時間：2023-05-29 17:30:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇掘井及泉，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一
孟子曰：“先立乎其大者，則其小者不能奪也。”（《告子上》）這句話，可以說是《孟子》一書的靈魂，所以，后來被陸子靜奉為圭皋。對這一思想的解釋，筆者認為，趙歧最為透徹：“此乃天所與人情性，先立乎其大者，謂生而有善性也。小者，也。善勝惡，則惡不能奪之而已矣。”[②]所謂“善性”，就是孟子所謂“惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，猶其有四體也。”四端與生俱來，所以是天命之性，但是發而施為，則為可感可觸之情。在《告子上》中，根據上下文，孟子之具體的“大者”，就是闡揚“天爵”：“有天爵者，有人爵者。仁義忠信，樂善不倦，此天爵也。”（《告子上》）“仁義忠信”，其思想的根源來自《論語》之“主忠信”（《學而》、《子罕》、《顏淵》）“子以四教：文，行，忠，信。”（《述而》）“與命與仁。”（《子罕》）但是，具體在《孟子》的文本中，則為天之所賦予我的“善端”。
值得注意的是，孟子在這里說得很清楚，天生之質，并非“天爵”本身。并非人人都具有天爵。孟子之所謂“天爵”，是一個追求的過程、修煉提升的過程、是一個不斷通過自己的努力而逐漸形成完美人格的過程：“仁義忠信，樂善不倦，此天爵也”，這個“此”字，指代的是“仁義忠信，樂善不倦”，而這八個字在孟子思想的體系中，卻是一種天與人之間拳拳服膺的摩蕩、磨合過程。所以，孟子“天爵”理論的本質，在于人生的追求、道德的實踐和上承天命，無所畏懼“大仁”、“大勇”的行動:《滕文公上》曰：“孟子道性善，言必稱堯舜。”這二者是互動的。性善的提升，必要達到堯舜的境界，方可稱之為“大仁”；堯舜必以性善為基礎，為民請命，“一怒而安天下之民”，才可以稱之為“大勇”。[③]
至此，我們已經十分明了，孟子的性善論，實際上是一個性情的提升、充實論，孟子孜孜以求的，是一個倫理的道德建設問題，而不是一個心理學的問題：“牛山之木嘗美矣，以其郊于大國也，斧斤伐之，可以為美乎？是其日夜之所息，雨露之所潤，非無萌糵之生焉，牛羊又從而牧之，是以若彼濯濯也。人見其濯濯也，以為未嘗有材焉，此豈山之性也哉？雖存乎人者，豈無仁義之心哉？其所以放其良心者，亦猶斧斤之于木也，旦旦而伐之，可以為美乎？其日夜之所息，平旦之氣，其好惡與人相近也者幾希，則其旦晝之所為，有梏亡之矣。梏之反覆，則其夜氣不足以存；夜氣不足以存，則其違禽獸不遠矣。人見其禽獸也，而以為未嘗有才焉者，是豈人之情也哉？故茍得其養，無物不長；茍失其養，無物不消。孔子曰：‘操則存，舍則亡；出入無時，莫知其鄉。’惟心之謂與？”（《告子上》）孫奭曰：“凡此（指這里所引用的文章）孟子所以言人心性本善，但當有常操而存之者矣。”[④]人之心性雖然上承于天，有“善端”“萌糵之生”，但是我們每一個人都必須靜養修德，潔身自好，存夜氣，遠利欲，收放心。如此，“凡有四端于我者，知皆擴而充之矣，若火之始然，泉之始達”，（《公孫丑上》）也就成就了我們每一個人的善性之美。
二
