時間：2023-05-31 08:57:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇百貨管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
談判活動體現在商品流通的各個環節，目前很多化妝品品牌都在爭搶百貨渠道，要想進入百貨門店，取得雙贏的結果，銷售人員要與百貨門店采購談判數次，或許方成正果。
專業的談判對生意進程推進的好處是顯而易見的，我們針對二三線化妝品品牌進入百貨門店作哪些準備工作，尤其談判涉及到哪些方面，分享下我們的看法。
作為一個專業的銷售人員，需要掌握一些知識及具有綜合素質，能夠使自己的談判更加有利于成功方面的發展：
1、行業知識的了解；
2、全國百貨渠道的現狀和發展趨勢；
3、自身品牌在該城市乃至全國的發展和未來預期；
4、品牌鎖定的競爭對手或品類競爭對手的發展，優劣勢分析。
一個專業、完整的談判，可以劃分為談判前的準備工作、談判中的專業展示、談判后的三個階段，需要多次跟進方可成功，不要太盲目相信通過一次談判就能搞定品牌進場。在每個階段中，邏輯的掌握和回顧，對推動談判的進程是有幫助的。
一、談判前的準備工作
準備談判前，銷售人員與經銷商(假設品牌是經銷商制)共同盤點可使用的資源等相關信息。
1、經銷商目前的品牌，是否有化妝品品牌或其他百貨品牌，是否已經在目標門店運作；
2、經銷商所有的人脈情況，盤點所有可以使用的人脈資源；
3、通過相關渠道了解到，目標門店主要負責化妝品招商人員的喜好和談判風格；
4、通過相關渠道了解到，目標門店樓層品牌布局圖；
5、通過相關渠道了解到，目標門店各個化妝品品牌的零售情況，作為未來談判進入、柜臺位置選擇的參考。
談判就是信息和實力作戰，信息掌握的越多，談判的成功率越大。
一般商場化妝品區域的改造一年兩次，主要集中于每年上半年的3，4月份和下半年的8，9月份，當然不排除門店引進非常重要品牌而做出的非常規的改造；當然銷售人員在這個時間段談判已經有些晚了，談判需要預熱和接觸的，一般都要提前3―4個月以上。談判前，還需廠家或商要收集門店的一些信息：
1、通過經銷商負責人拿到百貨門店年度改造的時間；
2、通過各種渠道，了解門店引進其他品牌的時間，這也是門店化妝區域改造的一個時間；
3、商日常的接觸、客情建立／維護對于了解門店的其他信息業很重要。
商和廠家銷售人員前期的接觸未必是化妝區的決策人，但通過接觸，門店的管理者會傳遞一些積極的信息給到門店高層，這對于后續的談判是有幫助的。
目前百貨店的化妝品區域沒有空白區域，都是“一個蘿卜一個坑”，無論是某個品牌的主動或是被動淘汰，都給其他品牌帶來了機會。那么門店主動改造的信息，廠商尤其商必須了如指掌，方能有機會進入。但目前很多廠商由于各種原因，對這種信息掌握未必清楚，商由于體制或機制的關系，往往是滯后了解信息。
品牌若是盯住目標門店，門店不在改造檔期內，品牌“強迫”門店進行改造，門店必須清楚的知道能夠帶啦哪些品牌利益和銷售利益，否則改造起來相當困難；這也要求品牌對看重區域的品牌背景、零售情況、市場整體表現、后臺運營等了解徹底，以便在談判中給到門店強大的利益展不。
專業的談判有助于進入目標門店。不同的品牌，專業的銷售人員都會制定一個談判手冊，將專業知識展示給百貨的決定者。以ppt形式制作專業的談判手冊包括：
1、公司介紹
2、品牌介紹，包括品牌獲得過哪些榮譽
3、品牌在全國乃至全球的布局
4、市場展望
5、產品線介紹，哪些是明星產品、產品優勢
6、市場營銷，包括路演活動
7、其他城市標桿百貨店的圖片和零售分享
8、大致柜臺位置的建議
二、談判中
做好這些準備工作后，由廠家／商預約化妝區的決策人，一般是樓層經理或采購經理，一般重要的門店可能要店長最終決策。
廠家／商專業的著裝、文檔展示、談吐都會影響談判的結果。百貨門店注重的是化妝品品牌在市場中的分量和零售額，商／廠家看重的是柜臺位置、貿易條款，這在談判中雙方都可能糾結，能夠現場拍板的，承諾對方；不能在現場決定的，留在下一次談判中，不要因為一個問題耽擱整個談判活動。
隨著談判的深入，或許會動用經銷商高層或品牌商高層的介入，對于談判有莫大的推動作用。
三、談判后
第一次正式談判結束后，商／廠家需要多次跟進，可以準補充第一次相互沒有達成協議的條款或異議再次溝通，也可以主動將品牌在其他市場／門店上的突出表現分享給目標門店管理層。
在上半年已經上市的百貨企業中，深圳佳華百貨集資達2.6億港元，浙江百貨企業龍頭銀泰百貨達24億港元，香港的新世界百貨則是23.6億港元，上市獲取大量資金在內地擴張店面，是大部分百貨企業上市的重要目的。
事實上，國內百貨業的擴張步伐從未停歇過。1993年開始，王府井百貨便在武漢、成都、呼和浩特、洛陽、烏魯木齊等二線城市建立百貨商場。目前在全國已擁有超過20家百貨店。
與國內百貨業相比，外資百貨業的“搶攻”有過之而無不及。今年4月19日，臺灣百貨巨頭新光三越在華貿中心開張內地最大的單體百貨店。
前不久，馬來西亞金獅集團宣布，其旗下百盛百貨集團在中國內地將新開50多家分店，在5年內完成其在內地的“百店”計劃。
據悉，目前全球最大的50家跨國零售財團中，已有47家在中國涉足經營，經營地域遍布北京、上海、廣州、深圳、珠海、大連、長春等近40個沿海、內陸大中城市，在超市、大賣場及百貨等新型開放式經營模式中，外資百貨業已占主導地位。
管理精英遭瘋搶
行業迅速增長以及業內競爭帶來的人才需求上升，使得國內百貨業人才供不應求。中外資百貨企業展開一場人才爭奪戰，紛紛拋出招聘“大單”，直指銷售、采購、行政管理等各類人員，尤其是原本稀缺的管理精英，伴隨開店速度的加快需求一直處于高溫狀態。有關資料顯示，目前我國百貨業管理人才缺口至少有10萬。目前，金鷹國際購物中心、正大百貨、美美百貨、太平洋百貨等大型百貨公司都推出了副總經理、總裁助理、客戶服務總監、營業部經理等高級管理職位。
上海百聯集團則計劃每年開1000家新店，對單店管理型人才的需求非常迫切。由于百貨業的資深管理人才短缺，人才身價一路高漲。國內百貨企業的店長，年薪高達30萬元，而一些外資百貨公司的總經理，年薪已經超過60萬元。如果是上市公司，區域老總還會授予公司的期權股份與現金花紅。
對于百貨業的中高層管理人員，企業的招聘要求大致相同：營銷或管理類相關專業本科以上學歷；3年以上大中型企業全面管理經驗，高檔百貨、零售及服務等相關行業；具有很強的計劃、控制、協調能力和出眾的領導管理才能等。
據悉，為緩解零售百貨業管理人才短缺問題，國家標準委正式將中國商業聯合會制定的“零售百貨業職業經理人”即店長的資質認證標準納入國家標準系列，該項標準的執行由商務部管理，認證分為初、中、高級。
采訪手記
百貨業急速膨脹需要大量人才。從2002年開始，全國零售業新增從業人員每年都要超過100萬人。與不斷增加的人才需求相比，國內百貨業的人才儲備卻是寥寥無幾。雖然百貨業人才總量有所增加，但是跟快速發展的百貨業相比供不應求。
快速擴張使得企業難以承擔成倍增長的人員成本，內部培養人才成為一條可行的出路。據了解，目前企業非常歡迎畢業生進入百貨業各工作崗位，也歡迎他們挑戰如企劃、管理等中級職務，這對于有志加盟百貨業的大學生而言，機會難得。
附：在2003年中國百貨業高峰論壇上，來自美國西爾斯、法國老福爺、英國Selfridges和加拿大Hudson’s Bay等四大國際知名百貨企業的經驗與建議，讓已陷入重重困境的中國同行，重又燃起了行業中興的希望。
大百貨的危機，已經不是一個新鮮的話題。大型商場接二連三的倒閉，百貨企業增長率與市場份額的連年下降，使得“百貨業已進入了衰落期”、“百貨業是夕陽產業”的說法甚囂塵上。
百貨業真的過氣了？國內大大小小的百貨企業，今后該怎么辦？這是參加本次論壇的總經理們最關心的問題。
成立于2007年5月的萬達百貨是中國商業地產的龍頭企業——大連萬達集團下屬四大支柱產業之一。盡管飽受“盈利能力差”、“靠母公司輸血”的詬病，萬達百貨仍然朝著發展目標不懈的前進。今年4月，來自銀座股份的孫靖寰任職萬達百貨總經理，引發業界關注。在過去的5年里，萬達百貨的戰略核心是快速開店，跟上集團整體的發展速度。據萬達百貨的高層人員透露，目前萬達快速擴張的任務已經完成，下一階段，萬達百貨將轉入深耕細作的階段，戰略重點將轉向對供應鏈資源進行整合，提高單店的銷售能力；這也是萬達百貨在激烈的市場競爭中形成自身核心競爭力和差異化優勢的關鍵步驟。
背靠大樹好乘涼
