEO充分溝通，確定崗位和編制。編制內的招聘，包括崗位離補、替換和新增（新增崗位和擴大人數）都是“計劃內”的。這些崗位的崗位要求、薪資結構和水平在規劃時應一并明確。編制確定后，年度招聘計劃也隨之確定下來，HR就可以據此按部就班、有條不紊地開展招聘工作。既然招聘需求已經在年初確定了，錄用審批就應該簡化。一般崗位審批至用人部門和人力資源部即可，只有管理層的用人審批才有必要由高管或CEO最后審定。
當然，當公司業務產生變化，臨時需要用人時，人力資源部也免不了要啟動“計劃外”招聘。但即使要對人力資源進行管控，也不應該采用在錄用時增加審批層級的方式來解決問題。一則公司高管和CEO可能會對計劃外招聘需求本身存在異議，但直到錄用審批時才駁回，致使之前的招聘面試成了無用功；二則即使公司高層對招聘需求并無異議，也會出現其他問題，使計劃外招聘擱淺。筆者認為，人力資源部門遭遇計劃外用人需求時，應先了解并初步判斷需求的合理性，必要時提前與用人部門、分管高管或CEO溝通，并通過審批流程將招聘需求正式確定下來，將“計劃外”招聘轉化為“計劃內”招聘，后續的錄用工作只需參照“計劃內”審批即可。
人力資源管理流程不是管得越細越好，也不是一成不變的。隨著公司管理成熟度的提高，人力資源流程也要隨之優化。首先就是要將問題分類，不同類型的問題，對應不同的流程。
處于初創期或快速發展期的中小型公司，其業務變動很大，但在制訂人力資源管理流程時，仍然應該有目標管理的思想，有制訂計劃的意識。人力資源部可以縮短招聘計劃周期，制訂月度招聘計劃。每個月底進行一次部門崗位和人員盤點。如果部門有擴大編制、新增崗位等情況，仍須保留溝通和招聘需求審批等流程，保證公司在可控范圍內有序發展。
關于招聘錄用審批，包括誰來審批、審批類項等等，均須根據公司實際情況決定。中等以上規模企業，一項工作涉及幾個部門的，可由各部門分別對自身負責的部分進行審批，便于劃分各自責任歸屬；如果企業規模較小，則可以省去錄用審批流程，只要前期需求、中期甄選、后期入職的流程設計合理并嚴格執行，同樣可以規范、高效。
流程設計有誤
流程的優化，一般有取消、合并、重排、簡化四種技巧。即：取消無附加價值的工作流程、操作或動作；如果不能取消，則考慮與其他流程、操作合并；或者根據需要對工作順序重新排列；也可將工作流程、操作和動作進行簡化。
L公司拓展某項全國性業務，要求人力資源部招聘區域銷售人員30人。由于業務相對復雜，對銷售人員的綜合素質要求較高，人力資源部與業務部門溝通后，決定采用面試結合培訓通關的形式進行甄選。首先由HR篩選簡歷并進行初試，再由用人部門復試。如果候選人在外地，則采用電話初試，網絡視頻復試的形式。通過復試的候選人由人力資源部組織，到集團總部進行為期3天的培訓通關。具體流程是這樣的：
第一天進行業務問答，即由人力資源部負責人、銷售部門負責人、市場部負責人和董事長組成評委組，向候選人提1-3個問題，進行第一輪篩選。參加培訓時約100人，第一輪通關后，只剩下30余人。通過第一輪篩選的候選人方可參加第二天的業務基礎知識培訓，經筆試合格者繼續第三天的培訓。第三天主要講解產品及解決方案，培訓結束后，要求候選人根據案例中的情景撰寫方案。方案合格者通過第三輪測試，繼續參加第四天的產品運營知識及情商提升培訓。全部培訓通過后，公司還要宴請通關合格的候選人，然而宴請也是甄選環節之一，評委要根據候選人在宴席上的表現進行評價，最終確定錄用人選。
經過嚴苛的甄選，最終只錄用了8人。人力資源部和業務部門辛苦大半年，耗費大量資金，崗位需求依舊難以滿足。
不難發現，L公司招聘任務無法完成的主要原因就是培訓通關環節設置不合理。從面試到通關培訓，中間時間過長，在此環節就流失了不少候選人；培訓第一天下午就進行業務問題問答，候選人對公司、業務都還不熟悉，很難回答如此專業的問題，于是不少業務能力較強或有業務潛力的候選人被淘汰下去。
為此，L公司人力資源部試圖去掉培訓中的通關環節，或將通關改在試用期，結合通關成績和試用期業績確定是否轉正。但這一想法被公司高管否決。人力資源部只能對流程進行優化。一是聘請專業的測評機構在培訓通關前對候選人進行能力和勝任力測評。由于測評不受地域限制，能更好地篩選出匹配度較高的候選人，給公司減少住宿、路費等成本；二是將面試與培訓通關之間的時間由之前的半年改為一個月；三是將三輪通關變成培訓――筆試――問答面試的流程，給候選人留下充足的時間去學習和準備，使他們能夠發揮自己的真實水平。此外，對問答面試還設置了統一的打分標準，避免評價過于主觀；最后由人力資源部根據筆試和問答面試的成績和權重算出總成績，確定留用人員。
通過優化甄選流程，L公司人力資源部和業務部門用4個月時間完成了80%的人員配置。
缺少時間結點要求
Y集團公司在全國設有多個分公司和辦事處?？偛咳肆Y源中心負責整個集團的人力資源規劃及編制管理、集團招聘需求管理及總部人才招聘、總部培訓管理、集團薪酬績效管理和薪資發放以及社保等統籌管理。各分公司設置綜合助理，負責分公司一般崗位的招聘、入離職手續辦理等人力資源事務。然而，總部人力資源部發現，分公司經常是員工已經離職很久了，才將離職信息提交上來，耽誤總部做離職減員，給公司帶來損失。還有的分公司新招聘的人員已經入職，而入職審批卻遲遲還未發起，于是為入職時間的確定帶來爭議?？偛咳肆Y源部與分公司綜合助理多次溝通卻收效甚微，類似問題仍時有發生。
對于有眾多分公司的集團型企業來說，總部人力資源部如何處理好與分公司的關系，既給予分公司充分的權力，便于其開展業務，又能統籌管控分公司人力資源工作，保證總部人力資源政策的實施，這的確是一個難題。