孟子曰：“堯舜之道，孝弟而已矣。”（《告子下》）孝弟，在先秦儒家那里，從來就是一個性情的問題：《論語·學而》載有子言曰：“其為人也孝弟，而好犯上者，鮮矣；不好犯上，而好作亂者，未之有也。君子務本，本立而道生。孝弟也者，其為仁之本與！”又載曾子言曰：“慎終追遠，民德歸厚矣。”與《孝經》、《大戴禮記》之《曾子本孝》、《曾子大孝》把“孝”宗教化、泛化不同，[⑤]孟子敏銳地看到，人天生的“赤子之心”，靈明天然，本身就是善性中的一個重要的組成部分：“人之所不學而能者，其良能也；所不慮而知者，其良知也。孩提之童，無不知愛其親者；及其長也，無不知敬其兄也。親親，仁也；敬長，義也。無他，達之天下也。”（《盡心上》）不學而能，不慮而知，由小及大，由己及人，推而廣之，就可以喚醒天命之性（仁、義、禮、智）。因此，孟子以舜帝為榜樣，大力提倡孝弟的精神：“帝使其子九男二女，百官牛羊倉廩備，以事舜于畎畝之中。天下之士多就之者，帝將胥天下而遷之焉。為不順于父母，如窮人無所歸。天下之士悅之，人之所欲也，而不足以解憂；好色，人之所欲，妻帝之二女，而不足以解憂；富，人之所欲，富有天下，而不足以解憂；貴，人之所欲，貴為天子，而不足以解憂。人悅之、好色、富貴，無足以解憂者，惟順于父母，可以解憂。人少，則慕父母；知好色，則慕少艾；有妻子，則慕妻子；仕則慕君，不得于君則熱中。大孝終身慕父母。五十而慕者，予于大舜見之矣。”（《萬章上》）世界上的一切榮華富貴，都不足以解我心中的憂愁，因為只有順從于父母，我的心靈才能夠感到和樂安康，我的性情才能找到安身立命的世界，因此，人也才能夠真正成其為人。
值得特別注意的是，孟子筆下的“孝弟之道”，從根本上來講，只是一個手段，或者說只是性情修養的一個階段，絕不是最終的目的。孟子性善論的理論目的就是要超越“孝弟之道”，只有從道德上克服了“天下為家，各親其親，各子其子”的狀態，仁政的理想才能夠真正實現。孟子確乎說過：“仁之實，事親是也；義之實，從兄是也；智之實，知斯二者弗去是也；禮之實，節文斯二者是也；樂之實，樂斯二者，樂則生矣；生則惡可已也，惡可已，則不知足之蹈之手之舞之。”（《離婁上》）仁、義、禮、智似乎都沒有脫離“宗法血親”的藩籬。
但是，言非一端，這里的敘述實際上只是孟子性情思想鏈條中的一個環節，我們應該從思想的整體處著手來把握孟子。《孟子·滕文公上》“世子謂然友”章突出的就是曾子“生，事之以禮；死，葬之以禮，祭之以禮，可謂孝矣”的思想，但是，孟子的用意在于通過發明君主的善心，良心，以教化全國人民的良知。“上有好者，下必有甚焉者矣。君子之德，風也；小人之德，草也。草上之風，必偃。是在世子。”落腳點在“是誠在我”，以我的哀慟之“誠”來達到移風易俗的效果：“五月居廬，未有命戒。百官族人可，謂曰知。及至葬，四方來觀之，顏色之戚，哭泣之哀，吊者大悅。”所以在孔子師徒之間，就超越了各子其子、各家其家的血親狀態，非常注重師友之間的情誼：“昔者孔子沒，三年之外，門人治任將歸，入揖于子貢，相向而哭，皆失聲，然后歸。子貢反，筑室于場，獨居三年，然后歸。”（《滕文公上》）人與人之間的關系是純情至性的互動。剛好是尊為天子卻“竊負而逃，遵海濱而處，終身訢然”（《盡心上》）的舜，恰恰是一位“善與人同，舍己從人，樂取于人以為善”、“與人為善”（《公孫丑上》），超越了親親之愛的圣者。所以，孟子對見死不救的人，對別人的災難無動于衷的人深惡痛絕：“不仁者可與言哉？安其危而利其災，樂其所以亡者。”（《離婁上》）于是孟子就特別推崇圣王商湯，他以“樂以天下，憂以天下”的情懷，“為其殺是童子而征之”，“非富天下也，為匹夫匹婦復仇也”，因此，全國人民都支持他，“十一征而無敵于天下”。（《滕文公下》）