2012年7月，萬達集團正式對外宣布，其旗下的“萬千百貨”正式更名為萬達百貨，這不僅表明了萬達將專注于單一品牌戰略的決心，也可以看出萬達集團對旗下百貨板塊資源整合的戰略。過去，由于各自為戰，萬達廣場和曾經的“萬千百貨”經常出現品牌重復經營的現象。從今年開始，萬達廣場和萬達百貨的招商落地圖由萬達集團審核，防止內部爭搶資源，同時也給消費者呈現出一種整體感。經過整合，萬達廣場和萬達百貨形成統一規劃、統一布局的格局，萬達百貨成為萬達購物中心的主力百貨店。
事實上，萬達百貨的發展始終依托著萬達集團的平臺優勢，借助自持物業模式，在減少租賃風險的前提下，才能在近年來嚴酷的市場環境中實現與集團的同步擴張。國內的百貨行業通常采取聯營扣率方式與供應商分成，品牌進入商場后，貨源、店面裝修、人員配置都由品牌負責，百貨商場只提供場地，與購物中心相比只有“租金”是浮動的，本質上仍是“二房東”。目前萬達百貨的租金是以內部成本核算的方式進行，租金水平較低。在這種優勢下，萬達百貨就有與供應商建立新型合作關系的機會，讓百貨商場重新回歸到商品經營的原點，讓商品經營成為萬達百貨的核心競爭力。
在萬達集團2013年度上半年工作總結會上，集團總裁王健林提出，萬達廣場要減少零售業態占比，特別是減少服飾類零售業態占比，增加生活類業態占比，比如美發、美甲、書吧、教育培訓等。今年上半年，萬達集團新開業5家萬達廣場。萬達商業管理公司的內部人士頭透露，這5家萬達廣場二樓都已經取消了服飾零售業態。一些大牌服裝品牌仍被保留，主要集中在一樓。二樓主要引入體驗式商業，如書吧、兒童游樂、精品店、家居體驗店和輕餐飲等。集團提出的要求是：2013年四季度以后開業的萬達廣場，二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，2015年之前把已經開業的72個萬達廣場二樓業態調整完。實際上，萬達廣場整體的“去零售化”思路，也是為了減少與萬達百貨的業態重合，提升比較效益。
在這個消息的推動下，今年9月10日的萬達商業年會上，萬達百貨成了名副其實的主角。服飾品牌紛紛將眼光瞄準了占據了萬達廣場核心位置的萬達百貨。一家童裝品牌負責人表示，由于廣場內要減少零售業態，想要進萬達廣場只能選擇萬達百貨。在合作洽談會現場，萬達百貨總部展區也聚集不少品牌商和商。這似乎也為萬達百貨的擴張提供了充足的品牌資源。
據萬達集團披露，在今年新開業的大連高新和江蘇宜興兩個廣場，調整后的二樓客流比未調整的萬達廣場增加10%以上，銷售額增加8%。不斷增加的客流對于萬達百貨來說也是個不錯的消息。
快速擴張雖大不強
令人羨慕的平臺資源和集團整合，萬達百貨是否就會成為業界最賺錢的企業呢？
憑借急速的規模擴張，截至2013年年中，萬達百貨已經累計開業62家店，超越百盛成為國內最大的百貨連鎖。但經營情況很不樂觀。2013年上半年，萬達百貨收入68.6億元，店均約1.1億元，遠低于行業平均水平。即便是在萬達集團的內部，萬達百貨也是集團所有業務板塊中表現得最差的一個，今年上半年僅完成半年經營目標的91%。
萬達百貨連續4年保持全國開店速度第一，“萬達一年新開20多家百貨店，沒有哪家企業能做到，這肯定有違行業規律和商業規律。”一位萬達百貨的內部員工表示。萬達有著非常嚴格的模塊化時間節點，必須跟著萬達廣場的開發節奏，不停開店，壓力非常大。之前，萬達與大洋、百盛、新世界等百貨公司都有合作，但沒有哪一家百貨能夠跟上萬達的擴張速度。
在業內看來，萬達百貨的規模擴張速度，已然令其他同行難以企及，但現實情況是，萬達百貨的擴張仍舊在加速。根據萬達百貨透露出來的未來五年規劃，從2013年開始的未來5年內，萬達百貨將實現年均新增20家以上門店，計劃到2015年全國開業130家店，營業面積超過360萬平方米。這意味著未來三到五年，萬達百貨的開店規模以及開店速度將遠超此前五年。
實際上，快速擴張也為萬達百貨帶來渠道優勢。目前萬達百貨擁有65家店，品牌商想要開店，不需要分別與幾十家店面洽談，只需選擇萬達百貨，談好一家就能快速復制，以萬達百貨與周大福的合作為例，周大福一年銷售額能達到8億—9億元。在開店過程中，周大福只需與萬達百貨總部對接，達成協議后，萬達百貨下屬的60多家店將統一安排布置。
傳統百貨公司一般不提供餐飲服務，顧客用餐要靠周邊其他餐飲店來完成，包括像電影院、KTV等都需要依靠其他企業的進駐。單體百貨公司的發展需要旁邊其他行業幫忙組建商圈，吸引客流。而萬達廣場自己就是一個完整的商圈，萬達百貨與萬達廣場內其他行業之間互相補充，能滿足顧客全面的需求。與此同時，由于萬達百貨是自持物業，在終端管理、資產安全、人員培訓等方面，品牌商能獲得更多的幫助。在店面運營上，萬達百貨能替品牌商監管員工的日常行為。在中央控制上，萬達百貨能打理好品牌商日常的盈收明細，降低品牌商的監管風險和財務風險。在人員培訓上，萬達百貨還能幫助品牌商完成日常的員工培訓內容。
而與萬達快速的擴張速度形成鮮明對比的是，萬達百貨從2007年5月成立以來，就一直處于虧損狀態。最高的單店毛利率在12%左右，新開店的毛利率只有1%～2%，遠低于行業平均的17%毛利率。業內人士表示，一個百貨大概需要兩三年的時間去培育才能盈利，一味地開店并不能增加整體的收益水平。
而快速擴張中，人才儲備也將成為一個棘手的問題。據了解，2013年，萬達百貨預計開店19家，以每個新店需要200人統計，僅今年一年萬達百貨新開店就需3800名新員工。加上萬達百貨的高層頻繁更迭，前任萬達百貨經理丁遙于去年年底遞交辭呈，而他在早前接受媒體采訪時也曾提到，萬達百貨曾經在半年之內，4個副總經理中有3個離職。為了引入人才，萬達百貨不惜“砸重金”，今年萬達百貨預計在獵頭公司人才招募上投入過千萬的費用，高管的崗位薪資亦比其他零售企業高出很多。萬達內部人士透露，“人才外招只是用來解決萬達百貨現階段問題，未來每年近20個門店的擴張速度，及不同區域市場的差異化需求，不可能完全依靠人才引進來解決。萬達百貨需要人才梯隊培養計劃，實現中層骨干人才的自給自足。”
而現在，增強單店盈利能力已經成為萬達百貨必須要完成的任務。
營銷創新
雖說只有5年歷史，但相對于傳統的百貨商場，萬達百貨在營銷創新的道路上卻走得比較遠。萬達百貨的目標客戶群是年輕人和新組建的家庭，尤其以女性顧客為主。除了傳統百貨商場常用的宣傳渠道，萬達百貨一直重視新媒體的運用，建立官方網站和官方微博，拍微電影，策劃線上活動，以求形成自己的營銷模式。
除了營銷創新，萬達百貨營銷的最大特點統一營銷策略和統一執行。“目前，萬達百貨是統一營銷程度最高的百貨連鎖企業。”萬達百貨的管理層介紹，大部分百貨連鎖企業是不同城市的門店各自為戰，而萬達百貨卻是統一部署，這在舉辦全國性大型活動時就體現出了優勢，幾十家門店在不同的城市、相同的時段統一營銷步調，這并不容易做到。統一營銷的好處是，一方面可以使一次營銷活動的效果和影響成倍放大；另一方面，可以為百貨商場和供應商節省成本。如今，萬達百貨總部負責策劃營銷活動，并與供應商協商，然后統一部署，由各門店執行，速度快、效率高、投入小，優化配置營銷資源。
今年萬達集團對百貨給予了大力支持，于是萬達旗下各業態協作的“大百貨”概念出爐。例如9月份舉辦的萬達百貨珠寶節。作為萬達百貨的固定主題活動，今年萬達集團調動旗下地產、酒店、文化旅游聯合為百貨的珠寶婚慶節“加碼”：酒店蜜月套房、電影票、長白山度假區蜜月自由行、大歌星免費歡唱等活動紛紛加入促銷計劃，甚至還聯手周大福推出了萬達百貨定制珠寶。這樣的聯合行動，確實也讓百貨的珠寶節業績節節高，吸引了過億人次進店，銷售額比上年同期提升近70%。
體驗式業態
萬達百貨在更名之際提出，要在3年內成為行業第一，外界對此充滿了各種聲音，基于萬達百貨目前的運營狀況，有人質疑，有人觀望。那么萬達百貨的信心從何而來？萬達百貨正在努力探索一條真正區別于其他百貨商場的道路。“萬達百貨利用的就是自身的‘大萬達’優勢來打造多業態聯合經營模式，這樣的資源整合，其他企業難以復制。”孫靖寰這樣表態。
從目前的現狀及規劃中透露出的跡象顯示，萬達百貨已經開始著手加強全局整合能力。在今年舉辦的一系列大慶活動中，萬達百貨就已經與萬達廣場的其他業態聯手為消費者打造出一場營銷盛宴，而這一點目前在其他百貨商場是很難運作的。一位百貨商場的負責人稱，萬達百貨與其他業態聯合，不僅實現了消費者的共享，同時還使消費更加多元化。
而面對電子商務的沖擊，萬達百貨選擇了“躲避性還擊”策略。“網購業態占比最多的是家電類、圖書類和服飾類，偏高端的鐘表、珠寶類依靠網上銷售的能力較弱。”業內人士分析認為，對于價格較高的零售商品，網購的保真度、物流安全性和商品票據等確實在一定程度上制約了其線上銷售，所以這些商品難以成為網上消費的主要對象。萬達集團總裁助理兼萬達百貨副總經理婁云對媒體表示，今后萬達百貨將陸續減少受電子商務沖擊較大的業態類型，將體驗式業態作為萬達百貨發展的主要方向。萬達百貨將盡量避免在家電、圖書和服飾類商品上與電商正面交鋒，而是在一些較高端的消費品，如珠寶、化妝品和鞋等，獲得利潤。同時，增加兒童體驗區、高端齒科、眼科、兒童教育等體驗式業態。“目前，萬達百貨一層的珠寶、化妝品和鞋是線下零售業態中的強項。”婁云說，下一步萬達百貨將進一步擴大體驗式業態，包括高端齒科、眼科、兒童教育等，“明年我們還將在每個萬達百貨加入一個2000平方米的兒童體驗區”。
200多位內最具代表性的大中型百貨零售企業總裁、品牌服飾企業總裁，以及來自澳大利亞、泰、日本、韓、臺灣等家和地區的嘉賓出席論壇，中華人民共和工業和信息化部消費品工業司司長王黎明在論壇上就“2011年內消費品行業形勢和政策”發表講話，中百貨商業協會會長楚修齊“2010年度中百貨行業發展報告”。澳大利亞際商會會長Michael Guo、王府井百貨集團股份有限公司董事長鄭萬河、泰Siam Paragon購物中心高管、臺灣誠品股份有限公司董事兼總經理李介修、北京翠微大廈總經理徐濤、富基融通科技有限公司總裁楊德宏、長春卓展購物中心總經理扈昱舟、鄭州丹尼斯百貨總經理王維柯、伽藍集團總經理鄭春影等嘉賓發表精彩演講。
本屆論壇的主題為“變革優化提升”，進入2011年的百貨業，在改制重組、跨地區強強聯合、多業態連鎖經營等方面都取得了新的發展，但同時也面臨經營模式滯后、整體利潤率偏低等挑戰。與會嘉賓圍繞主題，熱議深刻變革中的百貨業形勢，交流百貨行業的發展經驗，探討中百貨行業的未來發展道路。
變革：百貨行業主旋律
近年來中百貨業持續發展，市場規模持續擴大，行業實力顯著提高，但是一些結柯性問題仍然存在，經營模式滯后、品牌結構雷同化、營銷內涵單調等問題還隨著市場的發展變得更加尖銳。
在結構性問題難以突破解決的情況下，行業整體呈現盈利空間狹窄局面。中城市的土地價格連年數倍增長，物業建筑及裝修成本亦大幅提升，加大了投資預算，激發了投資商對租金收益的高預期，百貨店所承受的租金壓力也越來越大。中百貨商業協會近年來相關統計數據顯示，盡管百貨企業整體盈利能力不斷提高，但銷售利潤率幾乎止步不前，2008年更有明顯下降趨勢。銷售利潤率的行業平均水平和行業先進水平相距甚微。
市場商業類別日益多元，新業態快速成長，百貨店業態面臨多重挑戰。首先是面臨中型店鋪的替代競爭。2007年之前，百貨一直是大Nshopping mall中主力店的優選對象。2007年之后，中型租戶呈現快速增長態勢，如ZARA、H&M、MUJI等都積極擴張開店，為業主提供了聯合幾家此類品牌替代百貨的可能。其次是受服裝品牌開設獨立店鋪的影響。美特斯邦威、雅戈爾、李寧等實力品牌獨立開店漸成風氣。
在經濟快速發展、居民收入持續提高的背景下，在內憂外患的壓力下，中商業市場呈現加速變化的特征，“變革”成為百貨行業主旋律。
“變革”突出表現之一是行業調整重組步伐加快。2010年以來，多個重組案例在業內引發深度關注。2010年4月6日，有著近百年歷史的中華老字號天津百貨大樓進行了資產重組，山東煙臺振華百貨集團以2.05億元獲得百貨大樓60％股權，成為百貨大樓最大股東。2010年11月6日，西單商場公布重大資產重組方案。2011年2月9日，友誼股份和百聯股份合并為“上海百聯集團股份有限公司”。
類似的案例還有很多。分析人士認為，一年來的重磅級重組案例是企大批量重組的前兆，意在減少企業數量，提高資源使用效率。
除了政府主導的重組之外，許多百貨店視自身實力和市場環境主動調整經營業態。一些大中型百貨店完善功能，建設成為集購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性購物中心，原百貨店成為購物中心的核心店，中型百貨店改造為大賣場或者大型超級市場，小型百貨店改造為專賣店或專業店。
優化：優質資源向優勢企業集中
在變革大潮中，好的經營理念、運作模式逐漸被市場各方接受，一批優勢企業快速成長，優質資源快速向優勢企業集中。此次天津百貨大樓并購案例的“非典型性”在于民營企業重組了有企業。重組案的“主角”之一天津百貨大樓位于天津市繁華的和平路商業中心，始建于1926年，是現代天津第一家大型百貨公司，與勸業場、中原公司曾被并稱為天津“三大商場”。另一“主角”煙臺振華集團是純粹的民營企業，地處山東一隅，卻能夠實現跨省擴張，原因就在于敢于創新經營理念，緊跟市場需求。
老牌百貨之外，一些中小百貨企業近年來堅持創新思路，成長迅速。例如創建于1994年的濰坊中百，依靠內部規范的管理和創新經營的理念，占據濰坊商界領軍者地位，自開業以來，經營業績每年保持高速增長，2003年起積極進行連鎖發展，現已在濰坊、壽光、泰安、青州、濱州等市擁有6家百貨店，2家中百家電城，2家中百羽博會，經營面積達20Z平方米。2010年銷售額已經超過100億。又比如創建于1984年的唐山百貨大樓，近年來不斷拓寬經營領域，由單一的零售業態發展成為高端百貨、傳統百貨、大型超市、電器專業連鎖等多業態、大規模的經營格局，2010年銷售額已經達到200億。
關鍵詞：百貨零售企業；企業識別；企業形象
中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2008)18-0053-02
隨著我國零售業對外開放的擴大和步伐的加快，外商零售業紛紛進入中國市場，我國的百貨零售業面臨著國內多種業態和國外零售業巨頭的雙重競爭。百貨零售企業所面臨的競爭環境非常嚴峻，作為大中型的百貨零售業必須進行企業形象全方位的構建，全面提升企業形象，獲得市場新的競爭力，成為當前百貨零售企業的出路。
隨著經濟全球一體化，企業的形象越來越重要。企業的形象已經與企業的人力、物力、財力被稱之為企業經營的四種重要資源。企業形象對市場的吸引力已經成為企業經營與發展的新動力。百貨零售企業直接擔負著實現商品價值的任務，消費者所認同的不僅僅是商品本身，更是經營者的整體形象。隨著商品日益豐富，生活水平和受教育程度的提高，消費者有充分選擇自己喜歡產品的自由，因而零售企業面對越來越有主見、精明、有教養和個性的消費者，必須通過構建和提升自己企業的形象，不斷地創新以適應迅速變化的環境。良好的企業形象是一種無形的財富，可以增加消費者信心，是產品在市場上無形的“通行證”，可以優化零售百貨企業的生存環境，吸引人才，加強企業的內在凝聚力。
一、百貨零售企業形象的涵義與功能
企業識別（CI）即企業形象，CI戰略即企業形象戰略，又稱企業策劃。最早運用于美國，當時它只是一種以提高商品認識程度為直接目的，通過改變企業的視覺形象，使企業更能引起外界注意進而達到擴大銷售的一種手段，側重于外部視覺形象的識別。現在的CI更側重于企業員工理念的統一性，企業凝聚力的增強，企業全體員工對企業價值觀的認同感和一致性，以及企業理念和企業文化的識別活動。CI系統基本上由三部分組成：理念識別系統、行為識別系統和視覺識別系統，三者相輔相成。
百貨零售企業所擁有的產品線種類繁多，有服裝、首飾、居家用品、化妝品、時尚精品。大多位于一個城市的商業中心。一條商業街有幾家大的百貨零售企業組成了一個城市的商業區，每類商品都是專業經營，為消費者提供咨詢、技術指導、送貨、售后維修等各種形式的服務。由于規模大、商品數目眾多、可選范圍廣、信譽好、交通方便，因此，百貨零售企業一直是人們購物休閑的最好去處。
百貨零售企業形象，是百貨零售企業文化的綜合體現，是百貨零售企業的商品、服務、人員素質、公共關系、經營作風等方面在顧客和社會公眾中留下的綜合印象，是百貨零售企業素質的具體體現，是社會對百貨零售企業的客觀評價。
百貨零售企業實施CI戰略，往往能使零售企業組織在各方面發生積極的變化，從而整合零售企業各方面資源，產生全方位的功效。CI的功能有四個方面：（1）識別功能。將百貨零售企業本身、產品與品牌同競爭對手區別開來。現代社會中，各百貨零售企業的產品品質、性能、外觀、促銷手段都日趨雷同，唯有導入CI、樹立起獨特的、良好的百貨零售企業形象，提高百貨零售企業產品的非品質的競爭力，才能在市場中脫穎而出，獨樹一幟，取得獨一無二的市場定位，最終在消費者心中取得一致認同，建立品牌的偏好和信心。（2）管理功能。CI不僅在對外傳達百貨零售企業形象方面發揮強烈的識別功能，更能在規范百貨零售企業管理方面發生有力作用。它能給管理者確定一個明確的百貨零售企業形象塑造目標，使管理人員迅速準確地做出正確的決定。（3）傳播功能。導入CI塑造零售企業形象的過程，主要是通過傳播而得以實現。正是因為CI設計系統具有準確、有效、經濟、便捷傳播的功效，才能達到樹立優良形象之目標。（4）協調功能。百貨零售企業導入CI有助于信息傳播的可靠性、真實性和統一性，使百貨零售企業的公共關系活動得到順利發展，達成百貨零售企業不同社會各方面的協調與平衡。
二、百貨零售企業形象構建的必要性