郭齊勇師指出：“儒家倫理是普遍主義的，但同時又是建立在特殊主義的基礎上且要落實到具體的倫理場景中去的。仁義忠恕的原則和誠實、正直等德目有普遍的意義，又有特殊的內涵，是具體特殊的親愛親人之情感的推廣。道德的知識、情感、意志有著不解之緣。道德的情感如四端等，是道德實踐的動力。抽調了特殊親情，就沒有所謂普遍的儒家倫理準則；抽調了道德情感，就沒有道德理性。父慈子孝、兄友弟恭等親情，四端之心等道德情感，正是仁義禮智信等道德規范的發源地。”[⑥]舜視天下為草芥、敝屣的原因關鍵在于他是儒家理想中的天子，他不僅是這個國家的最高行政長官，而且也是最高的道德教化的楷模。他首先要做一個“得乎親”、“順乎親”的人，才有可能從一家之孝、一身之情，養成天下之“大孝”，化成天下蒼生的性情之正。所以，孟子所要造就的一方面是至親至孝的孝子，另一方面又都使這些孝子升華為為民請命，拯救人民“于水火之中”的“圣者”。孟子的性善論是其民本主義的基礎，仁政的基礎，但是，在性善論基礎之上的民本主義、仁政理想，最終會演化為沒有國界、沒有階級、沒有時空限制的人道主義。
惠州是珠三角城鎮的縮影。
炙熱陽光下塵土飛揚，轉眼一場雷雨又將馬路沖刷得干凈淋漓。無論白天黑夜，路邊排檔煲仔飄香，奔馳、寶馬、凌志……一排排停在飯店外，從早茶直到夜茶，一天可以吃上18個小時。生猛海鮮在水箱中游動，從“老貓嫩狗”到形似蟑螂的龍蚤都是盤中餐。
嘴里“丟”來“丟”去的本地人性情溫良，上班拼命工作，下班拼命放松。傍晚時分，成群結隊的外來工在街上游蕩、嗥叫。酒店里流鶯逐個敲門招攬生意。惠州幾乎家家都有親戚在香港。香港是惠州人的精神堡壘。
李東生的生意從惠州起步。港人是他的老師。
從與港商合資生產磁帶的“TTK家庭電器有限公司”，到1 9 8 5年的“ T C L 通訊設備有限公司”，再到1 9 9 7年成立“ T C L 集團股份有限公司”，李東生跟著港商學管理、拼市場， 從“ 十幾個人、七八條槍”一路發展到雄霸全國。到2003年，TCL已經連續增長了20年，年年贏利，而且年年贏利遞增。
2003年9月，中歐國際工商學院。李東生縱談國際化戰略， 聽眾擠爆了石化廳， 企業老總們站在走道上舉手請教。
其時的T C L 已拿下香港陸氏的越南工廠，18個月扭虧為盈，并購德國施耐德彩電業務也頗有心得；在內地更是攻城拔寨，一路拿下河南美樂、內蒙古彩虹、無錫虹美、廣州樂華……。2003年7月，T C L 集團“ 龍虎計劃”，旨在創建具有國際競爭力的世界級企業。
李東生趟過草莽時代的河流，似乎已經觸摸到本土企業家的“王座”，但在儒雅外表下野性依然。他沒有告訴聽眾的是，兩項重大海外并購正在布局謀篇，如果成功，他的名字將進入全球企業家的名人堂，彪炳史冊。
世事難料。傳奇故事很快遭遇拐點，李東生和他的企業經受了重壓和磨礪。
故事要從2004年那兩場重大并購說起。
并購的秘密
首先是閃電般的婚戀。
2004年1月，TCL并購了湯姆遜的彩電業務，將其注入合資的新公司（TTE），提供給對方33%的股份，獲得了超過2億美元的資產得益；同年4月，TCL按照同樣模式，并購了阿爾卡特的手機業務。阿爾卡特將知識產權、專利，放入新成立的合資公司中。
兩家新公司分別于當年7月和9月正式運作。
無論是面臨市場飽和的顯像管彩電巨頭，還是低端手機方陣中的新銳，為了跨越貿易、知識產權的門檻，李東生都有足夠理由居安思危、主動出擊。在兩場重大并購中，李東生憑藉的是直覺、經驗和雄心壯志，以及如唐?吉訶德般的冒險精神和英雄主義。但是，一些信息被忽略了。
TCL并非湯姆遜、阿爾卡特的初戀。兩個法國公司都先后找其他中國公司談過，后來才分別透過摩根斯丹利、荷蘭銀行找上了TCL。對李東生來說，大牌外企想把業務轉到自己名下，那是求之不得的事情。他的條件是：不出現金；最好對方業務作價為零，再掏點歐元出來。沒想到，兩個法國公司都答應了。