1.企業形象是零售業競爭的“軟手段”。超市、便利店、大賣場等新興業態的崛起，客觀上對傳統零售百貨業帶來巨大沖擊。百貨零售企業所面臨的競爭環境非常嚴峻，零售企業之間的競爭就是企業形象的競爭，通過企業形象增強企業實力，已成為當代社會中企業競爭超前領先、捷足先登的制高點。百貨零售企業必須與社會各界接觸，樹立良好的形象，才能獲得有利的外部環境。現代零售業之間的競爭，形象競爭已成為最高形式。企業形象是零售百貨企業的無形資產，軟競爭的手段，擁有了良好的企業形象才會在競爭中取勝，提升零售百貨企業的競爭力。
2.百貨零售企業自身發展壯大的要求。百貨商店的購物方式，仍將成為一種消費習慣和消費傾向。隨著人們物質生活水平的提高，更注重購物品質的提高，一流的購物環境，優質的商品，高附加值的服務，必將吸引為數眾多的消費者。講求購物情趣，追求流行品牌，體驗個性化的服務，是人們自我價值實現的一種完美體現，這是一種時展的潮流。當前百貨業深感競爭的壓力，迫使企業開始重新研究企業發展戰略，探索新的經營業態，重新考慮企業的經營定位，調整經營結構，企業與企業之間相互聯合，重新研究企業內部的管理，塑造企業新的百貨零售企業形象，這一切都將成為百貨業再次創業的原動力。
百貨零售企業通過構建與提升企業形象可以：（1）提高百貨零售企業的知名度。良好的企業形象能夠贏得廣大消費者的信賴和好感。而且公眾對于有計劃地實施組織化、系統化、統一化的企業形象戰略的百貨零售企業，更加認同和信賴。（2）吸引人才，提高生產力，確保企業管理水平和營利能力的提高，避免人才頻繁流動所造成的損失。（3）激勵士氣，形成良好的工作氛圍。百貨零售企業形象好、知名度高，企業的職工擁有優越感和自豪感，容易調動職工積極性，加上具有良好形象的百貨零售企業有著完整的統一視覺識別系統（如工作服，辦公用品、百貨零售企業標志等），給人耳目一新、朝氣蓬勃的感覺，自然能夠激勵職工的士氣，增強企業的凝聚力，提高工作效率。
三、百貨零售企業形象的構建與提升策略
1.創新經營理念，明確市場定位。大型百貨零售業面對的是日益成熟的極具流動性的顧客群，市場消費內容的多元化，需求層次的復雜化和購買行為的理性化都對企業提出了新的挑戰，需要百貨零售業進一步強化定位意識，研究自己的消費群體，摒棄傳統落后的經營理念，改變傳統的思維方式，集中精力經營適合該業態和企業自身的商品，根據商業自身的優勢和消費者內在的需求，將自己定位經營現代的中高檔、時尚的商品，為消費者提供優質的服務，樹立引領生活時尚的先驅零售企業形象。突出專業特色，提高員工的素質，以專業性的眼光和專業性的策略，為消費者及時提供專業性的服務，確保百貨商業在顧客心目中的地位。
2.拓展企業功能，引領市場消費。為適應市場環境的變化和注意力經濟的發展，百貨業要從單純銷售商品，轉向引導消費上來，強調個性化服務，給顧客創造在精神上得到享受的現代營銷理念、場所和空間。并根據各自不同特點，拓展百貨業的功能。我國的百貨商店特別是大型百貨公司，也應盡快實施品牌戰略，打出自己的品牌，以提高自身的競爭力。在眾多消費者的眼中，大型百貨商場，既是購物場所，也是休閑場所，是老百姓的家。因此，大型百貨商場要成為集購物、休閑、娛樂、文化于一體的具有多種功能的購物休閑中心，以適應各種消費層次的需要，并以此形成自己的特色形象。
3.連鎖化規模化，拓寬發展之路。目前，國外現代百貨的一個主要特點是“規模化經營”。如百盛集團、太平洋百貨等，分別在中國大陸、日本和中國香港特區等地區設有全球統一品牌形象的專業百貨商店。規模化經營是國外現代百貨業發展的一個重要方向，它在品牌宣傳、品牌定位、顧客信任、運作成本等方面都有很多優勢。這和連鎖超市的規模化經營有異曲同工的好處。規模化經營是現代百貨業的一個主要發展方向。
一、號碼百貨的由來
上海的“號碼百貨”，從“第一百貨商店”到“第十二百貨商店”，最興旺時有12家。這些店大多是規模居前的大中型百貨商店，早的成立于上世紀50年代初期，晚的取名于上世紀80年代。
上海市第一百貨商店，位于南京東路、中路東北角。商店原名大新公司，1936年開張營業，一直是遠東最大的百貨商店，首創店內自動扶梯。上世紀五六十年代，商店大樓外掛牌的店名是“中國百貨公司上海市第一百貨商店”，所以被消費者稱為“中百一店”，也有稱其為“市百一店”。“上海一百”成立后，銷售規模連續40多年一直雄居全國各城市百貨零售行業榜首，是名副其實的中華第一店。
上海市第十百貨商店的前身是創建于1918年的上海永安公司，1988年“上海十百”與沿海城市十幾家百貨商店一起更名為“華聯商廈”，2005年又改為“永安百貨”。“第十百貨”以經營“環球百貨”為主，突出服飾品的經營特色， 1992年改制為股份公司上市。
“二百”地處高雅的淮海中路、茂名路口；“三百”地處平涼路、滬東工人文化宮對面；“四百”位于長壽路、陜西北路的“大自鳴鐘”；“五百”位于十六鋪小東門；“六百”位于肇家浜路徐家匯；“七百”位于虹口四川北路：“八百”位于老西門中華路；“九百”位于靜安寺萬航渡路；“第十一百”位于漕溪北路；“第十二百”位于金沙江路。
上海的“號碼百貨”，從上世紀50年代到90年代初，一直是上海南京路、淮海路、四川路、徐家匯、靜安寺、老西門等主要商圈的“龍頭”，帶動整條商業街，代表上海百貨的形象，在營業面積、店內設施、經營品種等各方面都領先全市。
二、“號碼”無處不在
其實，“號碼”現象不只百貨獨有，不只商業獨有，也不只上海獨有。
1、“號碼”不局限于百貨
其他如食品商店、醫藥商店、五金商店等，也有濃厚的“號碼”情結。如，上海市第一食品商店、第一醫藥商店，目前在行業中仍然是“老大”；第一五金商店在行業中長期居于“龍頭”地位。“號碼”排序比較長的當數糧油商店和加油站。知名度較高的是成立于1958年的第六糧油食品商店，多次被評為全國先進單位，連續14次蟬聯“上海市文明單位”。還有“號碼”餐飲，如黃浦區第一飲食公司、第二飲食公司等管理公司。
2、“號碼”不局限于商業
從工廠、機關，到醫院、學校，“號碼”現象隨處可見。
上海無線電廠、棉紡織廠的“序列”較長，都排到三十多號。“上無十八廠”、 “上無四廠”、上海電視一廠分別以飛躍、凱歌、 金星牌電視機而著名。國棉十七廠、國棉三十廠曾因出了“風云人物”而著名。上海的鋼鐵廠曾有上鋼一廠、上鋼二廠、上鋼三廠、上鋼五廠。有色金屬系列則有第一銅棒廠等，還有橡膠廠、膠鞋廠、膠帶廠等不計其數的“號碼”工廠，“一紡印”、“二紡印”等“號碼”公司。
“號碼”中學有上海市第一女子中學、市二女中、市三女中、市十女中、市十一女中、五十四中學、六十一中學等。“號碼”大學有第一醫學院、第二醫學院，一工大、二工大，二軍大、七軍大（七十年代在上海）。“號碼”小學則數不勝數，只能以區、或者以路名來排序了，如北京西路第三小學、第四小學、第五小學等。
“號碼”醫院從上海市第一人民醫院，一直排到第十人民醫院；還有紡織第一醫院、紡二醫院、紡三醫院；第一婦嬰保健院、第一結核病院、第一精神病院等。
“號碼”機關有上海市第一商業局、第二商業局，一輕局、二輕局等。國家級的管理機關，如五十年代初期我國“號碼”機械工業部，從“一機部”一直排到“八機部”。
3、“號碼”不局限于上海
就拿“第一百貨”來說吧，哈爾濱市、齊齊哈爾市、長春市、濟南市、廈門市、蘇州市、泰州市、無錫市、常熟市、雙鴨山市、舟山市等許多城市都有。全國第一家“第一百貨商店”，是建于1947年的哈爾濱市第一百貨商店，也是全國第一家國營大型百貨零售商店，曾長期名列全國著名的十大百貨商店之一。許多城市都有“號碼百貨”，只是沒有上海那么多。
可以說，“號碼”現象是計劃經濟時期的一個普遍現象。
三、“號碼百貨”轉型原因分析
1、因“號碼”情結消退而易號
“號碼百貨”曾是百貨行業的獨領系列，號碼代表規模、代表“龍頭”，許多零售企業為擠進“號碼”系列而努力。但此一時彼一時，隨著改革開放，店名個性化、特色化、品牌化趨勢突出，“新世界城”、“久光百貨”等股份制百貨、外資百貨等新的大型百貨商店迅速崛起，零售企業的“號碼”熱情逐漸減退，不再將“號碼”看作唯一的“金字招牌”。比如，“永安百貨”就由“第十百貨”改名而來。
2、因面積限制而轉型
老牌“號碼百貨”營業面積大多不足萬平方米。在計劃經濟時期，由于是“賣方市場”，商場無需過多鋪貨，千把平方米的店面已屬大店。而現代百貨要滿足消費需求，至少要2萬平方米的面積陳列商品，如加上餐飲、休閑娛樂等，則需4萬平方米。在這樣的市場新背景下，數千平方米的老牌“號碼百貨”“轉業”為專業店或者專賣店業態更為合適。
當然，也有因市政建設被動遷的“號碼百貨”。
四、號碼百貨在發展，窮途末路不客觀
1、“轉業”易號不足惜