2004年1月上旬，李東生收到湯姆遜的快報，發現虧損在持續加大。盡管TCL委托的波士頓咨詢（BCG）認為交易風險太大，李東生還是堅持：突破貿易壁壘、提升技術水平機不可失。在讓法方追加補償了約5000萬歐元之后，TCL將其彩電業務拿下了。
TCL通訊對阿爾卡特手機業務的并購，同樣是“趕工”結果，甚至沒有委托咨詢公司開展調查。從表面上看，阿爾卡特擁有GSM核心專利技術和品牌、運營商渠道，手機部門不足千人，沒有獨立生產、制造體系，雙方是天作之合。TCL通訊還是設置了數道“防火墻”：僅從公司20億元現金中投入5500萬歐元參與海外市場；利潤豐厚的國內市場業務保持獨立；做好為合資公司輸血的準備。
通過兩大并購，李東生得到湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務，締造了“全球彩電領先企業”TCL湯姆遜電子有限公司（TTE），及“世界主流移動終端產品供應商”TCL阿爾卡特移動電話有限公司（T＆A）。
“全球領先”和“世界主流”，這是每個企業家的夢想。此時的李東生并不知道，為了送上門來的“全球領先”和“世界主流”，他將付出多么慘痛的代價。
始料未及
TCL在并購之后，隨即遭遇了重挫。
劇痛幾乎毫無征兆地襲來。2005年，歐洲彩電業務即錄得6000萬歐元虧損，手機業務虧損16億元人民幣；到了2006年，彩電業務更新了跳水紀錄：虧損達25.96億元人民幣。
從連續23年盈利到泰山壓頂般的巨虧，業績急速下滑的背后，是兩大并購同時遭遇了整合低潮、產業變局的聯手打壓。彩電業務方面，TCL遭遇了并購整合、顯像管彩電市場飽和、平板電視供應鏈調整、押寶DLP背投技術失敗4個低潮的沉重疊加。
至于手機業務，新公司剛運作就出現業績下滑，原有員工因積極性受到影響，出工不出力。原本以為海外損失可用國內產品來補，沒想到海外運營商有定制要求，現有手機達不到他們的標準。諾基亞大幅降價、聯發科推動山寨機侵蝕中低端市場，更導致TCL海外、本土市場腹背受敵。“防火墻”本基于國內業務良好的假設，現在基礎沒有了。
TCL通訊、T&A雙雙滑入了虧損狀態，2004年虧損2.24億港幣，2005年4個季度分別虧損港幣3.86億元、4.68億元、4.60億元、2.95億元。
“規模擴大――成本降低”的海外并購戰略，遭遇了現實的嚴峻挑戰。
TCL對缺乏核心技術有切身之痛，湯姆遜DLP背投核心技術、阿爾卡特高端手機研發的吸引力不言自明。但是，對尖端技術“站隊”有巨大風險。TCL在并購湯姆遜彩電業務之后一共投入了1.2億多美元，實戰中卻無法競爭過液晶，結果血本無歸；而高端手機需要大筆資金研發、推廣、試錯，同樣是個供不起的寶貝。
李東生對進軍海外秉持“成本領先戰略”。但當走出國門，法律環境導致的資源配置低效，調整階段員工、文化、產品的轉型，供應鏈整合和架構重組……這些都有可能推高成本、降低利潤，讓企業難以翻身。
李東生很早就認為：“收購是所有重組方式中代價比較大的，最高明的是少花錢、不花錢，通過股權重組置換。”沒想到，自己沒花錢、對方貼錢，結果還是吃了大大的啞巴虧。好運氣似乎用完了，TCL眼看著要從先驅成為先烈。
團隊沼澤
人是第一位的。李東生為了應對危局，只能勤勉地開人、招人、留
人。
原有的中外管理層被請走了。可是，換誰能行？
跨國公司的文化融合十分重要。管理流程需要打磨。必須構建共同價值觀和統一的文化，凝聚中外員工的積極性和創造力。理想中的管理者要有語言能力、管理能力，還要認同TCL的中國式理念。這方面的人才實在稀缺。