“號碼百貨”的轉型和易號引起關注，屢有惋惜之詞。其實，“號碼百貨”根本沒有必要為了一個號碼或一種業態而堅守。最適應店鋪規模、地段和周邊環境的業態，才是最好的業態；有良好口碑的店名才是好店名，消費者記得住的店名才是好店名。適者生存，適應市場最重要，企業提高運營質量和經濟效益最重要。
2、所謂“窮途末路”不客觀
“號碼百貨”仍在不斷延伸拓展，只是有的沒再采用“號碼”形式而已。比如東方商廈、第一八佰伴就是上海“一百”分別與香港上實公司、八佰伴公司合資創辦，東方商廈、第一八佰伴的管理人員和業務骨干大多也來自于“第一百貨”。百聯股份新開百貨商店大多用“東方商廈”的牌子，而不是用“第一百貨”的牌子。徐家匯商城股份公司的上市和匯金百貨開新店，也并沒有沿用上世紀五十年代時期的“中國百貨公司上海市分公司第六門市部”這塊牌子。
有媒體所稱“號碼百貨窮途末路”很不客觀，最早的12家“號碼百貨”全部營業面積加在一起不到5萬平方米，而現在新的“號碼百貨”往往1家店的營業面積就超過5萬。現在“號碼百貨”的總零售額是當初12家“號碼百貨”的幾十倍。
2012年上海百貨商店單體零售前20強中，“號碼百貨”占了13席（總零售額達142.7億元），除了一百、六百這2家顯性的“號碼百貨”以外，還有永安百貨、第一八佰伴、匯金百貨、東方商廈等隱性的“號碼百貨”。
五、百貨業態面臨新挑戰
當然，新的市場形勢對百貨業態（包括“號碼百貨”）來說仍然嚴峻，電子商務的沖擊不可低估，與購物中心的沖突不可避免，與專業專賣店之間的競爭也會顯現。
早在上世紀九十年代，“超商”（標準超市、綜合性大賣場、便利店）和專業大賣場（家具、家居、家電大賣場）的興起已經對百貨業態產生過一次很大的沖擊，百貨業態通過細分市場，放棄家電、家具等大件商品和快速消費品的經營，做深做細服裝、化妝品、黃金飾品、鐘表眼鏡大類，增加餐飲、休閑等功能，提供一站式服務等積極應對，渡過難關，走出低谷。這次新的沖擊更為猛烈。百貨業態面臨新一輪的考驗和變革。
1、電子商務的沖擊
隨著電子商務快速增長，滲透到各個行業，對百貨業態的影響在逐漸增大。
2、購物中心去百貨化的沖擊
購物中心在過去十多年的發展中，大多以百貨商店為主力店，尤其是地處城市中心區域的購物中心，較多將較好的樓層給百貨商店經營。但最近兩年，一些購物中心一改往常引入百貨商店的“慣例”，自己直接招專業專賣店入駐。
購物中心去百貨化的主要原因在于部分百貨企業缺乏經營特色，百貨商店本身“金字招牌”（店名）的“含金量”縮水，吸引力減小。購物中心認為，你百貨商店并不是自營，也是招商，那我完全可以自己直接招商。
3、專業專賣店的沖擊
近年來專業專賣店開店速度加快，尤其是“快時尚”發展迅猛，也搶占了原本屬于百貨商店的那塊“蛋糕”。
六、百貨業態的創新
面對新的沖擊，各方面提到較多的應對措施是百貨業態向網上拓展、自營和開發自有品牌。
1、關于自營和自有品牌
商務部的“關于十二五時期促進零售業發展的指導意見”就明確鼓勵百貨等零售企業提高自主經營比重、開發自有品牌。確實，目前百貨普遍采用聯營扣點模式在確保商家利潤、降低商家風險的同時，也導致了百貨同質化嚴重和競爭力下降，恢復自營的呼聲日益高漲。
自營有許多優點。比如，有利于提高商店毛利率、有利于創出百貨商店特色，提高商店的吸引力等。
但百貨回歸自營又存在很多“瓶頸”：所需員工、資金大大增加，對員工素質要求大大提高，尤其是對采購人員的要求就更高，因為商品是否適銷對路非常重要。
百貨開發自有品牌的難度更大，首先企業必須具有良好的聲譽和企業形象，其次必須要具備自營所需的各個條件，而且對企業的經營規模、資金實力、經營能力等有比自營更高的要求：一是以較高的自營比重為基礎；二是更強的資金實力，能夠滿足品類豐富的自有品牌從設計、原料采購，到生產、銷售等的鋪底資金需求；三是更大的經營規模要求，具有較強的議價能力和攤薄各種成本，保持商品的價格優勢；四是管理的要求。百貨經營的商品不像“超商”經營的快速消費品那樣流動快，很容易出現積壓、動銷慢、錯過銷售旺季、壞賬等風險。
百貨回歸自營和開發自有品牌應循序漸進，穩步推進。推進的思路：從部分品類自營開始，先易后難；從增加買手、培養買手開始，然后培養設計、開發人員；先做好國內采購，再擴展到全球采購。
2、關于拓展電商
3月3日，新華百貨一位供應商透露，由于眾多供應商不滿新華百貨2012年新條款，有十余位供應商在寧夏新華百貨的100家店鋪宣布停業。
上述供應商稱，“自從2009年物美集團正式接管新華百貨的經營管理之后，向供應商開出的條件越來越苛刻。有供應商2011年只賺了不到200萬元，基本算是賠錢經營了”。
無法承受的條款
2011年12月，新華百貨的供應商拿到了一份極其苛刻的年度合同，在該合同中，對于保底返利、強勢性促銷、排他性競爭、提高銷售返點等四項條款的規定，使得部分供應商倍感壓力，從而拒絕簽訂這份合同。
上述供應商介紹，2012年的新合同規定：每年設一個保底額度，未完成的部分將由零售商以銷售貨款扣除的方式補齊；銷售返點同比2011年提高1%-5%不等，而新華百貨對于服裝類供應商以往的銷售扣點要求是16%-23%不等。
此外，雖然在寧夏新華百貨處于核心商圈，6家門店銷售份額約占當地市場的30%，不過，隨著萬達、世紀金花等商場的進駐，新華百貨要求供應商不允許在其他百貨賣場中經營專賣店。“2011年，已經有違反這一規定的供應商被罰。”上述供應商透露。
不斷加壓的指標，讓供應商不堪重負。上述供應商稱，2011年的促銷就比2010年增加了3倍之多。“促銷中，商場規定必須是4-5折的力度，而這已經接近了我們拿貨的成本價。”
3月2日，部分供應商采取停業方式，以對抗霸王條款。
在新華百貨管理層、供應商、相關協會、政府部門的四方溝通之下，經過長達近10小時的談判，3月5日凌晨4時，新華百貨和停業供應商達成和解。新華百貨取消對供應商的保底返利、強勢性促銷、排他性競爭3項要求。
尷尬的中間層
“我在停業的三四天里，落了兩次淚。”上述爆料供應商稱，一是對于所從事的分銷、行業感到絕望，二是新華百貨雖然表示和解，但他仍擔心遭遇“秋后算賬”的尷尬。
他反思認為，作為零售商和廠商之間的“中間層”，商和分銷商只是現代流通業之中的一個過渡產品，未來5-10年，中間層肯定會面臨生存危機。而零售商的強勢，是過度競爭使然。
據其進一步透露，分銷商、商不僅遭遇零售商的擠壓，也會遭遇品牌商的苛刻要求。他舉例稱，由于成本上升等因素，一些品牌廠商要求商和分銷商不能有退貨的情況，這成了商和分銷商的成本。
商和分銷商的用工成本也在急劇上升。他透露，對于一家銷售在1億元的企業而言，在用工成本層面，2011年則增加到了1100萬-1200萬元，同比至少上升了4%。
面對這種尷尬的狀態，該供應商稱，未來3-4年將尋求轉型，以應對行業的下滑。
只重指標 不重管理
一位有著多年渠道經驗的經銷商表示，如今的新華百貨已經沒有做百年老店的心態，不關注和研究顧客的年齡結構，鮮少有培訓，節慶活動也單純以打折、促銷為主，并不關注活動內涵。而實際上，與超市賣場相比，百貨商場應更強調對消費者的引導，而不是簡單地促銷。
不靠挖腳，完全依靠自身造血培育人才，在國內零售業獨樹一幟的王府井百貨，已經從經營業績、內部管理、企業建設等多方面成為國內零售大軍的佼佼者，但現在取得的成績遠未達到王府井百貨的目標，在國家“十二五”規劃期間，王府井百貨提出實現銷售500億元，全國門店數量達到50家，牢固確立在中國百貨業的領軍地位。
人才建設體系不斷完善，人才培養機制不斷創新，人才培訓體系基本形成，人才隊伍不斷壯大、結構持續改善，同時不斷增加新鮮血液融入到王府井的企業文化中，這些年王府井百貨的人才培養基本滿足了企業發展的需要，同時受到了業界人士的高度關注。為此，我們選取了王府井百貨體系內“60后”、“70后”、“80后”、“90后”四個年齡階段，深度揭秘王府井百貨的人才金字塔培養體系。
[ 戰略篇 ] 人才建設是企業的一項長遠戰略
來到王府井百貨工作近30年，最自豪的不是獲得的無數贊譽，而是通過辛勤付出、腳踏實地培育的企業軟體，以及能夠熟練駕馭這個軟體的管理團隊。
早在2006年初，在王府井百貨召開的人力資源專題會上，董事長鄭萬河做了題為《努力建設流通企業經營管理團隊》的報告，對人力資源建設在集團發展中的重要作用做了論述，分析了企業的人力資源現狀，指出了當前的中心任務和今后工作要求，明確提出企業發展在人才數量、質量方面的需求目標，以及各級管理人員在人才培養方面的責任。“人力資源是企業核心競爭力”的觀念得到強化，提高了對人才培養的重視程度。
此后，分布在全國各地的零售門店按照集團的統一部署，紛紛行動起來，在管理人員尤其是在班子成員中進行了深入討論，從思想上增強了對人才培養的責任感和使命感。王府井百貨集團上下對人才重要性的認識有了較大提升。
為加快王府井百貨人才成長的速度，提高整體團隊的素質，王府井百貨以市場運行機制為導向，以提高人力資源質量為根本，緊緊圍繞企業經營發展對各級管理干部的需求與培養為中心，在人才開發與建設方面采取了一系列措施，提出了“建立干部管理與培養一體化”工作目標，在企業內部搭建人才快速生成與成長的平臺，把人力資源管理中的干部甄選、考核、使用與干部的培訓相結合，建立符合王府井百貨發展要求的干部培養與管理機制，拓寬人才成長渠道，加強干部隊伍能力素質建設，努力建設一支質量高、數量足的干部隊伍，為集團快速、健康發展提供足夠的智力支持和人才保證。
[ 揭秘篇 ] 人才培養體系關鍵詞揭秘
關鍵詞：211工程
解讀：211工程即指：在2015年打造200人的高層管理隊伍，1000人的中層管理隊伍和1000人的專業人才隊伍。
高層管理隊伍：著力培養一批具備戰略思維、全球視野、開拓能力、社會責任、職業素養的總經理隊伍，高層骨干管理人員達到200人左右，其中大學本科以上學歷人員增加30%，達到85%，45歲以下人數占隊伍總人數的50%，打造數量充足、結構合理、素質優良的高層次經營管理人才隊伍。
中層管理隊伍：通過崗位培訓、工作實踐，培養一批執行力強、勇于進取的中層管理隊伍。總量達到1000人，大學本科學歷達到70%，35歲以下人員占比達到50%。
專業人才隊伍：通過自主培養和多渠道引進相結合的方式，在采購、營銷、營運、財務、信息技術、物業安全、電子商務、功能招商等領域建成一批綜合素質高、專業能力突出、職業化的專業人才隊伍。總量達到1000人左右，大學本科學歷達到80%，35歲以下人員占比達到70%。
關鍵詞：“人力資源”突破
解讀：2006年，王府井百貨提出“一大命題，兩大突破”的發展目標，首次把人力資源突破提升到戰略高度，為今后企業人力資源建設指明了方向。
2006年，王府井百貨成立了以夯實理論基礎、重在實踐總結的現代商業人才培養基地——王府井商學院，為人才成長搭建了平臺，提供了組織保障。商學院成立至今，每年對企業高管人員、中級管理人員進行了多專題的崗位輪訓，不僅使現崗位人員能力水平得到鞏固、提升，還為企業高速度的對外發展，儲備了500余名高管和專業崗位的后備人員。商學院除聘請國際、國內知名專家學者授課，還聘請企業內具有專業技術知識的人員為“兼職教師”，形成了鮮明的辦學特色。集團的董事長、總裁，以及企業培養的全國勞動模范等，都是這支兼職教師隊伍中的一員。
目前，王府井商學院已經形成了一套涉及11個崗位、94門課程共計114萬字，具有實操性的專業性培訓教材，這在當今零售企業中極為少見。
[ 案例篇 ]
“60后”代表人物 周晴
集團副總裁 北京市百貨大樓總經理
因材施教的典范
盡管采訪時正值百貨大樓的周年店慶，但在籌備店慶活動的同時，周晴還在利用難得的空閑時間處理百貨大樓人才培養的相關工作。從這個細節可以看出，從集團到門店，企業對于人才建設的重視程度可見一斑。
事實上，作為王府井百貨重點培育的管理人才，周晴的發展經歷就是企業人才培養體系的一個縮影。從1989年大學畢業進入百貨大樓開始，周晴已經為王府井百貨整整工作了23年。
在這一期間，周晴從一名普通的業務人員，成長為集團的副總裁、百貨大樓總經理。周晴既有在集團旗艦店、外埠門店的鍛煉經歷，又有在集團總部的經驗積累。按他的話說，正是這種“從宏觀到微觀再到宏觀”的成長歷程，讓其工作之路走得越發扎實。這也是周晴不斷刷新所在崗位年齡最輕紀錄的一大原因。
“70后”代表人物 張峻 集團超市事業部兼品牌公司總經理
激發個人潛能
企業獲得了穩定團隊的同時，也付出了很多企業不曾付出的成本和心血。每年，王府井百貨都會組織管理層赴零售業發達的歐美、日韓以及中東等國家進行考察。張峻的足跡也隨著企業歷次培訓和商務考察活動，踏遍了全球零售業最發達的幾乎所有國家。張峻表示，“雖然16年的日子未必完美，但總有一種‘沒有什么不可能’的精神召喚著我，一種煥發你無限潛力的能量，使你總能在辛苦付出后有所收獲，在失敗困惑后有所感悟，磨煉出了不斷前行的韌性。這是企業最大的吸引力，也是自己在這里獲得的寶貴人生體驗”。
馮健康 包頭店副總經理
大膽用人的受益者
馮健康畢業同年進入正在籌備的王府井百貨包頭店市場營銷部工作。10年間，馮健康從一張白紙的“門外漢”成長為“同城連鎖”的參與建設者和經營管理者。
王府井百貨的人才建設始終堅持“自主培養”和“干部一體化”特色之路。特別是近年來“百貨連鎖”步伐的不斷加快，“人才本地化”更成為培養干部的廣闊舞臺和體制保障。“不拘一格降人才”、“變相馬為賽馬”、大膽起用年輕干部，創造機會并給予高度信任和理解、支持、幫助，才讓馮健康這一批屬地的年輕人得以更健康、更快速、更穩定的成長。
“80后”代表人物
何佳靜 成都2店副總經理
個人、企業成長和諧共存
何佳靜畢業當年便入職于王府井百貨成都1店。在王府井百貨工作的10年時間里，何佳靜在成都1店從見習主管成長為賣場經理；此后又參與經歷了昆明店一年的開業籌備及兩年半的實際運營，從總經理助理提升為副總經理。今年，結束了三年的外派工作后，任成都2店副總經理。
伴隨著王府井百貨全國連鎖發展的步伐，結合新門店的拓展需要，集團實施211人才建設工程，為年輕干部員工的成長提供了廣闊的發展平臺。作為一名“80后”員工，何佳靜正處在門店管理團隊的主體年齡階段，王府井百貨人才建設工程既是機遇也是挑戰。
劉春吉 北京網尚電商公司 總經理助理
機遇造就人才
劉春吉在入職王府井百貨之后，部門主管領導結合其個人優勢和特長，先后安排他進行網站項目、辦公管理系統項目、供應鏈項目以及電子商務試點項目的實施工作，經歷了項目的從無到有，個人的管理能力、協調能力以及理論水平也得到了全面的提升。
業內人士普遍認為，目前很多百貨店關閉的根本原因是經營不佳，運營成本不斷攀升，利潤上漲幅度遠小于員工工資及房租上漲的幅度。此外，電子商務對傳統百貨業帶來的沖擊不容忽視。
那么，百貨業該如何轉型？是轉向集購物、休閑、娛樂、餐飲等為一體的綜合性購物商場，還是嫁接電子商務？IT又該如何為百貨業轉型助力？金鷹國際集團（以下簡稱金鷹）的嘗試頗值得借鑒。
百貨業轉型
金鷹是知名的商業地產和百貨集團。金鷹旗下的專注發展高級時尚百貨連鎖零售業務的金鷹商貿集團曾被摩根士丹利評為中國最好的百貨集團之一，目前已在江蘇、上海、安徽、云南、陜西等地開出22家連鎖店。其中，南京新街口店單店業績突破40億元，揚州文昌店、徐州彭城廣場店業績也超過20億元。
雖然當前發展形勢很好，但轉型提升一直是金鷹的發展戰略。通過IT更合理地調配集團資源，構建電子商務銷售渠道，提升客戶體驗……都在金鷹的計劃中。金鷹國際集團董事長王恒介紹，2011年開始，金鷹將以每年3~5家新店的速度擴張，預計3年內，連鎖店數量將突破50家，集團業績有望突破600億元。快速擴張給金鷹帶來的管理壓力也不小，打造一個智能化的企業信息平臺迫在眉睫。因此，金鷹引入IBM全球企業咨詢服務部（GBS）作為合作伙伴，用IT助力業務創新與轉型。
“在傳統的百貨零售模式中，零售企業不善于掌握和分析商品和客戶的信息，直接造成了傳統百貨零售企業對顧客消費行為方式缺乏深刻認知，阻礙了服務體驗的提升。”IBM全球企業咨詢服務部工商事業部華東華中區總經理葉國輝表示。
智能商業為金鷹轉型護航
葉國輝介紹，此次金鷹的智能商業項目將包含ERP、BI、供應鏈管理、CRM、電子商務等多個具體項目，打造一個可以幫助金鷹將前端的門店銷售系統與后端的供應鏈管理系統、人力資源管理系統、財務管理系統等無縫鏈接的智能信息管理平臺，從而形成整合的業務鏈，提升整體運營效率。
“更重要的是，該平臺可以將金鷹所有在售的單品信息及顧客的購買信息進行有效分類、存儲、分析，從而幫助金鷹的領導、運營團隊及時了解各種產品的銷售情況，并準確掌握不同顧客群的購買狀態，以便于及時調整經營戰略，并針對不同人群提供最恰當的服務、產品和信息。”葉國輝說。
同時，該管理平臺還將為金鷹開拓電子商務的新平臺。結合對顧客消費行為的深入分析，依靠智能商業平臺，金鷹有望直接將最有效的產品信息與服務帶給顧客，實現全新的營銷與服務模式。
“智能商業項目與過去的系統相比有一個根本的區別，那就是對顧客購買行為深度的分析。”IBM全球業務咨詢部零售行業咨詢總監高銳評價說。
關鍵詞：百貨業 成熟期 轉型 調整 消費需求 競爭
從1996年起，全國百貨業銷售每年都在下降。傳統百貨業競爭的日益殘酷和利潤大幅下滑已經是不爭的事實。今天的商業零售市場，早已不再是大而全的百貨商店一統天下了。從百貨業分出來的家電、家居專賣店，以及超市和大賣場的日益紅火，都在擠壓著百貨業的市場，使百貨業的經營空間不斷縮小，經營品類也在逐步減少。2004年12月11日，中國內地的零售市場全面向外資開放。處境艱難的百貨業，將和實力雄厚的外國流通業巨頭展開直接競爭，前景難料。