李東生原本準備在兩大合資公司運營前花半年時間找人，于是整天跟各路企業高管接觸，成了“御用獵頭”。李東生為TCL多媒體先后招攬了史萬文、嚴勇、閆飛、陳武等，分別擔任TCL多媒體COO、歐洲業務中心法人代表、歐洲業務中心總裁、全球運營中心總裁。在最尷尬的巨虧階段，李東生與麥肯錫的吳海形影相吊，李東生本想扛6個月，結果一扛就是18個月，直到找來飛利浦消費電子執行副總裁梁耀榮任TCL多媒體總裁，彩電業務調整才從此有了“主心骨”。梁曾帶領飛利浦DVD扭虧并成為全球第一。劉飛也被李東生重新召入麾下，調任TCL通訊阿爾卡特業務總裁。
在海外人才的使用上，TCL集團目前5萬多員工，其中外國員工超過10%。高管團隊中，50%左右是外國人。以TCL通訊為例，當前30位高管組成的核心管理團隊中，本土、北美、歐洲背景的大約各占1/3。而在2004年之前，這家企業幾乎全是中國面孔。
“現實證明，中國企業短時間培養有國際管理能力的團隊，不太容易。”李東生感慨：“原來在TCL管理團隊中，具有企業家精神的高管是比較多的，他們主動承擔責任，把企業的事情當成自己的事情來做，很投入、很敬業；缺點是，部門、企業橫向協作不夠，管理依靠系統、功能的意識、習慣不夠，企業成敗系于個人的成分很大。讓組織能力、系統能力扎下根來，是我們這次變革所解決的主要問題；企業家精神還是要保留，因為東方企業和西方企業不一樣，如果沒有企業家精神，企業的基本維系會有問題。”
流程再造
TCL在國際化及其后的自救中，最大的收獲是流程再造。
TCL多媒體的流程再造堪稱樣板。在快速折舊的平板電視市場，供應鏈縮短幾天，就意味著毛利潤多好幾個百分點。
早在2 006年1 0月進行的歐洲業務區重組時，TCL就嘗試了產品零庫存和訂單式生產，將原來的“工廠―倉庫―經銷商”，簡化為“工廠―經銷商”的端到端供應，大大縮減了時間。重組之后8 0位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財務、人事、售后服務等支持部門，統一集中在深圳總部，大幅減少了運營開支。2007年9月梁耀榮入主，加強供應鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，迅速將TCL多媒體的供應鏈管理，提升到國內領先水平。據第3季度季報，成品庫存周轉天數從去年的4 0天下降至3 4天，應收賬款周轉從去年的6 3天降到了56天。
通過海外并購，TCL通訊經營理念也發生了質的飛躍，從一味追求速度，到保證速度的同時注重高質量、差異化發展。海外并購改造了TCL通訊的業務流程，提升了企業研發和質量控制的能力。
TCL通訊質量控制中心，繼承阿爾卡特質量管理體系，經過調整使之與TCL的情況相契合。經過流程化管理運作，返修率從此前的40-50%降低到了不到2%。
怎樣熬過最艱難的時期？值得一提的是，2005年、2006年，TCL通訊和TCL多媒體先后面臨現金流枯竭。李東生通過談判，獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000萬歐元的“人道主義補償”，加上資本市場的數輪融資，終于渡過難關。
現金流是李東生的驕傲。在最困難的2006年，TCL雖然虧損近20億元，經營現金流卻是正數；而2005年的這一數字為負20.4億元。
鷹之重生
經過刮骨療毒般的流程再造，TCL的一切似乎在向好的方向發展。李東生還需要時間，還需要忍耐。
2007年7月，《福布斯》中文版中國上市公司“最差老板”榜單，李東生名列第6。與此同時，他還以高達155萬元的年薪，獲得該雜志“最貴老板”第4名。