百貨業利潤的整體下降，更多業內人士認為是百貨店數量太多了。有媒體曾報道，北京、巴黎、東京等百貨商場的數量與城市人口數量之比，認為北京市大型商場營業面積已是紐約、巴黎的8倍，而北京城鎮居民的消費能力僅僅是它們的15％左右。從全國范圍看，1992年大型百貨商場僅為98家，而到了2003年底已有近2000家，而且還在不斷增加。
筆者認為，百貨商店經營越來越難，本質原因是百貨商店進入成熟期。成熟期的標志是市場占有率開始停滯或下降。現在北京、上海等大城市的百貨商店占零售額的比重已從過去的80％以上降至40%-50％，而這40%-50％被越來越多的百貨店所分割。任何一種零售業態進入成熟期都面臨著兩個困難境地：成熟期因投資回報率降低要求減少投資，但成熟期競爭激烈反又要求取得規模優勢，而擴大規模的直接結果是投資增加；成熟期因價格競爭要求降低經營成本，但成熟期又要求提高市場占有率，這就必須加大促銷投入。這使百貨店陷入窘境：擴張找死，不擴張等死；促銷自殺，不促銷他殺。
面對這種窘境，進入成熟期的中國百貨業將何去何從呢？我們應該看到，零售多業態的發展使百貨店調整和轉型成為必要，而消費需求的個性化特征為百貨店的轉型提供了這種可能性。只要進行科學創新，就會發現百貨店的調整和轉型是“條條大路通羅馬”。
專業化轉型
它適合規模小于2萬平方米、且有一定專業經營優勢的百貨店。過去北京賽特購物中心、貴友大夏等幾千平方米的百貨商店，總讓人感到小得不像百貨店，今天卻正適合轉型，向專業化方向發展。核心是做好加減法，具體地說是先減后加。減即減少單體店的營業面積，減少經營品種，重點經營某一大類具有經營優勢的商品。如國外以西爾斯、彭尼為代表的傳統百貨店開始轉型時，西爾斯突出五金工具，彭尼突出服裝化妝品，諾德斯特龍突出鞋等等，走向了大型專業店之路，都取得了成功。但成功不僅在于“減”，還在于“加”，即多店鋪、連鎖化發展，突出規模優勢，以與規模化發展的新型業態相抗衡。一“減”實現了專業化，一“加”實現了規模化，而專業化、規模化正是現代百貨店生存和發展的途徑。
我國百貨店也不例外。北京賽特購物中心就是由于秉承現代百貨店的經營理念，向專業化方向延伸，實現了近兩位數的純利率，其一個店鋪的年利總額相當于聯華超市1000多家店鋪的利潤總額，令西方百貨店巨頭也羨慕不已。北京菜市口綜合百貨商場1989年決定逐漸向黃金特色化銷售的方向不斷邁進，憑簡單的一句話：“買黃金，到菜百”，就帶來一天20萬元的銷售額。嘗到甜頭的菜百全力向黃金首飾的特色經營上發展，不斷地調整柜臺布局，擴大黃金經營面積，增加人員，將各部門的優秀人才都向黃金商品部集中。到1999年，菜百銷售額創紀錄達到4.2億元，其中黃金珠寶銷售突破3億元。專家認為，現代的商業社會中，百貨業轉型成功的一條捷徑就是走專業化、特色化道路。而對于菜百，專家的評價是“將特色化走到極致”。
品牌化轉型
百貨業要突圍，實施品牌戰略是破題的要訣之一。現代百貨店應該站在時尚的潮頭浪尖，品牌則是潮流最好的代言人。品牌可以增進百貨商店與顧客的聯系，品牌能夠增強顧客對百貨店的忠誠度。針對過去百貨商場千店一面，個性不突出的情況，通過鎖定目標消費者，明確定位，選擇自己目標顧客群偏愛的品牌進行經營。如杭州大廈董事長樓金炎在上世紀90年代初看到杭州的有錢人一般都到上海去購物，就定下了一個目標：在五年里，將商場定位在中高檔，在五年之后，發展成為高檔商場，這樣和其他的大商場錯位經營，向國內高檔的精品商場看齊。而這個目標和浙江比較富裕，購買力比較強的外部環境相吻合。從此，在樓金炎的帶領下杭州大廈走上了國際化、時尚化的品牌經營之路，以“生活、購物、享受”為經營宗旨，不斷加強對商品的管理，明晰品牌戰略，實行“保持、提升、培育、擴充”的，以市場適銷為標準，不斷引進新品、名品。
圍繞品牌戰略，百貨店還可以改變已有“引廠進店”、做“二房東”的經營思路，除了組織“買手”隊伍，大力引進國內外知名品牌以外，在可能的情況下也可以構建自己的自有品牌體系。英國瑪莎百貨有“瑪莎”牌，法國老佛爺百貨有“老佛爺”牌，這些老字號成為他們擴大企業影響，提高顧客忠誠度的有效手段。東方美莎的“美莎”服飾品牌定位于都市白領，他們表示，今后這里自有品牌的品類將擴大到全部品牌的30％左右。
服務化轉型
2001年“新世紀上海百貨新出路”的社會大型調查活動在滬公布，調查結果顯示，有45.3%的人認為百貨業“服務水平不高”。由此可見，百貨業在提高服務水平上還大有潛力可挖。現代百貨是一種業態店，與超市業態競爭的關鍵是挖掘特定商品的更完善的服務功能，滿足商圈內特定消費者的深度消費需求。商業無常態，自適故其常，百貨業需要兼收并蓄各種業態的優點和長處，而加以創新應用，從而形成自己的服務優勢使自已在激烈的市場競爭中立于不敗之地，吸引重視價值而不是價格的顧客群。
百貨業在向服務化百貨店轉型中不能僅僅滿足于“微笑”“鞠躬”“送貨上門”等低層次的服務，可以圍繞著商場的定位，將服務進行縱向延伸。象北京燕莎總經理萬文英提出以文化服務作為提高服務層次的核心突破點，告戒員工“營業員不僅要賣商品，更要賣文化，賣知識，賣藝術”，這一定位為燕莎注入了文化氣息，提升了燕莎的服務價值。從1998年至今，燕莎共倡導、策劃和組織了近百項文化促銷活動，如清代家居展、非洲石雕、木雕展等，讓消費者在購物中有一種“文化式享受”，在消費者心目中樹立了“博物館商場”的贊譽，無形中增進了顧客對燕莎的親近感和忠誠度。燕莎開展文化服務與自身中高檔百貨商場的定位相吻合，通過文化經商，提供享受式服務，取得了明顯的經濟效果，據燕莎內部資料顯示，在每次文化活動中，商城銷售額都有顯著增長，最高時曾達70%。
百貨業在向服務化百貨店轉型中需要建立完善的、科學化的、標準的客戶信息系統，更好地追蹤客戶，了解顧客的需求。如杭州大廈從1995年推出貴賓卡以來，通過對重點消費對象的了解，根據不同重點顧客的需要，其貴賓卡的品種由原來單一的普通貴賓卡擴展到了五種：普通貴賓卡、貴賓銀卡、貴賓金卡、貴賓寶寶卡及貴賓銀通卡。相應的服務功能不斷增值，從單一的商品折扣到多樣化、全面的情感服務。貴賓卡的消費占銷售額的近30%，其中三分之一的貴賓一周至少光顧大廈2次。
多功能化轉型
發達國家百貨業在服務上的創新突破了圍繞產品提供服務的傳統框架，實現了向為顧客創造和提供新價值的全方位服務方向的轉化，提供吃喝玩樂購的一次購足服務，形成了讓消費者充分享受生活的復合型場所。這種轉型適合規模大于3萬平方米的百貨店，依托原有大百貨店基礎，將大百貨改造成購物中心核心店，可以充分發揮百貨店所承載的獨特的消費功能。但購物中心并不是片面追求“大而全”，它更象一個健全的企業，而不是相互獨立的個體的集合，應當將整個中心作為一個完整的整體進行運作。購物中心成功的關鍵在于處理好業主和租戶的關系。作為業主，應在市場調查、供給、經營等硬軟件方面給予租戶支持，而作為租戶則應遵守既定的游戲規則，包括運營時間，促銷活動的協調等。有關人士認為，迄今為止，購物中心是全球范圍內有效供貨和服務的最佳方式，今后，傳統大百貨經營模式在大城市將會全面向現代化購物中心演變，這是部分有足夠規模實力的大百貨的最佳選擇，通過擴展服務內涵來實現成功轉型。
許多大百貨商廈不僅包括購物場所、酒吧、快餐店、健身房，而且設有畫廊、計算機培訓、文學賞析講座等。澳大利亞維多利亞皇后大廈通過濃厚的巴洛克風格的建筑和內部裝飾，把旅游、參觀、學習及購物巧妙地結合起來，使人們在購物的同時提高了藝術鑒賞水平。在國內，如寧波天一廣場是個擁有近22萬平米，包括購物、餐飲、娛樂等眾多業態，國內超大規模的園林式休閑購物廣場。百盛百貨、童夢園、潮流服飾館、寧波服裝精品館、家私館、美食廣場、娛樂中心等國內外知名品牌均進駐于此。22幢現代歐式商貿建筑、亞洲最大的音樂噴泉、水幕電影、獨具風格的大型觀賞水街，這一切，都對寧波的商業格局造成了巨大的沖擊。
廉價化轉型
百貨店不一定必須是高檔的，消費者的習慣型和變化型購買行為講求廉價和一次購齊，這為百貨業向廉價百貨店轉型構筑了市場基礎。例如美國21世紀百貨商店在高檔百貨流行之時，反向地走向廉價化，同樣取得了成功。在國內也不乏這樣的例子。如北京萬通維新從最初欲打造“西部燕莎”轉型為小商品交易市場就取得了成功。1999年10月8日，累計虧損達到了7000萬元，萬通新世界商場作為一家高檔豪華的百貨商場終于走到了盡頭。經過苦思冥想，萬通管理層最后作了一個當時被稱為驚險的抉擇―開辦小商品交易市場。當時，持反對意見的人們的理由是“作為一個在北京賣出每平方米3000美元天價的五星級寫字樓的底商，從事當時主要在防空洞和大排檔層次的批發模式，不匹配，不協調”。然而，萬通瞄準的就是要在高檔的物業條件下經營小商品市場。1999年1月15日，萬通小商品市場正式開業。驗證了當時“低就”最后還是帶來了“高成”。業內人士認為，一個紅火的市場，僅靠人氣是難以維持的，關鍵是要有一個科學高效的管理機制。而萬通的成功之道就在于，它用高檔的管理重塑了小商品批發交易這樣一個“低級”的業態。
總之，中國百貨業雖然進入了成熟期，但并不代表著就進入了“死期”，國內外企業的變革和創新對我國的百貨業帶來的啟示：現階段百貨業仍有生命力，但要實施變革和創新，因此既要堅定信心，又必須敢于創新；深入研究并實施與我國消費者購買行為相適應的市場戰略和策略，要勤于思考，善于創新。通過不斷創新，中國百貨業一定能走出一條成功的轉型之路！
參考文獻：
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這個百貨店已經開業十一年了，開業以來一直人流如織，生意紅火，在過去的多年里曾經創造過許多令人驚訝的業績。單純促銷上來說，可謂敢為天下先，送現金，送汽車，送創業基金，超長時間連續營業，很多促銷方式都是先在這個百貨店開始的，而后被許多百貨公司所借鑒。但最近的一兩年，這個店也逐漸發現自己在經營上的力量衰退，其中一個最大的表現就是不知道該如何去開展促銷活動，每個方案都似乎構不成創新。而找不到吸引人的促銷活動，業績顯然無法拉動。
應其要求，我在周邊及店里走了一圈，希望能在這短短的巡場過程中找到一些問題或啟發。我發現幾個現象：一是在整個區域，人流沒有過去幾年那么多了，明顯的減少；二是百貨店里的人流也少了，只有過去我印象中的三成左右；三是這個百貨公司的布局和其他百貨公司都很接近，方正中矩；四是百貨店內的品牌和其他百貨公司雷同度極高，我幾乎看不出什么區別。
而這幾個現象又讓我聯想到起兩件事：
一是我最近新整理的一份本地區零售企業網點名單，那份名單顯示了在過去的三年時間里，本土零售企業完成了難以想象的布局，零售門店數量和面積擴大了近300%，尤其是過去商業空白區域，如今也基本飽和。
二是本區域最近在修建另一條地鐵線，直接導致了交通的不方便。
問題似乎就出在這里：
一是零售網點的密集，消除了過去商業分布不均衡的局面，且表現出商業飽和；
二是百貨公司之間的差異化更加不明顯，超市可以做百貨，大賣場也可以做百貨；
三是零售企業的營銷方式單一，都寄托于促銷，滿百返券是最常見的方式；
四是交通壓力的加大，逐漸在影響消費者出行的習慣，就近購物或選擇自己喜愛的場所購物漸成趨勢。
這四個問題點或許可以解釋目前百貨經營上貌似繁華實則艱辛的局面，也似乎能讓我那朋友心里有些安慰，但發現問題是為了解決問題的，朋友希望我能給出一些建議。
而一貫喜歡亂開方子的我就隨手開了幾道策略：
其一，以消費群為目標的差異化運營，在堅持本店的定位的同時，適當考慮定位是否同質化過于嚴重，以免競爭過于激烈，市場份額占有過少。如朋友這店，過去有些品類做得非常之強大，已經形成優勢，如女鞋部分，我建議以此為點，進而尋求其他與女鞋消費群有密切關聯的品類進行調整，實現更多基于穩定消費群的品類強勢。
其二，引進買手模式建設獨特渠道吸引力，這依舊是一個基于消費群為目標的品類管理策略，培養眾多買手，通過在各地采購流行商品，并在商場內以品類集合商品進行銷售，逐步構建適合自己的產品組合，適合百貨公司定位的商品組合，最終形成渠道吸引力。
其三，通過商業智能實現精準管理，百貨公司一直是渠道，渠道管理策略絕不是粗獷經營就可以的，精確管理需要更多的數據支撐，需要更多的分析研究，而目前的百貨公司很明顯缺乏數據研究，包括商圈人流、商圈人流組成、進店人流、進店人流組成、消費者喜愛度等最基礎的數據都非常缺乏，因此也無從分析定位是否符合目前人流情況，無從分析營銷策略是否吸引目標消費群前來消費。現代商業智能盡管投資費用不低，但相對于企業的發展來說，這樣的投資還是非常值得的。
其四，優化營銷策略，而不只是促銷吸引。最基礎的營銷策略包括4P，促銷只是其中之一。百貨公司同樣可以用4P模式來進行營銷策略的加強，如產品我可以理解為全場的商品，針對的消費群或適合的消費群，如價格同樣需要圍繞一定的目標消費群而進行調整，至于促銷，單純的滿百返券既然已經無力吸引消費群，那就停止了吧，研究一下消費者期望，迎合其期望來開展促銷活動應該是出路所在。
方子看起來似乎很圓滿，但我心里清楚，這幾點建議要實現起來是非常艱難的。由于當前百貨公司的經營模式大多都是走聯營路線的，買手模式的建設顯然需要時間；而大規模地調整品類，一定會觸動現有入駐品牌的利益并影響到經營業績；至于商業智能體系，并非只是建設了就能使用，還需要有相應的人才來支撐。最大的問題還在于每個公司都有業績壓力，一旦貿然開展策略改變行動，若是未能提升業績，恐怕會出師未捷身先死。
關鍵詞：網絡營銷 競爭力 供應鏈 財務分析
注：本項目為浙江大學城市學院第四屆電子商務競賽作品三等獎。
一、電子商務營銷模式在銀泰百貨的成功運作
銀泰網是國內實體百貨公司――銀泰百貨（上市代碼：01833）控股經營的網上商務平臺，由香港上市公司銀泰百貨重資打造，整合旗下40余家實體商城，數百個品牌，是一個典型的B2C網站。然而銀泰網并不是國內第一家實體百貨公司在網上開店，而卻只有銀泰網能在短短3個月內就創出日均1萬的訂單數量。研究小組成員經過收集大量資料，整理分析后認為，銀泰網成功的原因有以下幾點：1.提升公司價值的最大化。2.保證倉儲物流的通暢性。3.實現質優價廉的誠信度。4.采用多種策略的差異化
二、銀泰網營銷模式提高銀泰百貨競爭力分析
網絡營銷模式下企業可以以極低的成本發送并能隨時根據需要進行信息修改，節省龐大的促銷費用。研究小組認為，銀泰百貨公司利用電子商務模式開展營銷策略，依托銀泰網提高了公司在百貨行業的競爭力，主要表現在：
1.營銷管理理念不同
傳統的營銷管理強調4P(產品、價格、渠道和促銷)組合，現代營銷管理則追求4C(顧客、成本、方便和溝通)，然而無論哪一種觀念都必須基于這樣一個前提：企業必須實行全程營銷，即必須由產品的設計階段開始就充分考慮消費者的需求和意愿。在網絡環境下，企業可以極低成本在營銷的全過程中對消費者進行即時的信息搜索，消費者則有機會對產品從設計到定價和服務等一系列問題發表意見。這種雙向互動的溝通方式提高了消費者的參與性與積極性。
2.購物效率不同
現代化的生活節奏已使消費者用于外出在商店購物的時間越來越短。網絡營銷給我們描繪了一個誘人的場景，是購物的過程不再是一種沉重的負擔，甚至有時還是一種休閑、一種娛樂。
三、銀泰百貨連鎖在線購物中心的經驗總結
銀泰網絡營銷與傳統的營銷的區別是顯而易見的，從營銷的手段、方式、工具、渠道以及營銷策略都有本質的區別。研究小組在多方收集資料的基礎上，經過演繹、歸納，總結出如下經驗教訓。
1.從產品(product)和消費者(consumer)上看
網絡營銷可真正直接面對消費者，實施差異化行銷(一對一營銷)，可針對某一類型甚至一個消費者制訂相應的營銷策略，并且消費者可以自由選擇自己感興趣的內容觀看或購買，這是傳統營銷所不能及的。
2.從價格(price)和成本(cost)上看
由于網絡營銷直接面對消費者，所以商品的價格可以低于傳統銷售方式的價格，從而產生較大的競爭優勢。同時也要注意，減少了銷售中的中間環節，商品的郵寄和配送費用也會一定程度上影響商品的銷售成本和價格。
3.從渠道(place)和溝通(conmmunication)上看
由于網絡有很強的互動性和全球性，網絡營銷可以實時地和消費者進行溝通，傳統零售企業日積月累在所在地區形成的品牌聲譽，正是其拓展同城網購市場的獨門利器。銀泰網采取了將線下銷售模式搬家到網絡上的簡單思路，將品類管理、供應鏈控制、采購、物流、部門設置，照搬了傳統模式，理清線上線下兩者關系或許是傳統百貨能否順利殺入電商市場的關鍵，這亦是銀泰網獲得成功的原因之一。
四、銀泰百貨財務分析報告
1.公司總體財務評價
根據銀泰百貨及證券交易所公開的數據，運用財務報表分析方法對其進行綜合分析，我們認為銀泰百貨近五年的財務狀況在行業內處于優秀水平，各項主要財務指標同比都有大幅升高。
2.公司財務狀況分析
分析發現，公司資產增長64.18%，速動資產的比重占91.12%，貨幣類資產和信用類資產的增長幅度大于流動資產的增長幅度，說明公司應付市場變化的能力將增強，市場風險得到化解。近幾年來，銀泰百貨公司依托銀泰網的運作模式，營銷、盈利水平有大幅度提高。我們可以預測公司表現出非常優秀的成長性，未來公司繼續維持目前增長態勢的概率很大。隨著銀泰網電子商業模式的日趨成熟，銷售呈現快速上升趨勢，經營活動中大量貨幣資金回籠，現金流的分布態勢健康積極。銀泰百貨銷售市場穩定，已進入投資回收期，經營及投資活動良性循環，財務狀況穩定安全。這種財務狀況的變化同銀泰百貨開通電子商務模式營銷有直接關系，銀泰網的知名度及口碑有目共睹。