考慮到T C L 集團營收連年下滑――從2005年的516.75億元到2006年468.55億元，直至2007年的“谷底”380.79億元，外界評價似無不妥。有趣的是，李東生在聲望最高之際，誤判并購前景；在臥薪嘗膽、提升能力之時，卻遭遇媒體惡評。人生在世，真的很需要“不以物喜、不以己悲”。
“鷹之重生”的文化創新，重塑了TCL的企業精神。
李東生意識到，改革開放初期的爆發式增長，靠的是中國特殊的市場環境和比較優勢，這一切并不能在海外市場復制。TCL只有以更謙虛、內省和沉穩的姿態，完善現代企業管理制度，不斷修煉內功，才有可能脫困、持續增長。這個過程，他表述為“鷹之重生”。
2 0 0 6年，李東生撰文《鷹的重生》，回顧國際化道路，鼓勵員工不放棄。此后TCL的人才培訓計劃以“鷹”命名，按員工能級分為面向高管的雄鷹計劃、面向中層的精鷹計劃、飛鷹計劃和面向新人的雛鷹工程。
“鷹之重生”，寓言中國企業伴隨著國際化脫胎換骨、建立新的能力。李東生咬緊牙關：“你預想到的困難和問題幾乎全部會發生，你沒有想到的問題在并購過程中也一定會出現。”
2007年度，TCL集團賣掉部分資產扭虧為盈，獲利3.1億元，避免了被深交所摘牌，這也是自2004年以來的第一次盈利。此時TCL通訊自2006年起已連續8季度盈利；2007年家電業務、部品業務扭虧為盈；2008年上半年，曾在2006年虧損30億元人民幣的TCL多媒體，終于也開始賺錢了――營業性凈利潤1.14億元。
TCL開始“恢復性增長”。彩電業務在中國、新興市場、歐洲和北美穩定發展，歐洲的“無邊界集中”模式已實現經營性贏利。TCL通訊的海外市場和全球布局趨于完善，海外手機銷量連續2年超過1000萬部。
盡管還沒有“揚眉吐氣”，TCL已逐步從噩夢般的海外并購中緩過勁來。來自惠州、來自廣東、來自中國的這只鷹，獲得了重生。
順勢明道
2 0 0 8年，在位于深圳華僑城的TCL總部，大廳里張貼著巨幅中國女網圖像，圖片富于活力，如同贊助商TCL渴望傳遞的形象。在網球項目上的突破和斬獲，暗合TCL的國際化旅程：艱難求索，柳暗花明。
基于產業劇變的沉重背景，TCL的國際化上演了一幕輕喜劇。
多媒體業務扭虧為盈，是改正一系列錯誤的結果；TCL通訊也在海外輾轉求生。雖未實現進軍“第一方陣”目標，可陰差陽錯、因禍得福，原本以分銷商為主要客戶的模式轉變為以國際網絡運營商為主要客戶，面對全球市場洗牌、本土份額驟減，終能“以外養內”、保持元氣，成為本土品牌手機的幸存者。
活著就是硬道理。熊貓、科健關門，波導“戰斗機”迫降，夏新負資產，明基－西門子折戟沉沙。政府發放牌照的3批企業或煙消云散，或虧損累累，唯TCL通訊因海外并購，及時獲得專利技術和海外市場，闖出一條生路。
海外并購帶來的不止是海外市場、運營商渠道，并購實實在在提升了企業的能力：全球業務架構，資產結構優化，運作效率提升。2 0 0 4年，惠州手機廠產品9 0％以上供應國內，現今，已經變成9 0％產品供應海外。
T C L 的解讀， 從口號式的“Today China Lion（今日中國雄獅）”，改成了“The Creative Life（創意感動生活）”。TCL集團已成為真正意義上的跨國公司，海外營收超過本土市場。
經營企業就是修煉。李東生的辦公室懸掛一幅書法：順勢明道。誠可謂主人公的深切感悟。
“經過改革開放3 0年突飛猛進式的增長，越來越多的企業都面臨著TCL國際化中所出現的行業轉型、利潤下降、紅海競爭等問題。”權威專家點評：“回歸到企業發展的正常生態，意味著回歸理性和成熟，回歸以正常化管理為基石，而不再是一味尋求懸空而超常規的快速擴張，這將成為中國企業的‘大勢’。”
